不同视角下的企业战略变革

北京工商大学学报（社会科学版）

ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＢＥＩＪＩＮＧＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹＡＮＤＢＵＳＩＮＥＳＳＵＮＩＶＥＲＳＩＴＹ（ＳＯＣＩＡＬＳＣＩＥＮＣＥ）

Ｖｏｌ．２１Ｎｏ．４Ｊｕｌ．２００６

第２１卷第４期２００６年７月

收稿日期：２００６－０５－１５

作者简介：肖红军（１９７７－），男，湖南郴州人，中国社会科学院工业经济研究所博士生。

战略变革的研究最早起源于２０世纪５０年代西方对组织行为理论的研究，后来成为组织变革和企业变革研究的一部分，并从２０世纪８０年代后期开始引起管理学家的重视。正如Ｈｏｓｋｉｓｓｏｎｅｔａｌ．（１９９９）所言，战略问题的性质决定了其很难被限制在一个固定的范式中进行研究，战略管理必然是一个多范式的学科，需要各种不同的理论视角和方法。作为战略管理中的重要内容，企业战略变革理论得到了不同学者从不同角度的探索和研究，形成了多种研究视角。

一、纳捷葛帕楞和斯瑞则（１９９７）三种视角下的企业战略变革

ＲａｊａｇｏｐａｌａｎａｎｄＳｐｒｅｉｔｚｅｒ（１９９７）在对１９８０－１９９４

年期间的战略变革实证研究结果进行回顾时，将以往战略变革理论研究范式归结成三种模式：基于理性观点的战略变革（单纯战略内容的改变）、

基于学习观点的战略变革（战略内容和组织环境的组合）和基于认知观点的战略变革（管理者认知和知识结构上的改变）。

１．理性视角下的企业战略变革

根据理性的观点（ｔｈｅｒａｔｉｏｎａｌｌｅｎｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ），企业战略变革是在先前定义好的企业目标基础上，对界定清晰问题的最优解决方案进行顺序式的和计划式的搜寻过程。理性的管理者会通过战略愿景（ｓｔｒａｔｅｇｉｃｖｉｓｉｏｎ）的创造和执行来建立企业与环境之间的匹配，以优化企业绩效。在理性视角下，战略变革被定义成一个一元化概念（ｕｎｉｔａｒｙ

ｃｏｎｃｅｐｔ），并通过企业的业务层面、公司层面和集体层面

（ｃｏｌｌｅｃｔｉｖｅ）战略的离散变化进行测量。业务层面的变化意味着企业单个业务单元竞争力的提升；公司层面的变化阐述了公司之伞下的业务多样化；集体层面的变化则显示出

与竞争对手、供应商、分销商和其他企业建立关系的优势。因此，理性视角所考察的主要是企业战略内容所发生的变化。理性视角的企业战略变革实证测量指标主要包括变革的可能性、变革的方向以及变革的规模或程度。

在理性视角下，环境被假定是客观决定的，并被描述成机会和威胁的源泉。作为不受管理者行为影响的要素，环境被认为会通过战略选择的精心分析而直接影响战略内容变革。理性视角集中考察了环境的宽松性、不确定性和诸如放松管制等特殊转变对战略变革的影响，得到许多不一致的结论。理性视角下的企业战略变革模型还重点考察了企业规模、年龄、先前的绩效、先前的战略、高层管理者特点和治理结构等组织因素对战略变革的影响，得出的结构也很不一致。在理性视角下，对战略变革与组织结构之间的关系，主要集中在财务业绩方面如运营效率、资产收益率、增长、生产率等或研究组织生存的有关问题。

２．学习视角下的企业战略变革

与理性视角相反，企业战略变革的学习性观点（ｔｈｅｌｅａｒｎ－

ｉｎｇｌｅｎｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ）将战略变革看作一个反复的过程（ｉｔｅｒａ－

ｔｉｖｅｐｒｏｃｅｓｓ）。

管理人员通过一系列用于探查环境和组织的相对较小步骤而影响变革，而这些“学习”步骤则可能对企业的战略内容产生或大或小的变化影响。学习视角下的企业战略变革观点将管理行为置于战略变革过程中的中心地位。Ｒａ－

ｊａｇｏｐａｌａｎａｎｄＳｐｒｅｉｔｚｅｒ（１９９７）认为，学习视角与理性视角对

企业战略变革的主张有以下三方面明显区别：

第一，根据学习的观点，战略变革是战略内容（与理性视角相似）变革和由变革过程中管理行为所引起的环境和组织要素变化的组合。这里的管理行为是指战略主体和行为方式两个方面的内容，反映了行为者与环境、组织和战略

不同视角下的企业战略变革

肖红军

（中国社会科学院

工业经济研究所，

北京

１００８３６）

摘要：从２０世纪８０年代后期开始，人们开始从不同理论视角和运用不同的方法对企业战略变革进行研究，并取得

了丰硕的成果。本文拟对企业战略变革的不同视角研究成果进行归纳和总结，主要包括战略变革的理性视角、学习视角、认知视角、演化视角、制度视角、复杂科学视角和共同演化视角，并在此基础上总结了企业战略变革理论研究的趋势。

关键词：战略变革；视角；演化；共同演化中图分类号：

Ｆ２７文献标识码：Ａ文章编号：１００９－６１１６（２００６）０４－５９－０５

内容之间是如何互动的。因此，学习视角对战略变革采取了一种更具整体性（ｈｏｌｉｓｔｉｃ）的定义。

第二，环境要素和组织要素不再假设为是客观给定的，而是不确定的和动态的。环境是信息不确定性和因果关系模糊的源泉，管理者试图通过一系列重复的行为（如信息收集）来理解模糊的环境，且这些行为不仅仅用来了解外部要素，而且对其施加先应式的（ｐｒｏａｃｔｉｖｅｌｙ）影响。相似地，组织被看作一个政治情境（ｐｏｌｉｔｉｃａｌｃｏｎｔｅｘｔ），它不但影响了战略变革的需求，而且影响着战略变革的障碍。组织要素的变化（如绩效下降）会激发管理行为去了解机会和威胁的程度，同时这种机会和威胁也会为战略主体的学习以及能动作用所塑造。因此，环境要素和组织要素也不再是直接作用于战略变革，而是伴随着组织和环境中的变化，通过影响一系列的战略行为以及学习和经验的积累过程，从而使得战略内容发生变化。

