建筑公司开工动员大会总经理讲话稿
齐心协力谋发展,企业稳步前行
承前启后练内功,目标做精做强
--20年工作总结暨20年开工动员讲话提纲
同志们:
大家下午好!新春伊始,万象更新,我们刚刚度过了不平凡的20年,从今天开始,可以说20年的工作已经全面展开。
回眸20,我们的国民经济,于全球经济一片低迷中,以8%以上的增长速度,向世人充分展示了中国人的智慧和强大!同样于20年,在央企整合、重组之时,我们新兴集团与中国通用技术集团,顺利合并,强强联手,为企业未来的腾飞奠定了坚实基础!还是于20年,在建筑业竞争愈加激烈的市场环境中,我们新兴保信以科学发展观为指导,在集团的正确领导下,全体员工上下一心,再次顺利完成集团下达的各项任务指标。
今天,在新的一年工作即将开始之际,我们召开这次大会,首先对年的工作做一简单回顾,重点对20年的工作进行部署。下面,由我代表总公司党委领导班子作报告,报告分三个部分。第一部分20年工作回顾
过去的一年,总公司以全面落实科学发展观为指导,按照开拓市场为核心,清理拖欠为重点,强化管理促效益的要求,抓学习、强管理、转观念、拓市场,较好地完成了集团下达的各项经营指标。各项工作完成情况如下:
一、总公司主要经营指标完成情况。
1、20年总公司全年开复工面积340万平米,较同比增长了9.6%,其中,新开工程面积178万平米,较同比增长了142%。
2、全年完成产值14.67亿元,完成集团下达指标13.6亿的8%,实现利润1711万元,完成集团下达指标1426万元的120%。净资产收益率9.29%,完成集团下达指标的155%。成本费用利润率1.06%,完成集团下达指标的114%。应收账款周转率为2.48次,完成集团下达指标的111%。
3、20年,总公司再次荣获全国建筑业先进企业、全国质量aaa企业、全国质量管理优秀企业、重质量、守信用企业、全国优秀施工企业等荣誉,企业的社会知名度和信誉度不断增强。
二、各经营单位目标指标完成情况及综合评价:
一公司:全年开复工面积35.2万平米;其中新开面积.7万平米,完成产值2.11亿元,实现利润未完成总公司下达的经济指标。
一公司领导班子目标明确,有压力,想干事,但在项目管理、成本控制、盈利能力方面,还有较大提升空间。希望一公司要借鉴先进公司管理经验,通过总结,找出差距和问题根源、不断提升综合管控能力,杜绝利润回吐,让员工能拿到奖金,得到实惠,提振员工信心。目前一公司新承接了天津舰船和顺义项目,结转产值2亿元,一零年还要继续加大承揽任务力度。
二公司:上交管理费200万元,完成年计划的0%。
二公司领导班子业务能力强,工作效果明显,项目管理细致到位,特别是劳务管理方面,能有效管理到班组,为我们完善精细化管理,开拓了新的思路。希望在扩大规模的同时,能在创鲁班奖工程上有所突破。
三公司:全年开复工面积1万平米;其中新开面积7152平米,完成产值43万元,公司亏损。三公司因连续多年未完成总公司下达的经营指标,总公司对其领导班子进行集体解聘,重新选派精干人员,组成新的领导班子。新班子上任后,立即开展工作,目前已经中标2个项目。调整后班子成员团结向上,思路清晰,员工士气向好,各
项管理制度正在逐步完善。目前新承接了昌平和中视联项目,结转产值3.8亿元(自建1.8亿元,分建2亿元)。就目前项目,止亏为盈应在把握之中。
四公司:全年上交管理费900万,完成年计划的0%。
四公司领导班子分工明确,大局意识强,能够认真执行总公司各项管理规章制度。在生产进度管理、成本控制等方面,制度完备,措施有效,整体盈利水平较高,走在了总公司的前面,是其他公司学习的榜样。同时四公司也要积极与各兄弟公司交流,共同提高。希望四公司在国家级工法,技术创新,技术专利方面有所突破。
五公司(不包括总承包部):全年开复工面积2.2万平米;完成产值3968万元,
