中国惠普渠道管理的黄金法则

渠道管理的黄金法则

如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。渠道管理的规范化、细致化也显得越来越重要。但如何才能做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单问题。

中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同，从而规范了与合作伙伴的合作。另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原则性与灵活性相结合，从而规范了自身的渠道政策。这些方法在保证渠道管理的规范有序中起到了巨大作用。

中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的规范化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。

七种模式：合作伙伴各得其所

一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。这些合作伙伴各自在渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的满足合作伙伴的需要。

除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的管理。比如，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。

以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在，通过签合同的方式，双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有的紧密起来。

在具体的操作方法上，惠普通过代理商对一些问题的回答便可以轻松决定将其归入哪一类，惠普与其的合作适用于哪一种。这些问题包括：合作伙伴与惠普是否是长期合作？合作伙伴

有没有解决方案？合作伙伴与惠普的合作是否具有排它性？根据代理商对这些问题的回答，惠普会与其签署适用的合同类型。这些合同只需在惠普原有模式的基础上做稍许改动。

在惠普看来，与合作伙伴的合作取得成功的关键之一便是合作方式清晰明确。对不同公司而言，不论其采用的具体方式方法为何，原则就是必须保证非常规范的合作形式以及对具体合作细节的清晰界定。集权还是分权：把握纵横间的平衡

早在一年前，惠普就开始了渠道整理的工作。之前，惠普的渠道政策是集中管理，中心在北京，北京总部的渠道经理规划全国的市场。这种模式的最大挑战是身在北京的渠道经理很难了解全国每个区域的实际情况。因而，这种渠道管理方式很难满足每个地区的不同需求。同时，另一种渠道政策完全分散的方法也不适用。由各个分公司主导的渠道政策容易形成地方割据：每个区域的政策、合同在另一地区并不适用，销售代表只保证其合作伙伴在本区域内的合作，并且不同区域之间也容易产生矛盾。

惠普试图在这二者间寻找一个平衡。

渠道整理之后，惠普将部分中央的权力下放到了地方：各个区域的总经理则兼有本区域渠道经理之职，在总体的渠道原则及框架内制定具体的适用于本地区的渠道政策。而北京总部则主要制定宏观的渠道政策，比如，总结出与合作伙伴的7种合作模式，并将这7种模式作为规范，要求具体的渠道政策建立在这7种合作框架之内。

在横向按照区域划分之后，惠普又纵向按照行业划分，根据其高端合作伙伴总部所在地在其全国八大区中所处的位置做出一张“地图”，根据这份“地图”，惠普从总部到各区明确各自对于这些合作伙伴的支持责任，保证对合作伙伴提供更好的服务。

同时，根据这份“地图”，惠普还将分别与其在每个地区的合作伙伴签署相应的合作合同，将其规范化的努力进一步推向深入。

通过这些划分，惠普既保证了渠道政策的灵活性又不失于混乱无序，而其实现的基础仍在于规范化的管理体系。

开放式的商业模式：永远提供给消费者最好的

今天的商业市场已经复杂到没有任何一家公司能够满足所有的客户需求，到底哪一个解决方案是最好的，选择的权力在于用户。正如余振忠先生所说，这是一个用户控制的市场。试图在这个市场上控制用户，强迫用户购买产品注定失败。惠普试图提供一种开放式的平台，所有最优秀厂商的最优秀的产品可以结合在这个平台上，从而提供给用户最优秀的解决方案。

具体来说，惠普希望将自己改造成专注在几个特定的可以达到NO.1的领域，也就是说当客户需要买一个全面解决方案的时候，惠普只选择自己可以做第一的领域去投入，其它部分惠普则与其合作伙伴来合作。这种合作模式对用户来说自然是再好不过，但对惠普来说，却加大了惠普与合作伙伴间合作的困难。从这个角度来说，对合作伙伴以及与合作伙伴合作的规范化也是必由之路。

“我们现在不是一个军队，我们现在有很多盟军，所以我们强调一定要有规范的合作伙伴”余振忠先生说。

结语

规范化的前提是对市场与合作伙伴的深入了解，正是由于对其合作伙伴了解的深入，惠普才能够做到将其与合作伙伴的各种合作归纳为7种类型。惠普种种渠道政策某种程度上正是建立在这种归纳的基础之上。

共赢之渠惠普之道

ESG：共赢筑基管理护堤

惠普企业系统集团（ESG）提供支持客户目前以及未来业务所需的IT基础架构，目前是全球领先的IT基础架构提供厂商，在服务器、存储、基础架构管理软件等领域均处于领导性地位，其产品线涉及工业标准服务器、UNIX服务器、容错服务器、Alpha 服务器、存储与软件等。针对企业用户，惠普企业系统集团的追求是使其“轻松驾驭IT，成就企业未来“。

在本次CBI 2002-2003 渠道年度奖评选中，惠普企业系统集团的Proliant IA服务器产品线获得了服务器类最佳渠道满意奖，UNIX服务器产品线获得了最佳渠道管理奖。惠普企业系统集团工业标准服务器产品部产品经理刘宏程在接受采访时，表示Proliant IA服务器的获奖真实地反映了渠道合作伙伴对惠普IA服务器的认可，惠普企业系统集团工业标准服务器产品部渠道经理马晋都认为惠普真正视渠道为合作伙伴的理念是渠道对惠普认可的基石。

马晋都说：“在国内，惠普的渠道运作是比较成功的，渠道是惠普销售模式最核心的部分。惠普不仅以长期合作、共同发展的理念，以长远眼光对待渠道伙伴，同时相当注重对渠道的规范管理。长期的积累，使得惠普的渠道运作相当成熟，成为其他企业效仿的对象。”

惠普视渠道为真正的合作伙伴，马晋都举例说在管理渠道库存方面，惠普并不是一味向渠道压货，对渠道的库存，惠普一直进行着持续的监控，如果渠道出现压货过多的状况，惠普内部就会有相应的机制发挥作用来进行调整。另外，在惠普与康柏合并后，惠普立即将康柏产品的服务提升到惠普的水平，这都体现了惠普对渠道抱持以长期持续合作的态度。

对惠普而言，与渠道的关系不是case by case，而是长期的、持续的合作。在这个理念基础上，惠普相当重视对渠道合作伙伴业务能力、管理能力的提升，惠普商学院、经销商渠道大学等机构和组织定期或不定期都会有相应的培训，把惠普自己的管理经验分享给经销商。

对渠道的管理能力一直是惠普的强项，马晋都介绍说惠普的渠道市场部对渠道有持续严密的追踪管理，这个部门会对每个渠道合作伙伴持续进行相关考核，监控其库存、业务、管理等状况，在稳固扎实的管理平台下，惠普与渠道的协同相当顺畅。与中国惠普整体今年的渠道策略相对应，刘宏程介绍说惠普工业标准服务器渠道将重点向二三级城市拓展，马晋都解说到：“惠普希望在末端城市增强竞争力，因此将在二三级城市加强推广，在这方面，渠道伙伴将起重要作用。同时惠普也将通过TSR（电话区域销售经理）去照顾到末端渠道，并且帮渠道核心伙伴作好区域上的渠道拓展。在渠道管理方面，将对经销商进一步加强微管理，让惠普更紧密地与渠道伙伴的发展联系在一起。”

合作共赢的基础理念，严格坚实的管理规范，这些是惠普渠道之所以成为标榜的原因，当有价值的产品流通于这样的渠道时，渠道的拥护顺理成章。

PSG：健康的才是长久的

惠普信息产品集团（PSG）是提供包括桌面PC、笔记本电脑、掌上电脑等产品在内的信息产品全球领导厂商，自与康柏合并后，上述三个产品领域在全球都占据显赫位置，在本次评选中，惠普商用PC和笔记本电脑均获得了最佳渠道支持奖，惠普在渠道领域的成就再一次得到体现。

惠普中国区信息产品集团总经理陈汉钱表示：“2002年，新惠普的合并已经取得了初步成功，公司业务也已经达到了新的目标，这都离不开合作伙伴一贯的理解与支持。在新的一年中，惠普公司将以崭新的企业形象出现：惠普公司将不仅仅是一个做产品的公司，它将充分发挥其本身很强的开发研究能力，实现惠普公司新的业务目标，使公司成为一个‘开放的商业模式，结合更多的合作伙伴，创造更多的整体效益’的实力派公司。

具体来讲，惠普将进一步提高市场份额，更积极的拓展客户覆盖，使渠道更为健康有效的发展，更加专注，加大市场需求的拉动，开拓新的业务，与客户及合作伙伴达成一种互动，最终达成共赢。”

谈到2003年惠普的渠道策略，惠普中国区信息产品集团渠道市场业务部总经理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定将着眼于合理的扩展厂商与合作伙伴的业务范围，增长市场份额及业务规模。今年，渠道合作伙伴的工作重点将放在向增值的延伸上，渠道代理商对厂家保证利润的期待与想法将加速自身业务的衰退，渠道代理尚必须及时地找到适合自身发展的业务模式加强成本控制及管理提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。在透明、平等的基础上，惠普希望能与合作伙伴求同存异、树立彼此信赖的互助关系，消除在渠道中不良竞争的负面影响，形成共赢的发展模式。

佘永旭说，惠普在二三级城市的拓展策略已经执行成熟，在新的一年，惠普将通过自身和渠道共同的努力，对二三级城市渠道代理商在质量上深入的支持、着重在中小型企业业务的开展及加强末级代理的支持力度。此外，保持渠道的健康发展是渠道流通顺畅的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的库存，及时掌握市场的需求。

