联合办公用品公司成本分析案例
联合办公用品公司
本案例的背景是1992年，当时，一家公司在其商务表簿业务中通过配送及后勤增值服
务使原本为“大路货”的产品得到增值。本案例的主题是运用活动量成本会计、活动量成本管
理及战略成本管理技术进行客户盈利性分析。
全面表簿控制业务
在1992年，联合办公用品公司是一家从事商务表簿和诸如书写纸、信封、便签卡、贺卡等特种纸制品经营的企业，年销售额为9亿美元。在1988年的时候，公司就已扩展到商务表簿库存管理服务领域。该公司相信，在这一领域可以通过提供增值服务使自己有别于其他生产经营商务表簿的企业。当时，表簿生产经营已经成熟，所有的竞争者都在寻求获得销售增长的途径，联合公司掀起了一场运动，要把它的企业客户纳入一项它称之为“全面表簿控制”（TFC）的计划。
到1992年的时候，TFC业务获得的销售收入已达到大约6,000万美元，联合公司也在商务表簿业务分部内部设立了一家单独公司来办理这些客户的业务。TFC项目所提供的服务除了存货控制、表单使用反馈外，还包括表簿的存储和配送（包括存货融资）。联合公司使用了一套复杂的计算机网络系统来监测客户的表簿存货、表簿使用及订货行动，再通过一套内容全面而又简洁易读的管理报告将这些信息提供给客户。
作为配送服务的一部分，联合公司还提供“拣包”服务，由训练有素的工作人员打开整装的箱子准确地拣出客户所要求的表簿数量。联合公司的基本思想是，管理有方的储存和配送网络对任何表簿管理业务都是至关重要的——“我们知道你需要什么……在正确的时间、正确的地点得到正确的产品”。
对少部分客户，联合公司还提供“桌面配送”服务，由联合公司的员工将表簿直接送到个人办公室（通常情况下表簿是送到装卸站）。作为一家综合表簿管理提供商，联合公司的产品系列也必然是综合全面的，包括从标准计算机打印纸、复印纸到客户自行设计以准确满足其需要的自定纸等各种产品。
目前的成本会计制度
联合公司将其表簿生产与TFC业务作为两个独立的利润中心，产品转移按照正常的交易关系进行，价格按市场公平价确定。
联合公司共在13个地点生产商务表簿。虽然公司在接到客户订单的时候鼓励在内部寻找货源，但TFC项目的销售人员有权在必要时从外部寻找货源。TFC项目的行业价值链如列示件6所示。
参加表簿管理项目的客户在联合公司的10个配送中心中的一处保持有表簿存货，当需要的时候由公司配送。公司每月按当月该产品销售成本的一定比例向客户收取一笔服务费，以抵偿储存和配送的成本，收费的多少不直接与向客户提供的具体服务水平的高低挂钩。
如果一个客户使用了某种配送服务，公司就会对其购买的表簿收取高出产品成本32.3%的溢价，以抵偿储存和配送费用及存货所占用的资本成本和运输费。这一比例是根据1990年的实际财务数据确定的，以使各项费用总体来看都能得到抵偿（见列示件1）。销售部门于是将产品和服务的价格平均高标20%。如列示件4、列示件5所示，针对具体客户的价格也可能会偏离标准公式。
理解客户盈利性
1992年10月，TFC项目的盈利性遭受了冲击，总经理约翰·马龙开始对这种配送收费方式的适当性提出了疑问。
“商务表簿分部在1988年荼得的投资回报率（ROI）是20%，但这些年来回报率一直在下降，1992年预测的TFC项目的投资回报率只有6%。某种东西告诉我，我们的这项业务管理得不是很好！在我看来，服务收费的做法还值得仔细思量。我认为应当根据客户实际得到的服务来收费，如果两个客户购买相同数量的产品，其中一个在我们的配送中心保有大量存货并不断地要求我们进行小批量发送，而另一家很少麻烦我们，而两者被要求支付同样的服务费，这看起来很不公平。”
约翰翻看了他的记录，找到两家规模相当的客户，客户A和客户B，其年购买额都是79,320美元，产品成本都是50,000美元，分别由不同的销售人员办理其业务。在目前的会计制度下，对两家客户的收费相同。但约翰注意到，这两家客户仅仅是在产品销售值上相同，在要求联合公司提供的服务多少上却并不相同。
在过去的一年里，客户A提出了364次供货要求，涉及910个产品系列，都是“拣包”服务，而客户B提出了790次供货要求，涉及2500个产品系列，也都是“拣包”服务。客户A在配送中心平均保有350箱存货，而客户B在配送中心平均保有700箱存货；客户B 每月平均存货余额为50,000美元，其中约7,000美元的存货终年未动，而客户A的每月平均存货余额只有15,000美元。由于客户B活动频繁，每周需为其运送3次，年运输成本为7,500美元，而客户A只要求每周运送1次，年运输成本仅为2,250美元。此外，在过去的一年里客户B要求过26次桌面配送，而客户A根据就没有要求过桌面配送服务。于是约翰·马龙转向TFC项目控制员梅丽莎·唐希和营运董事蒂姆·加宁汉寻求帮助。
约翰说：“我应当怎样更好地理解客户盈利性？”蒂姆说：“哦，如果我们能够搞清楚配送中心究竟做了些什么，也许我们可以更好地了解向不同客户提供服务的成本。当然，也不是对此事太感兴趣。”蒂姆心里明白，配送中心主要从事两项活动——储存表簿以及应客户要求发送表簿。约翰于是决定和他一道实地去找一些人交谈，以掌握更具体的信息。