第三，战略变革不再被视作是一种线性的过程，而是看作是一种管理者通过从经验和战略行为中学习而往复进行的过程。并且，与理性视角不同的是，战略变化的产出结果不仅直接来自于战略内容变化，而且也直接来自于战略行为。根据战略变革的学习观，战略变革通常被描述成连续的（演进的或渐进的）或者间断的（激进的或转型的）。渐进式变革强化了公司已有的战略和内部组织要素，而激进式变革则意味者与原有战略的重大变化和组织内部的显著变化。

３．认知视角下的企业战略变革

企业战略变革的认知视角（ｔｈｅｃｏｇｎｉｔｉｖｅｌｅｎｓｐｅｒ－ｓｐｅｃｔｉｖｅ）清晰地描述了管理者认知在战略变革过程中的角色，其中管理者认知分别被定义成知识结构（ｋｎｏｗｌｅｄｇｅｓｔｒｕｃｔｕｒｅｓ）、核心理念（ｃｏｒｅｂｅｌｉｅｆｓ）、事业地图（ｃａｕｓｅｍａｐｓ）和心理图式（ｓｃｈｅｍａｓ）（Ｗａｌｓｈ，１９９５）。认知视角强调了管理者通过阐释过程（ｉｎｔｅｒｐｒｅｔｉｖｅｐｒｏｃｅｓｓｅｓ）扮演环境和组织情境或要素。认知视角采取了与学习视角相同的战略变革定义，认为战略变革是战略内容变化与相伴随的环境和组织要素变化的组合，但它将认知与管理行为联系起来，并且认为战略变革是从管理行为中推断（ｉｎｆｅｒｒｅｄ）出来的。认知视角还区分了演进变革和转型变革，认为当战略变革没有引起深层次知识结构的变化（ｓｈｉｆｔ），那么它就是演进的；当伴随着战略变革会引起组织意识形态和事业地图的重大变化时，则它就是转型的。

认知视角的一个关键性假设是将环境看作不是客观决定的，而是由管理者所扮演并通过认知表现出来。相似地，组织情境也被假设为影响认知内容和认知结构的信息来源。组织结构、激励机制和控制系统形成了更宽泛的组织意识形态体系，而对变革需求和障碍的管理认知则嵌入于组织意识形态体系。除非认知在管理行为中被表现出来，否则它们对战略变革没有什么影响。同时，知识结构可能会通过那些追求对变革需求的共同认知管理行为而得以改变，并且管理行为也会影响环境的利益相关者、组织结构和体系以及战略内容变革。

在认知视角下，战略变革的关键结果同时包括经济变量和非经济变量。其中认知研究者特别感兴趣的是组织信念结构的持续（ｅｎｄｕｒｉｎｇ）变化，这种变化不仅来自于管理行为，而且更直接来自于战略内容的变革。基于学习性观点，战略中出现的变化和组织结果会在一个连续的变革过程中最终重新塑造（ｒｅｓｈａｐｅ）管理知识结构。

二、演化视角下的企业战略变革

演化理论（ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｔｈｅｏｒｙ）最初产生于生物学，后被引入社会学、经济理论和企业理论。演化理论的一个基本假设是企业的发展和生物的发展之间存在可类比性。演化理论认为，由于资源的有限与竞争，产业生态中不断发生变异、选择、留存的过程，适者生存，而产生新的产业与组织（ＨａｒｍａｎａｎｄＦｒｅｅｍａｎ，１９７７）。

ＴｕｓｈｍａｎａｎｄＲｉｅｌｌｙ（１９９６）以生态学的研究观点，认为组织系统犹如生物的演变过程，变革是组织演化过程中必然遭遇的现象。战略变革的演化视角认为，战略变革是信念、行为和学习的重复过程，以实现战略调整与环境要素匹配。ＦｌｏｙｄａｎｄＬａｎｅ（２０００）以演化理论为基础，将战略变革定义为：通过提升、适应和利用新知识和创新行为以引起组织核心能力变化、产品市场领域变化的演进过程。根据种群生态理论（ｐｏｐｕｌａｔｉｏｎｅｃｏｌｏｇｙ），几乎所有成功的组织都是经过相当长时期的渐进变革，并经过环境的转移与革命性变革间断，战略变革是一个逻辑渐进主义（ｌｏｇｉｃｉｎｃｒｅ－ｍｅｎｔａｌｉｓｍ）。与此相对应，战略变革的演化视角强调企业组织所积累形成的隐含知识和惯例对企业战略行为的影响和作用（王益民，２００４）。演化理论框架主要从组织、个体（战略决策者）以及两者互动的角度来研究企业的战略行为，侧重于描述企业结构惯性的形成、保持，以及管理者通过平衡资源配置和创新打破惯性的战略选择和行为过程。

显然，以上的演进理论是基于达尔文的进化论（Ｄａｒ－ｗｉｎｉａｎＧｒａｄｕａｌｉｓｍ），是一种“渐进演化论”。实际上，演化理论的另一个分支——

—跳跃式均衡理论（ＰｕｎｃｔｕａｔｅｄＥｑｕｉｌｉｂ－ｒｉｕｍＴｈｅｏｒｙ）也开始大量运用于企业战略变革理论研究。跳跃式均衡理论最初是由自然历史学者ＮｉｌｅｓＥｌｄｒｅｄｇｅｓ＆ＳｔｅｐｈｅｎＧｏｕｌｄ于１９７２年从生物学领域发现的，该理论认为同血源物种（ｌｉｎｅａｇｅｓ）长期间稳定均衡状态，会间断性的突变而产生新的物种。该理论所揭示的生物呈现出一种动态的、跳跃的和不连续的演化论。根据跳跃式均衡理论，企业战略变革的过程表现为一种长时期的渐进式变化，其间产生短暂的、剧烈的，表现为革命性和破坏性的转变。

三、制度视角下的企业战略变革

制度通常被定义为一套规则，并被用于支配特定的行为模式和相互关系（魏江，１９９９）。根据制度理论（ｉｎｓｔｉｔｕ－

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ｔｉｏｎａｌｔｈｅｏｒｙ），企业是在准则、价值、以及关于“什么组成了合适的、可接受的经济行为”等想当然的假定条件约束下运作的（Ｏｌｉｖｅｒ，１９９７）。经济行为的选择不但受技术、信息和资源等因素影响，还受社会性结构规制的影响。制度理论认为，组织经济活动的最优化受到社会规范和义务等条件的制约，对社会期望的认同有助于组织的成功和生存。