IPG：全面服务渠道

打印及成像系统集团（IPG）作为惠普四大集团之一，由原惠普商用外设产品部和消费产品部整合而成。已经成为为全球商用和消费用户提供打印和成像解决方案的领导厂商，拥有完整的产品线：商用打印、个人打印、共享打印、数码成像、耗材和附件。IPG致力于为市场和广大用户提供完全互联、具有个性化，随时随地、简单易用的打印及影像方面的应用。

惠普打印机产品线获得了本次评选的外设类最佳渠道满意奖，中国惠普有限公司打印及成像系统集团商用产品销售总经理钱越对渠道的认同做了详细的评述：

惠普倡导了“产品＋服务”的模式，对于整个市场的规范和发展都是有意义的。对于目前的市场现状，我们看到在打印领域市场需求多元化已经成为一种现象，表现为：

同一个用户已经产生了更多的打印需求，比如，家庭用户可能会应用到的产品包括：照片打印机、普通小喷墨、低端黑白激打产品、办公一体机等；同一类型的产品也开始分化，去迎合不同环境下不同用户的应用需求：比如黑白激光打印机，以前只应用在商业办公领域，而现在SOHO用户，甚至是家庭用户也开始有快速打印黑白文稿的需求。

基于这样的市场情况，惠普提供的产品越来越丰富，而由于我们产品的多样性和用户多样性，决定了我们的渠道是一个多样性的渠道。对于惠普来讲，我们要和我们的渠道进一步完善数据、网上的内容、建立一个无处不再的渠道。在商场也能买的到，到超市也能买的到。

惠普目前应用的是混合渠道战略。我们有多种渠道形态，比如在中关村有我们的专卖店，还有一些在百货商场有一些渠道伙伴有一些HP专柜，在翠微、国贸、燕莎都能看到HP专柜。另外有一种直销模式，直销面向厂家直接的购买欲望，跟他作直销，但是服务会由我们的渠道来做。

我们在整合的过程中，有我们内部架构的整合，也有经销商的整合。基本上90％的经销商是买商用外设的，也是买消费品的。同时，很多消费类产品也通过专卖店卖。有一些是纯零售业的经销商去卖。单是从比例上还是传统的IT专卖店的比例最大。对经销商来讲，他们不是面临一个转换的过程，而是厂家给他们一个更好的整合资源的过程。以前我们的资源是分配在商用外设和消费产品的，而今天分成了消费渠道和商业渠道。对渠道来讲，惠普有更统一的界面，更统一的资源。”

作为惠普打印机渠道的中坚，北京美捷美科技有限公司总经理刘继忠的评述代表了惠普打印机渠道的普遍感受：

“我们公司从97年就开始做惠普的外设产品，一直到现在公司规模都在不断壮大。惠普外设的产品线比较全，特别是打印机的产品线，能够满足不同用户的需求，因此我们做惠普外设专卖非常有信心。惠普的产品从质量到售后服务到渠道管理都是比较规范的企业。虽然惠普的打印机看起来较同类其他品牌贵，但它的稳定性超强、皮实和到位的服务使产品拥有了最佳的

性价比。特别要指出的是：惠普对于保修期限内未修好的机器，承诺整机替换，并且能够很好的兑现，这些都让我们的客户非常满意。”

“另外，惠普对于经销商来说，提供的不仅是产品，同时提供全套的培训，惠普在帮助渠道共同成长。打印机用户的分布已经发生了变化，我们需要去体会用户的打印需求，而惠普将其经验和方法快速的传递过来，使我们能快速适应瞬息万变的市场需求。在成为惠普指定的经销商前，我们有很多地方不专业，卖机器以搬箱子为主，而现在我们已经加入了很多服务的内容，帮助客户来选择适当的产品，从而抓住核心用户群。我们销售的打印机除了低端的普及型产品外，产品的种类越来越丰富，有适合家庭使用的照片打印机，有适合中小企业应用的入门级网络打印机，以及适合打印需求更大的企业应用的高速打印机等等。和以前相比，我们已经拥有了一些懂得专业技术的工程师，他们可以从用户的实际使用需求出发，为用户配置性价比最佳的产品，在产品导购方面做得更好。找到了用户的需求，我们也就找到了自己的生存空间。”对于渠道对惠普的认可，惠普表示，将一如既往的与合作伙伴保持战略性合作关系，建立合理的销售模式，明确分工及定位，更加注重与分销商的合作以及对末级经销商的支持。在与合作伙伴继续加强合作过程中，惠普公司将继续以TPE模式（Total Partner Experience 全面合作伙伴模式）为核心，立足专业化、职能化，建立起良好的渠道运行机制，实现渠道的高效管理，改善渠道质量，进一步提高渠道合作伙伴的满意度与忠诚度。

新惠普ESG渠道大闹“土改”

由新惠普中国区总经理孙振耀直接挂帅的ESG部门，无论对他本人还是整个中国惠普，

都有着不同寻常的地位和意义。但是，如果不能借助一种全新的渠道模式化解当前ESG面临

的深层渠道矛盾——最基本的“耕者有其田”的问题，一切都只能是梦想。对此感触最深的，

除了孙振耀，还有来自台湾惠普的新任中国惠普ESG区域业务总部总经理余振忠。

缘于不平等竞争的渠道冲突

“我们在大行业客户中遇到的最大竞争对手不是其他品牌，而是惠普的Sales”。在新

惠普ESG集团第一次渠道会上，一个合作伙伴直言不讳地发表了自己与惠普在合作过程中遇

到的问题。

这位合作伙伴提出的问题，就是惠普ESG在高端产品销售过程中与渠道的冲突现象。在

新惠普成立之前，其高端产品的销售渠道一直分为两大部分：一是惠普自己的直销部门（由

不同的销售人员“盯”不同的大行业）；二是SI和VAR等合作伙伴（由不同的合作伙伴“盯”

不同的大行业），两种渠道的销售比例约为7∶3。而正是这种渠道架构，导致了ESG的渠

道冲突。

这种冲突的表现形式，从内部看，首先是惠普的销售人员在行业市场中与渠道抢单。用

户为了获得更好的价格，则更愿意与厂商直接合作；其二，由于销售人员数量有限，不可能

对其负责的行业做全方位的跟踪，因此其会在负责“盯”该行业的合作伙伴中挑选一些与自

己关系较好的合作伙伴协助其“打单”，这种靠个人灵活性处理的渠道管理方法，同样不能

在整体渠道中形成一个公平竞争的环境；其三，目前虽然很多大行业采取集中采购的策略，

但一些地方企业仍有一定的自主权，在惠普的行业渠道没能力“打”这个单的情况下，该单

很可能被与该客户关系较好的其他代理商拿走，而如果惠普支持这些散单，对其原有的渠道

也是不公平的。

从外部看，随着高端产品市场的逐渐成熟，厂商原有的销售网络对用户市场来说已形成了很多的漏洞，厂商的直销部门及少量的合作伙伴（SI、VAR）所编织的销售网已无力覆盖所有新兴的市场。因此，对于新惠普来说，原来以直销为主的渠道组织架构，已不能适应市场的变化，在高端产品市场引进分销模式已是大势所趋。

让耕者有其田

“以前惠普ESG直销模式的最大弱点，是渠道作为‘农夫’却一直处于没‘田’可种的状态，本次惠普 ESG销售平台最大的调整就是把‘田地’分给‘农夫’，让分销渠道真正成为销售主力。”新任惠普ESG区域业务总部总经理余振忠这样表述这次渠道调整的原则。

余振忠表示，以前虽然惠普ESG也有分销渠道，但由于HP直销所涉及的客户及行业过多，因此分销渠道很难在高端产品的销售上有所建树。但是这种改变，即便是对在中国台湾惠普公司工作了16年的余振忠，仍然充满挑战：“首先是来自内部的挑战。中国实在太大了，作为负责8个大区销售的总经理，我转一圈检查工作要花费太长的时间，因此我希望能找到一种办法，使自己在与各大区总经理不能面对面沟通的情况下，能准确无误地将惠普的各种渠道及市场推广策略传达到各平台。

另一个是来自于外部。目前市场在不断变化，而渠道也在不断转型过程中，很多渠道是一种混合体，没有明确定义自己在供应链中的位置，而新惠普的合作伙伴有1300多家，如何与这些渠道进行沟通，帮助其发展，也是我面临的新的挑战。”

合作伙伴则对余的新部门表示了由衷的支持。“以前惠普的销售模式是以直销为主的模式，在这种模式下，公司管理者在销售过程中会主要关注内部的销售情况，而忽视渠道，现在8个大区及渠道由一个人统一管理，可以使惠普从整体上关注市场的销售情况，我认为这种模式非常之好。”渠道代表王先生在与惠普的交流中表达了自己对新架构的态度。

余先生用两个做法概括了惠普 ESG集团销售架构的调整方向：直销模式的改变是要“向下扎根、向上结果”（深入行业，最大限度增加直销销量）；分销模式的改变是“向外扎根、向下结果”（扩大渠道数量，最大限度加大分销渠道的销量）。

引入分销前路漫漫

在ESG的高端产品中引入分销就万事大吉了吗？

首要的问题是分销渠道为什么选择ESG？理由很多，如惠普产品好卖；高利润；惠普对渠道强有利的支持；渠道向惠普学习，提升技术服务能力等等。但是，真正在ESG产品中引入分销渠道，却有一个避不开的“结”：分销商目前所管理的下游渠道绝大部分出身于低端产品的销售，这些渠道在高端产品的销售上普遍缺乏经验和客户。因此，一个现实的问题就是，增加分销商能在多大程度上真正提升ESG的销售能力？

