科技型中小企业创新成长模式与发展战略研究
科技型小企业创新成长模式研究
摘要：科技型小企业的创新成长是基于核心能力培育的成长，是主要通过知识与智力资源的投入产生创造价值、谋求企业竞争优势的成长。本文在对科技型小企业的成长特征进行系统分析的基础上提出了围绕核心能力的动态演进三维成长模式。围绕核心能力的培育建立知识与技术联盟、在联盟的基础上实现实际资产的联合，以核心能力的强化带动企业规模的扩张，以核心能力的转移扩散实现有利于企业成长的多元化经营。“科技型”企业以民营科技企业和高校、科研机构创办的实体为主，大多有较强的研究开发能力，主要从事技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务和科技成果产业化等活动。近年来，科技型企业逐步成为我国国民经济的生力军，是经济增长的重要推动力。我国现有的科技型企业大多处于初创时期，企业规模小，市场占有率低，竞争力弱，亟待通过长期稳定的发展形成对国民经济具有举足轻重作用的大企业，带动高科技产业乃至整个国民经济的发展。
科技型小企业的健康成长不仅能够形成新的经济增长点，而且有利于吸收和保持大批高素质人才就业，对国有企业的改革也会起到示范推动作用，促进产业结构的优化调整。加入wto，将使我国更广泛地参与国际竞争与合作，我国要在国际竞争与合作中取得主动，就必须拥有能够称雄于世界的高科技产业和高科技产品，高科技产业和产品的兴旺发达最终都要由高科技企业来实现。
一、科技型企业与创新成长
从相关课题调研所了解到的情况看，科技型企业大都是在科技、教育体制改革中应运而生，由科技人员创办领办的，赖以起家的基础是企业创始人的某项专利或专有技术，也有一部分企业是由做国外某一有良好市场前景的高科技产品的代理，通过技术贸易发展起来的。通常企业领导层有较高的本专业素质，但缺乏一定的经营能力和经验。另外，科技型企业初创时期，在将专有技术产业化的过程中，往往面临着产品的市场面较窄、市场销售能力不足、融资困难等问题，不易迅速形成大规模的生产销售能力，在发展的过程中需要借助外界的帮助。传统观点认为，企业成长就意味着规模的扩张，即所谓的“规模经济”。但在工业经济向知识经济过渡的背景下，新技术对企业发展的影响明显，技术变化速度加快，市场竞争激烈；个性化消费导致产品生命周期大大缩短，企业依靠大规模大批量生产维持竞争优势的可能性越来越小；企业间的竞争更多地表现为能力的竞争，创新成为企业成长的根本依托。大规模的生产往往意味着大规模的固定资产投资，这是小企业所难以承受的，而且由此带来的高的资产专用性使企业的刚性增加，难以适应快变的市场环境。科技型小企业的成长应着眼于以研究开发能力为基础的核心能力的培养，立足于核心能力，发现有利的市场机会，为企业带来价值和财富，实现渐进柔性的成长发展。企业应该长期推行“专而不广”的发展战略，不搞盲目的多元化经营，盲目的多元化对科技型小企业来说是非常危险的。以研究开发能
力为主的核心能力是企业的生命线，科技型小企业即使采用多元化经营也主要是在相关业务领域拓展那些能很快产生资金流的业务单元以支持主业发展。
毫无疑问，企业成长就意味着资产的增加，但对科技型小企业来说，知识资产较之物质资产对企业的成长发展更具有决定性的意义。创新为企业带来的并不仅仅是竞争优势以及新产品和丰厚的利润，更重要的是知识资产的积累和增值。
企业的创新成长是以价值创新为中心的成长。无论是以专有技术、产品或是以技术贸易代理起步的科技型小企业，其成长过程是技术和产品产业化和商品化的过程，也就是其产品逐步被市场接受的过程。企业通过定位于客户的价值创新拓展现有市场或创造新的市场，通过关注客户的价值实现自身资产的增长。价值创新较之技术创新具有更大的外延，它可能发生在有或没有技术创新的情况下，例如新的经营观念或创意、高效的组织结构和组织学习等同样能够带来价值或财富的增加。我们认为技术创新、制度创新和组织创新均可带来企业价值的增加。
实力弱小的科技型小企业的成长必须借助一定的外力，与外界进行知识能量与物质资源的交流与合作。技术创新过程往往伴随着巨大的市场风险和技术风险，单纯的自主创新虽然有助于企业形成技术上的垄
断以获取垄断租金，但对于小企业来说，通过联盟借助外力的帮助能够有效地避免创新风险，更加迅速地完成创新项目以赢得竞争优势，实现企业的稳步成长。围绕核心能力的培育与外部的高校、科研机构和企业建立知识与技术联盟和生产与销售联盟，通过联盟与合作逐步强化企业的核心能力，最终实现实际的资本联合达到企业扩张的目的。
