麦当劳营销论文
1引言
研究意义
现代生活的节奏是快速的。人们需要快速的网络以及快速的服务，快速的交通，快速的通讯。而随着快速服务的产生和发展，快餐随之产生。麦当劳是全球发展最快的快餐品牌，麦当劳的成功值得我们大家去探究。
随着社会的不断进步和发展,经济全球化的迅速发展，也带动了全球的餐饮业的发展。从20世纪70年代开始,随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐业在全球范围开始迅速发展起来,快餐正越来越多地被大家接受并逐渐融入了人们的生活，成为日常餐饮选择中不可缺少的一部分。快餐行业的崛起和迅速发展也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象，现在已经成为餐饮业的重要组成部分。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，从1991年麦当劳进入中国市场，在中国市场上取得了巨大的成功。据国内贸易局统计数字显示，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域，在中国的单店年平均营业额为1624万元人民币。目前，麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过万名的员工，总投资达5亿美元，员工人数超过5万人，其中%是中国员工。所属领域的研究现状
现代市场学是一门适应企业现代化经营管理的新兴学科，对工商企业的发展起着愈来愈明显的重要作用，许多国内外学者越来越重视营销对企业的作用，对市场营销与麦当劳的各个方面进行了不同的研究。
（1）国内研究现状
在国内，许多学者都对麦当劳的各个方面进行了不同的研究。
赵明兰通过对麦当劳企业文化在中国的本土化营销策略的分析和麦当劳的全球构想，揭示了麦当劳在中国成功的必然性；陈瑛,姚尧等对麦当劳2003年全球广告策略进行浅析，认为声势浩大的广告宣传活动能使麦当劳摆脱给人们留下的含混、陈旧的印象,树立起年轻、时尚的品牌形象,并且顺利收复失地,扩大市场,找到一条新的高速发展的道路，并对此进行了详细的分析[8]。
庞进、梁秀芳通过借助Hofstede的“洋葱图示”理论，对麦当劳和肯德基在华经营策略的文化本土化发展策略进行了分析比较，深化了本土化发展策略对跨国企业重要性的认识[6]。
李晓对麦当劳的服务营销战略进行了分析，认为在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示，他以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，从中探究麦当劳成功的原因，找到发展中式快餐的出路[1]。
中国对市场营销研究的理论开始的比较晚，现在还没有西方国家那么成熟，但是也正因为有了这么多经验可以借鉴，中国在这一领域的进步和发展很快，已经可以应用到企业的实际运行实践中，并且根据我国国情，进行了很多创新和改进。
（2）国外研究现状
有关市场营销研究的理论由来已久，始于二十世纪初的美国，至今已有一百年的历史。在这一历史阶段中，已经形成许多比较成熟的理论，同时这些理论也在随着时间和环境的变化而不断改进和完善，直至今天也没有哪一个理论能够一统天下。
20世纪初，市场学理论处于萌芽阶段，这时期文献大多数是描述性质的。主要研究的内容集中在：简述销售渠道的各级机构，分析每一级机构所起的诸如贮存、分类和运输等种种功能。另外，还有不少学者研究广告和推销。营销理论还没有得到社会和企业界的重视。
20世纪20年代至二战结束为应用阶段，此阶段市场营销的发展表现在应用上，市场学的研究内容主要集中在市场营销活动的管理和决策方面。市场营销理论研究开始走向社会，被广大企业界所重视。市场学文献多转入分析性质，研究市场营销理论的方法多种多样。
20世纪50年代至80年代为市场营销学的发展阶段，市场开始出现供过于求的状态。垄断资产阶级为了适应这一新的发展形势，寻求调整供过于求的市场局面，适应激烈竞争的形势，更加迫切地需要系统的市场学理论。在这种情况下，现代市场学的研究范围突破了流通领域，延伸到生产领域，并且突破具体业务、具体商品，与管理学科密切结合，发展成为一门综台的、系统的经营决策学科。
80年代至今，为市场营销学的成熟阶段，表现在与其他学科关联，开始形成自身的理论体系，80年代是市场营销学的革命时期，开始进入现代营销领域，使市场营销学的面貌焕然一新[4]。
2麦当劳的发展现状
麦当劳的品牌介绍
1955年4月15日，雷.克洛克在伊利诺斯州开设了第一家麦当劳餐厅，从此，雷.克
洛克开始了他的麦当劳的创业。麦当劳是以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。麦当劳餐厅从仅有一家餐厅到如今遍布在全世界六大洲百余个国家拥有30,000多家分店，由它的特许经营者和下属分公司经营，每天接待超过五千万顾客。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。
麦当劳是美国二十世纪最具影响力的发展之一，它的势力范围已超越美国本土与快餐业界，进而扩展到全世界人类生活的各个重要领域。事实上，麦当劳不仅改变人们的饮食习惯，同时也在流行文化中占有举足轻重的地位。任何一家麦当劳连锁店开幕，都可能会成为媒体争相报导的焦点，或者跃登当地报纸的头条新闻。
麦当劳有明确的经营理念与规范化管理。麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Clean）和价值（Value），即QSC＆V原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Clean是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
麦当劳在中国的发展现状
随着国民经济的发展，居民收入水平的提高，加之生活节奏的加快，快餐正越来越多的被大家所接受，并逐渐融入到了人们的生活中，成为日常餐饮选择中不可或缺的一部分。
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，中国25
个省市和直辖市的108个次级行政区域分布着670家麦当劳餐厅。在国的5万名员工中，有%是本地聘任的。同时也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过万名的员工，总投资达5亿美元。
目前麦当劳中国发展公司把中国大陆分为4个区：北方区、华东区、华中区和南中国区。通过十几年的发展，麦当劳在中国已成为快餐行业最为知名的品牌之一，麦当劳的供应商先后在中国设立了超过五十间颇具规模的食品养殖及加工厂，生产优质的肉类、蔬菜及堡类等原材料。
在全球化形势下，麦当劳在中国已占有稳固的市场。但是，近年来由于快餐业形势的严峻性，麦当劳在中国采取收缩性的战略，开店速度减速。但同时也在寻找新的契机结合
点，以求进一步打开中国的市场。
3麦当劳在中国市场的营销策略分析
市场细分及目标市场含义
市场细分（marketsegmentation）是企业根据消费者需求的不同，把整个市场划分成不同的消费者群的过程。其客观基础是消费者需求的异质性。进行市场细分的主要依据是异质市场中需求一致的顾客群，实质就是在异质市场中求同质。市场细分的目标是为了聚合，即在需求不同的市场中把需求相同的消费者聚合到一起。
目标市场是指企业在市场细分的基础上，为满足现实或潜在需求的消费者或用户作为经营对象，依据企业自身的经营条件而选定或开拓的特定需要的市场。简言之，目标市场就是企业产品和劳务的消费对象。
3.1.1麦当劳的市场细分及目标市场
麦当劳通过进行市场调查和市场细分，分析考虑自己的选择是否符合市场目标选择的条件：
(1)细分市场的规模和增长速度。
企业会比较各个国家或地区的经济实力及增长趋势，分析一个细分市场的消费群的组合，依次判断，并在企业的技术和资源允许的条件下，选择一个为企业带来最大利润的市场。麦当劳公司发展起来后，选择加拿大开设了第一家国际餐厅。随后麦当劳迅速扩展，在全球一百多个国家和地区开设分店。
(2)细分市场结构的吸引力。
选定了符合第一条件的细分市场后，还要仔细到分析细分市场结构，因为它关系到企业的利润问题。分析它的结构，主要从以下几个方面下手：①竞争对手的实力：如果竞争者的实力过强，就会导致销售额和利润的下降；②消费者的相对购买力：如果市场上消费者的购买力不强，销售额也会下降。
(3)企业目标和资源。
某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业的长远目标，此时企业仍需将本身的目标和资源与其所在的细分市场的情况结合在一起考虑。尽管这些细分市场本身可能具有吸引力，但是它们会分散企业的注意力和精力，使企业无法实现主要目标。如麦当劳曾经选择老年人市场，这就是颇不明智的选择，因为老年人市场的消费量并不大，如果选择这个市场为主要目标市场将意味着放弃其他能够让麦当劳取得更大利润的市场。
3.1.2麦当劳划分目标市场的准则
1．地理细分
地理细分是企业发展为跨国公司后必须要面对的问题。进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异，从这些差异出发占领市场。麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区的企业，其服务范围遍及世界各地。它每年都需要花大量的资金来进行认真的严格的市场调研，研究各地的人群组合、文化、习俗，再写详细的市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式的市场策略。在中国，先在深圳，北京等主要的大城市开分店，逐步向其他城市扩展。事实也证明，麦当劳这样做是正确的。但是现在，各大城市快餐竞争十分激烈，其供应也已经趋饱和状态，麦当劳要进一步发展受到了阻碍。这时它又必须进行目标市场的选择：是否要进入另外一个地理市场。这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入[5]。