实际上，虽然惠普规定原有的合作伙伴低端产品必须从分销商处拿货，但是对于这些合作伙伴来说，增加分销渠道实际上意味着增加了渠道的长度，反而会降低自己的价格竞争力。因此，分销商必须拿出一个能体现自己在高端产品销售市场中价值的方案，才能将原惠普的增值渠道收归旗下。

按照余振忠对渠道核心竞

争力的定义，分销商要有5个

方面的核心竞争力：财务支

持、库存管理、物流配送、市

场营销及技术支持。但目前分

销市场的现状是:大部分分销

商只能为渠道提供其中的前

1～3项服务。在这种情况下，

市场中就会出现这样一种矛

盾：对于分销商来说必须要招

募到代理才能销售，而对于代

理来说，分销商必须有自己的

价值，我才愿意做其代理。这

种类似十字路口的交通阻塞

现象，必须由交警出面疏通，

而这个警察就是惠普。“我在与分销渠道进行沟通时，渠道提出最多的要求是：其他厂商都给渠道甩单，你能不能也甩一些单给我们？但对于分销渠道来说，这绝不是一种正常的现象，渠道必须有自己的核心竞争力才能长远发展。因此，惠普在推行分销策略时，工作重点是帮助其打造全面的竞争力，提高其对代理商的吸引力。”余先生在介绍其分销策略时如是说。

“我们在全国有4000多家经销商，我们自己向高端转型的时候，也希望带动渠道向高端转型。”分销商们虽然希望在内部解决渠道问题，但“高低端产品与低端产品不但销售、服务模式不同，甚至公司的组织架构及人员结构也有很大的不同。要实现低端渠道向高端渠道的迁移，不但时间长，也会非常之困难”。在探讨如何增加分销渠道中代理商的数量时，惠普渠道部经理卢肖时先生说:“我们的策略是惠普自己透过分销商的平台，通过渠道大会产品培训等方式在区域招募一些现成的代理商。”鉴于分销市场的这种状况，惠普要实现加大渠道销售的比例目标，看来还有一段路要走。

新惠普ESG集团的主要职能部门

为了解决销售平台出现的种种问题，在合并过程中，新惠普ESG在新的业务模式下开始重建销售平台。新架构建立的首要原则是“以客户为中心”，与重要客户建立长期的、互信的关系，成为其首选供应商；第二个原则是以伙伴为中心，重视与合作伙伴建立相互信任的关系，以最大限度扩大市场的覆盖率。

在此思路下，ESG成立了4个销售平台，即4个部门。

第一个部门是由严开先生担任总经理的企业客户部。该部门负责对金融、政府、制造、交通、电力等几个重点行业中的60家客户进行直销（每个大客户由一个惠普销售人员及2～3家合作伙伴负责）。严先生介绍说：“新架构下直销客户由原来的200多家减少到了60家。这种调整一方面可以减少惠普销售人员与渠道的竞争，另一个方面也有利于惠普对相关合作伙伴做重点支持。如果惠普销售人员与渠道在直销客户中相遇，惠普会与渠道合作来联手打单，如果渠道有能力独自打单，惠普会将机会让给渠道。”针对渠道与用户合作松散的状况，严先生也提出了该部门下半年一个新的改革策略：“我们将采取惠普主动出击、相互合作、合作伙伴主动出击的策略，真正在用户锁定上实现1+1+1=3的效益”

第二个部门是由杨华先生担任总经理的电信销售部，主要面对电信运营商提供产品及应用解决方案。

第三个部门是由余振忠先生担任总经理的区域业务总部，主要负责惠普直销客户以外的所有行业市场的销售。

第四个部门是由刘万昌先生担任总经理的解决方案部。为了加强自己的解决方案能力，2002年惠普除积极开展招募ISV的活动之外，也在寻求与其他厂商的合作。有消息称，目前惠普不但有与EBA公司的合作意想，也希望购买一些其他品牌的中间件。与其他厂商不同的是，惠普不是向渠道销售自己的中间件产品，而是将其提供给自己的合作伙伴，与合作伙伴共同向市场推出更多的应用解决方案。

四个销售平台统一支持ESG的几个产品部门：服务器、容错服务器、存储产品等。

新HP及渠道的核心竞争能力

● 新HP的核心竞争能力完整的产品线、规范的渠道政策、行业营销能力、强大的支持服务团队。

● 分销商的核心竞争能力财务支持、库存管理、物流配送、市场营销、技术支持。

● 系统集成商的核心竞争能力客户关系、行业经验、项目管理、知识管理、软件开发。

● 增值代理商的核心竞争能力技术支持、成本优势、响应速度、客户关系。

10年，与惠普一起走过——惠普中国市场营销模式体验

企业的宗旨是利润。惠普公司创办人戴维·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，都基于一个前提：实现企业的全过程销售。但非常遗憾的是，基于成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。

惠普在中国市场从容不迫的营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并基于企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。

一、惠普公司的营销渠道动态模式

清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作伙伴概念并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。

创建于1938年的惠普（HEWLETT-PACKARD）公司，截至2000年已发展成为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。

（一）第一阶段（1990～1997年）

20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。

在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。

惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营

销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。

在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，借以进入不同的目标市场。

成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略伙伴。这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。

在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。

（二）第二阶段（1997年至今）

90年代后期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。市场竞争变得日益复杂和激烈。

这个时期惠普公司的营销策略有了两个变化:

一是目标市场从一类城市拓展到二三类城市，并提出火车可以到达的地方都是惠普的市场。在分销商没有增加的情况下，二级经销商迅速扩展到各中小市场，并在全国建立了近1000家惠普专卖店。随着分销市场目标的扩大，渠道也进一步扩大。

二是惠普客户销售代表（Cooperate Account Representative Team）的设立。惠普公司在其全国各分公司、办事处增设了直接面对客户的销售经理，他们每天直接向用户提供产品信息，提供应用解决方案和技术培训。他们近距离与最终用户沟通，直接从客户手中得到大量的定单。但是应该注意的是：惠普客户销售经理会把这些定单悉数交给分销商或经销商，并指导他们来执行和完成这些定单，而不是自己直接做。（如图2所示，惠

普公司完成b流程，分销商完成a流程。）

从消费者心理角度来分析，惠普客户销售经理的设置是非常必要的。因为客户购买的是惠普的产品，他们显然更愿意接触惠普的员工，直接听取惠普员工的产品意见或是技术意见。分销商或是经销商是销售渠道中的中间商，在产品普及、市场透明的年代，中间商的角色倍受争议。因特网的出现，加速了传统营销理念的变化，厂家和中间商都在寻找新的营销模式，客户也在寻找新的购买方式。这时客户对中间商的服务及价格可能持有怀疑的态度。厂家若能在这个时候出现，直接或间接地与中间商一起与客户接触，客户对产品接受的信心程度无疑将大大增强。

可以看出，惠普的营销策略是随着市场的变化而变化的，即从产品销售逐步向客户服务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化。营销渠道由窄向宽拓展。但惠普对分销商的合作伙伴概念没有变化，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行。并且因为惠普的深度参与，分销商不但增加了销售，还增强了对惠普公司的信心。所以与此同时，分销商也在积极拓展自己的经销渠道，并增设了惠普销售经理的渠道。

可以说建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。

二、惠普公司的营销渠道深度管理模式

分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。而保证分销渠道的畅通无阻，是惠普自身管理工作的重点。随着市场渠道的拓宽、管理的深入，其管理的核心未变，与战略伙伴的关系随之加强。

（一）第一阶段：分销管理

惠普公司对分销渠道及产品销售的管理极为简单而有序，一个分销商面对惠普公司的两位经理，已经完全可以有效地按整体的市场策略运行。

渠道经理管理分销商的销售任务总额、经销渠道的建设与沟通及市场策略，处理

销售过程中的价格冲突与渠道冲突。

产品经理管理产品的定位、价格与促销，处理价格保护及各种销售奖励。

这种简单巧妙的管理使得分销商与惠普公司永远都在共同的利益下去开拓市场争取业务，提供增值及服务。这样一个跨部门的相互交叉矩阵营销渠道管理，为渠道提供了快捷的服务。

分销商是惠普公司的物流中心和结算中心。分销渠道的畅通无阻，是惠普公司两位经理的管理重点。渠道就像物流的河道，它必须是大而通畅的，而保证河道畅通则是渠道管理的主要任务。如果只是空间的转移，即从惠普仓库转到分销仓库，而分销商却无法分流这些物资，便无所谓分销。惠普的两位经理每日、每月都检查分销商的PSI—(Purchase:分销商向惠普下的定单；Sale:分销商的销售；Inventory:分销商的库存)。惠普公司利用因特网建立一套电子商务系统，专门提供给分销商和经销商使用。他们随时依靠PSI的数据做出管理上的决策与调整。显然这三组数据是极为重要的参数，PSI反映了一个企业的运作水平，反映了分销商瞬间的商品流程状态。管理的目的是始终让这个渠道畅通无阻。

（二）第二阶段：分销及经销管理

为配合向二三类城市拓展的营销策略，这个阶段惠普提出管理二级经销商，直接与二级经销沟通，并重点培养二级经销的销售能力，强调二级经销的覆盖率，不单纯重视量，更强调增值销售和方案销售。