配送中心：工作分析
约翰和蒂姆走访了联合公司位于密苏里州堪萨斯城的配送中心，中心经理威尔伯·史密斯证实说：“我们所做的就是储存表簿纸箱并处理客户的要求，需要的库房空间视储存箱包的数量而定。看起来，有大量的箱包一直放在那儿不曾动过。如果我们能够开办一些灵活的租赁项目并对过道布局进行重新调整，即便储存的箱包数量发生变化，我们也能相应调整我们的空间要求。另一件实在让我烦恼的事情是，我们有些存货一直放在那儿，这时我们的客户究竟意味着什么？除非他们通知我们发货，否则他们对此不付分文。难道我们就没有办法让他们把这些东西从这里搬出去？”
“就营运管理而言，一切都取决于要求发货的次数。如果发货次数一定，客户要多少种不同的表簿都可以。”
两人接下来与库房监管理员瑞克·弗斯弥尔进行了交谈。“我不在乎接到的是100个发货通知，每个通知都要求不同的产品系列，还是接到一个发货通知要求100个产品系列，因为我的伙计们都得从架上挑出100项。还有那讨厌的‘拣包’要求，如今几乎什么东西都得‘拣包’，看来再也没有人订500件一套的整箱了。您知道在这些箱包中拣选要多费多少劳动吗？这些还不说，桌面配送对我的伙计们来说才真是痛苦！当然，我们得提供这些服务，但那些享受这一服务的客户也得额外付出点什么才对。我的伙计们并不是缺少足够的事情做。”
约翰和蒂姆开始对配送中心的情况有了一定了解，但还有一个人需要谈话了解。他们知道很多钱都花在数据处理上，主要是在人工成本上，他们需要了解这些人是如何支配他们的时间的。
汉泽尔·纳特雷在联合公司当数据录入操作员已有17年时间。“我所要做的一切就是一个系列一个系列地键入这些发货通知，我已到了这样的地步，对客户如此了解，以至于所有的订货信息都是驾轻就熟了，惟一需要注意的就是需要录入多少个系列。”
根据这些谈话与观察，蒂姆和约翰将配送工作分解为6个基本的增值活动——储存、发货通知处理、基本的库房存货挑选、“拣包”、数据录入和桌面配送。在梅丽莎的协助下，他们将成本分解到这些活动上，以5个配送中心的情况为例列表如下（具体计算见列示件2）：
储存 1,550美元
发货通知处理 1.801美元
基本的库房存货挑选 761美元
“拣包” 734美元
数据录入 612美元
桌面配送 250美元
合计 5,708美元
其后，蒂姆根据历史资料和5个样本库房目前的存货情况将1992年的情况测算如下：
●分布于全国多个地方的5个配送中心平均将共保有存货约350,000箱，大部分箱包都保持相当标准的装量。
● 1992年全年将办理约310,000个发货通知。
●每个发货通知平均要求2.5个产品系列。
●客户要求的产品系列中90%将需要“拣包”而不是整箱运送。
● 1992年的资本成本估计大约为13%。
蒂姆说：“我们新建的计算机系统即将启用，它将跟踪每笔运输费用，因此，我们可以根据实际耗费的成本向客户收费。”约翰和梅丽莎都认为这样做听起来是公平的。
在配送中心听过的一句话仍然萦绕在蒂姆的脑海里：“你不诊断我们应当做点什么，让那些老存货动起来吗？比如说，是否可以对存放时间超过9个月的存货额外收取点什么，比如说每月1.5%的费用。”
“这倒是个好主意，”梅丽莎说，“这样也有助于我们免遭因客户最后决定改变表簿种类而使老库存蒙受损失而带来的麻烦。你知道，我们把这些损失都是自己吞下来，从来没有因此而向他们索取过什么。”
这样，他们基本上要对这件事情进行总结了。“桌面配送如何？”蒂姆说：“我认为我们对此也应额外收费，但我不想把这事弄得太复杂。”
约翰说：“让你们的伙计到客户公司走一圈平均要花多少额外的时间？”
“大约要花一个半到两个小时，按每小时15美元计算，每次大约30美元。应该算公平吧？”
“我认为合理。而且，这也与分配的总额250,000美元相当吻合，因为今年我们要处理的桌面配送要求大约是8,500次。”
基于服务的定价
整个管理班子，包括商务表薄分部的首席财务管道格·金斯雷，都感到确有必要实行
一种更好的配送服务收费方式，以利于TFC项目变得更加有利可图。他们现在对配送服务所涉及的成本驱动因素也有了一个更好的了解。
“要让销售队伍接受按工作量定价的做法不会是一件容易的事，”约翰说，“他们中有些人已经完全习惯了过去的方式，不喜欢变革。某些客户会因为实行基于服务的定价方式而增加配送费用，这些销售人员不会太高兴的。而另一方面，一些销售人员会看到他们的差距拉大了。”克服这些组织上困难，将仅仅是冰山一角。
会计部门保存有一个数据库，能够显示每个客户的所有活动，并能计算出该客户对此项业务的利润贡献。不过，他们还不曾有效地运用过这些数据。TFC项目管理层就把这套资料拿过去，开始研究起来。
虽然TFC项目保有1100个独立客户，但业务的大部分还是来自于少数客户。前40家客户占有公司净销售额的48%（见列示件3）。
为了更好地理解客户盈利性，TFC项目管理层对数据库中的数据进行了重新处理。假定根据实际使用情况进行服务收费，而净销售额和产品成本还是和以前一样，他们再按照这些数据重新计算客户的利润贡献，并根据利润贡献大小对客户进行了重新排列，列示件4列出了8月份的前20家客户，列示件5列出了最后20家客户。