2.人口细分
人口细分指根据各种变量，如年龄、性别、家庭人口、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教、种族、国籍等，把市场分割成群体。人口因素是细分消费者群的最流行的依据。一个原因是消费者的需要、欲望、和使用率经常紧随人口变量的变化而变化。还有一个原因是人口变量更易衡量。即使先用其他依据，如个性或行为来定义细分市场，也必须同时知道它们的人口特征，以便能够估计目标市场的规模进而有效地进入目标市场。
麦当劳通过调查发现，去哪个餐馆吃饭并不是全由父母决定，他们往往会尊重孩子的意见。而且只要吸引一名儿童，就等于吸引了两个大人，会增加餐厅的消费。因此，麦当劳主要将目标市场定位在儿童和家庭成员。针对目标顾客，麦当劳制定了相应的营销策略。麦当劳为了让每一家分店对孩子产生强烈的吸引力，在分店设置了专门的儿童乐园，还有专门为孩子提供生日Party的服务项目。同时，店内的食谱不断的推陈出新，以满足小顾客们日益变化的口味。这些也成为了麦当劳餐厅中最主要的特色之一。在中国，麦当劳更加注重培养青少年和儿童市场。麦当劳对未来充满信心，他认为，过上二三十年这些孩子长大了还会带着自己的下一代继续吃麦当劳。
麦当劳的定位策略
市场定位,就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置，针对消费者对该产品某种特征或属性的重要程度，强有力地塑造出本企业产品与众不同的、给人印象鲜明的个性或形象，并把这种形象生动地传递给消费者，从而使该产品在市场上确定适当的位置。为了更贴近中国市民的消费，麦当劳曾推出持续半年的5元特价，麦当劳在中国还涉足进军中
国童装市场，麦当劳叔叔则是紧紧围绕“我就喜欢”新的品牌概念，以动感，时尚的形象参与到HIP-HOP的热舞中。麦当劳为加紧中国市场渗透，区域化进程的市场扩张而频频出招。
麦当劳在中国的定位主要有四个方面：1．企业商标。金黄色的大写“M”，简洁大方，简单明了，给人一种耳目一新的感觉；2．产品。货真价实，突出了麦当劳独特的品质；3．麦当劳的标志紧紧围绕企业宗旨和目标，有健康之意；4．企业格言。在麦当劳进入中国之初，将其品牌定位为“家庭”快餐，提出“常常欢笑，尝尝麦当劳”的“温馨”理念[17]。麦当劳的营销组合策略
3.3.1产品策略分析
(1)严格选择供应商
麦当劳公司特别重视产品的品质管理，从选择供应商开始，都会按照标准对其进行严格的审核测试和挑选，直到满意为止。事实上麦当劳并不以最低价购货，它需要的是服务和品质。它努力使供应商成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。在中国，麦当劳的供应商先后设立了超过五十间颇具规模的食品养殖及加工厂，用以生产优质的肉类、蔬菜及包类等原材料。北京麦当劳95%以上的原料在当地采购，并且经过了四、五年的试验。1984年麦当劳的马铃薯供应商就派出专家来到中国，考察了黑龙江、内蒙古、河北、山西等地的上百种马铃薯，但仍找不到适合土生土长的马铃薯品种，后不得不从美国引进，在承德围场培育出达到麦当劳标准的马铃薯。麦当劳对原料的标准要求极高，就拿土豆来说，太圆的不行扁的也不行，必须要丰满修长，芽少而浅的才算上品。面包以最上乘的中国及北美麦粉混合制成，全部在国内烘焙，务求确保产品的新和松软可口。牛肉饼是由两家麦当劳特许的中外合资供应商在国内制造。
(2)严格执行质量标准
在中国麦当劳对原料的质量有着自己的标准，并严格执行。面包不圆和切口不平的都不会不使用，奶浆接货温度要在4℃以下，高1℃就退货。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过期就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操作。制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中，炸薯条超过7分钟、汉堡包超过10分钟就要毫不吝啬地扔掉。这些被扔掉的食品并不是变质不能食用，而是因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品。麦当劳在不断的探索中，逐渐建立了，一套完整的原材料采购供应与检验系统，它采用流水线作
业，标准化操作，大批量生产，低成本运作，从而实现了四无理念:无论何时，无论何地，无论何人来操作，产品无差异。可以说从北京到上海，从西安到南京，无论你在哪个地方的麦当劳快餐店用餐，其食品的大小、分量和味道完全一模一样[9]。
（3）积极推动产品本土化
众所周知，麦当劳在全球的经营模式，食品品质都是有一个标准的，但这并不排斥其产品口味的多样化。麦当劳的主打产品，汉堡包、炸薯条等主要食品的口味是全球统一的，但是也会根据各地顾客的口味推出一些仅在一定区域内提供的新产品以实现本土化营销。对麦当劳这样的跨国公司来说进行本土化营销是非常必要的。跨国公司之所以能够进行跨国、跨地区的经营是与它自身独特的产品和服务分不开的。而这种产品和服务往往脱胎于其母国，与母国的人文风俗是息息相关。特别是像中国这样，有着悠久文化渊源的国家，国家的文化与文明在长时间有一定的沉淀，很多传统的观念深入人心。所以当麦当劳进入中国市场的时候要想在跨国经营中取得成功，就必须在保持自己产品特色的同时兼顾当地人的口味和文化。麦当劳为了能更好地获得竞争优势，也开始走产品本土化的道路，麦当劳相继开发出一系列具有中国本土风格的产品来。如非常有特色的“板烧鸡腿汉堡”、“麦香金猪，以及”“蔬菜海鲜汤气“粟米汤”等，受到了许多中国人的喜爱。麦当劳公司还推出了以大米为原料的珍“宝三角”来适应中国顾客的习惯。为了适应中国消费者的口味，麦当劳将继续开发具有中国风格的产品[12]。
（4）潜心新产品开发
新产品的开发是产品策略中的一项重要内容，随着餐饮业的发展，消费者的需求是不断变化的，要想长期占领市场份额，只有及时的跟上顾客口味的变化，。饮食文化的深入发展，人们对饮食的要求也越来越高，现在是不但要好吃，还要吃的健康。人们越来越开始追求吃绿色食品，有机食品。许多人把快餐食品当成“垃圾食品”，面对这些麦当劳更是加紧了对新产品的开发，以改变自己的形象。
近些年来，随着肥胖人群的不断增多，人们纷纷对以油炸食物为主的快餐食品提出了质疑，对快餐食品的批评声越来越多。在这种压力下，为重新获取顾客的信任，麦当劳也在悄悄地改变着自己的菜单。现在人们的消费观念发生了很大的变化，人们越来越关心自己所吃的食物是否新鲜和健康。越来越多的顾客喜欢在菜单中有更多的蔬菜和变化以供选择。为了迎合消费者口味的转变，麦当劳不得不对其以汉堡，油炸食物和奶昔为主打的传统菜单进行改革。麦当劳推出了专门为成年人准备的以健康为导向的“快乐午餐”，以此迎合市场需求。同时麦当劳将其快餐产品配置葡萄、苹果等水果食品以及无糖的饮料、有
机奶，以改善食品的营养成分，提升自己的形象。
3.3.2价格策略分析
在麦当劳成立之初，麦氏兄弟就给自己的快餐店定位在方便、廉价卫生和物有所值。麦当劳一直以价格优势吸引顾客。在上个世纪50年代，美国本土麦当劳的销售主要面对青年学生和打工者，一个汉堡包的价格只有15美分。后来在克洛克的经营下，麦当劳的名声越来越大，产品种类不断增加，它的目标顾客也发生了一定的变化，麦当劳的主要目标顾客变为美国的中产阶级家庭。当时到麦当劳吃饭成了中产阶级的生活标志。现今，各国的经济发展水平有着明显的差异，麦当劳给产品制定了不同的价格[10]。
a.定价方法的使用
(l)声望定价法
麦当劳凭借自身良好的品牌优势以及在顾客中的良好口碑，采取了声望定价法，即优质优价。如在中国大陆，一个“巨无霸”汉堡的价格为元，一个最小的牛肉汉堡的价格为6元。
(2)尾数定价法
根据顾客有求廉的心理，在定价时故意化整为零，以小数作为结尾，如心年心意堡元。这种定价给人以便宜划算、计算准确的感觉。
(3)利益定价法
这也是麦当劳常用的一种定价方法。如在原有产品的价格基础上再加上少部分钱即可得到新的产品。如购买一个香芋派是5元，购买两个则是7元。相比较而言，购买两个会划算很多，所以刺激了消费者的需求。
b.价格的调整
价格是非常敏感的一个要素。价格的调整要充分考虑市场的环境、竞争对手的价格情况以及顾客的反应。麦当劳在对价格调整中也经历过严峻的考验。
（1）降低价格
随着竞争的日益激烈，麦当劳希望通过削价来开拓新市场。通过削价方式来扩大市场份额，以获得规模经济效益。麦当劳曾在中国的连锁店接受其他快餐连锁店发放的优惠券，并且下调某些产品的价格。2010年，2月24日截至3月23日的促销活动中，消费者在麦当劳的餐厅出示肯德基(KFC)和BurgerKing等其他任何快餐店的优惠券购买炸鸡翅，都将获得10%的优惠。除此之外，麦当劳推出了早上6元的特惠早餐和中午15元的超值午餐，以吸引众多的消费者。
(2)提高价格
近几年，麦当劳为了应付产品成本增加,减少成本压力。将其在中国门店部分食品的价格上调了人民币元至1元。成本的增加由于原材料价格上涨,或生产或管理费用提高而引起的。企业为了保证利润率不会因此而降低,便采取提价策略，同时也是适应通货膨胀,减少企业损失。在通货膨胀条件下,即使麦当劳仍能维持原价,但随着时间的推移,其利润的实际价值也呈下降趋势。为了减少损失,麦当劳只好提价,将通货膨胀的压力转嫁给中间商和消费者[3]。
3.3.3渠道策略分析
