跨文化沟通中的冲突管理

跨文化沟中的冲突管理

随着我国综合国力的提高和企业实力的增长，企业在进行经营时面对的是一个复杂的系统环境，这个系统中的各环境因素都对企业最终的成败受到不同程度的影响，其中文化因素是影响企业经营战略能否成功的最关键要素之一，特别是当采取直接投资、合资合作等经营方式时候。企业面对的是与各国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为。

企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题, 更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘。经营必然带来跨文化管理问题, 企业如何面对跨文化管理、解决跨文化冲突, 直接关系到跨国企业的生存和发展。为此我们可以：建立面对面的人际关系；创建国际化的项目小组；发展国际化的管理培训和发展方向；建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在。

文化冲突产生的原因：（1）当今的组织大多采用矩阵和模块式的任务进行设计。一旦这些界限模糊的任务处理不好，就可能产生冲突。（2）组织在运行过程中常常会遇到一些非常规事件。如果组织成员之间产生意见分歧，或者不能进行有效的分工与协作，就可能引发冲突。（3）组织中的不良竞争会促进组织效率的提高。然而，如果团队内部的竞争不是合作式竞争，就有可能给组织带来冲突。

一、跨文化冲突管理的模式

对于文化的冲突管理方式，提出了极具影响力的冲突处理的5因素模型。该因素从满足自身利益和满足他人利益这两个维度，把处理冲突策略分为5种类型。这5种人际冲突处理策略分别代表了自持性和合作性的不同组合。它们是：整合方式、忍让方式、支配方式、回避方式及妥协方式。由此依据这5因素模型，我们可以结

合企业自身的条件，挑选适合的冲突管理的方式，从而解决文化的冲突。

二、跨文化管理策略

中国企业已经开始走向国际市场，由于文化的差异带来的文化冲突必将成为中国企业国际化的最大障碍，尤其是对于缺乏国际化经验的中国企业。我们可以做以下几个方面的工作：

( 一) 树立正确的跨文化观念一是客观看待文化差异。这是一把双刃剑, 一方面文化差异会带来矛盾和冲突, 引起关系紧张。另一方面文化差异也能给跨国公司带来竞争优势。二是树立全球文化意识，通过全球的系统决策方法把全球各地统合起来, 实现资源全球共享。三是充分认识到跨文化管理是人的管理

( 二) 建立统一的价值观作为文化重要组成部分的价值观, 是一种比较持久的信念, 它可以决定人的行为方式、交往准则以及用来判断是非、好坏、爱憎等。跨国企业需要找到两种文化的结合点, 发挥两种文化的优势。

企业文化-企业国际化中的跨文化管理策略

★★★文档资源★★★ 内容摘要:经济全球化带动了企业国际化的蓬勃发展,然而,企业在跨国经营过程中会不可避免地碰到文化差异与文化冲突。本文分析了跨文化研究在企业国际化过程中的重要作用,并提出了行之有效的跨文化管理策略,以帮助跨国企业减少文化冲突,实现其预期目标。 关键词:国际化跨文化研究 自从改革开放以来,我国的发展可谓日新月异,综合国力突飞猛进,同世界各国的经济往来日益频繁。大量的外资企业来我国投资建厂,据统计,目前在我国的外资企业有20多万家。同时,我国越来越多的企业也将其经营领域从国内市场扩展到国外市场,以此扩大自己的经营规模,利用更为广阔丰富的生产资源,提升企业的综合竞争力和国际影响力。一大批国内企业蜚声国际,令世人瞩目。 据统计,我国在境外有投资企业6000多家,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。而且,还有一大批其他国内企业正准备加入国际经营行业。然而,跨国经营是一项极其复杂的工程,要想在国际市场上取得成功绝非易事。因为要面对的是一个拥有诸多差异的经营环境,这些经营环境包括经济环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化环境对企业运行来说,其影响力是全方位、全系统、全过程的。 如果一个跨国企业在跨国经营过程中不考虑文化差异,而一味地照搬、照抄在自己国内的做法,其结果将是致命的。所以跨国企业在国外从事生产经营活动的过程中,必须了解所投资国的文化差异,实施跨文化管理,完善自己的一套行之有效的跨文化管理体制。 跨文化管理在企业国际化中的重要作用 跨文化管理的内涵 跨文化管理是指管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。 管理顾问公司罗兰?贝格曾对我国50家国际化大企业跨国经营进行调查,其中一项调查结果表明:中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。受访企业认为,东道国语言和文化是海外经营区位选择中最次要的因素,这一结果十分令人担忧。他们觉得文化和外国市场的知识不是很重要,只要其产品好,什么地方都能卖,这种认识一般发生在企业国际化的初始阶段。还有一些企业认为,只要有严格的纪律和严密的制度,国外经营生产过程就能顺利进行。这充分说明这些企业的管理者没有认识到制度只是外在约束,而文化才是内在影响。 当制度没有形成文化形态时,其成本自然就会很高。而当制度形成文化形态时,员工就会在一种文化环境里自觉工作,制度成本就会大大降低。制度不能代替文化发挥作用,而文化可以部分代替制度发挥作用。 文化的内涵 什么是文化?按照荷兰文化协作研究所所长G?Hofstede 教授的观点,文化是同一环境中生活的人的“共同心理程序”。文化不是一种个体特征,而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共同拥有的心理程序。 文化作为一系列观念、习俗、规X和准则的总和是一个奇特的存在,它有自身的特性和运行规律。不同的国家、地区和民族就有不同的文化,正如哲学家帕斯卡在其《思想录》中所说的那样:“在比利牛斯山这边是真理的东西,在比利牛斯山那边就成了谬误。” 企业管理中的文化 美国学者戴维?A?利克斯曾指出:“大凡跨国公司大的失败,几乎都是仅仅因为忽视了文化差异这一基本的或微妙的理解所招致的结果。”美国著名管理学家德鲁克也认为,国际企业其经营管理“基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题。”

跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一)

跨国公司文化冲突和融合及跨文化管理策略(一) 【摘要】随着经济全球化趋势的不断加强，跨国公司对外直接投资活动的不断扩大，几乎所有的跨国公司都面临着一个共同的问题，即跨国经营所 引发的文化冲突。文化冲突处理不当往往会造成跨国公司在东道国经营的失败。本文从分析跨国公司文化冲突的表现及成因入手探讨了跨国经营中的 文化冲突和融合问题及跨文化管理策略，并进一步阐述了促进跨国公司健康运营的对策和措施。 【关键词】跨国公司文化冲突文化融合跨文化管理 进入21世纪以来越来越多跨国公司进入中国，以及大量的中国企业走出去的趋势使国内企业以及管理人员不得不面对这样一个新的问题：一方面 ，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中如何聚合彼此的核 心能力以开拓新领域，产生的1+1＞2合成效应，是其发展中共同关注的问题。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的， 它对1+1＞2的合成效应有相当大的制约作用，因此，跨国公司的文化整合就显得十分重要。只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业 的优势互补，从而实现我们提升中国企业竞争力的最终目标。而解决上述问题的基础就是解决文化冲突的问题。 一、文化冲突的表现及其成因 文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲 突又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展 阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。它既表现为不同文化间的冲突或离散过程，又表现为不同文化间的交汇和 融合。文化冲突和融合作为文化交汇的两个方面之间有着不可分割的关系。在两种文化交汇的过程中总是共存其中，相伴而行。因为异质工作团队的 现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。这种冲突主要表现为：文化冲突不可调和；外来文化被本 土文化所同化；外来文化占主导地位；两种文化“求大同存小异”，实现融合。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。 所以跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。 企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因可以归纳为如下几个方面：第一，沟通方式和语言导致的文化冲突。由于语言、文字的深层内涵及其 表达方式上的不同造成了沟通中的误会，因而易产生文化冲突。沟通方式，无论是语言的还是非语言的，都可以将不同文化的人群分开。由于语言或 非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。第二，宗教信仰与风俗习惯导 致的文化冲突。宗教和信仰是文化中真正能够持久的基质，是处于文化深层的东西，它凝聚着一个民族的历史和文化。不同的宗教有不同的倾向和禁 忌，影响着人们认识事物的方式、行为准则和价值观念。同时，宗教直接影响着人们的观念和态度，每一种文化有其特定的价值观念，支配着人们的 行为，影响着人们对事物的看法。不同国家的人们在观念上的差异常常会使跨国公司的管理

《高效跨部门沟通与协作》

高效跨部门沟通与协作 课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中层管理者、储备干部 授课方式：案例分析+情景互动+专题研讨+问题解答+视频播放+练习提升 课程大纲 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1. 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2. 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么？ 3. 每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4. 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 1. 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识

1）“笑面虎” 2）“墙头草” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1. 各自独立 1）职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2）领导的同一性与分工协作性 3）组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2. 没有权力制约 1）在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题2）同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事 结论：可以听可以不听 3. 沟通手段有限 1）上下级之间直线管理的实现通过 2）授权/工作指派/指挥链强制 3）而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论：沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1. 人人相轻 2. 缺乏团队精神 3. 疑心大，不诚信 4. 蔑视制度 5. 敏感度太高 6. 犯“君子”错误 7. 推卸责任 8. 缺乏包容性 9. 情商太低 五、成功团队的九大特征

北外 跨文化管理 作业Assignment 01

第1页（共4页） 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 1. 请运用文化的冰山理论，基于以上材料，分析TESCO的企业文化。 答：①、我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为“企业文化的冰山结构”。 ②、TESCO企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中TESCO所着

