总承包项目管理制度手册--项目管理制度

XXXX有限公司企业标准

总承包工程管理手册

工程设计管理

（征求意见稿）

XXXX有限公司

2018年5月

目录

1．设计管理组织机构及管理方式1

1.1设计组织机构1

1.2设计管理模式1

2.设计管理主要岗位工作职责2

2.1工程经理2

2.2设计经理2

2.3采购经理3

2.4施工经理4

2.5控制经理4

2.6试运行经理4

2.7设计专业负责人5

3．设计管理主要流程5

3.1建立沟通协调机制和程序5 3.2 设计统一规定6

3.3编制设计计划7

3.4设计作业计划编制与实施9 3.5 设计开工会议10

3.6 设计输入管理10

3.7 设计与采购配合10

3.8 设计与施工接口工作13 3.9设计与试运行接口工作13 4．设计实施13

5．设计控制14

5.1 设计控制程序14

5.2 设计计划执行情况检查会14 5.3 设计进度偏差分析15

5.4 设计情况报告15

5.5 设计质量控制16

5.6 设计变更管理16

5.7 设计请购16

5.8 设计进度监测及趋势分析17 6．设计收尾17

7．总承包工程设计管理配套程序17

工程设计是按照总承包工程合同规定，遵守国家法律法规，吸收国内外先进的科学技术成果和生产实践经验，选择最佳建设方案进行设计，为总承包工程提供建设依据的设计文件和图纸，并为工程建设提供施工安装、试运行服务的整个活动过程，设计成果的质量与工程投资、质量、装置技术水平有着密切的关系，直接影响工程的经济效益、环境效益和社会效益，工程设计是工程建设的灵魂，工程质量、进度、成本、安全等控制都必须从设计开始；

总承包工程设计单位应具备相应的设计资质和能力，设计应满足总承包合同约定的技术性能、质量标准以及工程可施工性、可操作性及可维修性要求。

1．设计管理组织机构及管理方式

1.1

1.2

叉点，具体落实到专业负责人的工作任务，既是工程设计经理管理的目标，也是各专业设计部室负责人管理的目标，工程专业负责人要接收工程设计经理和专业设计部室主任的双重领导，在设计标准、技术方案、工作程序和质量方面要服从专业设计部室的规定和指导，在工程任务范围、进度、费用等方面要服从工程经理和工程设计经理的安排及领导。

2.设计管理主要岗位工作职责

2.1工程经理

1）指导、督促、检查、考核设计经理的工作；

协调处理设计与业主、公司各职能部门，以及总承包工程部采购、施工、试运行、质量、HSE之间存在的重大技术和管理问题；

3）参加或组织重大技术方案讨论，主持工程级评审；

4）审批设计计划（设计管理中心会签）；

5）审批设计变更单和工程联系单（外部和内部）。

2.2设计经理

根据总承包合同确定设计工作范围，明确设计分工，受工程经理委托，直接与业主、厂家洽谈和处理设计问题或技术问题，落实执行与设计有关工作；

做好设计开工前准备工作，配合设计管理中心搭建设计组织架构，商定设计各专业负责人，落实并组织审查设计工作所必须的条件和基础资料，包括设计依据文件、基础资料和有关协作方面的协议文件，组织各专业确定工程的设计标准、规范、重大设计原则，保证设计输入符合合同约定；

3）编制总承包工程设计计划和设计大纲；

4）组织设计过程中的各项重要会议，如设计评审、设计联络会、设计进度检查会等；

5）如设计分包，负责设计分包管理，组织审查设计分包商设计过程和设计成果文件；

6）督促并参加各专业组织的专业技术方案评审，参加或组织相关的工程级评审；

7）协调处理设计内部接口，各设计专业内部协调；

审核批准有关设计文件（包括图纸、设计变更、设备材料请购等），负责处理与业主、厂家及设计协作单位的有关函电，督促各专业及时答复和处理；

组织专业负责人参加设备材料的采购，编制招标或询价文件的技术部分，组织技术评标，编写技术协议，组织各专业负责人对设备资料的审核确认和最终设计资料的验证，协助采购经理处理设备制造过程中的设计及技术问题，组织人员参加关键设备的验收；