麦当劳在中国的连锁经营模式上实施“直营连锁”与“特许连锁”并排走的方式来实现增长。特许经营则指特许者将自己所拥有的商标（包括服务商标）、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按合同规定，在特许者统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。直营连锁是指总公司直接经营的连锁店，即由公司总部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形态。2011年8月23日，麦当劳（中国）公司宣布正式在中国大陆启动发展式特许经营模式。正是通过这种方式麦当劳实现了分店的迅速扩张，并且保持了服务质量的高度统一。通过实行特许经营使麦当劳开店的成本得以降低，效率得以提高，特许经营是麦当劳在世界范围内取得成功的重要保证。
（1）麦当劳公司的特许经营政策
麦当劳公司通过授权加盟，向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。麦当劳在考虑扩大公司的规模的同时又要保证各分店产品的品质、服务实现高度统一。麦当劳的特许经营制度有以下主要特点:其一，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大，但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。其二，规定表现优秀的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。这样，通过是否给予特许权，麦当劳总部控制了加盟店，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。这是保持麦当劳长期获利的重要原因。其三，谨慎挑选受许人，并严格控制加盟店的经营活动，对于那些优秀的特许店，授予他们开新店的权力，对于不符合标准的店，强制他们限时改变或关闭[2]。
（2）麦当劳在中国的特许经营
特许经营对于快餐业来说，是实现扩张最有效，也是最迅速的方式，并且可以避免投
资风险。1990年，麦当劳初入中国市场的时候，认为中国市场不成熟，相关的法律不规范，同时麦当劳认为中国缺乏足够数量的快餐经营管理人才。所以进入中国市场，麦当劳选择的是直营的模式。
随着中国经济高速稳定的增长，麦当劳从中看到了中国经济的增长前景，希望在中国开展特许经营。由于在世界其他市场都有成功营运的经验，也增加了麦当劳成功的信心。另外，如德克士等快餐连锁企业纷纷在中国开展特许经营，并在中小城市率先站稳脚跟。麦当劳也逐渐认识到，在中国这样幅员辽阔的国家没有特许经营系统的支持，将很难将市场扩展到中小城市和边远城市。2011年麦当劳将特许经营当成加速中国发展的主要动力。（3）麦当劳在中国的选址
麦当劳通过对市场的全面资讯和对位置的评估标准来选择合适的店址，进行最大限度的拷贝，使分店更加标准化，使总部经营管理更加简单化。麦当劳的选址主要分为如下步骤：
首先，市场调查和资料信息的收集。包括人口、消费能力、经济水平、发展规模和潜力以及前期研究商圈的等级和发展机会及成长空间。
其次，对不同商圈中的物业进行评估。包括顾客能力对比、人流测试、可见度和方便性的考察等，以得到最佳的位置和合理选择。
最后，商铺的投资是一个既有风险、又能够带来较高回报的决策，所以还要更多地关注市场定位和价格水平，既考虑投资回报的水平，也注重中长期的稳定收入，这样才能较好地控制风险，达到投资收益的目的。
3.3.4促销策略分析
现代的市场营销不仅要求企业发展适销对路的产品，制定吸引人的价格，使目标顾客易于获得他们所需要的产品，而且还要求企业控制其在市场上的形象。促销策略是指企业如何通过人员推销、广告、公共关系和营业推广等各种促销方式，向消费者或用户传递产品信息，引起他们的注意和兴趣，激发他们的购买欲望和购买行为，以达到扩大销售的目的。
（1）人员推销
麦当劳选择柜台员工都一定要具有亲和力，面带微笑服务。在顾客购买的同时，服务员通常鼓励顾客点份量大的产品、鼓励顾客点其他配套的产品，并注意增加顾客一次消费的整体点购量等。除此之外，麦当劳教给服务员一些实用的推销技能。如顾客没有确定的目标的时候，可以向顾客积极推荐季节性产品或尝试新品，吸引顾客的注意力。同时，过
年期间，小朋友比较多的时候，会专门有服务员带领小朋友们唱歌跳舞，做游戏。
（2）广告促销
麦当劳选择最惹人喜爱和最引人注目的标识，每家麦当劳分店，都可以看到醒目的金色的拱形标志和一个逗孩子们欢笑的“麦当劳叔叔”。这些标识都已成为麦当劳的象征，并广泛用于麦当劳的各种媒体宣传上。麦当劳每年都投入大量的钱用于广告。从广告的内容上来看，麦当劳广告通常以儿童为主要目标，以儿童的心理感受来安排画面和场景。不少广告还利用不同时期的玩具吸引小孩们的购买欲望。
（3）营业推广
在中国，麦当劳善于抓住人们的心理，麦当劳的微笑服务也拉近了同顾客的关系，增加了顾客的品牌忠诚度。针对儿童群体的促销手段更是层出不穷。除了有生日派对意外，还有针对性的传单、广告和形象可爱的麦当劳叔叔，牢牢的抓住了中国的儿童群体。
在麦当劳进餐经常可以享受半价优惠，除了周六、周日的黄金时间不减价外，自周一至周五麦当劳餐厅分别安排了5种半价食品对外销售，这一妙招有效地发挥了价格试探的作用。常去麦当劳餐厅的人会发现，麦当劳始终致力于开发新产品。大约隔不了几个月，就会有一款新的食品推出。从推出麦辣鸡腿汉堡到板烧汉堡，从推出菠萝派到红豆派，麦当劳一直在试图保持人们口味的新鲜感以增加他们重返麦当劳餐厅的兴趣。此外，免费红茶续杯、免费阅报、赠送优惠券，如此等等，吸引顾客再次光临的方式也都被派上用场[15]。麦当劳的竞争策略
3.4.1肯德基在中国市场的现状
1978年，中国经济改革开放开启了中国经济发展之路。1978年到2006年，中国的国民生产总值以年均%的速度持续增长。肯德基在1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，成为最早进入中国市场的西式快餐企业。在这个绝佳的时机进入中国市场，为肯德基的发展铺平了道路。肯德基独特的外国特色，独具一格的餐厅装潢、崭新的点菜方式，都吸引着中国消费者。
2004年，肯德基在中国已达到了1000多家。至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。在1997—2004年的黄金发展期，肯德基从216家速增至1200家，年均新增店140家以上，年均增长速度高达70％。肯德基在中国市场销售额逐年增长，肯德基追求在中国市场不断扩张，扩张的力度也在不断加强，年平均增长率为20%；特许经营收入也不断增长，年平均增长率为22%，。肯德基追求在中国市场不断扩张，扩张的力度也在不断加强。截至2009年2月，肯德基在中国餐厅数量达到2500多家。
通过问卷星中肯德基与麦当劳在中国市场的调查研究中获取数据，在更喜欢KFC还是麦当劳这个问题上，%更喜欢肯德基，25%喜欢麦当劳。从以上的种种数据表明，在中国市场上肯德基得到肯定的声音明显高于麦当劳，人们更加认可肯德基。
3.4.2麦当劳和肯德基的竞争战略比较
肯德基在1987年进入中国市场，成为最早进入中国市场的西式快餐企业，抢占了市场发展的先机。而麦当劳在1990年进入到中国市场后，也开始了与肯德基的激烈竞争。
麦当劳运用自己的品牌知名度，在进入中国市场后，也开始迅速的扩张。麦当劳运用他的QSCV战略。向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。同时，麦当劳大规模、快速的培养本地的管理人才，希望尽快的融入中国市场。
2007年麦当劳调整了在中国的市场策略。包括推出24小时营业店，推广核心菜单，在重点地区大建得来速等都被视为麦当劳中国吹响了扩张市场版图的进攻号角。2006年9月，麦当劳在中国推出第一批24小时餐厅，试图借此推动中国市场业绩。三年下来，麦当劳的通宵营业生意现在已经盈利，并能占到全天销售额的10%到15%。麦当劳在中国拥有1100多家餐厅，其中80%都已24小时营业。2006年麦当劳在中国推出了得来速餐厅。即顾客通过窗口不必下车就可以直接购买食物，想以此来吸引中国日益增多的有车族和较为富裕的消费者。另外一种同时兼顾的餐厅方式，则能够帮助麦当劳留住原有的传统客户。
麦当劳还充分把握与外界的合作。麦当劳依托于30多年与奥运会合作历史，2008年与北京奥组委共同启用奥运组合标志，这毫无疑问的代表着麦当劳的竞争战略的全新启动。奥运营销策略通过麦当劳遍布世界各地的三万多家餐厅，传向世界各地。2004年3月，麦当劳续签赞助奥运会合约至2012年以及宣布与NBA明星姚明开始全球性合作后，麦当劳又与中国跳水名将郭晶晶合作，拉近了中国消费者与麦当劳的距离。借用了麦当劳在儿童心里已经根深蒂固的品牌印象，麦当劳2004年时宣布旗下的服装玩具品牌McKids开始进军中国市场，第一家McKids的门店已经在上海开出。McKids主要是为儿童提供服装、鞋类、玩具、录像、书籍等产品，在经营上与麦当劳餐厅独立分开，拥有自己的门店，采取生产、销售外包模式[7]。
4麦当劳在中国市场营销中的主要问题与对策思考
麦当劳在中国市场营销方面存在的问题
麦当劳在世界快餐行业是当之无愧的老大，可是在中国的市场中，麦当劳比起肯德基
则稍逊一筹。主要是以下几个方面存在着问题：
（1）迟缓
早在1985年时，肯德基的总经理就对中国，这个快速发展的国家产生了浓厚的兴趣，他认为中国是个潜力无限的国家。他认识到了解中国文化的重要性，选择新加坡作为进军中国前的试点。
然而，麦当劳公司在肯德基进入中国后三年才进入中国市场，麦当劳进入后迅速开始扩展。1992—2002年的10年间，平均每年的开店数为家，并在北京市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在2002—2004年的关键3年间，受制于全球（尤其是美国本土）经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。?