鉴于利润机会中如此大的部分有赖于如此少量的主要客户，管理层觉得，通过集中精力于个别客户的管理，也许可以显著提高盈利水平。班子感觉到正走上改善客户盈利性的正确道路，并开始思考下一步应当做什么，还有哪些事项对于改善TFC项目全面盈利性具有重要作用。
列示件1
服务收费的计算（单位：千美元）
1990年的产品销售成本24,059
1990年的储存配送支出 4,932
占产品成本的百分比 20.5%
1990年的平均存货余额10,873
1990年的平均资本成本 10.4%
存货融资总成本 1,131
占产品成本的百分比 4.7%
1990年的总运输费用 1,684
占产品成本的百分比 7.0%
总服务成本 32.2%
标准价格=（产品成本×1.32）×1.2
按活动项目对支出进行分解（单位：千美元）
总支出活动量成本租金1,424×85% 1,211
折旧 208×85% 177
公用服务 187×85% 159
安全 3 3 储存活动的总支出 1,550
租金1,424×15% 214
折旧 208×15% 31
公用服务 187×15% 28
薪水及附加 909 909
电话 96 96
纳税/保险 104 104
差旅/娱乐 40×75% 30
邮资 56 56
小时工钱及附加 316 316
临时帮工 17 17 发货通知活动的总支出 1,801
可变库房薪资及附加 1,735 1,735
差旅及娱乐（25%） 40×25% 10
库房活动的总支出 1,745 基本的库房存货挑选（44%） 761 “拣包”工作（42%） 734 桌面配送（14%） 250
数据处理支出 612 612
总计 5,708 5,708
* 部分支出在活动项目之间分摊。
TFC项目净销售额情况（1991年）
每户年销售额客户数占TFC项目净增额的百分比>300,000美元 40 48%
>150,000美元 53 19%
>75,000美元 86 15%
>30,000美元 143 11% >0美元 778 7%
合计 1100 100%
列示件4
1992年8月最大20家TFC项目客户
（按利润贡献大小排列，单位：美元）
客户实际净销售额产品成本活动量成本会计法
计算服务成本
重置利润贡献
1 76,904 49,620 2,86
2 24,422
2 130,582 74,396 34,578 21,608
3 72,956 48,216 3,456 21,284
4 64,903 37,981 6,574 20,348
5 45,088 26,098 1,309 17,681
6 104,689 62,340 25,356 16,993 ···············
18 45,893 29,570 6,904 9,419
19 62,954 41,034 13,746 8,174
20 26,699 16,830 2,236 7,633 合计1,279,133 779,003 209,852 290,278
列示件5
1992年8月最小20家客户
（按利润贡献大小排列，单位：美元）
客户实际净销售额产品成本活动量成本会计法
计算服务成本
重置利润贡献
1081 3,657 2,356 2,325 -1,024 1082 38,467 26,301 13,740 -1,574 1083 5,926 3,840 4,214 -2,128 1084 163 89 2,390 -2,316 1085 3,256 2,006 3,590 -2,340 1086 82,086 61,224 23,756 -2,894 ···············1098 74,569 50,745 45,698 -21,874 1099 88,345 64,930 53,867 -30,452 1100 113,976 82,987 72,589 -41,600 合计717,142 486,035 417,472 -186,365
列示件6
价值链概念——TFC项目
行业价值链
产品成本计算方法案例
【案例4】产品成本计算方法案例 【案例1】小李刚大学毕业,就到某家啤酒生产企业从事成本会计核算工作。小李通过一段时间得学习,归结出该公司啤酒生产过程为:啤酒生产工艺流程可以分为制麦工序、糖化工序、发酵工序、包装工序四个工序。从而就可以完成整个得生产流程。根据掌握得资料,小李认为该啤酒生产企业就是典型得分步骤生产,因此将其成本核算方法设计为分步成本计算法。这种分析设计就是否科学合理？就是否还有其她反嘎可供选择？实际核算工作中又应怎样去实施呢？ 【案例2】某汽车生产企业就是新成立得股份制企业,主要生产低排量得小汽车,汽车得所有零部件都就是由自己生产,而且使每一种零部件都就是在一个独立得生产车间生产。所产零部件大多就是企业自己使用,也有部分对外出售;各零部件生产车间生产完成后都移交进入半成品库,最后由装配部门从半成品库领取组装成产品对外出售。根据该企业生产特点,可以采用哪一种或哪几种产品成本计算方法？请说明理由。 【案例3】品种法下得成本计算 一、[资料]海西集团下属得北方公司20×7年8月生产甲、乙两种产品,本月有关成本计算资料如下: 1.月初在产品成本。甲、乙两种产品得月初在产品成本如下,见表91。 表91 甲、乙产品月初在产品成本资料表 20×7年8月 100 000小时;乙产品本月完工200件,月末在产品40件,实际生产工时50 000小时。甲、乙两种产品得原材料都在生产开始时一次投入,加工费用发生比较均衡,月末在产品完工程度均为50%。 3.本月发生生产费用如下: (1)本月发出材料汇总表,见表92。 表92 发出材料汇总表