10）工程施工前负责组织设计文件审查、图纸会审、设计交底和设计修改；

11）配合试运行经理，提供试运行所需的设计文件和资料；

协助控制经理组织编制设计各阶段的费用估算，并下达各专业的费用控制指标，组织落实限额设计和优化设计方案实施；

进行设计进度跟踪，编写设计进度报表，定期召开设计计划执行检查会，检查和分析设计工作中存在的问题，研究解决并及时向控制经理或工程经理汇报；

14）组织处理总承包工程变更和用户变更中的设计问题；

15）组织设计人员参加现场施工、试运行服务、移交和考核验收，组织处理其中的设计问题；

16）组织设计文件的汇总、存档和分发；

17）设计结束后，组织整理和归档设计的工程资料、文件，组织各专业做好工程设计总结，编写设计总结报告；

18）对设计组人员进行考核，考核数据报工程经理和设计管理中心。

2.3采购经理

配合设计经理对需要设计基础资料的设备及时组织采购，组织催交设计基础资

料，将设计确认后的资料及时反馈给厂家，作为设计依据；

组织协调采购与设计配合工作，如请购单进度及技术问题、技术评标、合同技术协议谈判签署、重大设备验收、采购变更涉及设计修改等问题；

3）参加总承包工程评审，从采购和设备制造角度提出评审意见。

2.4施工经理

1）参加重大设计方案的评审，从工程现场情况及施工方案角度提出评审意见；

组织协调施工和设计配合工作，如施工招标设计问题、设计图纸进度、设计交底、材料代用、工程中间和竣工交接验收等；

3）参加或组织相关的工程级评审。

2.5控制经理

1）审核工程设计进度；

2）督促总承包工程部加强设计进度管理，保证工程总进度和单项进度的实现；

3）督促设计经理加强设计流程的限额设计管理，促使工程限额设计指标完成或超额完成；

4）组织设计过程的进度和限额设计指标检查，对各专业设计进度和限额指标完成情况收集并予以评价。

2.6试运行经理

1）参加重大设计方案的评审，从工程现场情况及工程试运行方案角度提出评审意见；

组织协调试运行和设计的配合工作，如编制生产操作规程、运行维护手册所需的设计文件、试运行方案的讨论、试运行及性能实验阶段设计问题的处理；

3）参加相关的工程级评审。

2.7设计专业负责人

1）收集工程基础资料，落实设计条件，明确设计工作范围；

准备评审资料，参加专业设计方案的专业设计室级评审，落实关键技术问题和合同约定的要求，做好技术经济性比较，落实限额设计指标；

3）编制专业设计详细进度计划；

编制请购文件，配合采购工作，如编制询价技术文件、招标文件，参加技术评标，与设备厂家进行技术谈判，签订技术协议，对设备厂家技术资料进行审查确认等工作；

5）参加相关的工程级评审；

6）严格执行公司设计质量管理文件，审核本专业的设计文件、提资及设计成品；

代表本专业参加设计联络会、设计文件的会签和设计交底，按照工程变更程序要求进行工程设计变更，协调与其他专业的衔接和配合；

组织对本专业的设计文件、资料、信函、变更、工程联系单、设计总结等整理归档，编写本专业的工程总结和技术总结。

3．设计管理主要流程

在总承包工程设计初始阶段，工程经理应组织设计经理及工程设计组的专业负责人认真研究、熟悉合同文件中与设计有关的内容，如工程承包范围、设计工作任务、总承包工程建设的基础资料和设计数据、采用的标准规范、工程进度、考核验收及违约责任等，同时应将合同技术协议发放给设计经理及各设计部室；

3.1建立沟通协调机制和程序

工程设计沟通协调机制和程序是指在合同文件的基础上进一步明确公司内部、公司与业主之间在设计工作方面的关系、联络方式和报告制度、信息沟通渠道和程序

等，设计经理在研究、熟悉合同的基础上与工程经理进行沟通，制定工程设计协调机制和程序，主要明确以下内容：

1）设计范围；

2）业主方、公司设计组相关的联络人和联络方式；

3）总承包工程的基础资料；

4）工程特殊规定；

5）需经业主审查和认可的设计文件；

6）设计的外部评审、设计联络会；

7）重大设计变更的认可程序；

8）设计文件和图纸发送，包括发送内容、份数、方式、地址、收件人等。

3.2 设计统一规定

3.2.1编制说明

1)在设计开工会之前，设计经理组织各专业负责人，编制设计统一规定，作为各专业开展设计的依据；

2)根据业主提供的基础资料、合同规定和公司内部规定，编制设计统一规定，必要时经业主确认；

3)统一规定分为总体和专业两个部分，总体部分由设计经理负责编制，专业部分由各专业负责人编制；

各专业设计统一规定经本专业部室审核后交设计经理审查汇总成册，工程经审查后，纳入工程设计计划中发布执行。

3.2.2设计统一规定总体部分主要内容

1)业主提供的工程基础资料

2)设计原则规定；

3)设计文件管理规定；

3.3.3设计统一规定专业部分的主要内容

1)根据业主提供的基础资料，确定本专业采用的设计数据；

2)根据公司的专业设计手册，确定本专业采用的设计原则；

3)规定设计采用的标准、规范和规定；

4)确定设计优先采用的材料的品种和规格；

5)对于非常规设计内容的说明。

3.3编制设计计划

设计计划由设计经理编制，控制部、设计管理中心和工程管理中心审核，工程经理批准发布。

3.3.1编制目的：工程设计计划是对工程计划在设计工作方面的补充和深化，用于控制工程子项和各专业设计进展；

3.3.2编制依据：

1）合同文件；

2）本工程有关批准文件；

3）工程计划（总进度计划和单项工程进度计划）；

4）工程工作结构分解；

5）工程具体特性；

6）国家或行业的有关规定和要求；

7）公司管理体系的有关要求。

3.3.3设计计划包括如下内容：

1）设计依据；

2）设计范围；

3）设计原则和要求；

4）组织机构及职责分工；

5）标准规范；

6）质量保证程序和要求；

7）进度计划和主要控制点；

8）技术经济要求；

9）安全、职业健康和环境保护要求；

10）与采购、施工和试运行接口关系及要求。

3.3.4 设计计划的其他要求

1）设计经理根据工程规模、设计量大小等编制工程总进度计划（一级）、单项工程进度计划（二级）、图纸出图计划等；

2）设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的质量方针与质量管理体系及相关管理体系的要求；

3）设计计划应明确工程费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立工程设计执行效果测量基准。

3.3.5 设计进度计划编制方法

工程进度计划分为：

1)工程总进度计划（一级）；

2)单项工程进度计划（二级）；

3)设计、采购、施工、试运行进度计划（三级）；

设计进度计划属于三级进度计划，用于控制工程子项和各专业设计进度，对象是单项工程子项，包括内容子项的起止时间，所需的专业等，子项进度计划控制的里程碑点有：关键设备材料请购时间、工艺委托资料提交时间、子项的开始完成时间；

设计进度计划应符合工程总进度计划的要求，充分考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束等条件，并应与工程勘察、采购、施工、试运行等的进度协调一致；

根据单项工程进度计划（二级）对设计工作的要求，参照类似工程设计经验，按下列方法编制设计进度计划：

1)各单项工程中计划子项及子项设计所需参加的专业；

2)估计各项设计工作的工作量和所需人工时；

3)安排子项设计起止时间，并确定主要里程碑；

4)以满足工程进度计划和采购、施工接口要求为依据。

3.4设计作业计划编制与实施

3.4.1设计经理组织专业负责人按照批准的设计计划执行，及时开展各项设计工作；

3.4.2设计作业进度计划编制与实施：包括公司级和部室级；

1)公司级设计计划：

（1）计划对象子项各专业设计任务，明确各专业之间委托资料时间及会审、会签、图纸送印时间；

（2）公司级计划编制、修改以及格式由设计经理按照公司有关设计策划程序执行；

（3）设计经理组织各专业负责人签字，并按计划实施；

2)部室级设计计划

部室级设计计划对象为专业设计任务（工作包），明确设、校、审负责人，以及设计技术接口、专业室内进度安排、部室级设计评审时间及方式等；

（2）部室级计划编制、修改以及各式由设计经理按照公司有关设计策划程序执行；

（3）专业负责人组织部室级设计计划实施；

3.5 设计开工会议

1）设计开工会议时间：在设计计划批准后召开；

2）主持人：设计经理；

3）参加人员：工程设计组专业负责人，必要时要求设计室主任、设计管理中心领导、主要设计人员、总承包工程部、工程管理中心、控制部、物资供应中心有关人员参加；

4）会议内容：设计经理做设计开工说明，介绍工程简况，明确设计工作范围，工作分解结构，发表工程设计计划，说明业主对设计要求以及工程设计中的特殊规定，分发工程设计计划、工程设计沟通协调机制和程序、部署工程设计任务等。

3.6 设计输入管理

设计输入管理详见设计管理中心相关管理文件。

3.7 设计与采购配合

总承包工程管理应将采购纳入设计程序，各设计部室应负责编写设备请购文件，编写招标技术规范书或询价技术文件，组织参与技术评标，编写技术协议，与设备厂家进行技术谈判，签订技术协议，确认设备厂家提供的技术资料，协助采购经理处理设备制造过程中设计和技术问题，参加关键设备材料验收；