此外，直到2005年初麦当劳才考虑将总部由香港迁往上海，而肯德基早在1996年便将大中国区总部迁至了上海。同时麦当劳长期一味坚持“直营连锁”策略，迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店。这一点也大大影响了麦当劳在中国市场圈地扩张的速度，因此以至于在对同一个目标店铺选址的决策过程中，往往为肯德基捷足先登。
（2）策略的运用
国际餐饮在中国的发展越来越快，但是呈现的一个总体趋势就是：随着对中国本土化运营的不断成熟，这些国际餐饮品牌将更加的融入中国市场，体现出朝着中国本土纵深化发展的趋势。
肯德基和麦当劳都在积极的发展着本土化策略。肯德基和麦当劳虽然都是发展快餐业，但是在产品定位上存在很大的差异。麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。同时肯德基在产品研发上，立足中国国情，不遗余力地满足中国消费者的不同需求，以本土化为宗旨，努力推出更适合中国人口味的产品。肯德基开发了包括：芙蓉鲜蔬汤，老北京鸡肉卷、番茄蛋花汤、川香辣子鸡、油条豆浆，香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥等营养早餐。可见肯德基为满足中国消费者口味开发的系列的长短期产品是十分丰富的。
麦当劳在进入中国市场之后，考虑到快餐长期生存的秘诀在于各地产品供应的标准化和持续性，而且开发新品往往需要大成本的投入，故曾宣称“麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自己的特色卖汉堡。这些都是麦当劳产品标准化的体现。面对肯德基激烈的竞争，麦当劳一直到2004年11月才真正推出一款本土化产品“珍宝三角”，这是在中
国市场上第一款使用大米的食品，更是首款除汉堡以外的主食。到后期麦当劳才推出如麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡、板烧鸡腿堡等，这些都是只有在中国才有的产品，也是在进行积极的本土化。不过，在中国消费者的眼里，肯德基那些符合中国消费者饮食习惯的中式快餐如饭、汤、粥，以及具有中国地域特色的新产品，如京味老北京鸡肉卷、川味川香辣子鸡、粤味咕唠肉等，已经让他们感受到“真的很中国”，而且肯德基中式口味的产品数量与推陈出新的速度确实胜于麦当劳。尽管在中国的生存环境下奉行标准化的麦当劳做出一些产品上的调整，但其产品本土化的力度和广度远远不及肯德基，而且这些产品都是中短期产品，汉堡才是其最根本的产品。时至今日，麦当劳提供产品全球标准化的理念依然未减[15]。（3）二、三线市场的进入
随着国际餐饮的不断进入，大都选择如北京、上海等大城市作为桥头堡，这不可避免的造成了这些一线城市竞争密度、竞争程度的加剧。因此，洋餐饮将触角伸及到国内二、三线市场将不可避免。相对来说二、三线市场的竞争比较弱，市场还未呈现饱和状态。对于一些外来的产品，反而会更加吸引人们，刺激消费者购买。同时，中国的经济快速发展，许多二三线城市的居民也比较富裕，愿意去尝试新的事物，如肯德基，就已经加紧了对二、三线城市的布局。据一项调查显示，到2008年3月底，肯德基已在中国的450多个城市开设了超过2100多家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。肯德基对二、三线市场的渗透以及对市场空间的占领，也大大提高了肯德基在中国的盈利。而相比较而言，麦当劳则在对二三线市场渗透不足，没有充分把握二三线市场，在很多地区的二线城市里面，我们只能发现肯德基的身影，却无从找寻麦当劳。很大程度上削弱了麦当劳在中国的市场，以及麦当劳的竞争能力[16]。
麦当劳在中国市场营销方面的应对措施
（1）麦当劳在中国市场的发展呈“滞后迟钝”与“游离摇摆”之态，或许这跟麦当劳的全球市场定位有关。麦当劳与肯德基对中国市场与全球市场的定位是不一致的，两者对于在中国市场的发展重视程度是不同的。在进入中国市场前，肯德基就把中国作为了重点开发对象进行决策，而麦当劳一直在中国市场上都显得格外的小心谨慎。起初进入前，麦当劳因不确定中国消费者是否能够接受地道的美式快餐而未付诸行动。直到肯德基进入后三年，麦当劳才进入。中国是一个具有巨大潜力的市场，麦当劳因将更多的精力用在发展中国的市场上，牢牢抓住中国的消费群体，可能麦当劳也会有好的效应。
（2）立足产品创新。创新是品牌的生存之道。麦当劳要以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度，了解到中国人的习惯，将自己中国人的习惯融入到自己的产品
创新之中，更好的适应中国消费者的需求。在产品创新这一点上，麦当劳要注意将本土口味与自己的特色结合起来。加大对食品研发和市场拓展的研究。
（3）扩展市场，积极的在二三线市场里面找寻目标顾客。相对来说，二三线市场竞争较小，而且现在二三线城市消费自由度很高。麦当劳可以充分的把握二三线市场。积极的开拓尚未涉及的地方，做好市场调查，抢占市场先机。
麦当劳营销策略给我国企业的启示
4.3.1品牌化经营发展之路
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象，它是企业综合竞争力的集中体现。传统的中式快餐企业要与西式快餐相竞争还要深入研究和学习国外知名快餐企业的成功经验，走品牌经营之路[11]。
随着人们生活水平的提高，人们在进行快餐消费时已经不仅仅从吃饱、吃好的角度来选择快餐产品了，而是更加注重快餐产品的品味、服务、品牌文化等多个方面的综合享受，个性化、时尚化消费趋势日益明显。同时快餐业市场的发展，使市场竞争逐步向全方位和深层次转变:首先从竞争的规模上来讲，市场竞争己经从单店、单一业态竞争，发展到多业态、连锁化、集团化、大规模的竞争，市场竞争变得更加复杂性和激烈；其次从竞争的内容上讲，竞争的重点已经从单纯的价格、质量之间的竞争发展到文化、品味的竞争，竞争内容已经迈向了更高的层次；从竞争的地域来讲，许多快餐企业已经跨越了地域界限逐步地走向全国，地域概念逐步淡化，企业竟争的市场半径大大延长。在这样的市场环境下，中国快餐企业必须走品牌化之路才能在激烈的市场竞争中取胜。21世纪是品牌主导市场的世纪，未来的市场必定是品牌制胜的时代。因此我国的快餐行业也同样要走品牌化发展道路。
4.3.2企业的品味和质量
快餐的生命首先在于品味和质量。任何一种叫得响的快餐，都是把某一种受欢迎的风味食品经过不断完善后，再加以规范化和标准化而形成特色的。如麦当劳的所有食品的生产、加工和制作都有严格的标准，在控制产品品质方面极为苛刻.麦当劳的炸土豆一向被誉为是“世界上最好的”，重要原因之一便是重视严格执行规定的质量和配料，土豆是专门培植并经精心挑选，再通过适当的贮存时间调整一下淀粉和糖的含量，放入可以调温的
炸锅中袖炸，立即供应给顾客，保证顾客在世界上任何一家麦当劳吃到的炸土豆都是同一
风味。除此之外，麦当劳快餐店制定了严格卫的生标准，使快餐始终保持窗明桌净的清洁
环境，它反映了经营者对尽快、尽善、尽美服务的追求。优质服务和卫生的灵魂是优质的
管理，而这正是很多中式快餐店所缺少的规模化经营是所有名牌快餐的秘密武器。因此中
式快餐要更加注重产品的品味和质量。
中式快餐还应该加大对培训的投资力度，提高培训的效果。越来越多的快餐企业也逐
渐认识到了员工培训的重要性，并开始加大了投资的力度。同时要学会选择合适的培训方
法，形成自己的培训体系和特色。[13]麦当劳让新员工直接走向工作岗位。每名新员工都由
一名老员工带着，一对一地训练，直到新员工能在本岗位上独立操作。还要通过由经理负
责鉴定的《岗位观察检查表》（SOC），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当
劳的每名员工都必须通过三个岗位的SOC，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢
地通过其他的SOC，最终精通所有的业务。最后经理们的培训，全部由在美国和香港的汉
堡大学完成。有两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（AOC）。美国的芝加哥汉堡大学(HamburgerUniversity)是对麦当劳餐厅经理和重要职员
进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企
业和餐厅经理。中式快餐行业始终没有一套自己的培训体系，基本上是照抄照搬洋快餐的
经验，但学来学去，总是貌似神不似。因此中国企业要加大培训力度，有完整的培训体系
形成自己的特色。