料得比例进行分配。 (2)本月工资结算汇总表及职工福利费用计算表(简化格式),见表93。 表93 工资及福利费汇总表 元,市内交通费65元;供电车间负担得市内交通费145元;机修车间负担得外部加工费480元;厂部管理部门负担得办公费1 360元,材料市内运输费200元。 (4)本月以银行存款支付得费用为14 700元,其中基本生产车间负担得办公费1 000元,水费2 000元,差旅费1 400元,设计制图费2 600元;供电车间负担得水费500元,外部修理费1 800元;机修车间负担得办公费400元;厂部管理部门负担得办公费3 000元,水费1 200元,招待费200元,市话费600元。 (5)本月应计提固定资产折旧费22 000元,其中:基本生产车间折旧10 000元,供电车间折旧2 000元,机修车间折旧4 000元,厂部管理部门折旧6 000元。 (6)根据“待摊费用”账户记录,本月应分摊财产保险费3 195元,其中供电车间负担800元,机修车间负担600元,基本生产车间负担1 195元,厂部管理部门负担600元。 二、[品种法得成本计算程序] 1.设置有关成本费用明细账与成本计算单 按品种设置基本生产成本明细账(见表910、表911)与成本计算单(见表921、表922),按车间设置辅助生产成本明细账(见表912、表913)与制造费用明细账(见表914),其她与成本计算无关得费用明细账,如管理费用明细账等,此略。 2.要素费用得分配 根据各项生产费用发生得原始凭证与其她有关资料,编制各项要素费用分配表,分配各项要素费用。 (1)分配材料费用。其中:生产甲、乙两种产品共同耗用材料按甲、乙两种产
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
某办公用品公司成本分析
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企业物流成本核算案例 - 练习!10
企业物流成本核算案例 - 练习!10 第2章企业物流成本计算示范案例 2.1生产制造企业物流成本计算及企业物流成本表填写 例一、甲公司是一个小麦加工为主的中外合资面粉生产企业。截至2006年底～该公司资产总额6186万元～2006年实现销售收入1.23亿元～实现利润总额6562万元。内部设有会计部,兼做信息工作,、人事部、采购部、生产部、质量部、仓储部和销售部7个部门～共有员工145人～其中采购人员5人～生产人员60人～营销人员20人～其余为管理人员。该公司有一个总面积为10000平方米的仓库～用于储存小麦、面粉等存货～而运输业务和装卸搬运业务均由外部人员承包～公司支付运费和装卸搬运费。 本案例以甲公司2006年12月有关成本费用资料为依据～计算2006年12月的物流成本。甲公司的成本费用科目有生产成本、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用、营业外支出和其他业务成本～其中营业外支出2006年12月无发生额。具体计算步骤如下: 1、获取甲公司2006年12月相关成本费用发生额及明细资料并逐项分析哪些与物流成本相关。具体分析结果见表2.1、表2. 2、表2. 3、表2.4和表2.5。 表2.1 2006年12月管理费用明细及物流成本相关性分析表 是否与物流管理费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 工资 94044.09 是含物流信息人员工资 折旧费 36049.57 是含物流信息设施折旧 办公费 2566.24 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 差旅费 12267.10 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 工会经费 5176.08 否