制度理论分析研究了在组织行为过程中社会认同（包括经济活动中的规则、标准、信仰等）的影响和压力对组织的作用（Ｗｉｃｋｓ，２００１），认为制度化活动是组织内个体、组织本体和组织之间三个层面相互作用与联结的结果；它强调在环境的变化力量面前组织的强迫性、标准性和拟态性行为（Ｆｌｉ－ｅｒｅｔａｌ．，２００３），以组织社会学的观点说明制度环境是如何冲击和影响企业内部价值系统的形成，以及如何促使企业主动进行改变己成型的旧有价值体系。制度理论的基本假设是，企业组织对其内部和外部环境中主导性准则、传统、社会习惯的认同倾向，导致了不同企业组织在结构和活动等方面的“同质性”（魏江，１９９９）。成功的企业是那些为社会规范所认同的，并获得社会支持、具有合法性的组织。

根据制度理论的观点，战略变革过程实质上就是组织中各种不同的主体在内外部情境脉络交互作用中，不断地协同修正其共同信念，并进而建构和赋予意义的过程（王益民，２００４）。制度理论为企业战略变革过程中的收敛性和战略固性提供了理论解释。战略变革的制度视角认为，组织嵌入自身的制度情境是抵制战略变革的根本原因，组织越是被嵌入某个处于高度结构化制度情境中的流行组织构型（ｔｅｍｐｌａｔｅ），那么它所面对的变革阻力越大，对急剧变化环境的反应程度越激进（Ｆｌｉｅｒｅｔａｌ．，２００３）。王益民（２００４）认为，制度分析视角揭示了在战略变革过程中“制度性隔绝机制（ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｉｓｏｌａｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍｓ）”的重要作用，即在组织层面，战略行动和资源决策的社会情境（脉络）会对资源运用、获取和行动的最优化产生作用，从而影响组织战略变化的步调和路径。

四、复杂科学视角下的企业战略变革

Ｓｔａｃｅｙ（１９９５）认为，对于战略变革是演进过程还是转型过程的解释，无论是理性战略选择观点，还是生态演化观点，都对系统动态性作了相同的假设，即：成功的系统（个体组织和整体种群）是由负反馈系统驱动而趋向适应环境的可预测状态，所以成功的动态性被假设为倾向于均衡、稳定、规则和可预测。然而，这一假设的基础——

—牛顿物理学和达尔文进化论越来越受到复杂性科学（ｔｈｅｓｃｉｅｎｃｅｏｆｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙ）的冲击。

“复杂性科学”主要是研究系统从无序到有序转变的自组织理论。“复杂性科学”与管理的结合是复杂性科学发展的一个重要方面，正成为一个新的学科交叉研究领域。复杂性科学关注非线性网络反馈系统的动态属性，揭示了系统变化的基本原理：为了产生创造性的、革新性的和持续性的变化行为，系统必须在远离均衡状态运行，因为系统在均衡点受到负反馈和正反馈的驱动而处于稳定与不稳定、可预测与不可预测的矛盾状态（Ｓｔａｃｅｙ，１９９５）。根据复杂科学观点，转型过程是系统各行为者之间内部、自发的自组织过程（ｓｐｏｎｔａｎｅｏｕｓｓｅｌｆ－ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ），它受到不稳定的触发而潜在地倾向于突现秩序（ｅｍｅｒｇｅｎｔｏｒｄｅｒ）；演进过程是一个竞争选择的过程，这一过程清除了所有不能自发变化的系统。因此，成功的动态性与是否远离均衡，是否处于非稳定、非规则和不可预测性的状态相关。

复杂科学视角着重考查了组织战略变革的三个方面议题：“系统属性”、“选择论与宿命论（ｄｅｔｅｒｍｉｎｉｓｍ）”和“意图论（ｉｎｔｅｎｔｉｏｎ）与突现论”。在“系统属性”方面，复杂科学视角将企业组织看成一个非线性网络反馈系统，并重点研究了组织如何通过远离均衡的悖论（这一点上系统同时是稳定和不稳定的）实现变革。在组织系统中，人们通过自组织方式自发地、随机地建立起非正式网络，而远离均衡的混沌（ｃｈａｏｔｉｃ）行为则处于这个非正式网络中，并由于网络中联系模式足够丰富而得到激发（Ｓｔａｃｅｙ，１９９５）。因此，非正式网络可能成为探寻组织可能发展空间的动力，由此激发企业组织的战略变革。在战略变革的“选择论与宿命论”方面，复杂科学视角重点考察了末端开口（ｏｐｅｎ－ｅｎｄｅｄ）选择的可能性。组织系统的混沌动态性为行为人提供了这种选择的可能性，相反，系统的反馈结构却对这种选择予以限制。战略选择存在的可能性并不是因为有限数量的可预测均衡点，而是即使系统结构是确定的，但就结果而言系统仍是末端开口的。限制确实来源于惯性的倾向性，但却未必重视如此：真正重要的限制是人们之间建立起来的自组织反馈结构（Ｓｔａｃｅｙ，１９９５）。在战略变革的“意图论与突现论”方面，复杂科学视角认为演进过程和转型过程采取自组织网络活动的形式，这些活动是由混乱、冲突和不协调而激发的。在发生之前，没有任何外部专家和有特权的内部人知道战略变革的最终结果和方向，所以没有人能够控制。组织中的个体和群体能够选择、规划和控制下一次的干预行为，但他们不能选择、规划和控制干预的长期结果，因为长期结果是从自组织过程中突然出现的（Ｓｔａｃｅｙ，１９９５）。因此，战略变革过程会产生突现的结果而非有意图的结果。

五、共同演化视角下的企业战略变革

共同演化（ｃｏ－ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ）的思想最初产生于生态学，它起源于二十世纪六十年代对于蝴蝶与花草类植物之间进化关系的研究。生态学中将共同演化定义为：一种物种的进化改变是对与其产生生态互动关系的其他物种变化的一种反应。近年来，共同演化的思想开始逐步运用于组织科学领域。共同演化的分析思想实际上是集演化理论、生态学理论、复杂科学理论、突现理论等众多研究领域思想的精华（王晓东，２００４）。

ＬｅｗｉｎａｎｄＶｏｌｂｅｒｄａ（１９９９）将共同演化定义为“管理

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意图性、环境和制度作用的共同结果”。共同演化视角（ｃｏ－ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ）将组织、种群和环境看成管理行为、制度影响和制度外（ｅｘｔｒａ－ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌ）变化相互作用的结果（Ｌｅｗｉｎｅｔａｌ．，１９９９）。共同演化可以从不同分析层次上进行研究：ＢａｕｍａｎｄＳｉｎｇｈ（１９９４）认为变革可能在所有相互作用的组织或种群中发生，而ＭｃＫｅｌｖｅｙ（１９９７）则区分了微观共同演化和宏观共同演化，其中前者是发生在企业组织内的共同演化，主要考虑的是企业内资源、动态能力以及竞争力之间的相互影响、相互作用的过程，后者则是发生在企业与其零基（ｎｉｃｈｅ）之间的共同演化，关注的是在一个更为宏观的层面上的相互影响、相互作用的过程。不同分析层次之间的相互作用效果是共同演化研究中的一个重要现象（Ｆｌｉｅｒｅｔａｌ．，２００３）。ＬｅｗｉｎａｎｄＶｏｌｂｅｒｄａ（１９９９）认为这种效果是相互的、同时的、滞后的和嵌套的，并由于反馈环（ｆｅｅｄｂａｃｋｌｏｏｐｓ）的存在而可能不是线性的，从而带来意想不到的（ｃｏｕｎｔｅｒｉｎｔｕｉｔｉｖｅ）结果。