第2页（共4页）重宣传的那样： 乐购的核心理念： a、崇信以人为本–––- 我们的成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任 ③、TESCO企业文化中隐性部分： 任何公司都会注重营运的成本、安全和产品质量，都会强调企业组织、计划、控制、人力、物力、财力、信息各项管理的科学，这些理念都是共通的。这部分共性观念是不同企业各自不同的个性观念得以生成、生存和发展的基础。共性的观念不具备鲜明的与众不同的特点，一般不会被企业突出宣传而是以隐没或半隐没的形式存在，就像冰山隐没在海面下的部分一样。 2. TESCO的企业文化对该公司的跨国发展起到了怎样积极的影响。 答：①、提供令顾客满意的服务。 ②、使用非常有亲和力的店名。 ③、社会责任感 ④、通过为顾客创造价值赢得顾客的信任 题目2 [50 分] 1．请应用你学过的跨文化沟通理论来分析以上案例中的对话。

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施

浅谈跨国公司管理中的文化冲突和应对措施摘要经济一体化带来了跨国经营，而跨国文化管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司中很好的贯彻、传播。克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化冲突，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。本文拟对跨国企业文化冲突产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化冲突的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。 Abstract Economic integration brings us the international operation and the international culture management is one of the key characters in the transnational management. Whether we can carry through the strategy and realize the goals of the business, to some extend, is decided by whether the culture can be deeply understand in the whole business. To overcome the culture shock is becoming more and more important in nowadays. It becomes rather meaningful to research on the culture shock and effective management, especially for the business on the development process. This paper is going to analyze why the culture shock comes out, and in the meantime, propose several pieces of the measurements to settle the problems which are brought out by the culture shock, especially for the Chinese corporations under the very special circumstance. 关键词跨国企业文化冲突文化管理跨国企业文化管理措施企业文化是一门在企业管理实践中产生的学科，作为一门新兴的理论科学，它在世界范围内的兴起，近三十年。客观上说，自有企业以来一直到20世纪上半期，企业文化在整个企业发展中的作用并不显著，到了20世纪下半期，企业文化的作用才逐渐变得重要起来，并涌现了一大批依靠优秀的企业文化而取胜的企业。到了70年代，鉴于企业文化对企业发展的巨大功能，理论界开始对它进行了认真研究，并于80年代形成理论探索的高潮。近十几年来，在跨国企业内部，由于企业文化差异造成的误解与冲突越发明显。随着全球经济的不断发展，整体生活水平的不断提高，人们对自身的文化形式越来越关注，希望合作伙伴尊重不同文化的要求越来越强烈。企业的跨文化管理就越发显得重要了，并已成为管理发展的新趋势。首先，介绍一下跨国企业文化冲突的产生原因。一，不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一

跨文化沟通与管理

跨文化沟通与管理 郝夫斯特的文化维度理论 内容：权力距离与不确定性规避 提纲 1．权力距离 （1）．提问同学们，在中国teacher我们叫什么，老师说的话我们听不听，指出因为我们的权利不同，引出什么是权力距离。 （2）．在讲权力距离的同时，介绍权力距离指数，介绍不同权利指数下，国家的层级关系人与人之间的关系。 （3）．介绍中国文化中的权力距离，并举见到老师时称呼不同的例子进行比较中国、美国文化中的权力距离差别。 （4）．举联想与IBM企业的例子，分析中国企业及员工对待权力距离的态度与美国企业及员工对待权力距离的态度差别并且进行比较。 （5）．讲法国的德雷弗斯案件，让大家举一个表现权利距离的例子，讨论并分析权利距离存在的客观原因，进行提问。 2．不确定性规避 （1）介绍什么是不确定性规避，并介绍高低不确定性规避文化中人们的特点。 （2）指出不确定性规避程度在不同领域表现不同，举例（1）（2）将中、美进行比较。 （3）举例（3）（4）将日本和美国的不确定性规避程度进行比较。 三、权力距离 权力距离是一个社会中的人群对组织中权力分配不平等情况的接受程度，权力距离有大小之分，它的大小可以用指数PDI（power distance index ）来表示。可以根据上级决策的方式（民主还是专制）、上下级发生冲突时下级的恐惧心理等因素来确定权力距离指数。各国家的权力指数：中国80 沙特80 印尼78 香港68 日本54 美国40 法国68 德国40 韩国60。其中接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间