董事会费 45000.00 否 坏账损失 2147087.44 否 应酬费 24777.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 税金 71351.83 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用职工福利费15996.30 是含物流人员费用职工培训费 631.00 是含物流人员费用劳动保险费 39102.00 是含物流人员费用待业保险费 3908.68 是含物流人员费用劳动保护费 1028.34 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用邮电费 426.81 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 汽车 19241.31 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用诉讼费3683.00 否 低值易耗品摊销 129.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用 其他 65749.45 否 住房公积金 17203.40 是含物流人员费用环境保护费 2940.56 否 修理费 5915.00 否主要为人事部、会计部、总经理办公室费用统筹医疗金17827.50 是含物流人员费用照明电费 25182.68 是含仓库电费合计 2657284.38 表2.2 2006年12月制造费用明细及物流成本相关性分析表 是否与物流制造费用发生额备注成本相关明细项目 (元) 折旧费 58654.90 是含车间包装设备折旧费修理费 61841.90 是含车间包装设备修理费 水费 10345.81 否主要为车间制造耗用水费差旅费 5813.30 否主要为车间人员支出费用邮电费 1510.00 否主要为车间人员支出费用保险费 21684.00 是含库存和包装设备保险费用劳动保护费 3358.50 是含包装工人费用职工福利费1025.95 是含包装工人费用试验检验费 2906.42 否主要为制造产品而发生的费
质量成本控制案例
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
某知名企业成本分析案例(4个doc)
北冰洋隔热公司 本案例的背景是一家总部设在纽约市的公司的一个废纸转化厂，其业务与环保再生利用的趋势密切相关。本案例的主题是产品成本会计和成本控制。 北冰洋隔热公司制造家用隔热材料，它把废纸与纤维混合起来形成隔热材料，再进行包装和销售，最后铺进用户的阁楼里。公司通过两个途径获得废纸，一是以少许价格从公众那里购买（通过废纸传送装置或由个人直接送到装卸点），二是从废纸经营商那里大批量购买。从公众购买要更便宜一些，但需要花费更多的人力和时间从客户停在装卸点的卡车、小汽车上小批量地卸下业并进行打包，而直接人工费相当高，在1979年的时候是一个工人一年19,000美元（每个小时9.50美元）。当时一个工人一个小时平均可打2.5个各重300磅的包。打包的过程相当费时，因为需要先将废纸按类别（过塑纸、新闻纸、精工纸）和按颜色（白色、彩色）进行筛选，还必须把所有的金属物（订书钉或金属扣）去掉，并切成标准大小。而且，打包之后还要通过打包机用铁丝捆扎，以便储存供将来使用。 另一方面，从废纸经营商处购买的废纸则已经分类、清洁并切割成标准大小。这样购得的废纸价格更高，但可以少费人力和时间，因为工人只需从大卡车上把废纸卸下来并打包。当时一个工人一个小时平均可以处理16个各重300磅的外购包。 废纸行业的价格非常多变，大工厂对废纸的供求变化通常会导致其价格大幅波动。每当废纸市场价格明显下降的时候，北冰洋公司就降低从公众收购的价格，相应减少从公众渠道的购入，转而增加从经营商处批量购买。富有挑战精神的废纸公司则往往利用市场价格的波动，在价格下降时大量囤积，以待日后销售。 北冰洋隔热公司经营着纽约城区22个收购打包仓库，每个收购打包仓库每周7天、每天24小时营业，这些收购打包仓库为4个铡切装袋厂提供原料。北冰洋公司是回收专家公司的两个分部之一，另一家分部是废铁及金属公司。1981年3月，回收专家公司总裁正在复阅1980年度的财务报告，并将其与1979年财务报告进行对比。当他看到表1所示的报告的时候，他注意到单位加工成本和打包量正在上升。 表1 各收购打包仓库合并的成本汇总报告 1979年1980年 总成本（美 元）每包成本 总成本（美 元） 每包成本 自制包 直接工人4,128,000 3.84 3,041,280 3.84 仓库间接成本2,765,760 2.57 2,493,850 3.15 分部间接成本3,384,960 3.15 2,706,740 3.42 总计10,278,720 9.56 8,241,870 10.41 1980年比 1979年增加 0.85 外购包 直接人工168,000 0.60 514,800 0.60 仓库间接成本112,560 0.40 422,140 0.49
成本案例分析报告