公司亏损。五公司由于各方面原因,连续多年未能完成总公司下达的经营指标。为进一步整合资源,压缩管理成本,总公司决定,把五公司和总承包部进行合并,组成新的五公司。重组后,新班子成员分工明确,责任到人,一手抓承接项目,一手抓历史遗留清理工作,目前已初见成效。烂了多年的雷达塔项目,不但完成了结算,还全部收回剩余工程款,久拖未决的廊坊逸树家园项目,结算工作也已完成,并承接到了产值2.6亿,面积十几万平米的新项目,为五公司轻装上阵,完成一零年指标奠定了基
础。
六公司:连续完成总公司下达的经营指标。全年开复工面积56万平米;其中新开面积26.4万平米;完成产值2.23亿元;实现利润745.4万元,完成总公司下达指标的133%。
六公司领导班子团结务实,进取心强,广大员工思想统一,工作热情高,各项管
理规章、措施完备、有效。在成本管理、洽商索赔等工作上,勇于大胆探索实践,注重员工培养和岗位成才。在生产计划组织,技术创新方面还有很大提升空间,希望在国家级工法,标准化施工方案方面有所突破。
七公司:全年开复工面积14.6万平米;完成产值1.58亿元,实现利润223万元,完成总公司下达指标的148.7%。
七公司领导班子工作热情高,开拓精神好,广大员工思想稳定,积极向上。经过多年不懈努力,七公司各项管理工作,再上台阶,完成了主营业务的转型,成长为具有一定竞争力的土建公司,进入良性发展轨道。在新的起点上,公司要不断强化适应市场的能力,提高项目管控水平,抓好人员培训和后备人才培养,不断壮大公司整体实力。
八公司:年总公司对八公司长期待岗员工,采取内退的方式,进行分流,只保留少数人员,负责历史债权债务的处理工作,同时为田村土地开发腾退现场。留守人员积极努力,各项工作进展顺利。
河南分公司:全年开复工面积23.7万平米;其中新开面积20.9万平米,完成产值1.06亿元,实现利润149万元,完成总公司下达指标的149%。
河南分公司领导班子不怕困难,敢于担当,工作能力强。公司员工顾全大局,扎根外埠工作,取得了较好的成绩,为在郑州市场树立企业品牌,做出了积极贡献。下一步公司要继续加强管理,逐步实现管理人员、劳务队伍本土化,不断开拓、辐射郑州及周边市场
总承包部:完成产值9818万元;实现利润580.7万元,完成总公司下达指标的174%。
总承包部项目班子工作积极,广大员工团结一致,顺利地完成了大成项目各重要节点施工任务,在技术质量、文明施工、劳务管理等方面取得较好成绩。作为总公司试点项目,过程中积累了一些成熟的管理经验,较好地完成了试点任务。总承包部并入五公司后,要把这种由总公司直接管理项目的模式,加以总结,形成各环节管控文件,为今后压缩管理层次提供参考。
基础公司:根据总公司战略部署从五公司分离出来。公司成立后,全员积极开拓市场,已成功接到四个项目,并已相继开工,势头看好,产值利润均有望翻倍。这块
业务,将作为新兴保信新的经济增长点,希望基础公司进一步完善管理,借助保信内部这个市场,撬动更多外部的,与基础、土方施工等相关的资源,为新兴保信发展服务。
材料设备租赁公司:总公司为进一步整合资源,把建材经营部与塔吊租赁合并,组建而成材料设备租赁公司。目的是,加强总公司器材设备的统一管理,压缩管理费用,减少管理层次,
实现新的增长点。新公司成立后,公司经理赵春不辞辛苦,带领大家,清家底,跑业务,建章立制,目前已初见成效。希望一零年进一步加强管理,不断提升供应和保障能力,创造更大的经济效益,力争上半年具备大模板和塔吊的统控,下半年完成周转材料的统控。把保信这个内部市场作成一个平台,并撬动更多的外部资金、设备,周转材料等资源为我公司所用。
三、20年各项工作完成情况回顾
(一)经营管理方面:
第一、分析企业发展风险,及时采取应对措施,为企业发展明确方向。
20年,总公司在进行详细调研摸底的基础上,通过数据分析,从战略层面提出:重大安全事故、重大工程质量事故、项目亏损、外埠分建项目管理、用人不当、媒体曝光,这六大风险是关乎保信生存和发展的最大风险。同时项目控制和公司级亏损是当前急需解决的问题。为消除以上风险和隐患,总公司先后分别制定相应措施,首先是对总公司分管质量、安全的领导加大了授权和资源保障,最大限度控制质量、安全生产的风险。二是采取交叉审计的方式,对所有在施和竣工未结算的项目进行成本分析,全面掌握各项目成本状况和盈亏情况。三是规定外埠分建项目,在今后坚决封死不做,不留口子。四是在用人方面,强调以德为先,重点从人品、能力和业绩、群众基础等方面进行考察,严格执行选人用人制度及程序。五是针对媒体曝