根据共同演化的观点，企业和环境之间呈现一种互动的关系，企业是环境系统中的一个作用体，企业的行为会通过和环境中其他企业的互动关系而影响环境的变化，进而为自己的行为创造有利的外部条件；而环境反过来又影响到企业的行为，迫使企业发生变化并适应其他企业的变化（王晓东，２００４）。因此，企业的适应性变化和环境的选择性活动之间并不是完全对立的力量，而是从根本上相互联系的。王晓东（２００４）认为，在共同演化视角下，战略变革可以被定义成一个企业从事的用来改变它的路径依赖的活动。企业战略变革与不同层面的制度变迁演化构成一个持续不断的相互交织、互动的往复嵌入过程，包括与企业内部的资源、能力、结构、文化等微观要素的互动过程，以及与产业机构、基础结构等宏观要素的互动过程。

六、企业战略变革理论研究的趋势

通过以上对企业战略变革理论研究的综述可以看出，不同学者经过多年的研究，形成了战略变革理论的多个流派和视角，大大深化了人们对企业战略变革实践的理解。从以上的综述也可以看出，近年来企业战略变革理论研究开始发生明显的、复杂的和多方面的变化，其变化的主导趋势可以概括如下：

１．对企业战略变革动因和障碍的研究重点由外部环境转向企业内部。学习视角将“战略学习”作为战略变革的动力；认知视角把“管理认知”作为战略变革启动的基础；演化视角阐述了组织的隐含知识和惯例对战略变革的推动和阻碍作用；制度视角强调了组织内部政治性和文化性制度情境对战略变革过程的影响；复杂科学视角则将组织看成一个自适应系统，并通过自组织方式进行变革；共同演化视角隐含认为企业内部要素之间的共同演化是战略变革的重要动力。

２．对战略变革内容和过程的研究由单纯的“个体”角度开始转向“群体”角度。战略变革的制度视角将制度化活动看作组织内个体、组织本体和组织之间三个层面相互作用与联结的结果，并强调在环境的变化力量面前组织的强迫性、标准性和拟态性行为（Ｆｌｉｅｒｅｔａｌ．，２００３），进而研究不同企业战略变革的异同；共同演化视角更是区分了微观共同演化和宏观共同演化，并把企业战略变革看作企业、种群和环境共同演化的过程。

３．对企业战略变革的研究由以简单、静态而确定的环境为研究背景转向以动态复杂的环境为研究背景。在理性视角中，环境被视为先天决定的客观要素，其状况成为影响战略变革内容与有效性的直接因素，因此理性视角隐含地假设了环境的简单性和确定性。但复杂科学视角和共同演化视角却完全不同，它们都隐含地假设环境是动态的、复杂的，且这种环境直接影响了企业的战略变革。

４．对企业战略变革的多学科研究有走向融合的趋势。共同演化的分析思想实际上是集演化理论、生态学理论、复杂科学理论、突现理论等众多研究领域思想的精华。从共同演化视角对企业战略变革进行研究，有望将其他学科对战略变革的研究成果纳入其中，并进行整合。

参考文献：

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北京工商大学学报（社会科学版）２００６年第４期

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（本文责编苏君）

ＤｉｆｆｅｒｅｎｔＰｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓｏｎＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎＳｔｒａｔｅｇｉｃＣｈａｎｇｅ

ＸｉａｏＨｏｎｇｊｕｎ

（ＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＩｎｄｕｓｔｒｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，ＣＡＳＳ，Ｂｅｉｊｉｎｇ１００８３６）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｓｉｎｃｅｔｈｅｌａｔｅ１９８０ｓ，ｒｅｓｅａｒｃｈｅｒｓｈａｖｅｓｔａｒｔｅｄｔｏｅｘｐｌｏｒｅｉｎｔｏｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅｆｒｏｍｄｉｆｆｅｒｅｎｔｐｅｒｓｐｅｃ－ｔｉｖｅｓｗｉｔｈｄｉｆｆｅｒｅｎｔｍｅｔｈｏｄｓ，ｗｈｉｃｈｈａｖｅｆｏｒｍｅｄｖａｒｉｏｕｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅｓｕｃｈａｓｒａｔｉｏｎａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｌｅａｒｎｉｎｇｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｃｏｇｎｉｔｉｖｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｅｖｏｌｕｔｉｏｎａｒｙｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｉｎｓｔｉｔｕｔｉｏｎａｌｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｃｏｍｐｌｅｘｉｔｙｓｃｉｅｎｃｅｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅａｎｄｃｏ－ｅｖｏ－ｌｕｔｉｏｎａｒｙｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ．Ｉｎｔｈｅｍｅａｎｔｉｍｅ，ｓｏｍｅｏｂｖｉｏｕｓ，ｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄａｎｄｅｘｔｅｎｓｉｖｅｃｈａｎｇｅｓｈａｖｅｔａｋｅｎｐｌａｃｅｉｎｔｈｅｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｒｅ－ｓｅａｒｃｈｏｎｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅｉｎｔｈｅｒｅｃｅｎｔｙｅａｒｓａｎｄｔｈｕｓｖａｒｉｏｕｓｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅｓｈａｖｅｃｏｍｅｉｎｔｏｂｅｉｎｇｉｎｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈ．

ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｓｔｒａｔｅｇｉｃｃｈａｎｇｅ；ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ；ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ；ｃｏ－ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ

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ＴｈｅＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＰｒｉｃｉｎｇＴｈｅｏｒｙｏｆＣｏｎｖｅｒｔｉｂｌｅＢｏｎｄｓ

ＹａｎｇＬｉｈｏｎｇ，ＢｉｎＨａｉｆｅｉ＆ＬａｎＹａｎｓｈｕ

（ＣｏｌｌｅｇｅｏｆＭａｔｈｅｍａｔｉｃａｌＳｃｉｅｎｃｅｓ，ＳｏｕｔｈＣｈｉｎａＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙｏｆＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｇｕａｎｇｚｈｏｕ，Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ５１０６４０）