3.7.1 编制设备请购文件和进行设备请购

1）请购文件是设备、材料询价文件的技术要求部分，设计专业人员负责提出设备请购文件；

2）设计请购文件由设计经理组织设计人员完成，包括招标技术规范书和询价技术文件；

3）设备请购文件应包括：设备型号规格参数性能指标和参数，设备制造适用的标准规范、布置及接口、能源介质和排放等要求，需供货厂家提供的资料的要求，其他需说明的内容；

4）设备请购文件由设计人员编写完成后，经专业负责人、专业室主任审核，设计经理审批，重要设备由设计管理中心审批；

5）经批准的设备请购文件，由工程经理签发后送采购经理和控制经理各一份。

3.7.2 技术评标及技术协议谈判及签署

1）投标文件的技术评标由工程设计经理组织有关专业负责人、设计人员及其他有关人员参加；

2）技术评标应主要评审：设备厂家资质、能力、业绩，供货设备的完整性，设备能力及主要技术参数，运行费用及消耗指标等，主要材料及外购件的选择及设备的接口尺寸等，制造、检验、验收标准，售后服务及质保期，技术资料；

3）技术评标后应填写技术评标报告和评审意见，评审意见应提出明确厂家是否能满足技术要求，对合格厂家进行排序打分，供采购组进行报价比选；

4）物资供应中心采购组确定第一中标厂家后，由设计经理组织相关设计专业人员和厂家进行技术协议谈判，对在谈判中出现的偏差应详细记录后交采购组，以便采购组与厂家进行价格谈判；

5）在技术谈判和商务谈判完成后，由设计经理组织设计组与厂家签署技术协议，

技术协议由专业负责人签署，相关专业会签；

6）在技术协议签订后，如需对技术协议进行修改，则由设计经理组织相关专业负责人完成；

7）厂家提供的最终资料由专业负责人审核无误后，设计经理分发到相关专业。

3.7.3 报价技术评审

1)投标商报价的技术评审工作由设计经理组织相关专业设计人员进行；

2)评审主要内容：

（1）设备材料制造厂商资质、能力、业绩；

（2）供货设备的完整性，设备能力及主要技术参数，运行费用及消耗指标等；

（3）主要材料及外购件的选择，以及设备接口的尺寸等；

（4）制造、检验、验收标准；

（5）质量保证期和售后技术服务；

（6）设备随机资料，需相互提供资料图纸内容、份数、时间及确认要求。

技术评审后，填写技术评审表，供物资供应中心进行报价比选，评审意见应给出“推荐”、“优先推荐”、“不推荐”等明确建议。

3.7.4供货厂商技术协议谈判

设计经理根据采购需要组织设计人员参加与供货厂商技术谈判，进一步核实询价、报价技术说明和供货范围，澄清报价技术评审中提出的技术问题，配合物资供应中心起草、洽谈并签署合同技术附件。

3.7.5 配合处理采购过程中的设计及技术问题

1)设计经理根据物资供应中心要求，必要时组织设计人员参加关键设备、材料的验收；

2)协助采购经理处理设备材料制造过程中设计及技术问题；

3)按照工程变更处理程序，进行设计变更或修改。

3.8 设计与施工接口工作

1）设计经理组织相关专业人员参加施工分包招标工作，参加重大施工方案的讨论；

2）设计组按照设计进度计划及时提供合格的施工图和其他施工文件；

3）设计经理应根据现场的需求，组织设计人员进行图纸审查、设计交底和技术交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求；

4）按照工程变更管理制度，进行设计变更或修改；

5）设计经理组织设计人员在施工过程中进驻现场进行工代服务，对施工提供技术支持，解决施工过程中的设计问题，参加工程验收，参与分析和处理施工过程发生的问题。

3.9设计与试运行接口工作

1）设计经理根据试运行的要求，组织设计人员参加调试和试生产，并参与分析调试和试运行过程中发生或可能发生的设计技术问题；

2）按照工程变更管理制度，进行设计变更和修改；

3）配合试运行组编制运行规程和维护手册，并提供所需的设计文件及资料。4．设计实施

4.1 设计组执行已批准的设计执行计划，满足设计计划控制目标要求；

4.2 设计经理组织对设计基础数据和资料进行检查和验证；

4.3 设计组按工程协调程序，对设计进行协调管理，并按公司有关专业条件管理规定，协调和控制各专业之间的接口关系；

4.4 设计管理组按设计评审程序和计划进行设计评审，并输出和保存评审活动结果；

4.5 设计管理组按设计执行计划与采购、施工和试运等进行有序衔接并处理好接口关系；

4.6 初步设计文件满足主要设备、材料订货和编制施工图设计文件的需要，施工设计文件应满足设备、材料采购，非标设备制作和施工以及试运的需要；

4.7 设计选用的设备、材料，在设计文件中注明其规格、型号、性能、数量等技术指标，其质量应符合合同要求和国家现行标准的有关规定；

4.8 在施工前，总承包工程部组织设计交底或技术交底（培训）；

4.9 设计管理组依据合同约定，承担施工和试运阶段的技术支持和服务。

5．设计控制

5.1 设计控制程序

总承包工程设计控制程序详见公司设计控制程序。

5.2 设计计划执行情况检查会

5.2.1 总承包工程设计经理负责设计计划进度的检查工作，设计计划检查可以采用每周、每月和召开专题设计计划检查会的形式进行检查，参加设计计划检查会的人员包括：设计经理、控制经理（进度、费用控制工程师）、工程总工、工程设计组各专业负责人，必要时邀请设计专业室主任、工程经理、设计管理中心参加。