二级经销商的渠道结构原本较为松散，他们公司规模小，进货渠道也不规范。他们对惠普的了解很有限，同时也得不到惠普公司的直接支持。他们的支持来自于分销商。所以，鉴于目标市场的拓展需要，对二级经销的管理势在必行。惠普PSI的管理直接实施到二级经销商，并通过数据对二级经销的销售业绩给以各种奖励。如销售现金返点奖励、优秀销售员工奖励、高级课程培训奖励、季度和年底销售奖励等等（在中国地区的惠普经

销商大会和全球的惠普经销商大会间实施）。这种渠道深度的管理方式，大大激发了二级经销商的销售热情。合作伙伴（Partner）的概念从分销商延伸到经销商。使惠普的经销网络迅速扩展到二三类城市。

营销的方式多种多样，而营销渠道管理则只有一个原则，这就是清除渠道中的阻碍，保证渠道的畅通。

可以看出，随着市场变化，IT产品在中国市场的产品周期在不断地变化，惠普在其导入期与成长期采取了不同的营销渠道政策，不断拓展渠道宽度，加深渠道管理，巩固发展了其合作伙伴的阵营。

三、惠普公司的营销策略特点

惠普客户销售队伍的设立颇具特色与创意，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网络，而又兼取扁平、直接和网络销售之长。而其十分到位的市场细分、知识营销等策略是其成功的有力保证。

（一）战略伙伴

惠普公司将分销商称作“Partner”，意即长期战略伙伴。所以惠普从一开始就精心挑选优秀企业作为惠普的分销商，从不轻易增减。从惠普进入中国市场至今，一直只有约10家左右分销公司，如联想、万城、英迈等。同时在长期的合作中，惠普公司的企业文化、经营理念也不断地溶入到这几家分销公司。合作伙伴在复制着惠普的文化，学习惠普的管理模式，随着惠普在中国的成长一同进步。如联想公司对惠普经营管理模式的学习与借鉴在业界众所周知。而惠普也藉此在中国市场建立起了一个强大的营销阵营。

惠普公司对战略伙伴的要求是：具有良好的商业信誉、财务信誉和良好的市场拓展能力，并能始终配合惠普的营销战策，去争取客户、开拓市场。通过对分销商的培训、交流等方法使分销商溶入惠普的企业文化，完全实现惠普的营销战略要求。

“以诚相待”是惠普公司在处理与战略伙伴关系中的重要原则，惠普公司一直致力于与战略伙伴建立一种双赢局面和长期稳定的合作关系。该原则的体现在合作中屡见不鲜，如即便是惠普公司内部的电脑商品应用需求，也一样从分销商手中购进。该原则在营销渠道方面最突出的表现就是保证分销商的利益。价格保护、帮助分销商清理库存是惠普营销管理的重要工作。特别是在面临极为不正常的市场局面时，例如同类产品的恶性降价、分销商面临大量库存的压力等，惠普公司总是主动为其战略伙伴解决问题，分担压力。充分显示出惠普公司的营销文化、营销道德皆以战略伙伴为核心的内涵本质。

（二）目标市场

细分市场是营销学中常用的词汇，但是真正能够准确地锁定市场，却是不易做到的。惠普公司洞悉该行业的技术特性及用户特性，从其前后两个阶段略有差异的营销方式及成功效果，可以看出其精确的市场细分策略之道。

早期，银行、电讯和国有大型企业是IT行业首选客户群，惠普锁定这些目标市场，并充分了解到客户对这种新兴产品的陌生犹疑心理，以最少的成本和最集中的资源，在这些行业内频频举行各种产品发布会、产品技术研究会、技术培训会，有效取得这些行业的肯定，进而在开拓市场初期取得了重大突破。

后期随着市场的扩大，惠普公司的目标市场从大行业转向二三类城市，转向中小企业，并同时调整了营销渠道宽度、渠道管理深度。这种市场目标策略的转移非常恰时、准确、到位。

（三）交叠多渠道营销

因特网出现后，扁平营销、网络直销是一个非常热门的话题，每一家历史悠久的大型公司都为缩短销售过程绞尽脑汁。但改变传统并非一朝一夕可以完成。事实证明，以传统渠道为主，依然是当今的渠道营销主流。惠普颇具先见性，其客户销售队伍的建立，是非常具有特色与创意的一种营销方式，它非常巧妙地应用了传统的强大营销网络，而又

兼取扁平、直接和网络销售之长。惠普公司在中国各分公司、办事处都有这样一支庞大的客户销售队伍，他们直接面向各大、中、小型企业、政府、军队、金融等领域。通过这支队伍，使得惠普与客户的距离缩短到面对面，可以按客户的需求确定订单，而执行、物流与结算依然通过分销商。这种传统渠道与直销的交叉应用，使得厂家与分销商的关系相处非常恰当。长期以来，正是分销（合作伙伴）的战略，使惠普成长为一个巨型公司。而这种新型的交叠多渠道营销模式，无疑是惠普在新经济条件下的成功探索。

（四）知识营销

惠普公司一直以产品创新、技术先进、管理优秀为营销文化主题。惠普的产品与其他品牌同类产品相比，价格偏高。在惠普的销售策略里永远都是品牌（知识）、质量（价值）与价格（商品）依次排序，价格远不是第一因素，知识（品牌、价值）才是第一要素。在所有的市场活动中，向客户灌输的是技术与知识，在各类的培训与交流会中，还是灌输技术与知识。这种以知识为前导的营销，让客户感受到物有所值的同时，本身的知识也得到一次提升，这是著名的“客户购买利润”理论的典型案例。这种“价格策略”使得惠普的产品价格始终偏高，但众多客户依然乐于接受。客户购买的是惠普的产品、知识与服务所构成的客户价值。

可以说，惠普在创新产品标准，也在创新服务标准；惠普在创造价值，也在增加价值的价值。

四、值得借鉴的营销理念

惠普公司的分销商一直保持在原10家左右，其营销文化、营销道德充分体现出以战略伙伴为核心的内涵本质。这种文化已渗透到分销商内部甚至被复制。这无疑是惠普营销渠道高效率、高流量的动力源泉。

（一）营销是企业文化的重要表现之一

惠普人这样解释“惠普之道”的含义：“这是由一种信念衍生出来的政策和行动，这种信念是：相信任何人都愿意努力地工作，并创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境他们一定会成功。”

“惠普之道”是惠普独有的文化体现。惠普营销方式可以是众多企业共有的方式，但并非所有的企业都能成功。惠普的成功，是因为它热心于创新与改革，及坚持不懈地努力工作。

惠普的经营理念包括企业价值、企业目标、经营策略与管理方式。

惠普受到人们普遍的称赞，认为它是世界上最令人钦佩的公司。它的这种文化与理念使惠普的员工表现出敬业与拼搏，而且使合作伙伴相信与惠普合作可以受益并可以发展进步。这为其营销策略的实施铺垫了一个重要的基础。

（二）渠道是一种长期合作伙伴的关系，决不是简单的业务客户关系

资源共享、互相信赖、利益共享是建立渠道的核心思想。渠道是一种物流中心、信息中心和结算中心。可是非常遗憾的是，不少厂家没有正确认识到这种关系，所以常见他们不断地招聘新的分销商、代理商。供应商和中间商这种渠道的合作伙伴关系，是建立强大销售联盟阵营的核心基础。这里引用惠普公司董事长兼首席执行官 CARLY FIORINA的一段话：“合作是我们、也是你们成功的关键所在。我们一直秉承诚实、正直、尊重个人的企业文化。我们相信这些价值理念正同时体现在惠普内部和外部。”

惠普公司对合作伙伴的关注可谓：点滴要心，足赤足金。

（三）渠道管理是营销流程的保证

营销管理的重点是清除障碍和保持动力，确保通道的效率最高，流量最大。

渠道中最主要的流通是信息、产品、和货币。在规划营销方案时，已设定了市场

目标、销售数量、及渠道层次等方式，也就是说在某一阶段的渠道通道这个条件不变的情况下，同时在通道内没有摩擦阻力的条件下，渠道中的流量是个预定值也是理想的最大值。

但现实中，通道内一定存在着障碍与阻力。这些障碍包括：沟通、信任与效率；同时包括信息、产品和货币。中间商（图5中的节点）可以是阻力也可以是动力。若是产品价格混乱、销售渠道混乱，又得不到沟通与谅解，中间商得不到利益、甚至损失利益，这时节点将成为极大的阻力。双方信任和理解的缺乏，同样会在渠道中产生障碍，造成流量的减少。相反，如果分销、经销环节与厂商配合默契，在流通过程中分销商与经销商将是一个动力的装置，在通道中间给予能量的补充，这时流速将变快，流量将变大。我们还可得出结论：动力是需要能量的，世界上没有自我产生能量的机器。给予能量使之在流程中间产生动力，这是厂家必须提供的能源支持。笔者认为，任何渠道上都有摩擦阻力，但是最大的阻力是渠道的节点，其次是信息与产品。这些阻力都会产生量的差异。为此调动分销商与经销商的积极性，建立相互信任、共赢的策略是一项极富远见的工作。

即使渠道模式改变了，但是新渠道里的阻力与动力还是存在的。清理障碍、保持流畅永远是营销渠道管理的永恒主题。惠普的营销战略就是有效运用这种渠道流量动力原理的典型个案。

笔者与惠普合作长达10年，同时还与三星、索尼等著名企业合作。在这个信息爆炸、产品高速更新、市场变化无穷的环境下，深感一个良好的企业文化、应变的营销策略和建立共赢的合作伙伴关系是一个公司取胜的必要条件。