《成本会计》课程案例资料 案例一 大学生吴晓东2012年7月毕业应聘到北方机械公司当成本会计员。 财务部成本科刘科长向小吴介绍了公司的有关情况。东方机械公司的基本情况如下：1．产品情况 该厂主要生产大型重型机械，用于矿山等企业，是国内矿山机械的龙头企业。 2．车间设置情况 东方机械公司设有7个基本生产车间，分别生产矿山机械的各种零部件以及零部件的组装；另外，还设有4个辅助生产车间，为基本生产车间及其他部门提供劳务。 3．成本核算的现状 该厂现有会计人员36人，其中成本会计人员8人(不包括各个生产车间的成本会计人员)。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算。 刘科长让小吴再了解几天企业成本核算及其他方面的情况后书面回答如下几个问题：1．根据本厂的具体情况应采用什么核算体制(一级还是两级)? 答：采用两极核算体制。由于该公司规模较大，现在实行两级成本核算体制，厂部和车间分别设置有关的成本费用明细账进行核算，实行统一核算和分散核算相结合。由于本公司规模较大，生产车间较多，为了加强成本的核算和管理，应采用两级成本核算的管理体制。这样，可以有效地组织成本核算工作，提高成本核算的工作效率。如果采取一级成本核算体制的话，则会使成本管理工作高度集中于公司，不利于提高各个生产车间降低成本的积极性，也不利于提高成本核算的工作效率。 2．车间和厂部应设置哪些成本会计核算的岗位? 厂部应设置的成本核算岗位包括材料成本核算、工资成本核算、费用核算、产品成本核算等岗位。其中材料核算岗位承担由公司负责的一些材料费用的归集和分配，通过将各仓库交来的各车间领用材料的凭证进行审核，然后，将其分配给由各车间、部门负担。同时，应与材料供应部门密切合作，做好材料的采购、发放等工作；工资成本核算岗位主要负责计算每位
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
成本核算相关问题实例解答
成本核算相关问题(实例解答) 关于成本核算方法、步骤、成本分析的简单回复 成本核算的方法根据企业生产产品的特点来定：主要看产品是否是多步骤生产（生产工艺的特点）；半成品是否有销售的情况（如果有销售，可能需要采用分步核算，以便准确核算半成品的成本）；工作（成本/生产）中心是按照产品来分还是工艺来分。 如何核算成本：首先归集产品的材料成本，一般都需要技术部门提供产品的BOM（物料清单），以确保按订单或者生产计划生产的时候领料的准确。（一般会问生产线出现来料不良和损坏怎么处理：退仓并补领即可，损坏部分需要当月预提计入制费，损坏材料报废的时候，冲预提，并将报废材料的价值从原材料科目转出，来料不良属于供应商的责任，退返供应商有退货和换货两种处理方式）。 接下来是直接人工的分摊：选择投入工时或者完成工时来分摊当月的人工费。在线是否分摊人工，可根据公司的在线是否比例小，而且在线的量较稳定，一般公司都希望不要将费用分摊给在制品，如果核算在制品的人工，可以根据投入工时、完工程度、投料的比重作为依据来分摊。 制费的分摊：选择投入工时或者完成工时或者机器工时来分摊当月的制费，也可选择人工工时和机器工时并行的办法（部分费用采用机器工时分摊，部分采用人工工时分摊）。在线是否分摊，同直接人工的做法。 成本分析：可按当月销售分析毛利率、净利率；完全成本法（做分产品损益表将期间费用选择一定标准分摊给产品）下的净利率；可按当月生产当月全部销售的假设做以上两个成本分析表（因为当月的实际业绩并未在销售中全部体现，当月的生产全部销售与当月投入的成本费用配比，更能反映企业的经营成果）；费用的分析，可以做当月的人工、制费、期间费用除当月的投入工时、销售工时，以便与以前月份的单位工时费用比较。发现费用异常需要查找原因，给管理提供有用的信息。 一、库存物流与总账信息流的对应关系表 物流（材料/人工/费用状态）信息流（总账） 材料采购入库/退货应付账款、原材料增加/减少 材料的报废申请/退港或者作为废品出售费用预提，材料转入报废仓，不涉及材料/原材料减少冲预提 直接材料的领用原材料减少，生产成本－直接材料增加 辅料的领用（产品上不直接体现，价值低）制造费用增加，原材料减少 生产线材料损坏退损坏仓/来料不良仓生产成本－直接材料减少，原材料增加 来料不良退返供应商（退货/换货）原材料减少，应付账款减少/从来料不良仓调拨到换货仓直接工人劳动的消耗应付工资，生产成本－直接人工增加 制费的归集、分摊制造费用转出，生产成本－制造费用增加 成品半成品完工入库半成品、库存商品增加，生产成本的三个明细科目转出 成品销售收入/销售成本结转应收账款、主营业务收入/主营业务成本增加、库存商品减少 全年销售成本结转金额的核实与总账主营业务成本勾稽（成本倒扎表） 工单在制明细表（ERP系统可提供）生产成本－直接材料、直接人工、制造费用 二、库存账与总账对账：库存材料/辅料于总账原材料科目一致；半成品仓半成品于总账半成品一致；成品仓成品与库存商品科目一致；在线的材料及工单（生产任务书）投入未结转部分的人工制费与总账生产成本科目余额一致。 *物流与信息流的对应，如出纳的现金与现金日记账必须对应同理，故所有物流的转移、领用、报废、入库、退货、销售、处置都需要在总账做相关的分录。
成本控制案例