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｃｏｍｐａｒｉｎｇｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｔｈｅｏｒｉｅｓｏｆｃｏｎｖｅｒｔｉｂｌｅｂｏｎｄｓｈｏｍｅａｎｄａｂｒｏａｄ，ｔｈｉｓｐａｐｅｒｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓｔｈｅｐｒｉｃｉｎｇｍｏｄｅｌｏｆｃｏｎｖｅｒｔｉｂｌｅｂｏｎｄｓｉｎｄｅｔａｉｌｆｒｏｍｖａｌｕｅａｎａｌｙｓｉｓ，ｎｕｍｅｒｉｃａｌｍｅｔｈｏｄｓａｎｄｔｅｒｍｓｔｒｕｃｔｕｒｅｏｆｉｎｔｅｒｅｓｔｒａｔｅ．Ｉｔｐｒｅｓｅｎｔｓｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｓｉｎｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｐｒｉｃｉｎｇｃｏｎｖｅｒｔｉｂｌｅｂｏｎｄｓａｎｄｐｏｉｎｔｓｏｕｔｔｈｅｄｉｒｅｃｔｉｏｎｏｆｆｕｒｔｈｅｒｒｅｓｅａｒｃｈｏｆｃｏｎｖｅｒｔｉｂｌｅｂｏｎｄｓ．

ＫｅｙＷｏｒｄｓ：ｃｏｎｖｅｒｔｉｂｌｅｂｏｎｄｓ；ｐｒｉｃｉｎｇ；ｃｒｅｄｉｔｒｉｓｋ；ｓｔｏｃｈａｓｔｉｃｉｎｔｅｒｅｓｔｒａｔｅ

（本文责编魏惠忠）

（上接第５０页）

肖红军：不同视角下的企业战略变革

第２１卷第４期

企业战略方案企业战略方案变革的路径选择

企业战略方案企业战略 方案变革的路径选择 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】

★★★文档资源★★★内容摘要:企业战略变革是企业实现从优秀到卓越的必经之路,为此,企业必须从战略变革过程、路径依赖进行全面分析,在此基础上采取相应的路径选择。 关键词:战略变革路径依赖路径选择 近年来,企业之间的竞争非常激烈,企业所处的行业与环境都趋向复杂、动态与不确定性的发展中。为了保证企业可持续发展,基于环境的变迁和自身资源与能力的变化,有必要对原有战略进行重大调整,实施战略变革。所谓企业战略变革,是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的环境、自身能力或资源整合与利用已经发生的变化,企业应对其自身整体能力进行评估,以及结合战略、管理与能力三者之间的动态协调性原则,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。本文对企业战略变革过程、路径依赖与路径选择进行阐述。 企业战略变革过程 关于战略变革过程有两种情况:过程的类型及性质;过程的具体内容。已有的研究主要集中在第一种情况。 prahalad和doz(1987)在对上世纪七八十年代的跨国公司战略问题的研究中区别了两种战略变革的过程:公司危机引发的“迅速”、“剧烈”的变革过程;公司主动引发的缓慢的变革过程。后者是战略变革的基本过程,前者是后者的极端情况。他们通过考虑影响战略质量的因素,认为剧烈变革过程其效果不及缓慢变革过程。英国战略管理学教授johnson和scholes(1993)对此问题的观点是:组织中的战略变革是渐进式的,偶尔会出现一些转型式变革,由此认为战略变革的主导过程是渐进式过程,是因为战略变革主要是基于企业已有的行事方式或惯例所形成的“影响路径”或“影响环”上的一个社会系统而进行

历数苏宁重大战略转型中地组织变革

历数苏宁重大战略转型中的组织变革 2014-06-27 2013年，苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名，但同时，苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口，作为中国规模最大的传统零售企业，敢于“高速路上换轮胎”，其战略转型和组织变革正受到空前关注。 其实，在创立后的二十多年间，苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型，都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路，相信可以从中得到很多启发。 苏宁的组织变革回顾 在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：第一次：从“批发—零售”的组织变革 创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店，1995年成立空调专营批发部，除了零售和工程销售之外，主要从事空调批发业务，一方面连接空调厂商，一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型，到1994年的组织结构特征为：以南京为大本营，向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸，建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络，成为当时中国最大的空调销售企业。 1996年后，随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转，供大于求的局面使产品利润率下降，导致批发环节的毛利也越来越低，同

时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压（许多空调厂家直接延伸到零售终端），很多批发商因此转行或是倒闭。此时，苏宁开始了第一次重大的战略转型——从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营（空调）转向多品种经营（综合家电）。1997年，苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区，发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店，解决了单独经营空调的季节性风险。 为此，苏宁对内部组织做了大幅度调整：总公司工作重点转移至零售方面，总部设立相关零售管理部门，改变各地办事处的职能和工作重心，将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络，大幅压缩批发业务，将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。 直到1999年，这次变革才基本完成，它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。 第二次：从“分店—连锁”的组织变革 就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久，国内家电市场再次发生重大变化，“渠道为王”的态势日益凸显，谁掌握了零售渠道，谁就能扼住市场的咽喉。为此，2000年，苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略，开始建设覆盖全国的零售终端，同时改变过去分店自主运营的体制，纳入整个连锁经营体系之中。这意味着，苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。 然而，与许多高速成长的民营企业一样，经过10年的爆发式增

企业战略管理第2阶段测试题 答案

江南大学现代远程教育2013年上半年第二阶段测试卷考试科目:《企业战略管理》第五章至第八章（总分100分）时间：90分钟 一．单选题：（本大题共8小题，每小题1分，共8分） 1．战略管理者选用最多的战略( C )。 A．稳定发展战略B．防御战略C．发展战略 2．经营风险较小的战略是( A )。 A．稳定发展战略B．防御战略C．发展战略 3．公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务的战略是( B )。 A．稳定发展战略B．多样化战略C．纵向一体化战略 4．充实现有生产线是为了填补存在的( A )。 A．产品线缺口B．分配缺口C．竞争缺口 5．风险最小的进入国际市场的策略是( A )。 A．出口进入B．合同进入C．投资进入 6．企业走向国际化经营的最高阶段是( C )。 A．非直接出口或特殊项目出口B．积极出口、许可证贸易和在国外投资经营。 C．全方位的跨国生产和销售在波士顿矩阵中，给企业带来最大现实经济利益的产品属于( A )产品。 A．金牛B．明星C．幼童 8．在波士顿矩阵中，需要最大现金流量，但同时具有很好发展前景的属于( B )产品。A．金牛B．明星C．幼童 二．判断题：（本大题共8小题，每小题2分，共16分） 1. 奉行稳定发展战略的公司都集中于单一产品或服务。对 2. 纺织企业兼并服装厂是纵向一体化中的后向一体化。错 3. 如果企业对交易关系的依赖程度高(资产专用性高)的话，交易费用也会高，但是一体化后将带来的新增成本会少，因此企业将选择购买战略。错 4. 最无吸引力的防御战略是放弃战略。错 5. 按照战略方案实施的先后顺序，顺次运用各种相关战略是战略组合中的顺序组合。国际经营环境的分析目的在于谋取国际竞争优势。对 6. 合资经营是风险最大的进入国际市场的方式。对 7.集中化战略对中、小型企业来说可能是最适宜的战略。错 8. 对