比较平等，权力距离小。 中国文化中的一个重要组成部分就是权力距离，从奴隶社会时期的奴隶主与奴隶就是最早的权力距离的表现，演变成后来的地主与农民，都有阶级差别，存在权力距离关系，一直到现在老板与雇员之间的层级差别关系，如春秋时期的孔孟提倡“君君臣臣、父父子子”的三纲五常，一直到现代社会所强调的在家听父母的话，不顶嘴，在工作中，听从老板的话，老板上司让做什么就做什么，在学校尊敬师长，讲究的都是社会秩序和之间的距离。 案例分析： （1）我有一个高中同学，见老师后行了一个90度的大礼，在班会上老师表扬了她，并倡导我们向她学习，以后要尊敬师长。 美国学生见了老师都是像朋友一样直呼其名，或者是叫Ms,Mr等，叫的很是随意。 （2）联想和IBM 中国联想作为一个老牌企业，是由中科院计算机所新技术发展公司发展为股权所有公司，到如今已经收购了IBM，成为真正意义上的跨国公司，其中它的管理理念与中国权力距离大的文化背景相吻合。 IBM根植于美国，体现美国的企业文化，权力距离较小，追求上下级的地位对等，信息对等。 他们对于权力距离的概念不同，体现在三个方面：企业的组织架构，企业的信息传播方式，领导风格。联想企业中“唯上”现象普遍存在，领导者的意志代表公司的发展方向，有相对明显的“等级制”组织架构，信息是自上而下传达，领导风格略显独断。而IBM组织架构更加扁平，企业内部信息流动对等，员工提出建议与上层协商，领导者领导企业是与员工协作。 （3）法国德雷弗斯案件 一个法国的下级军官德雷福斯被错判间谍流放魔鬼岛，素有民主传统的法兰西民族不能坐视正义和真理被强权扼杀，举行了抗议和示威游行，军队甚至酝酿进行暴动。“德雷福斯案件”掀起了法国近代史上的一次政治大风浪，几乎使法国走到了内战的边缘，政府总理引咎辞职，新内阁迫于民众的压力最终为德雷福斯冤案平反。

跨国企业的跨文化冲突分析

□作者：北京工业大学张永安高逸琼 内容摘要：全球经济一体化及跨国企业的多元化经营使国际企业跨文化冲突现象频繁发生。跨文化冲突已成为跨国企业经营过程中不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有着重要的意义。 关键词：国际企业跨文化管理跨文化冲突 从国内企业发展到国际企业，从国内经营转向跨国经营，企业的发展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互相补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化优势。 文化规避策略。当母国文化和子公司所在地文化存在巨大的差异时，母公司所派遣的管理人员要特别注意避开双方文化中重大的冲突也可以借助第三方的文化作为沟通的桥梁。这种策略适用于母国文化和东道国文化之间存在巨大的不同，而短时间内东道国又无法接受这种巨大的“文化差异”，这时候母公司可采用文化规避策略，借助比较中性的、与东道国文化已达成一定共识的第三方文化，对设在东道国的子公司进行控制和管理。 跨文化冲突研究发展趋势 近年来，国内外许多学者在前人研究的基础上，结合具体环境并应用新的理论，提出了许多跨文化管理模式以及解决跨文化冲突的对策。 罗俊华认为，在跨国经营的跨文化沟通与管理中有5种模式：本我模式——以我为主、唯我独尊；客国模式——本土化管理；区域模式——确立基本准则，分区而治；全球模式——全球标准化管理；中国特色模式——中华文化＋现代管理科学。 蒋兆毅指出，跨国企业的跨文化冲突解决之道在于八个方面：第一，正确识别文化差异，加强跨文化认同感。第二，在人力资源规划中考虑跨文化因素。第三，在招聘和外派中注意跨文化管理人才的选拔。第四，加强沟通交流。第五，进行跨文化培训。第六，构建有针对性的绩效管理系统及激励系统。第七，注意公共关系。第八，建设具有协作精神的企业文化。 俞文钊、严文华把整合同化理论应用于跨国公司的跨文化管理，他们认为跨国公司的文化整合同化过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期以及创新期。文化冲突的高潮可能发生在碰撞期，也可能发生在整合期。此基础上他们提出整合同化理论模型，该模型可以分为“iat的结构组合模型”和“iat系统展开模式”两个方面，并指出iat模型建立过程中所必须遵循的基本规则。该模型对于研究跨文化冲突开拓了新的思路。 总体上说，跨文化冲突是当前跨国企业面临的一个重要问题，因此，对于跨文化冲突的