光风险,总公司建立应急预案、应对程序,设立对外代表企业的发言人,及时应对可能出现的突发情况。
同时通过以上分析,并结合集团的总体部署,总公司明确下一步发展方向是,在做好建筑施工主业的基础上,逐步在建材租赁、现有土地开发等方面,形成新的经济增长点。同时着手积累、锻炼人才,为今后发展海外业务储备人才队伍。以上经营分析,为企业下一步的持续快速发展,起到良好的推动作用。
第二、优化机构配置、整合内部资源,进一步理顺关系
我们发展不仅要做大,更是要做强,这就要求我们要将企业自身资源不断优化,杜绝大而空,形成精而强的机构配制。为此年我们结合企业现状,进行如下调整:
1、新成立了材料设备租赁公司,将原施工管理部的塔吊租赁业务,和原建材经营部的材料租赁业务,合并,划归其管理。材料设备租赁公司为经营性业务单位,为今后实现材料、设备统管奠定了基础。
2、重新启动了北京保达房地产公司,主要负责田村土地开发,及现有办公用地规划等相关事宜,并为将来向地产开发方向开展业务,积累经验、锻炼人才。
3、将基础处从五公司剥离,组建基础公司。总公司将原地基与基础工程专业承包贰级资质升级为壹级资质(正在办理中),逐步新增部分专业设备和人员,扩大基础业务的盈利规模,形成企业新的利润增长点。
4、将总承包部与五公司,进行合并,解决了原五公司连年亏损、盈利水平不高的问题。
5、取消经营发展部投标中心,使经营发展部向完全的管理监督部门转变。原有投标中心人员,进行分流,充实到施工生产一线。
6、对八公司长期待岗员工,采取内退的方式,进行分流。解决了八公司主业不清,连年亏损的问题。
7、对三公司领导班子进行了重新调整。
通过以上措施,实现了企业内部资源的优化配置,解决了企业发展短板限制,理顺了各项业务的发展关系,为今后企业发展奠定了扎实的基础。
第三、以承揽任务为核心,活源和结算并举,初见成效
作为施工企业,承接任务、抓结算,是关乎企业能否生存和发展的关键。总公
司20年将抓项目、抓结算作为公司各级的头等大事,在承揽任务上实行周例会制度,每周一上午召开经营工作例会,由各公司经理、主任经济师参加,会上,全面掌握,各公司工程信息和各单位经
营情况,并对各单位联系项目情况,进行跟踪,对重点项目重点推进,解决承揽
任务中,需要总公司领导协调和支持的事项。
通过上述举措的坚持和推进,各单位相继承接到一些项目,其中还有不少是大
中型项目,而且各单位工程信息,越来越多,跟踪力度,越来越强。同时各公司结算工作已见成效,对20年各项工作的开展提供了有力保障。
经营发展部年顺利完成,企业营业执照变更及单项备案工作,全年办理投标65项,中标29项,中标率44.6%(不含二、四公司数据)。)
第四、以制度为保障,实行精细化管理,项目管控逐步到位
总公司年,为加强项目成本预控,针对项目管理工作中,存在的问题和不足,及
时出台各项工作细则和办法。经营发展部针对项目结算,先甲方结算,后内部结算,致使内部结算超出预控成本,造成潜亏的情况,制定下发了《工程项目结算控制程序》;针对项目部上报产值随意性大、准确度低,导致先赢后亏的问题,制定下发了
《工程产值编制上报控制程序》;针对项目变更洽商资料收集不齐,导致索赔资料缺失的情况,制定下发《变更洽商收集整理程序》。财务部针对各公司周转材料摊销,标准不统一的情况,制定下发了《周转材料摊销管理规定》;针对个别项目成本员缺位,导致成本失控问题,制定下发了《关于项目成本员设置及岗位职责的管理规定》;同时为加强成本分析的针对性和有效性,制定下发了《关于在施工程月份成本分析管理规定》;为加强对分建工程管理力度,制定下发了《分建工程结算规定》;为解决竣工工程成本不实,制定下发了《竣工工程财务管理规定》;法律审计部,为堵塞项目部人员乱签字漏洞,编制了《项目管理人员授权协议范本》;人力资源部为完善项目承包管理办法,出台《关于中国新兴保信建设总公司项目部承包几个具体问题的意见》等补充细则。