目的是检查各设计专业计划执行情况，各专业之间的设计条件衔接和进度衔接，技术方案和人力安排等；

5.2.2会议的主要内容

设计经理通报上一次检查会以来的工程进展（质量、费控、进度等），有关问题的处理情况，以及工程和设计有关变更情况；

2)通报近期工程进展和设计进展；

3)各专业通报存在的有关问题，以及进展实施情况；

4)协调设计、采购、施工、试运行之间的衔接问题。

5.2.3 会议的准备

1)会前各专业负责人将本专业设计计划（设计工作包进度）完成情况及存在的问题书面报告设计经理；

各专业负责人将设计中存在的进度、技术方案、与其他专业设计条件关系问题详细列举，提前把问题在部室内部通报；

3)设计经理做好会议准备，对主要问题心中有数，确保会议顺利进行。

5.3设计进度偏差分析

分析设计进度偏差，制定有效措施，设计进度的控制点包括下列主要内容：

（1）设计各专业间的条件关系及其进度；

（2）初步设计完成和提交时间；

（3）关键设备和材料请购文件提交时间；

（4）各设计专业组收到设备、材料供应商最终技术资料时间；

（5）进度关键线路上设计文件提交时间；

（6）施工图设计完成和提交时间；

（7）设计工作结束时间。

5.4设计情况报告

工程设计经理每周将本周完成设计情况和下周设计计划报工程经理，工程经理每

周将设计进度填写在工程周报中上报工程管理中心；

5.5设计质量控制

设计质量按工程质量管理体系进行控制，制定控制措施，设计经理及各专业负责人填写规定的质量记录，向设计管理中心反馈设计质量信息，设计质量控制点包括以下内容：

1)设计人员资格管理；

2)设计输入的控制；

3)设计策划的控制；

4)设计技术方案的评审；

5)设计文件的校审与会签；

6)设计输出的控制；

7)设计确认的控制；

8)设计变更的控制；

9)设计技术支持和服务的控制。

5.6设计变更管理

1)设计管理中心按照合同变更程序进行设计变更管理；

2)设计变更对技术、质量、安全和材料数量等提出要求；

5.7设计请购

设计组按设备、材料控制程序，统计设备、材料数量，并提出请购文件，请购文件包括以下内容：

（1）请购单；

（2）设备材料规格书和数据表；

（3）设计图纸；

（4）适用的标准规范；

（5）其他有关的资料和文件。

5.8设计进度监测及趋势分析

设计经理及各专业负责人配合控制部进行设计费用进度综合检测和趋势预测，分析偏差原因，提出纠正措施。

6．设计收尾

1）设计经理及各专业负责人应根据设计计划的要求，除应按时完成全部设计文件外，还应根据合同约定准备或配合完成为关闭合同所需要的相关设计文件；

2）设计经理及各专业负责人应根据规定，编制最终施工图图纸总目录，收集、整理设计图纸、资料和有关记录，在全部设计文件完成后，组织编制工程设计文件总目录并存档；

3）设计完成后，设计经理应编制设计完工报告，在工程总结中进行设计工作总结，将工程设计的经验与教训反馈给设计管理中心、工程管理中心，并进行持续改进。

7．总承包工程设计管理配套程序

1)总承包工程设计管理程序；

2)总承包工程设计准备工作程序；

3)总承包工程设计协调管理程序；

4)总承包工程设计质量控制程序；

5)总承包工程设计进度控制程序；

6)总承包工程设计投资控制程序；

施工总承包单位对分包单位 的管理制度

施工总承包单位对分包单位的管理制度 1、 目的 为了加强对本工程及其劳务分包单位的管理，使所选择的分包方能满足我项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范有效，达到统一管理、规范行动，特制本制度。 二、总承包对分包队伍进场要求 1、要进场前将复印件加盖章，上报总承包、监理审查备案。 2、分包单位必须为进场地的管理人员，施工人员购买人身保险 以放意外伤害发生后带来不必要的纠纷。 3、分包常驻工地的管理人员，如项目经理、总工程师、施工 员、质量检查员、安全员、材料员等，必须持证上岗。项目经理必须具有工程师资格证书。分包单位进场前应向总承包上交管理人员岗位、资格老的证书。 4、进场的劳务人员必须持有身份证、特殊工种上岗证。其中包 括电工、电气焊工等。 5、各专业包包单位进场后天内需向总承包提交以下资料： 1）企业各类资质证书及营业执照； 2）业主签发的中标通知书及投标文件； 3）岗位职责及管理制度； 4）安全协议书； 三、总承包对施工进度的管理 1、施工进度计划管理 总承包依据亿包单位招标工期时间编排合理的总进度计划，对生产线诸要素（人力、机具、材料等）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同比 例，合理地组织起来。 2、施工进度与计划后而不采取有效措施者，项目部有权视具体 情况进行处罚。 四、技术质量管理 1、施工方案 分包单位负责编制本专业施工方案，负责方案的落实工作，负责对现场施工人员的交底工作，并需将交底书面上报项目部技术质量部倍查。 1.1设计变更、洽商

分包单位对施工中出现的图纸问题及施工难度较大确实需要改动做法的事事项应时向项目部技术质量部反应以变办理洽商，不得擅自变更施工，对于各类设计变更项目技术质量部会在第一时间内以文字形式传达给分包方。 1.2材料管理及施工试验 各专业分包单位负责编制本单位的材料计划及施工计划，并报项目技术质量部备案，材料的规格、品种。生产产家等必须经我项目部确认后方可进场，进场后必须认真按有关标准进行检验、试 验。验收合格后方可使用。 1.3质量管理 各专业分包单位必须建立方质量管理系统，有明确的职责分工和管理和管理程序，并报项目部认可后组织施工。分包单位质检员必须严格按标准规范和本单位编制的质量目标进行自检验收，自检各格报项目验收。 1.4资料管理 本工程执行江苏省标准《建筑工程施工质量验收规范》和全面实施各种验收规范， 各单位严格按监理单位规定执行资料报验。 1.5管理例会制度 本工程举行定期例会，分包单位相关人员必须按时参加。 五、安全、环境、文明施工 1.1安全管理 1）分包单位现场成立安全文明施工小队，切实加强施工过程的安全管理，确保职工在劳动过程中的安全。分包单位必须配备专职安全管理人员，负责分包单位的安全管理工作。 2）专业分包单位管理人员，过程技术人员，操作人员必须熟悉本工种的“安全技术操作过程。” 3）认真坚持安全自检制度，搞好隐患整改，度做到定人、定时间、定措施。 4）特种作业员必须经安全技术培训，考试合格持证上岗作业。 5）进入施工现场佩戴安全帽，高出专业系安全带。正确使用个人防护品。 6）施工现场的机电设备。电动工具、供电设施中特种电工操作，严禁非电气工人乱接乱动。 7）一切机械设备和超重机械的安全防护剂保险装置必须齐全，严禁非机械人员随意开到机械设备。

项目管理手册

目录１、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） 一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。

随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

中国建筑一局(集团)第四建筑公司工程项目管理手册－前言 前言 在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。 够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。 建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。 经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，

公司内部管理制度(完整版)

公司内部管理制度(完整版) 为加大公司正规化治理，强化对职员的治理，使各项工作有章可循、有据可依，特制定本《内部规章制度》，各部门职员应按照本部门工作分工，加大对本制度的学习和领会，认真执行本规章制度中公共制度和相应制度，并严格加以实施。 本规章制度连同《公司治理规定》、《新职员手册》、公司文件及有关治理制度，具有同等的效力，各职能部门、治理处应按照本制度对所属职员加以治理和考核，违反本规章制度将在公司考核中予以相应处罚。 不尽之处，公司将适时予以补充。 本规章制度从下发之日起执行。 年月日