企业战略管理 (2)

1.在GE矩阵中，属于红色部分的战略业务应该（）。 A.发展增大 B.选择性投资 C.收割 D.放弃 答案：D 2.在行业吸引力—竞争能力矩阵中，扩张类经营单位所处的象限也称为（）。 A.绿灯区 B.黄灯区 C.红灯区 D.蓝灯区 答案：A 3.在通用矩阵中，以下哪一个是影响竞争地位的因素（）。 A.生产能力和生产率 B.市场价格 C.竞争结构 D.社会因素和政治因素 答案：A 4.SWOT矩阵分析属于（）分析工具。 A.战略 B.机会 C.环境 D.威胁 答案：A 5.并购方通过大量向金融机构借贷或发行高利率的风险债券（垃圾债券）筹集资本收购目标公司的 A.友好并购 B.敌意并购 C.善意并购 D.现金并购 答案：D 6.青岛啤酒在全国很多地方收购了当地的啤酒生产企业，这种方式称为（）。 A.横向并购 B.纵向并购 C.混合并购 D.新设合并 答案：A 7.实施MBO的人员一般是目标公司的（）。 A.管理层

B.债权人 C.债务人 D.股东 答案：A 8.由于对方反兼并措施的存在而使并购成本过高的并购方式是（）。 A.友好并购 B.敌意并购 C.善意并购 D.现金并购 答案：B 9.两个或两个以上企业经过协商后，将股权（包括资产与负债）合并在一起，原有的法人地位不复 A.吸收合并 B.新设合并 C.收购 D.并购 答案：B 10.波士顿矩阵特别适用于（）。 A.单业务公司 B.超大型公司 C.一体化的经营公司 D.多元化公司 答案：D 11.明星类战略业务单位的特征是（）。 A.高市场增长率和低相对市场占有率 B.高市场增长率和高相对市场占有率 C.低市场增长率和高相对市场占有率 D.低市场增长率和低相对市场占有率 答案：B 12.能够给企业带来大量现金的战略业务单位是（）。 A.问号类 B.明星类 C.现金牛类 D.狗类 答案：C 13.如果本企业某业务单位的市场占有率为40%，而最大竞争对手的市场占有率为20%，那么该业务 A.1 B.2 C.3

战略转型期的组织变革

战略转型期的组织变革 我们研究发现，企业在战略转型期，无论是由于战略目标的调整、模式的改变还是价值的重新定位，都可能导致企业和各部门工作目标发生改变，导致企业价值链发生改变，导致各级部门、各岗位员工的职责发生变化等。 相应地，在战略转型期的组织变革上，企业为了实现战略的成功转型，面临着： 然而，由于管理体系的惯性、员工思维与行为的惯性等原因，企业很可能忽视这些目标的变化。在战略转型期，企业重新制定转型战略和新的企业文化体系，面临的一个重大挑战就是如何确保现有员工与企业转型的步伐相一致。目前不少处在转型期的企业最容易犯的错误就是考核激励指标与措施滞后于转型战略的目标、过程和方式要求。 在我们的咨询实践中发现，企业在战略转型过程中，往往在组织变革体系上出现问题： ??要么忽视了理念转变是组织变革的基础。 ??要么理念没有形成体系、没能与新的业务模式有效匹配 ??要么没有掌握系统推进理念体系建设的方法

导致支撑理念的流程标准不协同、行为标准不协同、资源配置不协同、激励考核标准不协同等现象出现，带来了组织系统的混乱，成为企业转型的阻力。 我们研究认为，企业战略转型的本质是组织变革，组织变革的本质是员工行为的转型。 经济全球化现状和激烈的市场竞争，使得企业竞争环境更加复杂。战略的定义不再局限于某些特定目标的长期、静态计划，而延伸为一个动态的系统工程，该系统有助于企业在面对竞争者的突然行动、行业的新闯入者以及产业结构的转化时能做好充分准备并从容应对。 我们认为，战略规划应包括三个方面：公司战略、业务战略以及职能战略三者密切相关。 ??公司战略，是在公司整体层面上如何评估企业资源配给的合理性和科学性，并由此确定公司的核心优势和不足之处，从该意义上说公司战略是企业活动的统领者。 ??业务战略，和市场直接相连并为公司创造核心盈利价值，因此成为企业活动的心脏。 ??职能战略，是各职能线条对公司战略的承接，为公司整体战略目标和业务战略的实现提供强有力的保障。

企业发展六个阶段的管理特点

【推荐】企业发展六个阶段的管理特点(做企业就像培养孩子，要根据其每个成长阶段的特点因地制宜、因材施教！) 多年的企业管理咨询发现，企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段 企业的焦点完全在经营上。研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。 A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非

企业战略管理变革的内容表现有哪些

企业战略管理变革的内容表现有哪些 企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为。 企业战略管理变革在实践过程中需要组建出自己的团队，在这个基础上对企业战略管理变革的整体进行规划，要选择适应性的变革模式，协调战略和资源的动态关系，有机结合人力资源管理和企业战略变革，培育发展企业战略学习机制。，加强企业战略管理发展。 一、企业战略管理变革团队 企业战略管理变革需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略管理变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 二、全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式 企业战略管理变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则；预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者；能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则；超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。企业管理战略变革当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。 蓝顺子教授——时尚礼仪魅力讲师、礼仪专家、08年奥组委首席礼仪接待师！现任天下伐谋咨询首席礼仪专家、独家讲师、礼仪学院院长！格鲁夫在管理英特尔1985―1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的"战略转折点"的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是"企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。"格鲁夫运用这种自创的方法，为英特尔的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 三、在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1、协调新战略和资源的动态关系 在企业管理战略变革执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。英特尔利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。 2、协调新战略和技术的动态关系