这些管理细则和办法的出台及执行,及时堵住了个别项目管理上的漏洞,确保
了成本管理的关键环节程序化。
第五、为提高资金使用效率,加大授权,实行资金与利润联动
为扭转各单位在资金上等靠要的思想,20年,总公司及时下发了《总公司对下属公司综合授信管理办法》,将各公司利润指标与贷款额度挂钩,通过利息高低,调节需求。这些举措,一方面将资金使用权,放到各公司和经营单位,在承接任务和使用资金上,各单位做到心中有数,层层算账,提高了资金使用效率;另一方面,使资金紧张的压力层层传递,引导各公司自主加强对资金的使用和管理,调动公司和项目部,及时主动追收工程款,取得了较好的效果。
(二)工程技术、质量管理方面:
以方案预控为重点,精抓细管,提高标准。
年总公司为强化创优理念,提高技术质量标准,多次组织培训学习,还不定期组织内部检查交流和外部观摩,全年组织各类技术交流、观摩、培训累计20余次,参
与人员三百余人次,为总公司技术管理人员素质的提高和质量管控水平的增强,提供了有力支持。同时针对具体过程管理,采取以下措施:
首先,总公司加强了对创优项目的前期预控,对其施工组织设计严格审批,需专家论证的施工方案严格执行总公司审批制度,全年共审批重点施组、方案30份,使重点项目施组、方案的合理性、针对性和可操作性得到加强,为项目质量预控打下坚实基础。
其次,技术质检部强化了在施项目的过程检查和质量跟踪控制,在保证项目阶段验收、日常检查和总公司季度大检查的基础上,主动参与各公司月检,藉此强化对各公司在施工程的过程控制及质量跟踪。对结构施工项目,重点检查钢筋分项工程质量,及楼层层高控制;对装修工程,注重样板制作及过程落实;对冬雨季节施工,及时制定《雨季施工技术要求》及《冬施技术质量管理要求》文件,并检查督促方案落实。对项目过程中,技术洽商和经济洽商不挂钩的情况,及时编制《项目部洽商管理暂行规定》,为项目结算、索赔,提供了很好的依据。
此外,总公司多次组织总工检查组,将总公司各单位主任工程师集中在一起,随机抽取项目部进行检查。这种总工检查成为各级检查之外有益的补充,对项目部来说,是一次全面检查提高,对各单位的主任工程师也是相互学习、观摩的机会。
上述措施的实施,使总公司各项目技术质量管理,处于受控状态,并取得了一定的成绩:四公司5幼儿园项目、天利大厦项目,通过了结构长城杯两次验收。二公司京仪科技大厦项目、四公司海淀看守所项目、中灿苑项目、六公司海淀欣苑项目、防化学院学员食堂项目等5项工程,获竣工长城杯银奖,四公司天利大厦项目获朝阳杯金奖,六公司8511项目获竣工长城杯金奖等。
另外,经过技术质检系统人员努力,总公司企业施工工艺标准定稿,并印刷成册下发,为总公司今后各项目按照统一标准进行施工,奠定了基础。
(三)文明施工与安全方面:
以绿色施工为要求,积极开展治理活动,取得实效:
北京市20年开始推行绿色施工管理标准,总公司施工管理部以此为契机,编制并落实各阶段工作重点,加强防控与监督管理,严格落实安全保障措施,杜绝任何安全事故及突发事件的发生。在日常文明施工、现场安全检查过程中,注重安全教育培训,深化全员安全评价,推进专业管理力度,狠抓隐患排查治理,督促项目,抓好班组日常安全管理,努力实现,从事后查处,向事前预防,从被动防范向管住源头,从控制事故,向全面做好职业安全健康工作的转变,取得明显实效。
同时年总公司重点加强了文明施工的培训教育工作,一方面,从建委请来专家领导,对我们管理人员进行教育;另一方面,施工管理部多次组织,全员性培训学习,将安全施工的理念,植入管理人员日常行为,取得较好的效果。
此外总公司用活动牵头,先后组织了,建筑施工安全生产三项行动活动、六十年大庆安全生产保稳定活动、安全隐患治理专项活动,及预防h1n1长效活动等,专题活动,形成总公司范围内,安全生产保稳争先的氛围,为全年安全生产无事故,提供有力保障。