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麦当劳营销战略分析报告
麦当劳营销战略分析报告 一、麦当劳的现状分析 strengths（优势）:良好的企业形象、重视人员培训、重视公关沟通、具备强大后勤支持、严格标准化管理、有专门的物流公司提供原料配送服务。 weaknesses（劣势）：受限品牌印象，多角化比较困难、黄金品牌形象日渐敦化、开发成本较高、资本回收较慢、组织日渐庞大，管理难度增加 opportunities(机遇)：品牌享誉全球，地位无人能取代、正面的品牌形象深入顾客印象 threats（威胁）：同业间的企业形象差距逐步变小、同业间的产品和服务水准差距拉近 二、麦当劳的营销战略 麦当劳主要运用了促销、品牌、公关的等一系列营销战略。 促销： 1、广告促销——麦当劳的广告策略经历了两个阶段。 20世纪60年代，麦当劳逐渐形成了自己的广告系统——伊登广告公司。20世纪70年代中期，形成了麦当劳广告策略的独特体制——“双轨制”，即全国性广告基金共存。设立了广告基金是麦当劳的重要营销策略。 2、人员促销：人员促销的最大特点是直接性，它是推销人员与顾客面对面的双项信息沟通。麦当劳的人员促销特点之一：迎宾员。迎宾员应具备以下条件：社交性较强，希望通过自己的工作来推销麦当劳；责任性较强，且对各种情况都能采取正面的积极进取的处理方式；性格开朗，喜欢与人沟通。
3、销售促进：它是企业的销售的开路先锋和推动器。针对顾客销售促进时，麦当劳一般采取优惠券、赠品等各种促销工具。 三、与竞争对手的比较 四、麦当劳的成功之处 麦当劳的成功之处在于： 1、有一个良好的品牌形象：不用付形象代言费，没有生活负面新闻，卡通般的造型，得到许多儿童的喜爱。其次，重文化、重品质、重服务的策略。 2、战略性的经营调整：麦当劳首先在中国开办了得来速汽车餐厅，首先率先抢占汽车餐厅市场。据麦当劳高层透露，麦当劳计划这几年在中国增加1000家餐厅，其中将有一半是“得来速”餐厅。其目标消费顾客已经从儿童转向青年人，并开始卖起麦咖啡。因此可见企业的发展在于“创新”。 五、麦当劳的劣势及建议
麦当劳品牌的发展
组织管理专题报告 企业成长与利润的抉择 以快餐餐厅的开放加盟为例 第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆 一、前言： 近来经济不景气，许多行业都受到波及，由于外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由于产品区隔非常明显，各家营销手法不同，因此各有一片天。 社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种快餐业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入快餐业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。 「快餐餐厅」如何以营销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发
内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此不少快餐餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐快餐连锁店即开放个人加盟。让有志投身快餐餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司信息部经理。不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。 二、个案内容 1.过度的乐观的加盟业主 在台成立十五年的麦喜乐快餐连锁店，在西式快餐业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入小区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金
麦当劳的经营策略分析：六大解读
麦当劳经营策略分析 克劳克先生与“麦当劳”的经营战略： 一、探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐 克劳克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需求；一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品来扑充工作和劳动所造成的体力消耗。因此，克劳克先生与他的“麦当劳”精心配制了营养、方便、廉价的“麦当劳”汉堡包。它含有人体一天的需要的蛋白质。维生素、碳水化合物……一应俱全。 二、认真选择“麦当劳”快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求 克劳克先生选中了美国中下阶层顾客为“麦当劳”快餐店，因此要选择他们的主要活动场所来开设“麦当劳”快餐店。克劳克先生为了选择最好的“麦当劳”开设位置，先乘直升飞机在空中俯视，然后再乘汽车。实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”的金黄色招牌，即“麦当劳”的象征。 “麦当劳”快餐店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路情、长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到醒目的大“M”标记“麦当劳”快餐店。 三、以“麦当劳”的大“M‘字金黄色招牌，象征着它的Q、S.C.V”的经营战略 克劳克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的“麦当劳”经营战略。 克劳克先生信条是：“企业就是竞争，就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座佑铭：“一时一事不能马虎，一切都要认真。”所有这些就是他创建“麦当
劳”经营战略的基本出发点和根本依据。 在经营管理中，克劳克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现了任何一家“麦当劳”快餐店的汉堡包变质或不够分量，土豆条炸糊了，鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清洁，桌椅不够舒适，服务不够快速敏捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人··…都是麦当劳公司所不能容忍的，都要受到惩罚。 为了“麦当务”的盛名，为了有效的指挥他的8000家分布在世界各地的“麦当劳”分店和子公司，克劳克先生制定了“麦当劳”的QSCV经营战略。 （Quality）汉堡质化味美，营养俱全。 （Service）服务快速敏捷，热情周到。 （Cleanliness）店堂清洁卫生，环境伯人。 （Value）价格经济合理，优质方便。 凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营职照。Q.S.C，V既是“麦当劳”快餐联号的经营战略，也是“麦当劳”服务质量，商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家“麦当劳”快餐店门前的“m”字金黄色招牌，欢迎顾客光临并监督检查“麦当劳”的一切服务质量标准。 四、实行规格化和系统化管理 克劳克先生非常强调食品制做的规格化和系统化。他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉。蔬菜，同时也有规范和特设的面包店、餐具店以便制作标准的。营养俱全的“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生向客人保证，无论你在哪一个地方的“麦当劳”快餐店吃汉堡包，其大小、分量、质量和味道完全是一样，否则它就不是“麦当劳”汉堡包。 克劳克先生和希尔顿先生一样，强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标准。克劳克先生主张一切精打细算，如每家“麦当劳”快经分店只准设一位经理，4一5名助手，其余都是季节工和合同工。 但在另一方面，克劳克先生又提倡各个分店有独自的经营权。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主权。
浅析麦当劳的服务营销战略与策略.