跨国企业的跨文化冲突

国内企业发展到国际企业，从国 内经营转向跨国经营，企业的发 展规模、经营模式、面临的背景及环境发生了较大的变化。尤其是企业的经营团队、经营活动氛围除了面对多元而复杂的国际经济环境外，同时面临有着不同国家和地区强烈印记的独特的社会文化、地域文化，这些文化的根植性、文化的渊源、文化的背景的不同产生了较激烈的文化差异，从而形成了有着不同教育和文化背景以及价值观体系的企业决策者、职员之间的显著的文化差别，继而形成有着鲜明特征的文化冲突。 跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立相互排斥的过程，它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。当企业跨国经营时各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理提供了难度。因此，跨文化冲突成为跨国企业经营过程中实施成长战略所不能回避的核心问题，面对跨文化冲突的风险，对国际企业的跨文化冲突进行背景、成因分析以及冲突的解决方案的挖掘将有助于跨国企业推进深层的跨文化管理，对于跨国企业吸纳先进的企业文化，提高企业的核心竞争能力有重要意义。 跨文化冲突研究的演进 跨文化冲突研究渊源 跨文化冲突的研究最早始于对文化冲突的分析，美国学者亨廷顿在其著作《文明的冲突》中阐明，未来社会的主要冲突，是不同文化所孕育的不同文明的冲突。当今社会存在三大文化核心，也即三大文明，分别是基督教世界、伊斯兰世界和儒教世界。作者认为，在基督教世界里，形成了以美国为核心国家的圈层，第一层次是次于核心层的国家，第二层次是分布于外围的那些认同于基督教的个人，这样构成了一个基督教的世界。在作者看来，中国作为核心国家再加上周边国家，还有散布在世界各地的华裔，构成了儒教世界。由阿拉伯国家为主形成的伊斯兰世界，作者认为未来的冲突就是这样的三大板块之间的冲突。企业的跨国经营也很容易在不同的文化背景之下，由于政治、经济、个人信仰、价值观等的不同，产生矛盾和冲突。因此，以此研究为基础，演绎出大量的研究分支，随着全球经济一体化发展以及大量企业的跨国经营，从而形成跨国企业、跨文化冲突研究的逐渐兴起。 跨文化冲突研究发展历程 对于跨文化冲突的研究，国内外许多学者从不同角度进行了大量理论以及实证 跨国企业的 跨文化冲突 ■张永安 教授 高逸琼（北京工业大学 北京 １０００２２）从方面的研究。 对于跨文化冲突产生的原因，一些学者提出了文化分析的模式，并提出了一些解释与说明不同文化的共同基本变量或因素，并以此为基础进行比较分析。其中最著名的且目前仍在跨文化管理领域占支配地位的主要的文化分析模式有以下几种：价值观取向模型、霍夫斯特德国家文化模型、高低情景文化分析模型、川普涅尔与特纳的文化分析模型。 在跨文化冲突对策研究中，加拿大著名的跨文化组织管理学家南希爱德勒认为解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越。其特点是组织由一种文化凌驾于其他文化之上，组织决策及行为均受这种文化支配，其它文化则被压制。二是折衷。所谓折衷是指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定。三是融合。融合是指不同文化间在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。 另外，我国一些学者提出解决跨文化冲突的几种策略，归纳起来有五种：当地化策略。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员，由于当地雇员熟悉当地的风俗习惯，市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员有利于跨国企业在当地发展市场，站稳脚跟。跨国公司在华企业的当地化突出表现在管理人员当地化、品牌当地化、销售渠道当地化等三个方面。 文化移植策略。这种人事政策的核心，是跨国公司在世界各地的子公司的重要职位的管理人员都由母国人员担任。母国企业通过派到开发国或东道国的高级主管和管理人员，把母国的文化和习惯全盘移植到开发国或东道国的子公司中，让子公司中的当地国的员工逐渐适应并接受这种外来文化。并按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。 文化嫁植策略。是以母国文化作为子公司主体文化的基础上，把开发国或东道国的文化嫁植到母国文化中，具体地说即人力资源政策以母公司制定的大政策框架为基础，海外子公司根据当地情况，制定具体的政策和措施。 内容摘要：全球经济一体化及跨国企 业的多元化经营使国际企业跨文化冲 突现象频繁发生。跨文化冲突已成为 跨国企业经营过程中不能回避的核心 问题，面对跨文化冲突的风险，对国际 企业的跨文化冲突进行背景、成因分 析以及冲突解决方案的挖掘将有助于 跨国企业推进深层的跨文化管理，对 于跨国企业吸纳先进的企业文化，提 高企业的核心竞争能力有着重要的意 义。 关键词：国际企业 跨文化管理 跨文 化冲突 全国贸易经济类核心期刊３３

跨国经营中的跨文化管理(1)

跨国经营中的跨文化管理 企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。 跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。 一、文化差异：“广州标致”之解体 目前，世界最大的500家跨国公司已有400多家在中国投资或设厂。但是，一个不容忽视的事实是，进入中国的跨国公司，有不少是由于跨文化的差异而导致企业管理的困惑。统计数据表明，在中国建立的中外合资企业（包括跨国公司）中，有15%左右的企业预定寿命提前终止，其中由于文化差异