通过上述措施的落实,年全年,总公司未发生亡人事故,未发生媒体曝光事件,实现施工现场绿色施工达标率0%。在三套体系外审中,受到专家的一致好评。一公司奥林佳苑8楼项目、秦皇岛汐岸尚景项目、内蒙古呼市公安厅住宅楼项目、四公司京投一期项目、首钢顺驰宿舍楼项目、天利大厦综合楼项目、六公司亚宝综合楼项目、防化学院综合楼项目等8个工地,获北京市绿色施工文明安全工地。四公司天利大厦项目,获得北京市绿色施工文明安全样板工地。北京市消防局授予总公司先进系统称号,施工管理部被评为北京市消防先进单位,张帆同志被评为先进个人。
同时总公司行政管理在年也不断加强,通过将责任落实到人,实现全年行政安全无事故。物业部顺利完成了年的经济指标,全年未发生甲方交通安全事故,再次被评为区交通先进单位。
(四)人才培养方面:
1、全面展开全员培训,以学促进,全员素质稳步提高。
20年通过研讨分析,我们充分认识到自身的优势和劣势,看到与行业先进企业的差距,认清要想缩短差距,最有效的办法,就是通过学习,提高全员素质,形成学习思维,创建学习型企业。为此,我们全面开展员工学习培训工作。从9月份开始,总公司各业务部门,利用周末休息时间,对全体员工围绕合同法、建筑合同、索赔等内容,进行了全员业务培训。并对总公司全体35岁以下员工,分专业进行集中培训。在总公司培训的基础上,各公司也都根据实际情况,组织员工进行了多次培训。通过各级领导重视和有效落实,总公司上下由重视学习变为习惯性学习,形成全员学习的良好氛围。
2、积极引入人才,重视发挥老员工骨干作用,员工梯队建设卓有成效。
为保证每年总公司招生质量,针对普通应届生和内部职工子女,进入单位标准
不一的情况,
人力资源部制定了《招收录用员工规定》,积极招收青年学生,通过大量的新
鲜血液,为企业注入活力。对现有的中青年人员不断锻炼,压重担,促成长。同时积极发挥老职工,经验丰富、责任心强的优势,让他们为中青年学生把关,相互配合,开展工作,在企业内部,形成老中青相结合的管理梯队,使企业的人才储备初具规模。
3、全面规范劳务管理,落实有序,顺利完成既定目标:
作为施工企业,我们的管理还要兼顾劳务队伍。通过多年来的努力,总公司的
劳务管理,已步入正规。20年总公司劳务服务中心勤练内功,加强业务培训,先后2次组织集中学习和考试,提高劳务管理人员工作水平。同时全面规范劳务管理制度,加大劳务日常检查力度,圆满完成总公司范围内,所有农民工普法维权宣传教育工作,全年未发生劳务纠纷和农民工群体性事件。此外加强劳务招投标硬件建设,规范劳
务招投标办法,取得了劳务招标自办权限,全年完成劳务招投标80次,实现招标率0%,劳务队伍实名制备案5900人,特殊工种人员持证率达到0%。
(五)党群工作方面:
1、切实抓好党的思想、组织、作风和制度建设,为企业发展提供了坚强的保证。
一是全面开展创建四好班子活动,提高班子的整体素质和领导水平。总公司党委紧抓党内生活制度的健全和落实,严格组织生活,坚持三会一课,民主评议党员,争先创优。在今年的四好班子评比中我公司被集团党委评为创建四好班子先进集体。总公司纪委在制度建设、接待、查办群众来访、信访工作中,及时、细致、认真,欢迎群众监督,对群众各种渠道和方式反映的问题,都认真对待,认真调查,尊重事实,维护了企业的正气。同时通过落实问责制等文件要求,积极开展领导干部廉政教育,在保信内部也形成遵纪守法,廉洁自律的好风气,全年未发生违纪事件。
二是扎实开展深入学习实践科学发展观活动。按照集团党委要求,总公司经过精心组织和周密部署,较好地完成了,学习调研、分析检查、整改落实,三个阶段的各项工作。通过向全体员工发放征求意见书和座谈会形式,细致剖析了,企业发展中存在的问题,共收集近期需整改的问题14条,中长期需整改的问题5条。根据群众意见,总公司在工程管理、资金管理、物资材料管理、提高员工待遇、学习培训等方面,进行了深入整改,在年内,基本完成了既定的工作目标。5条远期需解决的问题,如加强精细化管理、完善人才培养机制、党建创新、实现科学发展等,也都正在得到切实有效的落实。
三是加强对入党积极分子的培养、教育和发展工作。年,发展了12名新党员,12名预备党员按期转正,并对入党极积分子进行了具体的考察,下一步将继续重点培养。