第一部分岗位职责 公司总经理岗位职责 1、严格执行国家、省、市有关物业治理的方针、政策。 2、带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、注意经济效益，精心理财，开源节流，满足业主需求。 4、抓好精神文明建设，爱护业主合法权益，树立良好的企业形象。 5、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 6、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 7、重视人才，合理使用干部，按照德、勤、能、绩定期进行考核。 8、调动各方主动因素，共同管好物业。定期向总公司汇报工作及经营收支情形，以各种方式听取业主和使用人的建议、意见和要求，并及时答复，认真解决。 9、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 10经常与上级公司和政府有关部门沟通，理顺关系，制造良好的外部环境。 公司副总经理岗位职责 1、在总经理领导下，协助经理抓好全面工作。 2、要紧抓好设备设施修理、保养打算的制订和落实工作。带领全体职员对物业辖区实行全方位治理，保证物业完好状态，提升使用效益。 3、制订和完善公司各项规章制度，建立良好的工作秩序。 4、制订年度工作打算，明确目标、任务，督促所属部门履行岗位职责，坚持年终考核。 5、调动各方主动因素、共同管好物业。定期向总经理汇报分治理工作情形，以各种方式听取业主和使用的建议、意见和要求，并及时答复、认真解决。 6、关怀职员生活，努力提升职员工资福利，改善工作条件。 7、经济与上级公司和政府有关部门顺关系，制造良好的外部环境。

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

For personal use only in study and research; not for commercial use 1、 EPC 项目管理概述 项目管理者联 盟 随着中国经济的不断发展， 工程建设项目也随之逐渐增多。 业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。 选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。 EPC(Engineer ，Procure ，Construct) 是指 “公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包 ”。EPC 总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于 EPC 工程中，以满足项目投资 方对 EPC 总包项目的需求和 期望。 EPC 总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 项目管理者联盟 在西方国家， EPC 的项目管理模式是 20 世纪 80 到 90 年代项目建设的主流 形式，发展至今已经相对成熟。我国对 EPC 项目管理的研究和行业的时间起步 较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 项目管理者联盟 文章 2、EPC 工程总承包项目管理内容 项目管理者联盟 EPC 工程总承包项目是业主将整个工程的设计、 采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。 而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包， 因此整个项目的高效管理就十分重要。 EPC 工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容： 设计技术与管理、 资源计划与管理、 项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同 / 采购分包管理等。 2.1 设计技术与管理 https://www.sodocs.net/doc/5b14972859.html, 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责 ,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成， 往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造， 许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。 这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料， 同时对设计成品进行复核， 最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、 沟通，保证技术资料、 信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2 资源计划与管理 项目管理 者联盟 EPC 总承包项目是由多 个分项目组成的， 各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在 项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就 会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费， 项目管理 者联盟 项目管理 者联盟 项目管理 者联盟

建筑工程施工企业总承包管理制度

总承包管理制度 一、施工进度计划控制 1计划安排。总包安排相关职能部门参与各分包队伍施工计划的编制并集中深入讨论，汇总后列入总体进度计划，总体进度计划一经确立任何单位不得擅自变更或影响其执行。总体控制计划制定后，各分包队伍再逐日、逐周、逐月排订各自计划，并于每月28日向总包提供下月进度计划及本月进度小结，每周六向总包交付下周工作计划及本周工作总结，以便周一例会上通过执行。 2建立例会制度。总包每周定期召开计划会议，会议由结合本工程已有实际情况，拟与星期一甲方进度协调会统一举行，会议由总包、各分包方主管生产的负责人。主要是检查计划的落实情况，提出存在的问题，分析原因，研究对策，采取措施。 3下达施工任务指令。施工任务指令原则上由总包经理协助甲方签发，主要是针对一些新出现的的施工项目，利用签发指令的形式，取得短平快的效果，其次是针对有些在穿插施工时必须在规定的时间内完成、否则影响下道工序的施工项目（关键工序）。对不能按照总包指令完成施工任务的分包方，所造成的一切损失由分包方承担。 4工程进度分析。总包方计划管理人员定（总工办、工程部）定期进行进度分析，掌握指标的完成情况是否影响目标实现要求、劳动力和机械设备的投入是否满足施工进度的要求等，通过

分析不同的施工阶段，确定不同的施工重点，对关键工序进行优先协调，积极创造施工工作面，确保各专业工程的顺利进行。 二、技术、资料管理工作 1 总包方及各分包队伍均应设立专职内业资料人员，各专业工程资料，包括质保资料、质评资料、设计文件、往来文件等均应按照天津市统一表格、统一格式进行记录、收集、整理、归档，并在各自施工段内留足图片资料和音像资料。总包方将根据现场工程的分部分项部位进行检查，并与每月月末进行定期的资料检查，发现问题及时整改。 2各专业队伍工程完工离场前应按照市档案馆要求将各自资料原件一份报总包归档。对不能按时提供工程资料或资料不合格而又不能及时整改的，总包方有权建议业主停付该专业队伍的工程款。 3建立收发文记录档案，业主对分包队伍的来往文件应由总包单位做统一发放、收集登记，以备查考。 4协调、指导、监督各分包方的技术资料、档案管理工作，力保工程各方面资料动态齐整。 三、质量管理制度 工程质量是工程之本，总包方将积极配合现场监理进行各项工程质量的控制。牢固树立“质量第一”的管理思想，坚持“样板引路”的制度，重点突出“精”、“细”和“严”，点点处处按规范、标准

2020年(企业管理手册)项目管理手册

（企业管理手册）项目管理 手册

目录 １、总则（1－2 ） ２、项目管理程序（3－7 ） ３、总部服务控制与专业施工保障（8－10 ） ４、项目经理部职能及组织机构( 10 －28 ） ５、项目方针目标管理（29－32） ６、项目合约管理（33－35） ７、项目施工管理（36－42） ８、项目技术管理（43－51） ９、项目试验管理（52－55） １０、项目质量管理（55－60） １１、项目安全与文明施工管理（61－67） １２、项目物资管理（67－71） １３、项目成本管理（72－77） １４、项目资金管理（78－81） １５、项目竣工验收与用户服务（81－84） １６、项目经理部解体（84 ） 序 为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想：

一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： １、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； ２、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