造成的企业不稳定占主要成分。 美国学者曼姆在分析北京吉普的案例时也指出：中美双方发现文化差异比任何一方在合资企业开办之前预想的都大。由于文化差异导致合资失败的企业个案，影响较大的莫过于广州标致的解体。 广州标致是由广州汽车集团公司（控股46%）、法国标致汽车有限公司（控股22%，主要以技术入股）、中国国际信托投资公司（控股20%）、国际金融公司（控股8%）、法国巴黎国民银行（控股4%）合资经营的汽车生产企业。广州标致共有员工2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。截止1997年8月，广州标致累计亏损10.5亿元人民币，实际年产量最高时才2.1万辆，未能达到国家产业政策所规定的年产15万辆的标准。同时，中法双方在一些重大问题上存在分歧，合作无法继续。1997年9月，中法国签订协议，广州汽车工业集团与法国标致汽车公司终止合作。广州标致的解体，其原因是多方面的和复杂的，汽车造型失误是关键因素，但合作后期由于文化的差异，双方目标不一致，未能及时更换车型也是重要原因之一。 广州标致合资双方在企业文化建构上的差异主要表现为：

跨文化管理习题

跨文化管理 第1单元 单选题 1 根据“文化层次理论”以下选项中属于“中层文化”的是（） A. 一个国家的建筑风格 B. 一个民族使用的语言 C. 中国人用筷子吃饭 D. 墨西哥人认为“工作是为了生活” 2 根据文化的“冰山理论”以下文化现象中不属于文化的隐形部分的是（） A. 绘画、电影、音乐等艺术作品 B. 西方人采用分餐，而中国人喜欢分享菜肴 C. 中国人认为“加班”是工作勤奋的表现 D. 在美国，陌生人见面时通过握手来表示友好 3 比较以下几种企业的经验战略，哪种战略几乎不受到文化差异的影响（） A. 地区内经营战略 B. 全球经营战略 C. 跨地区经营战略 D. 跨国经营战略 4 以下哪个地区的企业组织结构最为扁平（） A. 亚洲 B. 非洲 C. 北美 D. 欧洲 5 以下那个现象会出现在美国的公司当中（） A. 公司的中层领导由企业老总任命 B. 公司员工之间强调等级和人际关系 C. 公司的每个岗位都有职位描述，有完善的绩效评估体制 D. 公司中决策的程序是自上而下 6 以下哪个国家的人极有可能会为了工作效率，越级处理事情（） A. 瑞典 B. 印尼 C. 西班牙 D. 中国 7 以下哪个国家的文化认为“企业的管理者不必一定是该领域的专家”（） A. 美国 B. 法国 C. 日本 D. 西班牙 8 以下哪个公司的经营策略没有考虑到当地文化的因素（） A. 尼桑汽车公司结合美国人的口味来设计SUV汽车 B. 肯德基积极开发适合中国人口味的食品 C. 星巴克在北京的故宫中建立分店 D. 诺基亚专门设计在中国市场推销的手机技术 9 以下哪种表述不能体现了一个公司的价值观（） A. 公司员工都是来自于同一个地区 B. 公司的员工都穿同样的工作服 C. 公司会庆祝每位员工的生日 D. 公司采用弹性上班时间 10 以下选项中对文化的定义较全面的一项是（） A. 文化是一切人工创造的环境 B. 被一群体人共享的价值观念系统 C. 文化是人的“心里程序” D. 文化是某一群体解决解决问题所采用的途径和方法 判断题 1 隐性文化包含中层文化和核心文化两部分。 A. 正确 B. 错误 2 任何表层文化都是社会价值观的直观体现。 A. 正确 B. 错误 3 企业到跨国经营的阶段，文化对企业经营的作用渐渐凸现出来。 A. 正确 B. 错误 4 企业文化是民族文化的衍生物。 A. 正确 B. 错误 5 文化层次理论中的核心文化是指社会的规范与价值观。 A. 正确 B. 错误 6 在中国的企业中，企业的组织结构比较扁平，层级较少。 A. 正确 B. 错误

跨文化沟通中的冲突管理

跨文化沟中的冲突管理 随着我国综合国力的提高和企业实力的增长，企业在进行经营时面对的是一个复杂的系统环境，这个系统中的各环境因素都对企业最终的成败受到不同程度的影响，其中文化因素是影响企业经营战略能否成功的最关键要素之一，特别是当采取直接投资、合资合作等经营方式时候。企业面对的是与各国文化根本不同的文化以及由这种文化决定的不同的经济观念、态度和行为。 企业管理者所要解决的不仅仅是组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题, 更重要的是要在实践中探索跨文化管理的奥秘。经营必然带来跨文化管理问题, 企业如何面对跨文化管理、解决跨文化冲突, 直接关系到跨国企业的生存和发展。为此我们可以：建立面对面的人际关系；创建国际化的项目小组；发展国际化的管理培训和发展方向；建立利益共享体系，即鼓励地方上提出意见；寻求灵活的管理方法，鼓励不同的价值观存在。 文化冲突产生的原因：（1）当今的组织大多采用矩阵和模块式的任务进行设计。一旦这些界限模糊的任务处理不好，就可能产生冲突。（2）组织在运行过程中常常会遇到一些非常规事件。如果组织成员之间产生意见分歧，或者不能进行有效的分工与协作，就可能引发冲突。（3）组织中的不良竞争会促进组织效率的提高。然而，如果团队内部的竞争不是合作式竞争，就有可能给组织带来冲突。 一、跨文化冲突管理的模式 对于文化的冲突管理方式，提出了极具影响力的冲突处理的5因素模型。该因素从满足自身利益和满足他人利益这两个维度，把处理冲突策略分为5种类型。这5种人际冲突处理策略分别代表了自持性和合作性的不同组合。它们是：整合方式、忍让方式、支配方式、回避方式及妥协方式。由此依据这5因素模型，我们可以结