企业战略管理(高起专)阶段性作业2

企业战略管理(高起专)阶段性作业2 总分: 100分考试时间:分钟 单选题 1. 企业战略联盟形成的基础是_______。(5分) (A) 共同的利益 (B) 相互信任 (C) 产品结构一致 (D) 企业人力资源趋同 参考答案：B 2. 下列因素中对企业形象影响最大的是_______。(5分) (A) 企业历史 (B) 企业文化 (C) 企业产品 (D) 竞争地位 参考答案：B 3. 企业跨国经营中的文化冲突主要源自_______。(5分) (A) 经济差异 (B) 制度差异 (C) 价值观差异 (D) 技术差异 参考答案：C 4. 下列与企业战略关系最为密切的著作是_______。(5分) (A) 《吕氏春秋》 (B) 《三国志》 (C) 《道德经》 (D) 《孙子兵法》 参考答案：D 5. 企业战略层次中地位最高的是_______。(5分) (A) 竞争战略 (B) 总体战略 (C) 职能战略 (D) 业务战略 参考答案：B 6. 在战略管理过程中，战略控制是指控制_______。(5分)

(A) 战略活动的成本 (B) 战略活动的误差 (C) 战略重点 (D) 战略对策 参考答案：B 7. 餐饮行业最适合的竞争战略为_______。(5分) (A) 低成本战略 (B) 集中化战略 (C) 差异化战略 (D) 一体化战略 参考答案：C 8. 名牌战略的核心是_______。(5分) (A) 低成本 (B) 优良的品质 (C) 大规模的促销 (D) 多元化经营 参考答案：B 9. 下面最适合大型企业选择的战略思想_______。(5分) (A) 技术领先 (B) 灵活经营 (C) 补缺经营 (D) 个性化营销 参考答案：A 10. 企业战略理论的最早提出者是_______。(5分) (A) 名茨博格 (B) 泰勒 (C) 安索夫 (D) 迈克尔．波特 参考答案：C 多选题 11. 财务战略包括_______。(5分) (A) 资金的筹措 (B) 资金的使用 (C) 利润的分配 (D) 成本控制 (E) 薪酬的确定

组织变革有效切入的三部曲

组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手 摘要： 在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。 组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。 按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。 组织变革管理从改变员工心智模式入手 白洪山组织执行能力提升与组织变革专家 一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？ 从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。 从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。 二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？ 通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样

战略管理的几个阶段

战略管理的几个阶段 战略管理过程（Strategic Management Process）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战略制定：包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战术运用（战略实施）：在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略评价：这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 更多文章搜索【北资官网】——从入学的第一天起就帮您做好职业准备！ 2013北大资源研修学院

最新《企业经营战略管理1》

《企业经营战略管理 1》

《企业经营战略管理》 第一章企业战略管理的概念构架 学习要点：了解战略的价值；掌握企业经营管理战略的涵义及内容、特征；掌握战略管理的特征和作用；把握企业战略管理的组织构架。 第一节：战略的价值 一、战略的原意及其演变 在我国，战略一词自古有之，先是“战”与“略”分开使用，“战”指战斗、战争；“略”指筹划、谋略、计划。以后在《左传》和《史记》中已使用“战略”一词。明代军事家茅元仪编有《武备志》，其第二部分为《二十一史略考》，即指对历史上战事的谋划的考证。清末，北洋军督练处于1906年编出我国第一部《军语》，把“战略”解释为“筹划军国之方略也”。 在西方，“战略”一词源于希腊语“stratgos”，意为军事将领、地方行政长官。公元579年，东罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。法国人颉尔特1772年写的《战术通论》，提出了“大战术”与“小战术”的概念，“大战术”即相当于今天所说的战略。19世纪，瑞士人约卡尼，著有《战争与

艺术》一书，他认为：“战略是在地图上进行战争的艺术，它所研究的对象是整个战场，而在地面上实际调动军队和作战的艺术就是战术。” 概括起来，战略一词是一个军事方面的概念。在中国起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 二、战略的价值 1、战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出的统领人们行为的主导方向决定——指向性。 2、战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 3、战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 第二节企业经营战略的产生及其含义 一、企业管理型态的发展 对企业管理型态发展的回顾，对于我们理解经营战略思想产生的背景条件会有所帮助。从整个世界市场经济的发育、发展的过程看，

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。 阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上 研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。 无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。 国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。 笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客

企业战略管理的五大阶段

企业战略管理的五大阶段 企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为五个阶段。 阶段一：无管理阶段 创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。 阶段二：基础管理阶段 这一阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者的焦点。基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。身体强壮，处于健康状态，你才可能走的远、走的久，实现你的目标。一般说来，基础管理体系主要包括以下九个方面的内容：组织管理;计划管理;流程管理;制度管理;营运管理;奖惩管理;文化管理;财务管理;人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。 阶段三：战略管理阶段 当企业的基础管理体系得到了一定的解决时，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一份子，这时候将面对着公司发展方向的选择。行业里的风水草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提高上了日程。 企业经过了前二个阶段的积累，有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理上也上了轨道，企业面临着总结过去，系统梳理，继往开来的战略转型)。 阶段四：职业化管理阶段 当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念的转变，将慢慢的走向职业化与专业化的经营。 阶段五：文化管理阶段 当企业迈过职业化管理阶段后，企业的经营管理进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，组织的领先地位较

后疫情时期的组织变革思考【最新版】

后疫情时期的组织变革思考 疫情之下森马的转型策略 森马成立于1996年，至今已有24年，是国内领先的服饰上市企业，品牌实现了从儿童到成人、从大众到轻奢的全面覆盖，满足了多样化人群的需求。目前，森马拥有两个百亿以上的品牌，即森马和巴拉巴拉。巴拉巴拉是童装品牌，森马是成人休闲装，共有上万家门店，覆盖全国各地。在过去的几年中，森马和巴拉巴拉在全国的销售量名列前茅，整体表现领先于宏观经济和行业的市场表现。森马目前更多的是走多品牌、全渠道、国际化的发展路线。 2020年，我们所面对的新的现实是疫情可能会持续的对企业造成影响。对于服饰行业，根据数据显示，全球的销售额减少的幅度非常大，相比去年同期的减幅可能超过20%。许多大牌的服装企业，或是在关店，或是在打折求生存。 另一方面，电商迎来了蓬勃发展并加速创新。电商渠道对于传统服装行业非常重要，尤其是经历了疫情，电商甚至改变了很多人的购物习惯。可以明显看到，森马电商业务的增速和比重较过去大了很多。因此，在服装零售行业，出现