四是加强党员干部的理想信念和党性修养。党委积极组织全体党员,以观看专题影片、召开学习座谈会等方式,认真学习吴大观同志的先进事迹,激发了全体党员爱国爱岗热情。
五是加强内外宣传。一年中,共制作宣传栏6版,发简报20余期,自编报纸4期,向集团报投稿80篇,刊用72篇,向兄弟公司和集团领导展示了保信的实力和风采。同时积极组织爱祖国、爱保信的摄影征文活动,活动中,共有138篇征文稿件和216幅摄影作品,参与评选,为保信先进的企业文化增添了一笔靓丽的精神财富。
2、积极组织各项文体活动,完善落实春暖工程,不断增强企业的核心凝聚力。
年总公司工会先后举办登香山比赛、桥牌比赛、乒乓球比赛、篮球比赛、员
工培训考试等多项文体活动,在锻炼大家体智的同时,活跃了企业氛围,也促使员工增强了企业核心团队凝聚力,为企业向前发展提供支持。
同时工会积极落实春暖工程要求,累计发放春暖工程补助资金23600元,为企
业困难职工提供了及时的帮助和支持,解决了企业发展的后顾之忧。
3、加强审计职能,不断完善效能监察工作。
为进一步加强总公司的效能监察工作,20年总公司将原效能监察部改名为法
律审计部,为部
门增加专业审计人员,同时法律审计部与财务部联合组织对各单位的年度审计,对以往检查不到位的地方进行认真审查、核实,将监察工作落到了实处。
回顾20年,我们所经历的过程不平凡、所做的工作不容易、所取得的成绩不
简单。在这里,我代表总公司领导班子,向大家表示衷心的感谢!
第二部分企业各项工作存在的问题和不足
在肯定年成绩的同时,我们也要清醒地看到,当前企业运营过程中还存在很多
困难和不足,需要我们不断深入思考、研究、并解决。具体表现为:
一、经营管理方面:
1、企业战略虽有,但还不够清晰,特别是并入通用后,明确未来的企业发展战略,非常重要,要将发展战略定位到做强做大主业,实现企业转型升级突破方面上来。值得重视的是,实现企业资质升级,相关硬件条件还很欠缺,例如国家级工法、专利、示范工程等方面还是空白。同时,以建筑施工为主业的上下产业链、价值链和新的盈利模式也还没有形成,相关联业务之间协同,还不是很好。
2、承揽任务上,新开项目仍不饱满。当前除六公司在施项目比较饱满外,其他公司急需承揽一定规模的新项目,才能保证完成年度指标。公司副职、项目经理这一层承揽任务能力还不是很强,掌握的工程信息不多,尤其是大的开发商,大的部委,部队,接触的少。
3、材料设备管理方面,直管公司和四公司差距很大。材料供应各自为战,还存在管理漏洞,不利于降低价格和控制成本。
4、项目承包的兑现和当期激励尚未成型。
5、全员参与成本管理的意识,还有待进一步加强,竣工结算谈判能力,全员都
有待再提高。同时索赔及过程控制也有待加强。
6、资金管理上,对外融资能力不强,资金周转效率还不高。有些公司还没有制定,与总公司《对下属公司综合授信管理办法》相对应的,对项目部的资金控制办法,和付款规定、收款奖罚办法。同时,资金使用计划尚不能真正受控,存货还占相当的比例。
二、技术、质量管理方面:
1、精品不精比较突出,质量通病反映较明显。
2、方案不能真正指导施工。各种施工方案,细部尺寸,工艺做法量化少,很少加入工料因素,缺少经济计算对比分析,达不到既经济又合理的要求。
3、创新能力不强,国家级工法、专利没有,qc小组的活动也没有落到实处。
4、工程质量控制有待加强,特别是分建工程。
三、现场安全、文明施工方面:
1、总公司范围内施工现场标准化,特别是临设,在局部、细部环节,还没有形成统一的标准。
2、还不能把文明施工,作为保信品牌,展示出来,只能说是受控。
3、在基础施工、塔吊和保护架等,关乎重大伤亡的重点部位,还缺乏控制程序和独有方案。
四、生产管理方面:
1、很多项目,生产无序,无计划,不经济,最终造成项目无效益。或者施工虽有计划,但不严谨不科学,更多依赖传统的经验计算法,造成资金计划、劳力计划、材料计划、设备、周转材料计划不准确、不细化,合同工期履约率低。