跨国公司管理论文――跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略.

跨国公司中国员工跨文化沟通挑战与应对策略 在竞争激烈的21世纪舞台，伴随经济的全球化和区域经济的集团化的深化，各 国企业经营的国际化已经成为不可逆转的时代潮流。能否克服现代企业在实施跨国 经营战略时由国际公众的文化差异所造成的相互沟通上的困难，实行有效的跨文 化管理,是其能否取得跨国经营成功的关键。现在的企业在全世界范围内利用资源, 将其自身所拥有的优势与东道国的优势相结合，在从事跨国的生产经营活动的同时也跨越了文化。如何解决其间存在的文化差异问题，提升自身竞争优势，协调员工关系，立足世界舞台是我们要认真探讨的。 在此范围内，中国与世界接轨的大背景下，中西文化的交汇之中，中外员工之间 的交流成了每个中外跨国公司管理者，或这说每个在跨国公司工作的员工都需要认真学习的一门课程。 （一、跨文化沟通挑战与问题。 文化让来自不同文化背景的人有着不同的需求和期望，增加了工作中意见的不明确性和复杂性，甚至会导致跨国企业管理中的混乱和冲突。同时,文化差异使不 同文化背景的员工对决策方案和管理制度的理解不同或执行程度不同，使决策活动 变得难上加难。文化模式的多样化决定了管理模式的多样性，多样的管理模式给跨 国公司的管理人员与他国的合作者进行沟通与合作时带来很大的障碍。 良好的沟 通决定着企业的管理质量、组织绩效和员工的士气。忽视文化传统所塑造的不同民族的种族优越感、思维方式和感性认识，对文化符号的不同理解所造成的沟通误会,文化态度的差异等往往会导致文化冲突，文化冲突又常常会导致怀恨心理、极度保守和非理性反映等不良后果。在跨国公司中，跨文化沟通带来的管理障碍会影响到企业的发展。 第一，沟通障碍影响跨国公司的高层管理者与下级员工的和谐关系。管理者和员 工往往来自两种或多种文化环境，如果他们之间没有很好的文化交流和沟通，文化差异的负面影响将会发生作用，破坏管理者与员工之间的和谐关系。第二,沟通障碍影响公司决策，导致决策失误增加。沟通障碍使管理者无法了解真实下情，在进行

跨部门沟通协作与冲突管理

跨部门沟通协作与冲突管理 简介：企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。... 北京开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 中、基层管理者、部门主管。 课程介绍 课程背景： 企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。 有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。 然而，很多企业的现状是： 各部门像一座座孤岛，山头林立，只顾自家门前雪。 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火” 部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管 企业内部往往自设屏障，严重影响工作效率 …… 在公司里，员工和主管之间、部门与部门之间花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40?50%。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，发挥一加一大于二的功效？如何解决部门之间产生的冲突，增强部门间的协作？ 《跨部门沟通协作与冲突管理》为您带来全新的思维方式与行为模式，深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系，共同完成团队目标。课程给思路、给工具，给方法，给出解决方案。 培训目标： ◇ 掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍； ◇ 深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系； ◇ 分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因； ◇ 掌握与内部客户有效沟通的主要步骤与方法； ◇ 学习有效处理冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效。