公司管理规章制度员工手册

公司管理规章制度 （员工手册） 山西广千木业有限公司

目录 第一章公司简介 第二章总则 第三章入职、试用期、转正、离职、解雇第四章面试流程 第五章员工管理制度 第六章岗位职责制度 第七章考勤、休假制度 第八章采购发货管理制度及流程 第九章绩效考核制度 第十章附则

第一章公司简介 山西广千木业有限公司成立于2001年，是一家集设计、生产、安装和服务为一体的多元化、专业化和技术化的大型家居建材公司。公司先后引进德国、台湾等国内外高端生产设备，专注每一个细节，倾力打造全国超一流的木门家居产品。 公司以市场为向导，高起点，高标准。以敏锐的眼光和超前的意识不断自主研发与创新产品，严格控制产品质量，从引进原料到产品加工、安装过程一律实施全程指导和监督，并与国际、国内著名材料供应商和五金供应商强强合作，建立长期战略合作关系。产品工艺独特，精工细致，品类多样，款式新颖，性能卓越，确保客户满意度。多年来，公司一直以绿色低碳为根本，以产品的先进设计，高端品质为己任，以无微不至的细节服务为最高宗旨，全力打造“广达天下、牵手世界”的广千系列家居品牌。广千个性化的设计、高端奢华的质感、贴心的服务也获得了消费者的一致认同和好评。 公司一直恪守诚信经营，以人为本，尊重市场，勇于挑战，年轻团队。以无比强大的团队凝聚力不断开拓进取，不断超越自我，经过公司坚持不懈的努力奋斗，先后被评为和授予：中国木门30强，国家建材AAA级示范单位，中国著名品牌，国家绿色环保建材产品等荣誉和称号。 “广千”一个寓意着和谐、幸福、积极追求完美生活的家居文化品牌，广千人将积极进取，一如既往引领木门潮流，崇尚服

EPC总承包项目管理手册

EPC总承包项目管理手册WORD版本下载后可编辑

1 编制说明及依据 1.1 编制说明 1.1.1 概述 为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，某某市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。 (1) 本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。 (2) 本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。 1.1.2 本手册和总承包管理方案的关系 (1) 本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据； (2) 上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主； (3) 投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。 1.1.3 工程总承包基本模式 (1) 项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 1) 设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction 简称EPC)/交钥匙总承包 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2) 设计、采购、施工管理总承包( Engineering Procurement Construction Management)简称EPCM 设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。 3) 设计一施工总承包(Design Build 简称 DB) 设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.

施工现场总包管理制度-施工队伍进场要求

关于施工队伍进场要求 嘉定信义嘉庭工程项目各施工单位： 本工程系常州市重大工程，作为总承包单位，我公司已在工地建立了一套的管理体系，对所有进场的施工队伍也有严格的管理制度。如：宿舍的管理；人员安全、文明、健康状况等的管理；与分包单位的施工合同及安全协议；并要求分包单位在进场之前，向我市场部上报营业执照、企业资质、外地施工单位需有施工许可证、施工管理人员及施工人员名单，外地施工人员需持有身份证办理三证（健康证、务工证、暂住证）等资料，进场后报二十冶项目部市场部，由综合办公室和工程部给予办理进场手续（身份证、一寸免冠照片，并交工本费）。 在施工将进入交叉作业的高峰时期，此期间是安全事故多发阶段，无论哪一方面发生事故，对各方多是不利的，也将给我总包及业主方造成无法弥补的影响。 请所有专业施工单位进入莱蒙都会工程现场，均得事先通知我项目部的市场部，并办理好相关手续后方可进场，否则我项目部将拒绝其进场。 上海建工七建集团有限公司项目部 二○○五年九月二十日

施工单位进场申请表 说明： 1.后附本单位企业资质、营业执照、进常州许可证、企业资质证书、经 营手册及项目管理人员资质证书复印件； 2.企业职工应办理健康证、务工证、暂住证、一线证； 3.所有施工人员花名册，并附上身份证复印件及一寸照片四张。 4.以上资料上报综合办公室。 上海建工七建集团有限公司项目部 二○○五年九月二十日

办理进出场证的要求 一、提出书面办证申请。 各施工单位对进场人员严格进行政审，严防在逃犯、通缉犯混入场区。 二、填写进厂施工人员登记表，并附每个人的身份证、暂住证（外地户口）、从业资格证、健康证、特种行业操作证及建设工程一线生产操作人员培训证等复印件（复印件应加盖单位公章）； 三、提供施工合同复印件一份，尚无合同者可先提供甲方准许提前进场文件，待合同签订后再补交。 四、每人交工本费五元，一寸免冠照片一张。 五、出入场证只限本人使用，不得涂改、转借、伪造和冒用，对违反者将没收其证件并对其所在单位予以200元罚款。 六、施工单位应由专人负责集体办证，个人办证不予受理。 七、证件损坏经申请，交工本费五元后，可以换发。 八、证件丢失交罚金100元后，可以补发。 上海建工七建集团有限公司项目部 二○○五年九月二十日

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

公司制度及管理手册(超全)

公司制度及管理手册 【前言】 目录 第一章 ****价值体系 (333) 第二章行政管理制度 (444) 【机构设置与部门职能】 (444) 【员工仪容仪表管理制度】 (555) 【商务礼仪管理制度】 (555) 【考勤管理制度】 (888) 【请休假管理制度】 (999) 【加班管理制度】 (121212) 【资料管理制度】 (121212) 【文印办公用品管理制度】 (131313) 【公司图书管理制度】 (141414) 【机票订购管理制度】 (161616) 【钥匙管理制度】 (171717)

【物资采购管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【固定资产管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【印章管理制度】....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【公司保密制度】....... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【OA使用管理制度】 .... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【信息安全管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【计算机硬件管理制度】. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【Internet（互联网）使用管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【局域网管理制度】..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 第三章人事管理制度错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【人员招聘录用管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【人员入离职管理制度】. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【员工转正管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【新进员工培训管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【员工晋升管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【员工调动管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【员工档案管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【员工福利管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 第四章财务管理制度错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【项目借款管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【项目差旅费用制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【关于私车公用的报销管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【项目培训物品、奖品管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【项目办公用品费管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【项目出差交通补贴管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【通信费管理制度】..... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【业务招待费管理制度】. 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【团队活动费用管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【员工使用自购电脑补贴管理制度】错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。 【费用报销管理制度】... 错误!未定义书签。错误!未定义书签。错误!未定义书签。

施工总承包项目部管理制度

一、作息时间制度 二、项目部请销假制度 三、会议制度 四、月评比和奖罚制度 五、质量会签制度 六、现场检查制度 七、质量挂牌制度 八、质量管理制度 九、标准管理制度 十、文档管理制度 十一、项目管理人员管理制度 十二、变更设计制度 十三、施工技术管理制度 十四、工程日志制度 十五、资料档案管理制度 十六、安全管理制度 十七、建筑材料进场检验制度 十八、原材料仓库管理制度 十九、现场材料堆放及领用制度二十、项目管理人员岗位责任制度