服务时代也能当甩手掌柜

作者：《计算机产品与流通》莱雯Friday, July 12 2002 2:41 PM 从卖"硬件"到卖"方案"

对于很多代理商而言，从前大家面对的只是产品更新，而渠道的玩法却一直变化不大，

卖PC，卖服务器，卖打印机，还不就那么"华山一条路"？可是现在，厂家和用户像是

串通好了，动不动就跟渠道提什么方案、服务，什么"以客户为中心"、"以服务为导向"。往往连公司里最有经验的销售也会抱怨，说被客户的"十万个为什么"问得快脱水了，客户还理直气壮地说这叫"售前咨询"。如何应对这样的问题呢？

从"货物传送带"到"知识传送带"

综观IT产品供应链的变迁，除了是利润中心的迁移过程之外，其实也是知识迁移的过程，市场中心向用户转移，利润中心向服务转移，知识中心则向渠道转移。渠道掌控着来自用户的需求信息，也传递着供应商的产品信息，成为整个市场的信息集散地，同时，作为IT最终服务产品的直接生产者，渠道也是各项行业理念、技术、技能的体现者，渠道已经由原来的"货物传送带"变成了"知识传送带"，怪不得渠道的"知识爆炸"之感异常深切。

联想的渠道培训近来格外红火。有趣的是，培训的红火根本不是联想行政指令的结果，而是渠道们的自发要求。以联想专门面向中小机构提供解决方案的IT 1FOR1事业部为例，这个部门的渠道要求格外高，因为中小机构客户需求分散性大，方案设计必须完整，成本控制严，服务难度很高。所以这个部门的渠道对参加培训也格外踊跃，敦促事业部运营服务处分门别类形成了各种课程。而且，培训工作据说是已经从"面对面"升级为"手把手"。于是老总们忙着学经营决策、知识管理；业务人员则恨不得要跟咨询公司的顾问们看齐，什么顾问式销售，架构咨询，方案设计，软件咨询，项目管理，服务管理，风险管理，时间管理；技术人员当然也不会闲着，面向网络化的各种新应用，就足够他们琢磨上一阵子的。

"手把手"，其实是传接力棒，联想希望做事不只靠自己，而是要把自己的模式传给渠道，让渠道也成为教练，成为和联想一样的"学习"型组织，跟联想一起长大，联想要做知识型企业，渠道也要成为知识型渠道。

从"八仙过海"到标准化渠道

一位在业界摸爬滚打了不少年头的渠道经理，曾经发出感叹，"中国IT产业，专业渠道还没有形成。"

这个看法虽然偏于悲观，却也不无道理。

过去，渠道管理规则无法明晰，是因为市场大环境不成熟，产品也不成熟，渠道们在沟沟坎坎中迤俪而行，并非不知道两点之间直线最短，而是情非得已，不得不施展八仙过海的功夫。既然是八仙过海，当然对专业、统一、规范等等概念也无从谈起。但是当市场和产品都逐渐成熟规范，用户消费意识也渐趋理性、精明，标准化应用服务的趋势也越来越清晰。这时，给八仙们统一买张船票则是最简便、最经济、最明智的过海方法。

现在，生意场上的竞争正在逐渐变得更加公平，渠道迅速的专业化、标准化成为考较竞争力的重要指标。庞大的体系需要高效的系统来维持，只有达到统一规范，连接成本才保持最低，运营内耗才降到最小。麦当劳作为餐饮服务业的一枝奇葩，之所以能够行销全球且经久不衰，靠的不就是专业化、标准化的模式和统一的服务规范吗？对此，IT渠道中的老将北纬也深有感触。最近，北纬通过提供应用服务解决方案，成功地为京城老字号"吴裕泰"搭建了网络信息平台。在此次项目中，标准化应用服务发挥了决定性作用。

有了知识管理为基础，向渠道传达理念，认同度就会大大提高，推行"标准化渠道"，也就有了基础。作为中国市场IT渠道最成功的实践者之一，联想积累了丰富的渠道管理经验，并愿意将这些经验拿出来与大联想渠道和整个业界分享。有了标准，专业化还会远吗？

知识化，专业化，方方面面都有了科学管理，则代理商们一定有指望重新当上"甩手掌柜"。就算偶尔再梦见自己变做哪咤，相信对代理商来说，卖点也不会再是那个六臂了吧？（当今

瞬息万变的社会，企业只有不断提高自身的服务水平和工作效率，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。面对企业业务的不断发展，产品的大量销售，如何提升企业的产品服务能力，为客户所购买的产品提供更好的服务，是摆在每一位企业产品服务总监面前的待解决的课题。试想，当企业产品服务总监面临这样的服务业务；对数百亿人民币的产品进行售后服务；每年的服务业务达数亿人民币；每月有价值近亿元的服务备件在流动；每天有数千用户的咨询电话；每天有上千名工程师在上百个城市为客户提供服务……这位产品服务总监应该如何管理好这些业务？

大量的、分布式的、高质量的客户产品服务需要企业具备很强的服务能力。这种能力体现在企业的人员素质上、体现在企业的技术根底上、更体现在企业服务流程管理的制定和管理上。从1981年开始向客户提供服务的惠普服务取得了骄人的成绩：客户满意度行业第一；服务业务保持30%以上的增长；服务及客户信息流转迅捷；服务渠道标准统一；服务物料供应充足……之所以能有这样的表现，除了惠普的人员、技术实力外，最为关键的是惠普服务的流程管理能力，以及为高效、优质的服务流程提供了强大的支撑、动力的"惠普支持服务系统"。

惠普服务运营管理解决方案：

"惠普服务运营管理系统"是以惠普自身成功的服务运营体系为参考模型，结合客户服务领域优秀的理论和运作实践，充分考虑企业客户的服务需求和客户服务部门未来的发展目标，帮助企业构建其客户服务业务模型和支撑流程体系，并且以稳定的系统基础架构实现高效、优质的电子化服务流程，帮助企业客户服务部门创造最佳的客户服务环境，提高客户的满意度。

惠普作为中国IT业客户服务领域客户满意度最高的IT厂商，不仅提供全面客户化的服务运营管理系统，而且提供企业客户服务全部相关领域的业务顾问咨询服务。

"惠普服务运营管理系统解决方案"为整个企业的客户服务部门提供全面的、相互衔接的项目管理服务，它包括业务顾问、评估、模型搭建、流程梳理、项目管理、系统分析、设计、实施、测试、培训和维护。

"惠普支持服务系统"贯穿企业服务的整个链条，采用最先进的IT技术，附之以惠普成功的实施经验及流程运作经验。系统的每一个子系统都可以根据企业客户服务特点进行客户化定制。

惠普服务运营管理系统解决方案"包含客户服务响应中心管理、服务渠道管理、服务备件供应链管理三大专业业务管理模块，并以工单管理作为贯穿业务流程的主线。"客户服务响应中心"负责企业服务部门对客户的咨询、求助的快速、准确响应。"服务渠道管理"帮助企业服务部门组织管理好自己的服务网络。"服务备件供应链管理"对企业服务备件供应链进行信息整合、分析，库存预测、管理，订单发送，运输监控，逆向物流监控。

客户服务响应中心系统

客户服务响应中心系统将计算机技术和通信技术有机地结合在一起，为企业搭建起现代化的顾客服务手段，将企业以顾客为本的发展战略提升到一个全新的高度。

利用客户服务响应中心系统，客户可以通过电话、传真、E-mail、Internet 及 Internet 上的语音或视频等任何一种方式方便地得到企业为其提供的个性化服务。

服务渠道管理系统

为了给客户提供更为贴近的服务、更快的响应，企业将会建立覆盖一定范围的服务网络，而这样的服务网络往往使企业服务部门面临这些问题：

?服务渠道的服务水平无法控制

?客户信息及服务信息无法及时传递

?服务数据难于收集、利用

?服务伙伴的欺诈行为

惠普的服务渠道管理系统利用公共电话网和互联网将遍布各地的企业授权服务代理与企业服务总部进行连接。服务渠道管理系统集中从总部将客户信息、故障信息、派单信息、备件信息及时传输给将要向客户提供现场服务的当地授权服务代理，当地授权服务代理将服务状态信息按时回传给企业总部。总部再根据系统数据定期进行业务考评、结算，并跟踪客户抱怨事件。

这样，通过服务渠道管理系统，全部的客户服务信息得以实时收集、集中处理。有利于企业监控服务网服务质量，对服务必要信息进行实时分享，服务数据集中存储，快速对比查询杜绝了服务伙伴的欺诈行为。

服务备件供应链管理系统

惠普"服务备件供应链管理系统"对企业服务备件供应链进行信息整合、库存预测、订单发送、运输监控。

惠普"服务备件供应链管理系统"分为4大功能系统:

?库房管理:

?计划管理:

?订单管理:

?运输管理:

惠普"服务备件供应链管理系统" 将企业每一个服务备件库房中每一个备件均纳入系统进行管理，实时监控，确保备件误差率降到最小值。

惠普"服务备件供应链管理系统" 可以令企业服务物资计划部门了解相关服务数据，对未来进行准确预测，确定安全库存值，满足对客户提供不同层次的服务。

惠普"服务备件供应链管理系统"通过对企业服务备件供应链的资源整合，确保企业对服务备件供应链的投入降到最低。

服务工单管理系统

惠普的"服务工单管理系统"是贯穿服务业务端到端的业务主线系统，整合所有的服务系统数据和资源，主要功能包括：

?远程支持

?自动派单

?维修过程管理、监控

?维修业绩评估

中国惠普的经营模式

中国惠普的经营模式 1993年,“93′跨国公司与中国”国际研讨会在北京举行,时任中国惠普公司副总裁的任守勤在会上发言道: “中国惠普在创业的历程中, 事事皆难, 但又无事可不为。中国惠普过去有所作为, 将来大有作为, 除外界环境因素, 如中国政府和投资股东的关怀, 中美政府关系、国内投资环境的改善, 以及广大客户、社会各界的合作之外, 所依靠的内部因素主要是中国惠普之道。”任守勤认为, 中国惠普的经营模式是中国惠普之道的主要内容之一。那么, 究竟什么是中国惠普的经营模式? 它对中国惠普公司的成功和发展起了什么样的作用呢?按照惠普公司自己的解释, 中国惠普的经营模式可以概括为: ①阶跃进展。②三位一体。 ③辐射成网。所谓阶跃进展是指惠普对华经营在总体上先合作, 后合资; 在合资的经营上先创业、发展, 后创造、腾飞。所谓三位一体, 是指公司内部市场销售、市场制造和研究开发相结合的经营结构。所谓辐射成网, 是指中国惠普在中国开展全方位、多层次、多渠道的对外商务、生产、技术合作, 充分发挥其社会辐射效应。其中三位一体是中国惠普经营模式的核心。 中国惠普的阶跃进展模式, 首先体现在惠普在华经营总体上先合作、后合资的发展过程。1979 年, 基辛格博士在中美建交后不久访华, 在与中国领导人邓小平的会晤中, 两人探讨了两国全方位合作与发展的前景, 基辛格博士提出让中国和美国合作的建议, 并首先推荐他曾任美国国防副部长的老同事、美国惠普公司创始人之一戴维·帕卡德先生访华。帕卡德先生随即访问中国,他与中国领导人和普通民众进行了沟通, 对中国的现代化提出了宝贵的建议, 并且与中方探讨了惠普和美国高科技电子公司到中国投资的设想。随后, 1980 年, 当时任中国国防工业办公室副主任的邹家华率领官员和专家访问美国, 特地参观了惠普公司,经过进一步的探讨, 双方达成了共识。帕卡德与邹家华签署了合作的“谅解备忘录”, 制定了“先合作, 后合资”的阶跃发展策略。此后, 惠普在中国经营的发展经历了三大阶段。1981～1985 年是第一阶段, 惠普主要与中国进行技术合作。1981 年11 月, 双方开始产品经销合作, 同年, 惠普在北京设立 服务处, 为中国方面引进和经销惠普产品提供技术服务。1985～1992 年为第二阶段, 惠普开始在中国建立合资公司。比较有意思的是, 惠普在与中国的合作中似乎特别偏爱以“备忘录”开道。1983年7月,中美双方签署了“合资经营备忘录”1984 年8 月, 又签署了“合资经营合同”, 决定将双方的合作升级, 成立合资公司。1985 年6 月20 日, 中国惠普有限公司(CHP)正式成立, 投资总额2500万美元, 第一个合同为期10年。合资公司成立后, 中国惠普公司成为惠普产品的独家经销者, 公司先后在北京、上海、成都、西安、广州、沈阳等地设立分公司, 主要从事销售和售后服务, 公司还于1985 年和1988 年先后在北京和深圳建立了两个生产基地。1993 年以来, 惠普在华经营进入第三阶段, 即大规模系统化投资阶段。此阶段, 不仅惠普在华公司数目迅速增加, 而且从占有少数股权到控制多数股权, 从合资到独资, 惠普对中国投资的形式也在不断发展。直到1995 年11 月, 惠普对中国投资的形式仍在不断发展。该公司注册资本3000 万美元, 作为一家投资性控股公司, 全面管理协调惠普在华公司和在华业务, 使惠普在华投资高度系统化。至此, 惠普在华公司达到了8 家(见表7—1), 惠普对中国的投资高潮暂时告一段落。 表7—1 惠普在华企业 名称设立时间股份比例地点经营范围

中国惠普有限公司关于企业级产品升级部件的保修规定

中国惠普有限公司关于企业级产品升级部件的保修规定 为了保证用户及时获得满意的服务，自2005年2月1日起，中国惠普有限公司对其销售的企业级产品升级部件执行如下保修服务规定： 1.中国惠普有限公司对符合下列所有条件的系统升级部件（简称“部件”），提供惠普原厂商安装及保 修服务： 1.1.2003年5月1日（以惠普订单日期为准）后，通过合法渠道向中国惠普有限公司购买且在中国 大陆地区安装、使用的系统部件； 1.2.部件安装至系统时，其安装日期不晚于发货日期（date of shipment）一年； 1.3.部件属于下列惠普产品： 1.3.1.HP9000 UNIX服务器、惠普动能服务器（Integrity）、惠普Alpha服务器； 惠普企业级在线存储设备（MSA500及以下除外）、光纤存储交换机、带库设备（磁 带机及光盘存储设备除外）、NAS设备； 1.3. 2.不属于上述惠普产品线的部件，其保修条款不执行本规定； 1.3.3.属于上述惠普产品线，但不符合1.1或1.2规定的部件不享受保修服务。 2.属于下列情况，相关部件不享有惠普安装及保修服务： 2.1.未经惠普公司书面许可，拆卸自其它设备并再次使用的部件； 2.2.无法证明由中国惠普有限公司合法渠道购买的部件。 3.部件保修条款： 3.1.保修期： 3.1.1.保修期起始时间：部件保修期由惠普公司将部件安装至系统之日起开始计算； 3.1.2.保修期终止时间： 3.1.2.1.在惠普公司实施部件安装服务时，安装此部件的服务器或存储系统在惠普支持 服务期（包含保修及惠普支持服务，下同）内且剩余服务期限长于90天的， 此部件保修期终止日期以此服务器或存储系统的惠普支持服务期结束日期为 准； 3.1.2.2.在惠普公司实施部件安装服务时，安装此部件的服务器或存储系统不在惠普支 持服务期内或其服务期限少于90天的，此部件的保修期终止日期为安装完成 之后的第91天。 3.2.保修服务级别： 3.2.1.安装此部件的服务器或存储系统在惠普支持服务期内的，其保修服务级别以安装此部 件的服务器或存储系统的惠普支持服务级别为准，惠普公司不为部件提供与其所安装 系统服务级别不同的支持服务； 3.2.2.安装此部件的服务器或存储系统不在惠普支持服务内的，其保修服务级别为： 3.2.2.1.惠普公司在工作时间（周一至周五，8:30至17:30，国家法定节假日除外）内 接受保修申请； 3.2.2.2.依备件库存状况，提供最高第二工作日到现场部件交换服务； 3.2.2.3.系统诊断、旧部件拆除及新部件安装需另行付费。

关于惠普在中国市场营销的调研分析报告

关于惠普在中国市场营销的调研报告

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关于惠普在中国市场营销的调研报告 班级：统计0801 姓名：雷端端 学号：0804100114

目录 序言 一惠普的营销渠道 （一）惠普的营销渠道动态模式 （二）惠普的深度营销渠道策略 二惠普的营销策略特点 （一）惠普变身 （二）跨界思维 （三）营销主义志在为用户创造价值 1商业平衡为客户着想 2重在增量 3双赢理念 （四）营销渠道管理 建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。 （六）让渠道走得更远 （七）改进营销技术 三惠普产品在中国市场的营销问题及建议 （一）惠普产品在中国市场的营销问题 （二）建议 序言 2010 年1 月7日，惠普全球副总裁、中国(含香港)惠普信息产品集团总经理张永利向记者坦言：“惠普在2009年第四季度净营收为307.77亿美元，如果按照地域划分，全球各主要区域市场的数字都是下滑的，只有来自中国的营收同比增长了20%以上。”在2009年经济危机的影响下，惠普自身增长也明显变慢，前两个季度尤为明显。2009年业绩压力的确很大，作为全球最大的IT厂商，惠普必须想尽办法在这个位置上尽可能待得更久。 中国业务的强劲表现，无疑让这个全球最大PC制造商在挖掘中国纵深市场上尝到了甜头，在张永利规划的2010年最新市场策略中，渠道又成了最为核心的部分。 张永利说，“我们能最终制胜的法宝，就是发挥渠道的力量真正走进了纵深市场，放下高高在上的国际品牌姿态，真心帮助渠道健康运转，辅助渠道去开拓更具广度和深度的中小客户群体。我们计划在新年里覆盖15大行业以及148个子行业，预计发展系统集成商7000家，远超现阶段的1500家规模。在区域市场拓展上，还计划把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇，在4-6级城市将惠普门店从1500个增加到8000个。”对于最新的渠道策略，张永利一言以概之：“就是要从县到乡，在中国打一场地道的区域争夺战。” 一惠普的营销渠道 营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道。营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连接生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。 惠普公司创办人大卫·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，

写给年轻人惠普公司中国区总经理——退休感悟

一、关于工作与生活 我有个有趣的观察，外企公司多的是25-35岁的白领，40岁以上的员工很少，二三十岁的外企员工是意气风发的，但外企公司40岁附近的经理人是很尴尬的。我见过的40岁附近的外企经理人大多在一直跳槽，最后大多跳到民企，比方说，唐骏。外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把自己的成功90％归功于自己的能力，实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。好了问题来了，当这些经理人40多岁了，他们的薪资要求变得很高，而他们的才能其实又不是那么出众，作为外企公司的老板，你会怎么选择？有的是只要不高薪水的，要出位的精明强干精力冲沛的年轻人，有的是，为什么还要用你？ 从上面这个例子，其实可以看到我们的工作轨迹，二三十岁的时候，生活的压力还比较小，身体还比较好，上面的父母身体还好，下面又没有孩子，不用还房贷，也没有孩子要上大学，当个外企小白领还是很光鲜的，挣得不多也够花了。但是人终归要结婚生子，终归会老，到了40岁，父母老了，要看病要吃药，要有人看护，自己要还房贷，要过基本体面的生活，要养小孩……那个时候需要挣多少钱才够花才重要。所以，看待工作，眼光要放远一点，一时的谁高谁低并不能说明什么。