2、各项目使用的施工方案都不同,在公司层面也无法统一,指导施工性不强。
3、劳动力考核评价体系还不完善。劳务承包合同还有待进一步细化和完善。
五、人力资源开发方面:
1、企业薪酬体系还不够完善,激励作用不明显。表现为:(1)现存的同岗同薪体制下,员工为追求薪酬提高都希望提升自己的级别,形成级别观念,能上不能下,都把目标定在带长的
上,甚至还存在岗位变了,级别不变的怪现象,在企业内部形成,重提升而忽视自身水平提高的浮躁人员流动趋势。
(2)项目岗薪未能与生产、质量和安全有效挂钩
(3)项目承包绩效工资兑现时间过长。
2、人员的服务意识,市场观念、竞争观念还不强。不想加班,不想贡献,项目管理人员白天不想上楼,晚上不愿值班,缺乏责任心和事业心,只讲待遇,不讲贡献,需要改进的员工还占相当比例。
3、随着今后我们企业的不断发展,开工面积和施工作业区域不断扩大,特别是归并通用以后,在一些大型工程及涉外工程上,我们赢得很大的机遇,但现有的人员可能满足不了需要,特别是,中高级专业人员和涉外专业人员严重不足,这些都需要下一步积极引入和培养。
六、企业机构设置方面:
1、部分机构职责不清,两级机关编制配置不统一
2、二级机构占用费用过高。
上述问题随着企业的不断发展和管理的不断细化,矛盾会进一步突出,但这些问题都是发展过程中必然出现的问题,解决这些问题的过程,也就是不断完善管理的过程。
第三部分20年企业发展思路和主要工作部署
一、20年企业面临的形势分析
宏观经济形势方面:
总体上看,今年经济发展环境将好于去年。我国经济回升向好的基础逐步稳固,市场信心明显增强,扩大内需和改善民生的政策效应,将继续显现。但也要清醒看到,今年我国经济发展,面临的形势依然十分复杂。从年初开始,货币政策回归中性,国四条的颁布,表明国家房地产调控政策基调变向,将有保有压的维护市场稳定和健康发展。通过了解、分析国家及北京市宏观经济形势,结合我们自身发展情况,能够得到以下一些启示:
1、北京建筑市场受国家调控政策影响,上半年任务不会减少,而下半年则很难确定,竞争会更激烈。外埠项目影响较年要小。
2、由于通胀预期抬头,20年钢材等主要建材,价格不可避免要上涨。相应会
造成,我们所承接工程,要承担更大的材料价格风险,及施工合同约定价格的溢价认价风险。
3、劳动力会趋于紧张,价格有可能上涨。
4、资金紧缩,流动性变差,收款会比较困难。
二、20年总公司经济预算指标情况
全年开复工面积力争突破400万平米,其中自有公司开复工面积力争突破200万平米,自有公司新开工面积不低于0万平米。
集团下达利润指标1715万元,其中利润总额1545万元,管理费170万元,营业收入14.7亿元。力争完成产值20亿。
三、20年工作的指导思想
依照通用集团稳中求好、好中求快,又好又快发展的转型升级总体战略要求及新兴集团围绕推进五个发展为核心的发展战略,20年新兴保信开展各项工作的指导思想是:
紧紧围绕将企业做强做大这一目标,一手抓市场,一手抓管理,稳健中改革创新,调整中转型升级,努力实现稳中求好、好中求快、又好又快的发展。
其中:改革创新就是要将企业中不合理的、不适应市场的、缺少人性化的体制、弊病进行改革,开创出,适合新兴保信企业和员工共同发展的新型环境。转型升级,就是要改变现有盈利模式,同时实现企业内部管理升级和外部品牌资质升级。
要实现上述要求,我们20年主要工作应做如下部署:
(一)经营管理方面,以转型升级为核心,推动企业持续发展。
结合通用集团和新兴集团的战略部署,我们今年要重点考虑影响企业发展的企业资质问题,力求用三年的时间,完成企业总承包特级和海外施工资质的升级目标。这就要求我们不仅要在企业规模上升级,还要在内部管理上升级。为此,今年我们的经营管理工作,要进行如下要求:
1、经营思路上:加大承揽工程力度,增加对公司经营方面人员的投入。在开拓市场上,以北京建筑市场为主,进一步扩大京内市场占有率。同时积极开拓外埠市场,以现有的、稳固的外埠项目为基础,积极联系与通用、新兴国内内部企业协同,主要在河南、河北、山东、天津、内蒙、重庆等地不断拓展施工规模。同时对外埠项目要加强管理,外埠项目部管理人员配备和劳务队使用要逐步实行本土化,把外埠项目发展根植于当地,保持长期稳定。我们还要积极与通用海外工程业务相关公司协同,一有合适项目后,就要迈出进军国际建筑市场的第一步,此外也要积极参与bt项目的运作。