一、作息时间制度： 1、上下班时间按照公司统一规定制定（待定）。 2、按公司规定员工每月可以休息天，因项目大部分管理人员家在外地，建议可以累计假期，等工程不忙的时候，项目部可以根据项目实际进展状况，根据考勤出勤时间安排大家倒休。 二、项目部请销假制度： 为加强项目部日常管理，严格组织纪律，确保人员在岗在位，保证项目施工任务的顺利进行，制定本规定： 1、所有人员离开施工区域，必须请假并填写请假条交予办公室备案。经项目部领导或部门负责人批准方可离开；按时返回工地并及时去办公室销假，否则按超假处理，超出时间计入下次请假时间。 2、请假必需严审批程序，逐级上报。部门负责人请假由项目经理批准，员工由部门负责人批准。 3、请假一天的由部门负责人批准、一天以上的由项目经理批准，并报办公室备案。 4、项目管理人员正常请假每月不超过天，施工紧张期，不能离开的特殊岗位人员，不得请假。 5、施工期未请假或少请假的人员，项目部根据考勤予以表扬及奖励。 6、凡未办理请销假手续或手续办理不全而擅自离岗的，按事假考勤。多次私自离开项目未请假的，按照项目部管理办法，将违反规定者退回公司总部。

有限责任公司管理制度手册

XX有限责任公司 管理规章制度 目录：1、职职员作纪律治理制度 2、考勤治理制度 3、公司印章治理制度 4、档案资料治理制度 5、接待工作治理规定 6、职员聘用治理规定 7、职员录用程序 8、车辆治理制度及考核方法 9、食堂治理制度 10、工资治理制度 11、生产量绩效工资治理制度（暂行） 12、会议纪律制度 13、卫生治理制度 14、公文治理规定 15、办公设备及用品的采购、领用治理制度 16、公司财务治理制度 17、汽车泵泵费结算方法、程序 18、混凝土搅拌运输车运费结算方法、程序

19、材料采购供应制度 20、砼的销售治理制度

职职员作纪律治理制度 为了保持良好的工作环境和工作氛围，提高职员的工作效率，使职职员作规范化，特制定本纪律，公司所有职员必须遵守。 1、工作期间需佩戴工作证、穿着工作服。 2、工作期间8：00——12：00，14：00——18：00如发觉玩电脑游戏，看小讲、看电影等，第一次发觉罚款50元处理，第二次发觉，立即辞退。 3、工作时刻内一律不准使用QQ，工作QQ除外。 4、职员的办公桌应保持整洁，工作期间注意不要大声喧哗。 5、职员要讲究卫生，维护工作环境的清洁，不准随地吐痰、倒水，不准乱扔纸屑、杂物。每个区域的卫生都已安排相应的人员打扫，具体责任自行讨论决定，但须确保每天都有人打扫各自的区域，一日未打扫，罚该区域的人员打扫整个公司卫生一星期。 6、不得在操作室工作区域吸烟，第一次发觉罚款50元处理，第二次发觉扣除当月奖金，第三次发觉开除。 7、保持办公室环境美化，职员在办公时应将不用的文件、资料放入柜内，尽量保持桌面整齐，离开办公室时把桌面收拾洁净。 8、职员应坚持勤俭办事：节约用水、节约用电、节约使用办公用品，不得损坏公共设施，更不得将公物占为己有。 9、职员应爱惜公司财物，主动维护公司工作安全和公共安全，严格遵守公司的各项安全规定。

18总承包项目管理手册--项目收尾管理

XXXX有限公司企业标准 总承包项目管理手册 项目收尾管理 （征求意见稿） XXXX有限公司 2018年5月

目录 1. ............................................................................................................................................................... 项目收尾一般规定.. (1) 1.1 项目收尾负责人 (1) 1.2 项目收尾工作内容 (1) 2. ............................................................................................................................................................... 项目收尾组织机构及职责.. (1) 3. 竣工收尾 (2) 3.1 项目竣工计划 (2) 3.2 项目收尾总承包项目部任务 (2) 3.3 项目收尾阶段人员管理 (3) 3.4 项目收尾阶段财务管理： (3) 3.5 项目收尾管理工作移交 (4) 4. 竣工验收 (4) 4.1 竣工验收一般规定 (4) 4.2 竣工验收程序 (5) 4.3 项目竣工验收依据 (5) 4.4 工程文件档案规定 (5) 4.4.1 工程文件档案目录规定 (5) 4.4.2 工程资料移交 (6) 5. ............................................................................................................................................................... 项目竣工结算 (6) 5.1 项目竣工结算规定 (6) 5.2 项目竣工结算依据 (6) 6. 项目总结 (7) 6.1 项目总结规定 (7) 6.2 项目总结内容 (7) 7. 项目考核评价 (7) 7.1 项目考核评价规定 (7)

建筑集团公司项目施工总承包管理规定定稿版

建筑集团公司项目施工总承包管理规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

目录 第一章前言2 第二章组织机构设置 3 第一节. 总承包方和分包方主要管理人员责任3第三章总承包方管理体系4 第一节. 总承包方管理制度体系4 第二节. 总承包方管理体系5 第四章分包方组织管理体系 6 第五章总承包方管理实施办法7 第一节. 进场管理7 第二节. 现场施工管理8 第三节. 施工总平面管理10 第四节. 安全管理14 第五节. 质量管理19 第六节. 技术管理21 第七节. 文明施工管理23

第八节. 治安保卫管理25 第九节. 消防安全管理27 第十节. 后勤生活管理29 第十一节. 临电管理制度30 第十二节. 成品保护管理制度34第十三节. 物资管理35 第十四节. 工程工期管理制度36第十五节. 机械设备管理制度40第六章考核、奖罚机制41 第七章其它42 附件一：43 附件二：45 附件三：49 附件四：54 附件五：55 附件六：58

表一64 表二66 表三67 表四68 表五69 表六70 表七71 表八72 表九73 前言 **项目共包含*栋超高层（*栋000米五星级酒店、*栋00层公寓式酒店、*栋00层高级住宅）、3层地下车库（局部4层）及5层大型综合商业与配套设施，建成后将成为城市的新高度和地标。 工程结构形式较复杂、机电专业系统多、分包方多，二次设计工作量大；精装修阶段，各专业立体交叉作业，相互影响，总体施工协调难度比较大。施工总承包方管理是全面的“总承包方总管”。面对不同的专业，不同的分包方队伍，不同