从这个角度上来说，我不太赞成过于关注第一份工作的薪水，更没有必要攀比第一份工作的薪水，这在刚刚出校园的学生中间是很常见的。正常人大概要工作35年，这好比是一场马拉松比赛，和真正的马拉松比赛不同的是，这次比赛没有职业选手，每个人都只有一次机会。要知到，有很多人甚至坚持不到终点，大多数人最后是走到终点的，只有少数人是跑过终点的，因此在刚开始的时候，去抢领先的位置并没有太大的意义。刚进社会的时候如果进500强公司，大概能拿到3k-6k/月的工资，有些特别技术的人才可能可以到8k/月，可问题是，5年以后拿多少？估计5k-10k了不起了。起点虽然高，但增幅有限，而且，后面的年轻人追赶的压力越来越大。 我前两天问我的一个销售，你会的这些东西一个新人2年就都学会了，但新人所要求的薪水却只是你的一半，到时候，你怎么办？ 职业生涯就像一场体育比赛，有初赛、复赛、决赛。初赛的时候大家都刚刚进社会，大多数都是实力一般的人，这时候努力一点认真一点很快就能让人脱颖而出，于是有的人二十多岁做了经理，有的人迟些也终于赢得了初赛，三十多岁成了经理。然后是复赛，能参加复赛的都是赢得初赛的，每个人都有些能耐，在聪明才智上都不成问题，这个时候再想要胜出就不那么容易了，单靠一点点努力和认真还不够，要有很强的坚忍精神，要懂得靠团队的力量，要懂得收服人心，要有长远的眼光……

关于惠普在中国市场营销的调研报告

关于惠普在中国市场营销的调研报告 班级：统计0801 姓名：雷端端 学号：0804100114

目录 序言 一惠普的营销渠道 （一）惠普的营销渠道动态模式 （二）惠普的深度营销渠道策略 二惠普的营销策略特点 （一）惠普变身 （二）跨界思维 （三）营销主义志在为用户创造价值 1商业平衡为客户着想 2重在增量 3双赢理念 （四）营销渠道管理 建立分销商的信心，让合作伙伴获利，始终是惠普公司的重要营销策略。 （六）让渠道走得更远 （七）改进营销技术 三惠普产品在中国市场的营销问题及建议 （一）惠普产品在中国市场的营销问题 （二）建议 序言 2010 年1 月7日，惠普全球副总裁、中国(含香港)惠普信息产品集团总经理张永利向记者坦言：“惠普在2009年第四季度净营收为307.77亿美元，如果按照地域划分，全球各主要区域市场的数字都是下滑的，只有来自中国的营收同比增长了20%以上。”在2009年经济危机的影响下，惠普自身增长也明显变慢，前两个季度尤为明显。2009年业绩压力的确很大，作为全球最大的IT厂商，惠普必须想尽办法在这个位置上尽可能待得更久。 中国业务的强劲表现，无疑让这个全球最大PC制造商在挖掘中国纵深市场上尝到了甜头，在张永利规划的2010年最新市场策略中，渠道又成了最为核心的部分。 张永利说，“我们能最终制胜的法宝，就是发挥渠道的力量真正走进了纵深市场，放下高高在上的国际品牌姿态，真心帮助渠道健康运转，辅助渠道去开拓更具广度和深度的中小客户群体。我们计划在新年里覆盖15大行业以及148个子行业，预计发展系统集成商7000家，远超现阶段的1500家规模。在区域市场拓展上，还计划把渠道网络从目前的2000个县扩展到至少10000个乡镇，在4-6级城市将惠普门店从1500个增加到8000个。”对于最新的渠道策略，张永利一言以概之：“就是要从县到乡，在中国打一场地道的区域争夺战。” 一惠普的营销渠道 营销渠道是产品从生产者手中转移到消费者手中所经过的通道。营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连接生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。 惠普公司创办人大卫·帕卡德曾直言：“如果一个企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟通）营销组合理论，

读《中国惠普前总裁孙振耀谈工作与生活》有感

读《中国惠普前总裁孙振耀谈工作与生活》有感 我是普通人中的一员，正如文中所说，我们都是普通人，普通人的意思就是，概率这件事是很准的。因此，我们不会买彩票中500万，我们不会成为比尔盖茨或者李嘉诚，我们不会坐飞机掉下来，我们当中很少的人会创业成功，我们之中有30%的人会离婚，我们之中大部分人会活过65岁… 因此我应该现实一点，过普通人的日子，享受普通人的快乐，扎扎实实生活，尤其现实刚刚进入社会更应如此，不能好高骛远立足于现实生活。人生大部分时候是平凡甚至枯燥的，就像小时候每天几乎一样的上学时光，上学想着放学，放学想着放假。但人生没有经历这些平凡时光，或耐不住这些平凡枯燥是无法迎来那激动人心的时刻的。我现在没有钱没有事业，必须扎扎实实。一步一步充实自己，耐得住寂寞无聊扎实积累为将来做准备。 文中说，大家都觉得金融行业好，金融行业门槛高不说，有多少人削尖脑袋要钻进去，竞争激励，进去以后还要时时提防，一个疏忽，就被后来的人给挤掉了，压力巨大，又如何谈得上快乐？本人学金融深刻了解这一点，我并没有因为学金融获得了什么，感受到的只有竞争，这个专业高考进入分较高但并不意味着这个专业会给你带来好的工作，往往会使自己进入到激烈的竞争之中，处处小心被后人挤掉。大多数人只会看到行业的好，刻意去忽略进入这个行业的弊端. 对于自己想要什么，自己最清楚，别人的意见并不是那么重要。很多人总是常常被别人的意见所影响，可问题来了，自己要过的是自己的一生并不是其他人的，所以自己一定要对自己负责，并不是自己没有考上自己上的学校，自己就会很失败。自己一定要明白自己想要什么，不然好工作永远找不到，不要和大部分人一样只盯着得不到的，而忽视那些已经得到的，我只是普通人，世界离了我照样多姿多彩。 文中强调不快乐的根源是不知道自己想要什么，不知道自己想要的，就不知自己追求什么，最后会使自己什么都得不到。自己想要什么一定要立足于现实，和自己现实情况挂钩。做好自己的职业规划，相信科学，测试自己的心理和其它特性，准确定位，然后通过自己的努力满足实现自己规划目标所需的条件，过程当中也要及时纠正与调整。登上一百米的高峰再畅谈如何征服二百米吧。打工就暂时不要妄想搞上市公司，等自己有了你自己的企

惠普IT支持服务方案

（中国）有限公司惠普服务器高可靠支持方案建议书

版权及保密性声明 本文档中包含的所有信息，无论涉及到中国惠普公司还是其合作伙伴（包括但不限于 功能描述、政策、流程、决定、雇员信息、代理及客户信息以及所有的财务信息）， 都必须绝对保密。 所（中国）有限公司员工及其代表，除非是用于对本方案建议书进行评估，否则不得 以任何方式传播、散布或授权其它方使用本方案建议书中的任何信息。 目录 1 惠普服务的价值概述 (5)

1.1 致力于发展长远的战略合作伙伴关系 (5) 1.2 成熟的IT管理和服务方法论 (6) 1.3 持续的服务改进和创新举措 (8) 1.4 出色的服务支持能力 (9) 2 用户需求分析 (9) 3 服务方案 (11) 3.1 服务概述及服务模式 (11) 3.1.1 服务模式 (11) 3.1.2 组织结构及职责 (12) 3.2 热线响应中心 (14) 3.2.1 服务内容 (14) 3.2.2 服务级别（SLA） (14) 3.2.3 服务特点及益处 (15) 3.2.4 热线响应中心服务流程 (15) 3.3 现场服务 (16) 3.3.1 服务内容 (16) 3.3.2 服务级别（SLA） (17) 3.3.3 服务特点及益处 (18) 3.3.4 现场服务流程 (19) 3.4 预防性维护服务 (22) 3.4.1 服务内容 (23) 3.4.2 服务模式 (23) 3.4.3 预防性维护流程 (24) 4 服务管理方案 (24) 4.1 客户关系管理 (24) 4.2 服务级别管理 (26) 4.3 升级管理 (27) 5 给（中国）有限公司带来的收益 (28) 6 附件 (29) 6.1 惠普公司简介 (29) 6.1.1 公司简介 (29) 6.1.2 惠普信息产品在中国 (30) 6.2 惠普技术支持与服务体系........................ 错误!未定义书签。