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
2014年企业产品成本核算讲解与案例分析-课堂练习
一、判断题 1.成本动因是对导致成本发生及增加的、具有相同性质的某一类重要的事项进行的度量,是对作业的量化表现.(√) 2.采用约当产量比例法,测定在产品完工程度的方法有两种:一种是平均计算完工率,即一律按50%作为各工序在产品的完工程度;另一种是各工序分别测算完工率.(√) 3.月末，企业辅助生产成本明细账应无余额。（√） 4.成本会计的对象，概括的讲，就是产品的生产成本。（×） 5.定额成本是根据消耗定额所确定的产品生产成本。（√） 6.按其经济内容分类，可划分为劳动对象方面的费用、劳动手段方面的费用和构成产品成本的活劳动的消耗。（√） 7.成本核算制度以“制造业”为蓝本，明确企业产品成本核算的总体要求和一般原则。（√） 8.《企业产品成本核算制度（试行）》，自2014年1月1日起在除金融保险业以外的大中型企业范围内施行，鼓励其他企业执行。（√） 9.根据企业会计准则基本准则的规定，企业会计准则包括基本准则和具体准则，具体准则的制定应当遵循基本准则。（√） 10.企业产品成本核算制度（试行）以国民经济分类标准（10个）为基础，并结合财政部以往发布的行业会计制度（1个）和核算办法涉及的行业，划分了行业类别。（×） 11.企业应当根据所发生的有关费用能否归属于使产品达到目前场所和状态的原则，正确区分产品成本和期间费用。（√） 12.品种法主要适用于大量、大批的单步骤生产的企业（发电、采煤企业）。在大量、大批的多步骤生产中（纺织、冶炼、汽车制造），如果企业管理上不要求按照生产步骤计算产品成本，也可以采用品种法计算产品成本。（√） 13.制造企业一般设置直接材料、燃料和动力、直接人工和制造费用等成本项目。（√） 14.多层次，是指以产品的最小生产步骤或作业为基础，按照企业有关部门的生产流程及其相应的成本管理要求，利用现代信息技术，组合出产品维度、工序维度、车间班组维度、生产设备维度、客户订单维度、变动成本维度和固定成本维度等不同的成本核算对象。（×） 15.信息传输、软件及信息技术服务等企业可以根据经营特点和条件，利用现代信息技术，采用作业成本法等对产品成本进行归集和分配。（√）
成本控制案例分析报告
第10题：1A420000 建筑工程项目施工管理(案例)(本题:30分) 某市政府新建机关中心幼儿园，幼儿园最高为地上四层，首层层高4.2m，框架结构，整栋建筑呈“回”字形，中间设计为封闭采光天井，天井屋面位于二层顶部，采用点支式夹层玻璃幕，最低处离地面高度7.8m。某施工总承包单位中标后成立了项目部组织施工。施工过程中发生了如下事件： 事件一：项目部编制的《安全生产管理措施》对人、物、管理的不安全因素进行了分析。操作失误，忽视安全、忽视警告；造成安全装置失效；使用不安全设备；手代替工具操作物体存放不当；冒险进人危险场所。物的不安全状态有防护等装置缺乏或有缺陷；设备、设施、工具、附件有缺陷；个人防护用品缺少或有缺陷。管理不安全因素有对物的管理失误，包括技术、设计、结构上有缺陷、作业现场环境有缺陷、防护用品有缺陷等；对人的管理失误，包括教育、培训、指示和对作业人员的安排等方面的缺陷。监理工程师认为分析不全。事件二：项目部从噪声排放、粉尘排放、有毒有害物质排放、废水排放等方面着手进行环境影响因素的识别。又根据环境影响的规模、严重程度、发生的频率等情况对识别出的环境影响因素进行分析和评价。监理工程师认为分析不全。 事件三：项目部制定了《现场文明施工管理规定》。其中要求建筑工程施工现场应当做到围挡、大门、标牌标准化、材料码放整齐化(按照平面布置图确定的位置集中码放）、安全设施规范化、生活设施整洁化、职工行为文明化、工作
生活秩序化。建筑工程施工要做到工完场清、施工不扰民、现场不扬尘、运输无遗洒、垃圾不乱弃，努力营造良好的施工作业环境。 【问题】 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括哪些内容？ 2.事件二中，环境影响因素的识别还应包括哪些？ 3.事件二中，环境影响因素进行分析和评价依据还应包括哪些？ 4.事件三中，施工现场文明施工管理应做到内容还应包括哪些？ 5.事件三中，建筑工程施工要做到的工作还应包括哪些？ 答疑：参考答疑： 1.事件一中，人、物、管理的不安全因素还应包括： 1)人的不安全因素 攀坐不安全位置；在起吊物下作业、停留；在机器运转时进行检查、维修、保养等：厂作；有分散注意力行为；没有正确使用个人防护用品、用具；不安全装束；对易燃易爆等 危险物品处理错误。 2)物的不安全因素
成本会计的核算流程及实务操作案例分析
成本会计的核算流程及实务操作案例分析