麦当劳服务营销战略分析 一、麦当劳公司现状 二、麦当劳的服务营销战略 快餐业营销属于服务营销范畴。在本土化营销方面,麦当劳公司因地制宜,制定符合当地市场的本土化服务营销组合策略。 1.产品在标准化的基础上进行适当的本土化。 快餐的核心产品是现场烹饪、调制的食物和饮料。麦当劳公司向顾客提供的核心食品始终只是汉堡包、炸薯条、冰激凌和软饮料等,然后根据不同国家的消费者在饮食习惯、饮食文化等方面存在着的差别稍作变化。正如其培训手册中所说:“从一个地方到另一个地方只略微地变动标准菜单”。例如,在中国,麦当劳就考虑到消费者的饮食习惯、消费水平等因素,推出了麦乐鸡、麦乐鱼、麦辣鸡腿汉堡、麦香猪柳蛋餐等符合中国消费者饮食习惯的快餐食品。为了降低成本,麦当劳公司还实行了原料生产、采购上的本土化。北京的麦当劳公司的产品原料有95%以上在中国本土生产和采购。 2.制定本土化的促销组合策略。 促销组合策略包括广告人员推销、公共关系和营业推广。制定本土化促销组合策略必须考虑当地的文化、风俗和传统。麦当劳公司深知要在中国市场取得成功,必须入乡随谷,获得消费者的了解和认同,拉近与消费者在心理和文化上的距离。麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人,本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告,广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型,广告主角都是普通的中国老百姓,广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品,为消费者送去额外惊喜和愉悦。 3.实行本土化的定价策略。
自麦当劳新CEO康塔洛浦上任后,麦当劳公司在全球的经营战略转为谨慎扩张,提高单店收入。为刺激销售回升,麦当劳公司实施了自1997年以来最大规模的降价促销。在去年9月份,麦当劳推出两款定价仅为1美元的标准尺寸三明治,在竞争激烈的快餐业内点燃降价促销的战火,但在中国市场的价格却不降反升。当中国餐饮业由于非典疫情遭受重创,纷纷降价时:全国的麦当劳门店却对出售的汉堡和奶制品开始涨价。例如,武汉麦当劳餐饮食品有限公司在后非典时期,实施露天叫卖、六一儿童节促销、价格上涨的策略。今年5月28日,麦当劳公司抓住六一儿童节促销,开始对武汉市场上的汉堡和奶类制品平均涨价3%,由于促销成功,客流量并未受到影响。 三、麦当劳的服务营销战略分析 1、产品策略分析 (1产品品质管理 ①严格选择供应商 麦当劳公司特别重视产品的品质管理,从选择供应商开始,按照标准对其进行严格的审核测试和挑选,直到满意为止。麦当劳非常重视与供应商的关系。创始人克罗克不喜欢从大食品公司进货,因为他认为大公司不够积极。事实上麦当劳并不以最低价购货,它需要的是服务和品质。它珍视与供应商的关系并力图使他们成为麦当劳系统中的一员。因为使供应商“麦当劳化”有利于使其满足公司的规范化要求。 ②严格执行质量标准 麦当劳对原料的质量有着自己的标准,并严格执行。面包不圆和切口不平不用,奶浆接货温度要在4℃以下,高1℃就退货。单是一片小小的牛肉就要经过40多项质量控制检查。任何原材料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过期就扔掉。所有的原材料都严格按生产日期的先后顺序码放和使用。生产过程采用电脑控制和标准操
麦当劳市场营销战略研究
深圳大学管理学院 自学考试本科毕业论文论文题目麦当劳市场营销战略研究 学生姓名郑枫枫 准考证号010********* 学科专业商务管理 指导老师汤向东 论文提交日期2013年3月16 日 论文答辩日期2013年4月10 日
内容提要： 肯德基有着悠久的历史是世界著名的快餐企业。它从1987年进军中国餐饮业至今发展成为中国餐饮业规模最大收益最好的第一品牌。它的经营理念和企业文化对我们中国的快餐业有着十分重要的借鉴意义。它的成功主要来自他的商业模式、准确定位快餐业的经营本质、灵活的本土化策略、差异化战略等。肯德基的竞争战略主要是采用差异化战略与中式快餐抗衡与强力对手抗衡。肯德基从1987年开始和中国百胜合资以来通过连锁经营模式加快在中国的发展速度当然其中推行的连锁经营的商业模式功不可没特别连锁经营模式做到标准化是快餐业达到快最重要的一点也是其成功必不可少的。中国快餐业处于迅速发展的状态“多极化”趋势日趋明显。但从中国快餐业现阶段发展的特征来看仍然处于起步阶段。特别是中式快餐与西式快餐相比还存在着较大的差距。这中间的差距首先要从我国餐饮业的现状说起接着分析其经营模式的问题了解它处在何种势态下分析和借鉴肯德基的成功经验以它的经营模式等各方面进行对比并找出它的成功经验对提高我国快餐业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。 关键词：快餐业发展战略本土化策略差异化战略经营管理
目录 一、绪论 (3) （一）选题背景及意义 (3) 1．选题的背景 (3) 2．选题的目的和意义 (3) （二）相关理论 (3) 1.市场营销学的概念 (3) 2．市场营销学的核心概念 (4) 3．市场营销战略 (4) 二、麦当劳公司发展的战略分析 (5) （一）麦当劳的概况 (5) 1．麦当劳的简介 (5) 2.麦当劳公司的产品简介 (6) (二)麦当劳公司发展战略简述 (6) 1.连锁经营方式 (6) 2. 品牌的转换 (6) 三、麦当劳市场营销策略选择分析 (7) （一）麦当劳市场营销战略 (7) 1．严格挑选加盟商 (7) 2．统一加盟条件 (7) 3．统一企业名称 (7) （二）麦当劳营销策略中的高度程式化 (7) 1、产品的标准化 (8) 2、分销的标准化 (8) 四、麦当劳公司发展战略对中式快餐业的启示 (8) （一）市场营销组合 (8) (二）产品策略 (9) （三）营销渠道 (9) 结论 (9) 参考文献： (11)
肯德基和麦当劳在的竞争策略分析
肯德基和麦当劳在的竞争 策略分析 Prepared on 22 November 2020
肯德基和麦当劳在中国的竞争策略分析摘要：肯德基和麦当劳在中国的竞争从他们登陆起就一直激烈进行着，在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场，“本为同根生”（同源自美国）的全球快餐两大巨头麦当劳与肯德基，在中国市场未曾上演“相煎何太急”的闹剧。从世界范围来看，麦当劳的门店数远远多于肯德基，但在中国肯德基的门店数却远远多于麦当劳。本文通过比较肯德基和麦当劳在中国的竞争策略，研究这种门店数的差异，来源分析企业各自的经营战略，对其他企业在中国市场竞争战略的制定有借鉴意义。 中国经济改革开放启动了全球瞩目的中国经济奇迹，从全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级：麦当劳目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约亿美元，而肯德基在世界80个国家和地区拥有连锁店数仅为11000多家。据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美5524家餐厅，销售额亿美元排名第七。 然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。 二者在中国市场所占份额和他们所采取的竞争策略是分不开的。 麦当劳采取“国际产品标准化策略”，即国际化品牌，本土化经营，麦当劳在其全球通行的“我就喜欢！”广告大旗下，继续用着名的年轻运动员及娱乐界明星作广告代言人来吸引年轻、时髦的客户群。麦当劳通过“麦当劳叔叔”努力将麦当劳树立成一个国际化品牌。
浅析麦当劳在中国的市场营销策略_张立柱
1 与九江332005） 摘要：麦当劳（McDonald's ）是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻 名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为 中国快餐连锁企业的领头羊。本文主要探讨了麦当劳在中国的市场营销策略，包括产品策略、价格 策略、渠道策略、促销策略等。 关键词：麦当劳；市场营销策略；顾客需求；产品本土化；产品同质化 麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅，1940年创立于美国，后发展成为举世闻名的跨国连锁餐厅，到目前为止，麦当劳有4000多家连锁餐厅分散在中国450多座主要城镇，成为中国快餐连锁企业的领头羊。一、麦当劳在中国的产品策略—解决顾客需求（一）产品的本土化一个企业是否成功的首要标志就是其能否提供满足消费者需求的产品，麦当劳在中国之所以成功，无疑，与其产品不断根据中国老百姓的口感进行创新有很大的关系。麦当劳注重多元化的发展和差异化的产品，根据不同地区消费者的喜好，推出新产品，使产品的外延不断扩大。如今在麦当劳的菜单上我们可以看到各种中国人喜闻乐见的营养餐，已经悄然搬上了洋快餐的餐桌。这种入乡随俗的品质，受到中国消费者的广泛认同，因此也成为其在中国快餐市场独领风骚的助推器。（二）产品的同质化作为世界上最大的快餐连锁企业，麦当劳在其发展的全过程中，为客户提供食物虽有地域上的差别，但不变的是其销售到世界各地的汉堡包，炸薯条，冰淇淋和软饮等。即使其主打产品有任何变化，也不过是一些细小的改变。在不同的国家饮食习惯和文化也有较大差异，但麦当劳仍致力于淡化差异，为全球消费者提供了非常相似的产品。而这种管理理念源于其国际化的连锁管理方式，其统一化的管理模式包括：一致的商标店名，同一化的室内装潢设计，标准化的食材供应与销售，全国统一的价格等。因此食品的统一化在麦当劳有着非常严格的标准，涵盖定性规定和定量规定两方面。二、麦当劳在中国的价格策略—考虑顾客支付能力价格策略（PricingStrategy ）是影响企业生产与顾客购买欲望的重要因素，它主要指的是生产者根据顾客需求对产品成本进行预测和分析，从众多价格方案中选择一个能既吸引消费者又能实现企业最大利润的价格，是供求双方的一场博弈。而制定什么样的价格区间，与企业的目标市场的划分以及其在目标市场定位有很大关系。（一）确定目标顾客麦当劳抓住了中国人恋家的心理需求，将其目标市场细分为以家庭为单位的群体,将重点放在那些对外来文化和新鲜事物有较强接受能力的青少年身上,并有针对性的对所有食品、服务和环境进行设计。使其他年龄层家庭成员在青年人的影响下，慢慢喜欢上麦当劳轻松愉快的就餐环境,以此来刺激需求。此外,儿童顾客也同样是麦当劳重要服务对象。 （二）确定价格区间 麦当劳的定价区间在普通家庭可以承受的范围内， 并主要采取以下两种方式来刺激消费需求：第一种是心理定价，一方面，通过改善餐厅的用餐环境，提供让顾客百分百满意的优质服务给顾客创造一种附加价值，另一方面，价格精确到角，从而给顾客一种实惠的感觉。第二种是搭配定价，麦当劳通过主餐与各种配餐如糕点、可乐等组合、制定恰当的套餐价以及发放优惠券的方式,不仅加快了点餐速度,提高了销售额，而且还优惠和吸引了消费者,创造了企业和消费者双赢的局面。 三、麦当劳在中国的渠道策略—便利顾客 渠道策略以便利顾客为目标，一般通过有效衔接产 品供销环节，使不同中间商和各个销售服务网点形成一条联系紧密的链条，进而达到将产品和服务以一种更为简便的方式提供给目标市场的目的。麦当劳则从产品来源、供应、销售等环节入手，在保证产品安全的前提下，更好地服务消费者。 （一）加强对供应商的管理 首先，在中国,麦当劳实行供应商本地化策略，不仅保证了食材品质的新鲜，有效节约了运输成本和采购成本,同时也降低了外包由于天气、运输、报关、政府政策的不可预测因素带来的风险。当前，麦当劳全部的鸡肉食材和85%的食物包装材料都是向中国本土的生产商采购的,其向海外厂商采购的仅仅只有少量的固定资产设备。 其次，对供货商进行星级评价，以规范对供货商的监督和管理，因此在供应商中流传这样一句话：“通过麦当劳星 级评价系统的厂家，可以顺利并且轻松地获得国家IS09002质量认证的认可。” （二）科学准确的选址 对于像麦当劳这种依赖巨大人流量以提高销售额的企业来说，店面选址无疑对其营销目标的实现具有重要影响。因此，每一家麦当劳新店的开张都要经历一套严 格的选址流程。通常情况下，麦当劳选址步骤首先是规划出大致的商业范围，在这一环节上，麦当劳要收集大量可靠的相关信息，在综合考虑企业自身市场定位与商圈稳定度和成熟度的基础上决定是否进入该区域。其次是聚客点的估量与选取，此步骤是在既定的商业范围内，进