跨文化管理中的文化冲突探析

在不同文化地域、背景的国家进行跨文化经营活动的跨国企业，必然面临来自不同的文化体系的冲突。近些年由文化差异带来的跨文化冲突越发明显。充分考虑文化差异，运用有效的跨文化管理手段，将国际经营活动中的文化冲突降低到最低程度，以适应不同的经济文化环境，是每个跨国企业在跨文化经营活动中必须重视和研究的重大问题。 一、跨文化冲突的内涵 （一）跨文化冲突的内涵。 跨文化（Intercultural）又叫交叉文化（Cross-Culture），是指具有两种或两种以上不同文化背景的群体之间的相互作用。跨文化冲突（Inter-cultural shock）是指不同文化、亚文化之间的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。跨文化冲突体现在企业运营的各个方面（计划、组织、领导、人事、激励、控制等）和各个层次上（从宏观决策到操作细节，甚至态度、表情等），可以说无处不在，无时不有。它既指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内部由于员工分属于不同文化背景的国家而产生的冲突。跨文化冲突的结果可能是文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能是两种或两种以上文化脱离接触，宣告文化接触失败。 （二）跨文化冲突的特征。1、非线性。不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突常常表现错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性。文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化，但是这种变化需要较长的时间才能表现出来。3、内在性。文化是以思想观念为核心的，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。 （三）跨文化冲突的类型。不同的文化范畴决定了不同类型的文化冲突，文化可分为正式规范、非正式规范及技术规范三个范畴。因此文化冲突也就相应地分为正式规范型冲突、非正式规范型冲突和技术规范型冲突。正式规范是人的基本价值和判断是非的标准，它能抵抗来自外部的企图改变它的强制力量，因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，由非正式规范引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范则可以通过人们技术和知识的学习而获得，很容易改变，因此由技术规范引起的摩擦通过知识、文化培训就可以解决。 二、跨文化冲突产生原因分析 1、价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因。价值观是人们对是与非、好与坏、对与错的基本判断。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同的企业员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲 突。在80年代初，荷兰文化协会研究所所长霍夫斯特德（G.Hofstede）教授对IBM这家大公司的50种职业，66种国籍的雇员所回答的11.6万份问卷进行分析的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义—集体主义（individualism-collectivism）, 对权利距离的态度（power distance），对不确定因素的回避程度（uncertainty avoidance）,男性—女性（masculinity—femininity）。这些价值观的不同反映到管理制度中就造成了文化冲突。 2、跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因。在跨文化沟通中存在一些障碍。障碍之一是认识上的误区。不同文化背景的人们在沟通过程中最易犯的一个毛病是误认为对方与自己没有什么两样。一旦发现对方的行为与自己的预期相差很远，就会困惑、失望，造成跨文化沟通失败。 障碍之二是刻板印象（stereotype）。刻板印象是对于某些个人或群体的属性的一套信念。尽管我们没有和某一文化接触，但是，我们可能已经对它有一种先入为主的印象。例如法国人浪漫，德国人严谨，美国人随便，日本人工作努力 跨文化管理中的文化冲突探析周鹍鹏 MOUNTAIN FLOWERS

跨部门沟通与协作心得(最新)

跨部门沟通的三原则 1.事前准备 在和其他部门的同事讨论问题之前，不要毫无准备一时冲动就前往，这样很容易造成矛盾，也难以得到想要的目标。比如：你希望对方帮你完成什么事情?完成这件事情，对于对方有什么部门利益?你认为对方为此会要求你做什么?如果对方不同意该做法，是否有其他选择的方案?如果双方没有产生共识，你会选择怎样的做法?对方又会选择怎样的做法?带着这些问题的答案去开展跨部门沟通，HR才是真正有备而来。 2.知己知彼 跨部门沟通之所以看起来很困难，很大原因在于彼此缺乏了解，甚至在于“部门语言”不通。为了真正做到跨部门沟通，HR就要在平时积极了解这些部门内部的语言和思维习惯，摸清他们在面对问题时的想法与表达特点，并能够分门别类地总结出其各自存在的优势和弊端。同时，HR还要创造机会，让不同部门的领导之间经常带着本部门特色的语言和思维进行集体沟通交流，让每个部门都能提前熟悉其他部门，站到对方的立场思考。 3.共同目标 不仅在人力资源部门和其他部门之间，企业中每个部门，都会同时存在不同程度的合作、竞争关系。想要让这些部门之间能够多进行积极和谐的沟通，形成建设性的结果，HR就要多向他们强调彼此之间的合作关系，适当弱化竞争意味。合作关系是否能够形成，其关键在于是否拥有共同的目标，HR可以尽量多地创造出包括各部门的共同目标，然后一起进行努力，这样，就算出现竞争和争执，其基调依然是统一的，也自然能够形成良好沟通。最后，让各个部门之间形成共同目标，自然需要一定的资源。这些资源有可能是企业高层领导者所提供的权限，也有可能是实行某个项目所需要的成本资金，HR应该努力帮助各部门获得这些资源支持，然后再去推动共同目标的诞生。 一、轮换岗位 企业应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。比如，IBM、HP近几年在中国市场都有类似实践。摩托罗拉与亚信的CFO对各自市场业务的分析与深度介入，使得这个传统的“后勤”部门与核心业务水乳交融，相得益彰，从而在根本上调整了他们的团队判断问题的角度及行为方式。这样一来，“后勤”部门就能够更多地从市场、从竞争的视角去满足核心业务的需求了。