企业在生产经营过程中一定会发生各种各样的人力、物力的耗费，耗费的目的是为了获得一定的成果，如在供应阶段，一切耗费都是为了取得保证生产所需要的劳动对象--材料;在生产阶段，一切耗费都是为了生产出合乎社会需要的产品;在销售阶段，一切耗费又都是为了获得销售收入和盈利，在市场经济条件下上述耗费的总和，必须以货币形式表现出来，这些耗费的货币表现，称为费用，费用是形成成本的基础。 之所以要计算成本是因为：通过成本计算可以核算和监督生产过程中所发生的各种费用，是否超支或节约，并据以确定企业的盈亏。因此，做好成本计算工作可以如实反映资金运动的情况;有利于改善企业经营管理;可以为制订价格提供依据;也是保证企业生产耗费得以补偿的重要手段，因此，每个企业都必须要计算成本。 由于工业企业生产经营过程分为三个阶段，在这三个阶段中都会发生各种耗费，因此都有成本计算问题，所以成本计算在工业企业中又分为供应阶段材料采购成本的计算，生产阶段生产成本的计算。销售阶段产品销售成本的计算，但由于生产阶段生产耗费的多样性和生产过程的复杂性，使生产成本的计算较之其他两个阶段成本计算要复杂得多，所以典型的成本计算是指产品成本的计算，材料采购成本的计算是生产成本计算的准备，销售成本的计算又是生产成本计算的必要补充。 1、材料成本核算会计对本月各部门材料领用进行单据记账，制单，核算当月材料消耗成本。 2、车间统计人员进行完工工时日报、完工工时产量、消耗标准等统计表进行上报。 3、总帐会计进行日常各部门费用报销，提供各生产部门发生的各种费用。 4、固定管理员提供本月变动情况，总帐会计进行计提折旧，提供制造费用-折旧费。 5、工资核算会计进行本月工资发放计提，提供各生产部门的直接人工、间接人工费用。
关于宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团的成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
20中小企业成本控制案例
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析
企业物流成本控制及案例分析 一、物流成本管理的意义物流成本是指伴随着物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，由三部分构成：1．伴随着物资的物理性流通活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施费用； 2．完成物流信息的传送和处理活动所发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施费用； 3．物流综合管理所发生的费用。 二、降低物流成本与经济效益的关系（一）从微观的角度观察从微观的角度看，降低物流成本给企业带来的经济效益主要体现在以下两个方面： 1、由于物流成本在产品成本中占有很大比重，在其他不变的情况下，降低物流成本意味着扩大了企业的利润空间，提高了利润水平。 由经济学的基本原理可知，在充分竞争的市场环境下，产品的价格由市场的供求关系所决定，但价格背后体现的还是产品的价值量，即产品中所凝聚的人类抽象劳动的数量。商品价值并不取决于个别企业的劳动时间，而是由行业平均必要劳动时间所决定。当某个企业的物流活动效率高于所属行业的平均物流活动效率，物流费用低于所属行业平均物流费用水平的时候，该企业就有可能因此获得超额利润，物流成本的降低部分就转化为企业的“第三利润”；反之，企业的利润水平就会下降。正是由于这种与降低物流成本相关的超额利润的存在，而且具有较大的空间，导致企业积极关注物流领域的成本管理，致力于降低物流成本的努力。 2、物流成本的降低，意味着增强企业在产品价格方面的竞争优势，企业可以利用相对低廉的价格在市场上出售自己的产品，从而提高产品的市场竞争力，扩大销售，并以此为企业带来更多的利润。 （二）从宏观的角度观察从宏观的角度讲，降低物流成本给行业和社会带来的经济效益体现在以下三个方面： 1、如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际上的竞争力将会得到增强。对于一个地区的行业来说，可以提高其在全国市场的竞争力。 2、全行业物流成本的普遍下降，将会对产品的价格产生影响，导致物价相对下降，这有利于保持消费物价的稳定，相对提高国民的购买力。 3、物流成本的下降，对于全社会而言，意味着创造同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约。实现以尽可能少的资源投入，创造出尽可能多的物质财富，节省资源消耗的目的。 企业物流成本的控制方式方法有： 1、采用目标成本法，进行事前控制、事中控制和事后控制 2、树立物流总成本的意识，加强企业员工的成本管理意识 3、加强企业物流基础设施建设 4、提高具有竞争优势的物流服务水平，通过效率化的配送来降低物流成本 5、建立高效的组织模式和规范的物流模式来控制物流成本 6、借助现代化的信息管理系统来降低物流成本案例解析： 一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。 一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车