惠普商学院

惠普商学院(HP Business School) 惠普商学院简介 惠普商学院成立于2001年1月，是中国惠普有限公司创办的企业商学院。惠普商学院成立的宗旨是通过分享惠普公司多年的成功管理经验，帮助惠普公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势，提高人才竞争力，使其更快地成长以适应中国加入WTO的需要。 作为专业从事商业管理及个人职业技能培养的培训机构，惠普商学院通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结，并加工、设计成适用于中国企业的管理培训课程，介绍给国内企业的中高层管理者，帮助他们在业务管理过程中不仅有强大的理论基础支持，更从惠普公司的实践经验中索取成功借鉴，从而为企业提供高质量的管理及战略支持。 惠普商学院目前开设的《惠普管理之道》系列培训课程，是惠普管理方法论的精华及总结，分为领导、策略、运营、组织四个模块，共19门课程。惠普商学院最显著的教学特点是注重课程的"实战性"，课程全部是惠普公司管理经验与教训的总结与提炼，有极强的可操作性，学员能够在培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理质量的作用。 惠普商学院的讲师绝大多数是中国惠普有限公司的高层管理者及一线经理人，从总裁孙振耀先生开始，包括几位副总裁及大批高层经理都是商学院的授权讲师，他们均在惠普任职多年，并在长期的工作实践中积累了丰富的业务经验和个人管理心得，在授课过程中，他们可以第一时间将这些宝贵的经验、个案与学员直接交流，使学员获得了传统高校学院所鲜有的"第一手"资料与"实战"借鉴，因此深受学员欢迎。 除了分享惠普自身管理实践经验外，惠普商学院也非常注重学员在理论系统及方法论先进性方面的需要，自2002年开始，惠普商学院也陆续与国内外著名高校开展各种形式的合作项目，做到学术与实践的精密结合。2003年，惠普商学院正式与国际著名学府美国斯坦福大学工学院专业发展中心达成合作协议，双方共同研发并举办专门针对中国客户需要的《加速发展技术领导力》国际研修课程。 正是坚持自己的特色，惠普商学院自2001年1月成立以来，得到了客户的高度评价。截止到目前，培训人数已超过4000人次，相继为中国电信、中国移动、中国联通、建设银行、万科股份、铁道部、国税局、平安保险等企事业单位提供近千场定制培训服务，受到客户的一致好评。惠普商学院正在像惠普的众多优秀产品与服务一样，在客户中树立了自己的品牌形象。 客户的认可是我们不断前进的动力，随着业务的飞速发展，商学院已越来越成为惠普与客户、合作伙伴之间无形的沟通纽带。相信通过秉承"分享惠普成功经验、奉献经典管理课程"的管理理念，惠普商学院一定能赢得更多客户及合作伙伴更深层次的理解和信任，从而帮助中国企业管理者开拓思路，快速提升综合管理水平，进一步促进中国企业的发展与组织管理间的国际化接轨。

惠普中国CEO孙振耀退休感言

惠普中国CEO孙振耀退休感言 如果这篇文章没有分享给你，那是我的错。 如果这篇文章分享给你了，你却没有读，继续走弯路的你不要怪我。如果你看了这篇文章，只读了一半你就说没时间了，说明你已经是个“茫”人了。 如果你看完了，你觉得这篇文章只是讲讲大道理，说明你的人生阅历还不够，需要你把这篇文章珍藏，走出去碰几年壁，头破血流后再回来，再读，你就会感叹自己的年少无知。 如果你看完了，觉得很有道理，然后束之高阁，继续走进拥挤的地铁，依然用着自己昨日的观念来思考自己的未来，你的人生也将继续重复着昨日的状况。 如果你看完了，觉得那是一个过来人，对你的人生忠告，并你也愿意用他告诉你的思想去指导自己今后的生活，对你来讲成功不是很难，难的是你是否可以用这篇文章里的思想一直鞭策自己。 如果你看完了，觉得那是一个长辈用他的一生的时间来写的一篇对你忠告的文章，说明你已经有了和他相似的人生阅历，只要你继续努力，成就伟业并不难，难的是你是否可以把自己的人生经验和他人分享呢？ 体验决定深度，知识决定广度。你的人生是什么呢？ 一、关于工作与生活 我有个有趣的观察，外企公司多的是25-35岁的白领，40岁以上的员工很少，二三十岁的外企员工是意气风发的，但外企公司

40岁附近的经理人是很尴尬的。我见过的40岁附近的外企经理人大多在一直跳槽，最后大多跳到民企，比方说，唐骏。外企员工的成功很大程度上是公司的成功，并非个人的成功，西门子的确比国美大，但并不代表西门子中国经理比国美的老板强，甚至可以说差得很远。而进外企的人往往并不能很早理解这一点，把自己的成功90％归功于自己的能力，实际上，外企公司随便换个中国区总经理并不会给业绩带来什么了不起的影响。好了问题来了，当这些经理人40多岁了，他们的薪资要求变得很高，而他们的才能其实又不是那么出众，作为外企公司的老板，你会怎么选择？有的是只要不高薪水的，要出位的精明强干精力充沛的年轻人，有的是，为什么还要用你？ 从上面这个例子，其实可以看到我们的工作轨迹，二三十岁的时候，生活的压力还比较小，身体还比较好，上面的父母身体还好，下面又没有孩子，不用还房贷，也没有孩子要上大学，当个外企小白领还是很光鲜的，挣得不多也够花了。但是人终归要结婚生子，终归会老，到了40岁，父母老了，要看病要吃药，要有人看护，自己要还房贷，要过基本体面的生活，要养小孩……那个时候需要挣多少钱才够花才重要。所以，看待工作，眼光要放远一点，一时的谁高谁低并不能说明什么。 从这个角度上来说，我不太赞成过于关注第一份工作的薪水，更没有必要攀比第一份工作的薪水，这在刚刚出校园的学生中间是很常见的。正常人大概要工作35年，这好比是一场马拉松比赛，和真正的马拉松比赛不同的是，这次比赛没有职业选手，每个人都只有一

惠普产品在中国的市场营销策略

惠普之路——HP公司发展史 惠普（HP）公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计 算机产品的营业收入就占其总收入的80％以上，仅次于蓝色巨人IBM，无 可争议地位居电脑行业第二名。当时，惠普公司也是全球著名的电子测试 测量仪器公司，它拥有超过29000种各类电子产品。此外，该公司也经营 网络产品、医疗电子设备、化学分析系统、袖珍计算器和电子元件，工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。有趣的是，这家公司与硅谷的诞生有着最直接的联系，60多年前，公司创业的汽车库现已成为电脑发展史上重要的历史见证。也就是说，回顾惠普的成长道路，必须从硅谷和“硅谷之父”说起。 “硅谷之父”是美国斯坦福大学弗雷德·特曼（F.Terman）教授。 本世纪30年代初，目光远大的特曼以电气工程系教授身份出任副校长， 他决心把“铁路大王”老斯坦福赠予学校的土地中划出579英亩，在旧金山附近的圣克拉拉，以帕洛阿托（Palo Alto）为中心创建一个高科技的“斯坦福研究区”——以斯坦福大学为中心，集研究、开发、生产、销售于一体的工业园区，这就是后来闻名于世的“硅谷”。在大学传统“象牙塔”里创办企业，第一个“吃螃蟹”者是需要胆识的。特曼首先想到了他的两个学生——比尔·休利特（B.Hewllet）和戴维·帕卡德 （D.Packard）。 出身于斯坦福医学院教师世家的休利特，与在律师家庭长大的帕卡德 都是特曼教授的研究生。1934年，两人同去科罗拉多山脉进行一次为期两 周的远足野营，共同志向和爱好使他们结为形影不离的挚友，保持了长达 半个多世纪的友谊和伙伴关系。在特曼的鼓励和支持下，他们开始筹划创办一家私人公司，并且在1937年8月举行第一次“正式”会议，会议议题是“创业计划的初步组织规划和工作纲要”。第二年，已经结婚的帕卡德夫妇迁入帕洛阿托市安德森大街376 号，休利特也在附近租下一间小屋。于是，在帕卡德屋后仅有一个车位的 简陋汽车库里，两人走出了创业的第一步。他们当时仅有538元流动资金， 全部“固定资产”则是：一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙 铁、一把钢锯和买来的若干电子零件。1939年元旦，两人正式签署合伙企业协议，用掷硬

惠普知识管理

一．知识管理概述 1．知识管理的基本概念 2．知识管理的性质 二．知识管理与信息管理的关系 1.两者的区别 2.两者的联系 三．惠普公司简介 1.发展历程 2.惠普在中国 四．惠普公司知识管理的分析 一．知识管理概述 1．知识管理的基本概念 知识管理（KM, Knowledge Management）是网络新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得·德鲁克早在一九六五年即预言：“知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。” 所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识不断创新的最终目的，并回馈到知识系统內，个人与组织的知识得以永不间断的累积，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 管理大师认为："21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。" 在信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争实力，并做出更好地决策。对于组织和个人，知识管理（Knowledge management, KM）都已经成为伟大机遇和挑战。 2．知识管理的性质 知识管理作为适应知识经济发展而出现的一种新型管理模式，除了具备一般管理的属性之外，还有其特有的性质，主要表现在以下两方面：（1）创新性。知识管理被提出的一个重要原因就是如何激发企业员工的创造性，它是一种创新管理。知识管理本身就是对原有管理体制的一种创新，充分发挥先进技术的巨大作用和员工的巨大潜力，给企业带来重大变革。 (2)知识性。知识管理的主要任务是要对企业的知识资源进行全面和充分的开发及有效利用，这是知识管理区别于其他管理的一个重要方面。所以知识管理过程就是以知识的充分学习和运用作为出发点，根据企业内外客观环境条件，创造新的更有效的资源整合模式，使管理系统的功能更有利于发挥以知识为核心的管理要素的作用，或更有利于以知识为核心配置新的管理要素，以达到竞争力和综合效益不断提高的循环往复的动态过程。