中化泉州石化公司项目管理手册工程表格管理规定

中化泉州石化项目 工程表格管理规定 文件编号：QZSH-XM-ZLGL-18-2011 1.目的 为规范中化泉州石化项目交工资料、施工过程记录和工程管理用表，统一EPC承包商或施工承包商(以下简称承包商)、监理单位报业主管理的表单格式，特编制本管理规定。2.范围 适用于中化泉州石化项目交工资料、施工过程记录、工程管理的用表规定。 3.管理规定 3.1交工资料、施工过程记录用表 (1)石油化工安装工程、建筑工程交工资料用表执行SH/T3503-2007《石油化工建设工程项目交工技术文件规定》；施工过程记录执行SH/T3543-2007《石油化工建设工程项目施工过程技术文件规定》；报验采用SH/T3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》，需要向

业主审批的监理、承包商应同时采用新增工程管理通用表格。 (2)安装工程不足部分由国家或行业有关各专业施工及验收规范中的交工验收表格补充；建筑工程不足部分用福建省地方标准DBJ13-56-2004《福建省建筑工程文件管理规程》(施工分册)补充，如需EPC承包商签认的表格，则由承包商自行增设EPC签字栏。 (3)项目中有关铁路、公路、港口码头、电信、动力站、35KV以上送变电工程和长输管道工程的交工技术文件内容及格式应按DA/T28-2002《国家重大建设项目文件归档要求与档案整理规范》、GB/T50328-2001《建设工程文件归档整理规范》、GB/T50326-2006《建设工程项目管理规范》及相关行业标准的规定执行，如上述项目设计文件中有具体规定的以设计文件要求为主。 (4)锅炉、压力容器、起重机械、电梯等特种设备安装工程的交工技术文件内容除执行石化行业规定外，还应执行中华人民共和国国务院第549号令《特种设备安全监察条例》的规定。 3.2 工程管理用表 (1)承包商表格。业主在监理表格的基础上增加相应承包商管理用表，承包商在使用规范规定的表格基础上，当需要向业主报审或报验时使用业主增加的施工管理用表报送监理单位和业主，这类表格作为过程管理资料归档，不作为交工资料存档。 (2)监理表格。在监理过程中，业主、监理和承包商所使用表格原则上执行SH3903-2004《石油化工建设工程项目监理规范》，其他通用表格遵循本规定附表。涉及到施工单位、EPC 承包商报审的表格（除SH/T3903 A.3表格外）参照附录1的样表格式修改，增加施工单

公司管理制度手册汇编文件

公司治理规章制度目录 第一章人事治理 (1) 第一节总则 (1) 第二节职员聘用 (1) 第三节职员培训 (3) 第四节工资分配 (4) 第五节职员假期待遇 (4) 第六节辞职、辞退、开除、离岗 (5) 第二章劳动治理 (8) 第一节考勤 (8) 第二节奖惩 (10) 第三章文秘 (16) 第一节文件收发 (16) 第二节文件存档 (16) 第三节保密 (17) 第四节文件打印 (21) 第四章会议安排 (21) 第五章差旅费 (23) 第六章门卫治理 (24) 第七章电话治理 (26) 第八章车辆 (27) 第九章医疗防疫与环卫 (29) 第十章公司客饭治理 (30)

第十一章公司养老保险交纳 (31) 第十二章在岗职员学习深造 (32) 第十三章宾馆、小餐厅浴室 (33) 第十四章印章治理 (35) 第十五章合同 (37) 第一节合同的签定 (37) 第二节公司合同的审查批准 (38) 第三节公司合同的履行 (39) 第四节公司合同的变更、解除 (39) 第五节合同纠纷的处理 (40) 第六节合同的治理 (42) 第十六章宿舍楼、单元楼、办公楼会议室治理 (42) 第十七章职员守则 (44)

公司治理规章制度 （讨论稿） 第一章人事治理 第一节总则 第一条公司人事治理，认真贯彻国家有关劳动人事法规、政策及公司章程的规定，调动职员积极性，保障职员利益。 第二条公司在劳动人事部门规定的范围内，有权自行招收职员，全面实行劳动工资和人事治理制度。 第三条公司本着精简、高效、合理的原则，对公司职员招聘进行严格操纵。 第四条公司对职员实行全员合同治理，并建立职员有权选择岗位，企业有权选聘职员、解聘职员的双向选择机制；建立职员能上能下，能进能出的合理流淌机制。 第五条为了提高职员的整体素养，公司对全体职员进行有打算的岗前培训和岗位培训及脱岗教育。 第六条公司办公室人事劳动部门负责人事打算、劳动工资等各项工作的实施，并办理职员考核录用、聘用、辞职、辞退、

项目管理手册范本

项目标准化管理手册 中国中铁

目录 一、项目概况 (1) 二、项目目标 (2) （一）质量目标 (2) （二）安全目标 (2) （三）工期目标 (3)

（四）成本目标 (3) （五）环保目标 (3) （六）技术创新目标 (3) 三、项目部组织机构图（含架子队机构图） (3) 四、部门职责及工作流程、岗位职责及任职标准 (6) （一）部门职责及工作流程 (6) （二）岗位职责（附件1） (15) （三）任职标准（附件2） (15) 五、管理制度框架（106项） (15) （一）施工技术管理制度（含物资设备及专业化公司制度）45项 (15) （二）质量管理制度16项 (18) （三）安全管理制度29项 (19) （四）计财管理4项 (21) （五）科技创新管理制度1项 (21) （六）综合管理制度（含环境）11项 (21) 六、作业指导书清单 (22) （一）路基工程18个 (22) （二）桥梁施工36个 (24) （三）轨道工程19个 (26) （四）隧道工程16个 (27) （五）钢结构17项 (28) （六）房建工程11个 (29) （七）铁路“四电”工程作业指导书125个 (30) 七、作业卡片清单 (39) （一）路基工程22个 (39) （二）桥梁施工61个 (40) （三）铁路隧道工程46个 (44) （四）制梁及轨道板工程42个 (47) （五）铺架工程40个 (50)

（六）轨道工程18项 (52) （七）房建工程61个 (53) （八）钢结构8个 (58) （九）四电149个 (58) 八、“四个区”的建设 (68) （一）标准化生产区、辅助生产区场地布置（附件3） .. 68（二）标准化办公区（附件4） (68) （三）标准化生活区（附件5） (68) 九、试验室建立（见试验室标准化管理手册） (68) 十、施工组织设计（单独成册） (68) 附件1：岗位职责 (69) 附件2：任职标准 (104) 附件3：生产区、辅助生产区标准化 (119) 附件4：办公区标准化 (152) 附件5：生活区标准化 (156)