了一个清晰的分水岭，相较于传统的批发和开店的模式，如今有了非常大的变化。 因此，疫情对于企业来说，是一场危机。而危机等于"危险"加"机会"，疫情在给企业造成困难的同时，也为企业带来了新的机会。正如《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布所言： 以诚实之心坦然接受现实， 以勇敢之心去做该做的事情， 以智慧之心从危机中看到机遇。 这是我们面对不确定性所需要的三种心态。 张伟对摩卡研习社说，在疫情时期和后疫情时代，面对不确定性，森马开始着手聚焦三个方面的工作： 第一，开源节流。确保充足的现金流，以支撑恢复业务正常开展，保障了员工和客户的安全。 第二，战略调整。以面向未来的眼光来进行战略部署，

企业战略管理课后习题答案汇编

学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责

战略变革

战略管理思维与要径 第七组成员

第10 章 战略变革——企业永续经营要旨 本章学习目标 ?通过本章的学习，你应该能够: 定义战略变革的基本内涵 理解企业进行战略变革的原因 领会企业战略变革主导逻辑模式 了解战略变革的主要类型 明确企业进行战略变革的主要方式 定义组织变革的基本内涵 理解成功变革的主要因素 理解变革的阻碍因素 用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步不可行走，宜从权变。 ————《三国演义》 企业在战略上的“求变”和“应变”成为企业获取持续竞争优势，进行永续经营的重要生存法则。在激烈的市场竞争中，只有那些善于改变自己的企业才能获取更多的发展机会和生存空间。 10.1 战略变革基本内涵 学者们对战略变革的定义：

Henry Mintzberg （享利·明茨伯格）：如果当企业变革的内容涉及方向性的组织要素时，如抽象性思维层次的使命、定位和具体性行为层次的程序等，那么此时的变革就是企业战略变革。 RajagopalanE：战略变革是在企业和外部环境的一致性的过程中，随着时间的推移而表现在企业形式、品质或状态等方面的不同。这种一致性的变化包括两个内容:(1)外部环境与企业的变化会引起企业战略变革。（2）企业战略变革的内容是由企业的范围、资源配置、竞争优势和协调性的变化带来的。 Charle W·L·Hill : 战略变革是企业从目前状态到未来理想状态而增加其竞争优势的活动。 Hill & Jones：再造、重组及创新是企业战略变革的三种主要形态。 项国鹏与陈传明：企业战略变革是企业为了获取可持续竞争优势，根据所处的外部环境或内部情况的已经发生或预测会发生和想要使其发生的变化，秉承环境-战略-组织三者之间的动态协调性原则，涉及企业组织各要素同步支持性变化的，改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。 其共同之处：企业都试图通过企业战略变革，以不断变化的行为方式来确保其市场竞争地位，并通过战略变革为企业行为提供方向性的指导。 ?战略变革是企业为取得或保持持续的竞争优势，在企业内部及其外部环境的匹配方式正在或将要发生变化时，围绕企业的经营范围、核心资源与经营网络等战略内涵的重新定义，而改变企业的战略思维以及战略方法的过程。 例子：中国联通“变脸“ 10.2 战略变革的动因 10.2.1 环境动因 环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内企业的各种因素。 ?环境的变化会引发战略变革，环境变化的动态性、复杂性与不连续性隐含着无数现实的或潜在的机会与威胁，制约着战略变革的决策与实施。 ?现今企业所面临的环境不仅是来自技术、经济以及全球化等因素的影响，同时也面临着经营对象的转变，由市场导向转变为顾客导向。 瑞士钟表在80年代的衰落 在1968年，哪个国家在手表制造业方面占统治地位？当然是瑞士，这年瑞士占据了全世界手表市场65％的份额，独享世界手表市场80％以上的利润！今天，又由哪个国家在世界手表业占统治地位？是日本。而在1968年，日本手表在世界市场所占的份额几乎是零。 为什么瑞士这个100多年来在世界手表制造业方面占统治地位，以质优、革新而著称的“手表王国”会这样快就被日本给摧垮了呢？答案让你大吃一惊：是瑞士人的成功导致了瑞士人的失败。因为石英表的出现，直接导致了瑞士手表市场份额的丧失。那么，又是谁发明了这种新型的石英手表？瑞士人，而不是日本人。可在1967年，当瑞士研究人员提出他们的发明时，却遭到了瑞士本土众多厂商的嘲笑和拒绝：这种新型手表上没有任何滚珠，没有任何齿轮，没有任何发条，这样的东西怎么可能配得上被称为“手表”呢？当时瑞士的众多手表制造商是那么的自信，甚至根本就没对这种新想法加以保护。后来当瑞士的科研人员在手表博览会上展出这种手表

企业战略的发展阶段

企业战略的发展阶段 1.早期战略思想阶段 在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但企业已经开始意识到战略的重要性，并形成早期的战略思想。美国哈佛大学的迈克尔·波特(MichaelPorter)教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。 20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类，即技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是战略管理的首要职能。这可以说是最早出现的企业战略思想。 1938年，美国经济学家切斯特·巴纳德(Chester I. Barnard)在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，提出管理工作的重点在于创造组织的效率，而战略管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。 19世纪60年代，哈佛大学的安德鲁斯(Kenneth R. Andrews)对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望与社会责任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力、个人价值观和渴望则是企业内部因素。他还主张企业应通过更好地配置自身的资源，形成独特的能力，以获

取竞争优势。 2.传统战略理论阶段 进人20世纪60年代后，随着全球性竞争加剧，人们也认识到未来是不可预测的，环境是不确定、不连续的，这就从根本上动摇了战略管理理论关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略理论开始占据主导地位。1962年，钱德勒(Alfred D. Chandler, Jr.)分析T环境、战略和组织结构之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为企业经营战略应当适应环境(满足市场需要)，而企业组织结构又必须适应企业战略，随着战略的发展变化而变化。钱德勒还确立了“环境一战略一结构”这一以环境为基础的经典战略理论分析方法.随后，在这一分析框架下，形成了两个最主要的学派—计划学派和设计学派。 计划学派以安索夫(H.坛or Ansoff)为主要代表。安索夫对企业发展的基本原理、理论和程序进行了研究，初步形成了企业战略管理研究的理论框架。另外，安索夫还系统地提出了战略管理的模式。计划学派认为战略构造应该是一个有控制、有意识的正式计划过程。企业的高层管理人员负责计划的全过程，战略计划的实施则应通过目标、项目、预算的分解来进行，具体制订和实施计划的人员必须对高层管理人员负责。战略行为是企业对其经营的外部环境的适应过程以及由此而产生的企业内部结构化的过程，其目的是追求自身的生存与发展。 设计学派的代表人物是安德鲁斯(K. Andrews)，他在1971发表的经典著作《公司战略概念》一书中首次提出了公司的战略思想问题，

战略变革的含义

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