在承揽任务时,要以自建工程为主,并加强对现有联营合作项目管理力度。外埠联营合作项目,坚决不做,京内联营合作项目,以长期合作方为主,逐步实现会计、出纳自有员工派出、材料采购员双配,过程管理,按自建工程模式控制。
2、产业链、价值链延伸上:以建筑施工为主业,积极发展,与主业相关联的基础、材料设备租赁、房地产开发业务,形成企业独有的盈利模式。基础施工方面,基础公司以企业内部市场为主,积极开拓外部市场,今年力争产值突破万,2年内争取超过5000万。材料设备租赁业务方面,租赁公司,计划在年中实现对企业内部大模板的统控,年底实现对企业内部周转材料和塔吊的统管统供。为实现这一目标,租赁公司要依托总公司这个大市场,积极建立器材设备外部供应、合作渠道,进一步提升服务水平。房地产开发业务方面,保达房地产公司,力争在年内,启动田村土地开发建设工作,同时要继续做好,现有办公用地的规划、建设工作,把现有的两块土地盘活,积累部分资金,加强建筑主业开拓市场的能力,形成部分固定资产。
针对企业内部资源协同,今天明确提出一个要求:我们企业内部要加强合作与资源利用,如四公司有钢结构公司、建材公司,总公司有基础公司、材料设备租赁公司,今后在涉及钢结构、基础施工、周转材料等业务上,要相互沟通,多考虑内部解决,把内部资源利用好。要通过市场方式,平等参与企业内部市场的竞争。在保证价格和服务的基础上,鼓励各公司优先与之合作。同时要求财务部和法律审计部,尽快完善内部债权债务转账、划账程序办法。
3、成本管理上:
首先要将经营核算及成本控制作为工作重点,抓好项目从投标到竣工结算,全过程经营的监控与管理。要求各公司在年初有针对性编制公司成本控制方案和项目施工前成本分解和预控程序。同时对正负零、结构封顶、竣工结算等各个里程碑结点进行成本分析和审计。经营部门要加大对项目产值、洽商、预结算编制的管控力度,加强日常对项目成本进行监控检查。财务部门要通过开好成本分析会,全面掌握各公司、各项目部的动态盈亏和收付款存货情况。同时建立项目审计制度,项目结算后如不能完成上交指标,或公司连续两年亏损的责任审计工作由法律审计部负责,
对相关责任人启动问责制。此外财务部和经营发展部要协同解决项目由于控制核算不准,无法在施工过程中和竣工前解决绩效奖金当期激励的问题,制定相应措施,并试点试行。
其次,建立并有效运用招标平台,使各公司、各项目之间价格透明,进一步规范专业分包、材料、设备采购及劳务选用环节工作。统一要求工程合同范围内,合计造价(除甲方指定)在两万以上的所有(临设)人工材料,人工,机械,专业分包,办公用具等支出必须招标,其中材料十万元以下(不含十万)由公司组织,十万元以上由总公司招标办组织。国家有规定需要北京市统一组织招标的由总公司统一对口办理招标手续。运用信息化平台共享中心,公示招标价格,全面掌握总公司范围内物资、劳务价格水平,为有效降低物资采购价格、劳
务价格发挥重要作用。
(二)技术质量管理方面,以创优带动质量管控,全面提高产品质量水平。主要措施是:
1、加强创新能力,提高创新意识,真正实现科技兴企。新规范、标准,要及时认知并全面执行;要提高广大项目管理人员的创新积极性。注重创新成果的收集和推广。技术部门要将上一年度的总公司范围内,出现影响较大的质量通病作为课题,分给各公司,并进行跟踪,在年终总结时进行评奖。同时设法和建总等企业联系,争取实现创新课题、国家级工法、专利今年要有突破,qc小组落实到位。两年内要完成示范工程至少一项,创鲁班奖工程一项。
2、强化创优管理,进一步提升管理人员质量意识,服务企业发展。要求1万平米以上工程都要执行结构长城杯标准,并在承包管理指标中明确规定,转变部分员工管理过程中,唯利(结果变成微利)的思维观念,使我们的员工能从深层次、多角度,理解质量管理的重要意义。