麦当劳简史与发展
麦当劳简史与发展 西元1948年麦当劳兄弟创造第一家餐厅 西元1954年麦当劳创始人Ray A. Kroc初遇麦当劳兄弟 西元1955年Ray A. Kroc成为麦当劳第一位加盟经营者 西元1961年Ray A. Kroc 向麦当劳兄弟购买商标权， 经营麦当劳餐厅事业 西元1965年麦当劳股票正式上市 西元1967年美国以外第一家，加拿大麦当劳成立 西元1978年全世界5,000家麦当劳 西元1987年全世界10,000家麦当劳 一、麦当劳的起源与发展 01. 起源 很多人都以为麦当劳是雷?柯洛克所创立的。但事实上，麦当劳是麦当劳兄弟所创立的，而由雷?柯洛克将其发扬光大，扩展到世界各地。（注一）西元一九四八年，麦当劳兄弟创立第一家速食店餐厅，在一九二八年，刚从高中毕业的小麦当劳，因为找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麦当劳。两兄弟从卖热狗店开始，最后逐渐转变为卖薯条、汉堡的速食连锁店。两兄弟有能力开创麦当劳事业；但是，却没有能力将麦当劳发扬光大！（注二） 02. 发展 A. 创始者 西元一九五四年，麦当劳创始人雷?柯洛克初遇麦当劳兄弟。由於麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷?柯洛克便加入他们的行列。（注三） B. 第一家麦当劳的成立 西元一九五五年，雷?柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。柯洛克是一位具有远大志向及抱负的人。他出身於芝加哥批发商，独具慧眼的他，很看好麦当劳的前景，於是与麦氏兄弟合作成立了第一家加盟连锁店。（注四） C. 经营权转移 西元一九六一年，雷?柯洛克向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。具有胆识及冒险精神的他，在麦当劳的景气最低迷时，柯洛克以二百万美金买进了麦当劳的商标权，并且以科技化的管理方式经营麦当劳。（注五） D. 股票上市 西元一九六五年，麦当劳股票正式上市。由於柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，金色拱门下的美味汉堡及亲切的服务，掳获了不少顾客的心，麦当劳在人们的内心中占有了一席之地，股票正式上市。（注六） E. 跨国企业开始萌芽 西元一九六七年，美国以外的第一家—加拿大麦当劳成立。「麦当劳」成功的因素，主要是因为：三「S」与「Q、S、C、V」。在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，这是麦当劳的经营理念。而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及物美价廉。（注七） F. 跨国企业的成长
麦当劳市场营销案例分析
麦当劳市场营销案例分析一公司简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 成立于：1955年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业：餐饮 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 1.1公司概况 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 1.2麦当劳产品简述 主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。 例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 1.3麦当劳经营理念 （一）品质：Q （二）服务：S （三）清洁：C （四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。
麦当劳公司市场营销策略
麦当劳公司市场营销策略 自去年，麦当劳的全球统一形象改变至今在短短的数月时间，可谓市场动作频频，在2004年2月12日麦当劳公司宣布与NBA 和奥林匹克的超级篮球明星姚明开始全球性多年的合作关系。3月份麦当劳公司宣布续约成为2006至2012年夏、冬季奥运会的全球合作伙伴。首次续签长达8年的奥运赞助合同。麦当劳的全球形象因为对体育事业的支持变得动感、年轻起来。 从全球市场的营销到区域化进程，麦当劳在中国市场也可谓是用心良苦。在全球只有两个策略联盟伙伴的麦当劳，首次于中国本土的中国移动通信集团下的“动感地带”（M-Zone）结成联盟，并宣布与中国跳水名将郭晶晶合作，推出“金牌之选”活动。 为了更贴近中国市民的消费，今年全面推出持续半年的5元特价，越来越中国的麦当劳在前不久，又涉足进军中国童装市场，紧接着近日记者又从上海麦当劳获悉，在五一长假来临，他还将作为协办单位参与在世纪广场举办的“国际音乐嘉年华”的活动，麦当劳叔叔则是紧紧围绕“我就喜欢”新的品牌概念，以动感，时尚的形象参与到HIP-HOP的热舞中。市场营销专家分析，麦当劳频频出招是为加紧中国市场渗透，区域化进程的市场扩张。 品牌转换旧貌新颜 麦当劳50年不变的“麦当劳叔叔”就是麦当劳的“首席快乐官”（Chief Happiness Officer）。以前，笑容可掬的“麦当劳叔叔”对于儿童、青少年、父母等细分市场都非常有亲和力，是不错的“品牌代言人”。 但是，随着时间的推移，麦当劳的定位以及品牌的概念随着E时代的来临，已经不能像以往那样吸引那些更喜欢“酷”、刺激和冒险的嘻哈一族。麦当劳必段进行全球形象转换及品牌更新。
麦当劳企业的历史以及文化
一，麦当劳的发展历史 （一）麦当劳的前身 1937年，麦当劳兄弟，哥哥麦克?麦当劳和弟弟戴克?麦当劳在加利福尼亚州一条国道旁开了一家很普通的小吃店。当时正赶上美国开始进入汽车时代，店里的生意很好。 1940年， 他们将店铺迁移到洛杉矶东部80公里的一个繁华住宅区，生意十分红火。经过十年的经营，兄弟俩积累了财富，但他们依然认为应该改变原有的思路和经营模式。他们关闭了经营 了十年的餐厅，决定引进自助服务和快速提供食品的方式。与此同时，他们将自己开发并取得成功的体系命名为"快速服务系统"，以特许加盟的方式进行推广，即将食品制作技术 和配方、餐厅的设计以及产品销售技巧等传授给加盟商，加盟商交纳一定数额的加盟费。尽管兄弟俩非常热心于这一模式的推广，但却不热衷于加盟制度的管理和完善。 真正使麦当劳在市场上快速发展起来的是麦当劳的一个的加盟商--莱?克罗克先生。克罗克先生是一位奶油冰激凌机推销员，当时，美国市场上开始流行软冰激凌，奶油冰激凌机的销售受到很大影响，恰在此时，他收到了麦当劳公司8台机器的订单，这是他收到的最大订单。出于好奇，他来到了麦当劳餐厅，当时尚未到正午，但是餐厅里三个柜台前排着长队，而且人越来越多，服务员们以每客15秒的速度提供食品。他在感到震惊的同时发现了其中蕴涵着的巨大商机。克罗克曾通过精巧安排向社会提供大量小形牛肉馅饼，通过不懈地、创造性地改进麦当劳的饭店管理；通过应用简易廉价的综合性技术搞食品加工，帮助改变了美国商业及美国人的饮食习惯。1961年，克罗克买入麦当劳商标权，开始全力投入麦当劳特许加盟发展模式的研究和开发。 (二) 麦当劳公司的总部 坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮 集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位 于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌 之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就 会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们 甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳公司的愿景是：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。今天麦当劳已经开遍世界，并且成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。在中国麦当劳更是在74个城市拥有670 多家店铺。麦当劳的成功与其准确的市场定位是分不开的，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而努力对麦当劳的成功形成更深刻的认识。 （三）麦当劳的精神文化层次 麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营
麦当劳地经营战略分析报告
麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。
麦当劳营销论文
1 引言 1.1 研究意义 现代生活的节奏是快速的。人们需要快速的网络以及快速的服务，快速的交通，快速的通讯。而随着快速服务的产生和发展，快餐随之产生。麦当劳是全球发展最快的快餐品牌，麦当劳的成功值得我们大家去探究。 随着社会的不断进步和发展,经济全球化的迅速发展，也带动了全球的餐饮业的发展。从20世纪70年代开始, 随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐业在全球范围开始迅速发展起来,快餐正越来越多地被大家接受并逐渐融入了人们的生活，成为日常餐饮选择中不可缺少的一部分。快餐行业的崛起和迅速发展也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象，现在已经成为餐饮业的重要组成部分。麦当劳是世界上最大的快餐连锁企业，从1991年麦当劳进入中国市场，在中国市场上取得了巨大的成功。据国内贸易局统计数字显示，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域，在中国的单店年平均营业额为1624万元人民币。目前，麦当劳在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元，员工人数超过5万人，其中99.96%是中国员工。 1.2 所属领域的研究现状 现代市场学是一门适应企业现代化经营管理的新兴学科，对工商企业的发展起着愈来愈明显的重要作用，许多国内外学者越来越重视营销对企业的作用，对市场营销与麦当劳的各个方面进行了不同的研究。 （1）国内研究现状 在国内，许多学者都对麦当劳的各个方面进行了不同的研究。
赵明兰通过对麦当劳企业文化在中国的本土化营销策略的分析和麦当劳的全球构想，揭示了麦当劳在中国成功的必然性；陈瑛,姚尧等对麦当劳2003年全球广告策略进行浅析，认为声势浩大的广告宣传活动能使麦当劳摆脱给人们留下的含混、陈旧的印象,树立起年轻、时尚的品牌形象,并且顺利收复失地,扩大市场,找到一条新的高速发展的道路，并对此进行了详细的分析[8]。 庞进、梁秀芳通过借助Hofstede的“洋葱图示”理论，对麦当劳和肯德基在华经营策略的文化本土化发展策略进行了分析比较，深化了本土化发展策略对跨国企业重要性的认识[6]。 李晓对麦当劳的服务营销战略进行了分析，认为在服务营销方面，麦当劳的产品品质策略、特许经营策略、以及灵活有效的促销策略等等都给中式快餐企业以很好的启示，他以服务营销和跨国营销为主要的理论依据，以麦当劳为主要的案例，通过对它的服务营销战略的具体分析，从中探究麦当劳成功的原因，找到发展中式快餐的出路[1]。 中国对市场营销研究的理论开始的比较晚，现在还没有西方国家那么成熟，但是也正因为有了这么多经验可以借鉴，中国在这一领域的进步和发展很快，已经可以应用到企业的实际运行实践中，并且根据我国国情，进行了很多创新和改进。 （2）国外研究现状 有关市场营销研究的理论由来已久，始于二十世纪初的美国，至今已有一百年的历史。在这一历史阶段中，已经形成许多比较成熟的理论，同时这些理论也在随着时间和环境的变化而不断改进和完善，直至今天也没有哪一个理论能够一统天下。
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略
分析“麦当劳”与“肯德基”的市场定位和营销策略 摘要：全球范围看，麦当劳和肯德基尚不属于一个重量级，麦当劳的“量体裁衣”式营销建立核心竞争优势重文化、重品质、重服务，加强品牌核心竞争力。肯德基的“水 涨船高”式营销，人员本土化、职业化；注重培训，志存高远。麦当劳和肯德基各 自有各自的营销理念，各自有各自的想法，不然怎会分出伯仲呢？ Abstract：Global perspective, the McDonald's and KFC is not a heavyweight; McDonald's "tailor" the establishment of the core competitive edge marketing-culture, re-quality, and heavy service and enhance brand core competitiveness. KFC's "things" - style marketing, end localization, professional; focus on training, cherish lofty aspirations. McDonald's and KFC each have their own marketing idea, each have their own ideas, or separation of how to compete ？ 关键词：市场文化重质量崇高愿望市场定位 KeyWords：Marketing-culture Re-quality Market localization Marketing strategy 在中国的快餐行业中，麦当劳与肯德基从一开始就是一对“欢喜冤家”，当进入中国市场就展开竞争，随着产品结构日趋同质，行销手段日益雷同。麦当劳和肯德基之间的价格战、广告战和促销战在很多城市蔓延开来，甚至在有些地方打得如火如荼。我觉得他们也算是一种互相的促进吧！不然怎么会形成如此激烈的竞争呢，正所谓“既生瑜何生亮”，都有一种不甘被比下去的精神。值得可歌可泣。 肯德基推出了一则广告，其中以大大的问号写着：“羊能克隆，肯德基也能克隆？”很多人看后不禁哑然失笑，知道这是冲着麦当劳开始卖炸鸡去的。麦当劳以“牛肉汉堡”闻名，“肯德基的炸鸡，麦当劳的汉堡”一直各有地盘，相安无事。但麦当劳却悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在
麦当劳的经营策略 麦当劳营销策略
麦当劳的经营策略麦当劳营销策略 美国社会学家乔治·瑞泽尔通过分析“麦当劳”这个全球著名的餐饮连锁店的成功扩张,提出用“麦当劳化”这个概念来说明当代社会的一种文化现象。下面小编就为大家解开麦当劳的经营策略，希望能帮到你。麦当劳的经营策略 一准确把握市场定位 中国的快餐企业给人的感觉是为所有人服务，目标市场不明确，产品特色不突出，针对性不强，经营效果就不显著。因此，企业首先要进行市场细分和市场定位。市场细分是市场定位的前提和必要条件，市场定位是市场细分的目的。企业要根据人们所处地域、年龄、收入和口味的不同把消费者分成若干个子市场，然后根据企业的经营规模和经营特色选择最有可能满足需求的细分市场，努力为这一市场的顾客服务，这样，准确的市场定位就形成了，产品的特色就鲜明了，给人们的印象也就深刻了。 二进行品牌文化传播 企业的形象要想在消费者心目中根深蒂固，品牌文化的广泛传播是必不可少的。消费者在接受麦当劳快餐食品的同时，也享受着它的品牌文化，从而加深了对麦当劳的认同和亲近。中国的饮食文化源远流长，博大精深，快餐企业应该把企业形成和发展过程中的经营理念进行整合传播，借助企业形象识别系统设计出易于识别和记忆的品牌标识，并把企业的经营宗旨和形象定位蕴涵其中，通过广告、公 三，服务优质化 快餐业是典型的服务产业，而服务的品质差异性决定了人员服务质量难以衡量与把握。麦当劳通过严格的培训和标准化的条款来进行有效的管理。《麦当劳员工手册》中规定，所有员工必须接受上岗前的严格训练，完成基本操作课程的训练，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务速度。此外，麦当劳于1961年成立了著名的汉堡大学，负责中高级管理人员的培训，整个教学紧密围绕麦当劳的经营展开，实践性非常强。同时，按照麦当劳的标准，服务员必须按照柜台服务六步曲来服务顾客，即1)打招呼;2)点购;3)点购品取齐;4)交与点购品;5)收取货款;6)欢迎再次光临。服务员必须在一分钟之内将食品送至顾客手中，并为团体提供订餐及免费送餐服务。麦当劳的企业文化 麦当劳企业文化是一种家庭式的快乐文化，强调其快乐文化的影响，和蔼可亲的麦当劳大叔、金色拱门、干净整洁的餐厅、面带微笑的服务员、随处散发的麦当劳优惠券等消费者所能看见的外在的麦当劳文化，麦当劳创始人雷·克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。麦当劳的成功原因 麦当劳不是卖产品，而是卖环境和体验，在麦当劳刚进入中国时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”是得到社会普遍认可的。 而从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业都无法和其比肩。 2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
麦当劳的营销策略
麦当劳的营销策略 1、麦当劳的CIS 麦当劳是当今世界上最成功的快餐连锁店，目前在72个国家开设了14000多家，每天接待2800万人次的顾客，并且以平均每7.3小时新开一家餐厅的速度发展着。而顾客走进任何地方、任何一家麦当劳餐厅，都会发现，这里的建筑外观、内部陈设、食品规格和服务员的言谈举止、衣着服饰等诸多方面都惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。 2、麦当劳的经营理念 麦当劳的创始人雷?克罗克在创业初期，就为自己设立了快餐店的三个经营信念，后 、S、C、V经营理念。来又加上“V”信条，构成麦当劳快餐店完整的FQ Q(Quality)是指质量、品质。北京的麦当劳产品原料有95%以上在当地采购。面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在4?以下，高一度就退货。一片牛肉饼要经过40多项质量控制检查。 S(Service)是指服务，包括店铺建筑的快适感、营业时间的方便性、销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色，所有的训员都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、做事，让顾客感觉满意。 C(Cleanliness)是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中，有一项条文是“与其靠着墙休息，不如起身打扫”，全世界一万几千家连锁店所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少20秒种再冲洗。
V(Value)是指价值，意为“提供原有价值的高品质，物品给顾客”。麦当劳的食品营养经过科学配比，营养丰富，价格合理。让顾客在清洁环境中享受快捷营养美食，这就叫“物有所值”。 3、麦当劳的行为识别 麦当劳有一套准则来保证员工行为规范，即“小到洗手有程序，大到管理有手册。” 4、麦当劳控制系统 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟 5、麦当劳管理办法 麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织了。在全世界它有一万家分支分店，大约每隔15小时就有一家分店开张。 1，分店的建立。每开一家分店，麦当劳总部都自行派员选择地址，组织安排店铺的建筑，设备的安装和内外装潢。 2，特许费。受许人一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费为2。25万美元，其中一半现金支付，另一半以后上交。此后，每年交一笔特许权使用费[年金]和房产租金。前者为年销售额的3%，后者为年销售额的8。5%。 3，合同契约。特许合同的期限为20年。公司对受许人有以下责任:在公司的汉堡大学培训员工，管理咨询，负责广告宣传，公共关系和财务咨询，提供人员培训的各种资料，教具和设备，向特许分店供货时提供优惠。 4，货物分销。 麦当劳公司不是直接向特许店提供餐具，食品原料，而是与专业供应商签订合同，在由它们向各个分店直接送货。 6、麦当劳的营销策略