由于知识的溢出效应使得知识和智力资源的获取比物质资源的获取要便捷、经济。创新成长是基于核心能力培育的成长，是主要通过知识与智力资源的投入产生创造价值、谋求企业的竞争优势的成长过程。面对复杂多变的外部环境，企业的创新成长不盲目追求规模与量的扩张，而是围绕着企业主营业务和主导产品，着眼于核心能力的培育，提高企业物质资源的利用效率，以核心能力、核心产品带动企业规模的扩张，最终实现有利于企业成长的多元化经营。对科技型小企业来说，创新成长就是围绕以研究开发能力为主的核心能力的培育、强化、整合、重组，也即通过从核心技术、核心产品到核心能力的演进实现资产的扩张和规模经营及多样化经营。
二、企业生命周期、核心能力和企业创新
从企业的长远发展来看，企业获取“租金”的量由持有的核心能力状况决定，企业获取“租金”的长期性由企业拥有的核心能力和积累的新的
核心能力的维持时间决定。创新成长以不断创新形成企业的核心能力谋求竞争优势，以知识、技能的有效利用为中心提高企业资源的利用效率，实现企业的价值增长。
c．k．prahalad和gary hamel提出核心能力的概念始于对nec等大企业的研究，但对于科技型小企业的创新成长核心能力同样是至关重要的。资产的增长、规模的扩张只是企业成长的结果而不是源泉，企业创新成长的真正源泉来自核心能力。
核心能力理论认为，与企业外部条件相比，企业内部条件对于占据市场竞争优势具有决定性的作用；企业内部的能力、资源和知识积累是企业获得超额收益和保持竞争优势的关键因素。它突破了以往立足于产业组织理论、把企业视为“黑箱”的企业战略理论，为本文创新成长概念的提出奠定了坚实的基础。
核心能力是一种基于知识体系的能力，它是贯穿于企业的技术、组织和文化的有机整合，它是以一项或多项处于、或追踪行业领先直至世界级水平的核心技术为主而建立起来的，形成竞争忧势和竞争能力的深层次能力。这里的核心技术是指把投入转化为产出的一切技能、方法和手段，包括制造技术也包括服务技术、信息技术，它反映了企业的最终或长远的目标。核心能力不是一般的技术诀窍或专利，它也不是单一的组织、关键设备及文化价值观念。核心能力是动态发展、体
现自组织特点的系统化能力。核心能力的形成是企业长时期、多方面培育的结果，是技术、技能、组织、制度及价值观念的有机融合，它使企业具有竞争能力，取得持续的竞争优势，从而得到稳定的长足发展。
通过核心技术体现的核心能力是企业长期积累形成的知识体系，是提供企业在特定经营环境中独特的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、技术、资产(包括物质资产和人力资产)和企业组织、制度、价值观念等的有机融合，是识别和提供竞争优势的知识体系。技术、组织、制度的协同创新是企业形成核心能力的主要途径，核心能力是动态发展的、体现了自组织特点的系统化能力，其目的是使可控资源获得最大收益。
核心能力不同于企业一般的资产，而是高于一般意义上的资产，由组织、技术及制度等所组成的一种综合能力体系。
核心能力作为一种知识体系，是与企业所掌握的人力资源和知识紧密相关的，人力资源是构成知识体系的实体，在构成核心能力的知识体系中，相匹配的人力资源掌握了构成核心能力的知识，并在一定的组织结构中，依据其所处岗位的不同，运用所掌握的知识，发挥着不同的作用。核心能力通过整合、协调，将不同的知识以及人力资源系统配置，使构成核心能力的每一部分都发挥着最大的效用，真正使企业
的核心能力成为其竞争优势的根源。从核心能力培育强化的角度来看，人力资本拥有剩余索取权和剩余控制权，有利于优化人力资源配置与知识管理和创新，从而加速核心能力的形成。
核心能力作为积累性的知识体系存在于企业组织这个载体中，决定企业核心能力的知识是那些隐性的、非格式化的、动态的知识。企业在对知识作甄别、维持和贮存决策时，关键在于判别知识库内的知识是否具有稀缺性、独一无二性、持续性、专用性、不可模仿性、非交易性、无形性、非替代性等特征，并且要投入相应的成本用于这些知识的积累。核心能力是积累起来的，不是通过相应的要素市场买卖获得的。核心能力的特征是通过自身学习得到积累，形成核心能力的知识积累在很大程度上是通过外部的学习获得的。
一个企业的吸收性学识能力的强弱依赖于：企业内部能力的强弱；企业外部知识和能力环境的质量和相关性；企业与外部环境间的关系结构。
为企业增加战略价值的吸收性学识依赖于高质量的外部知识源形成的特殊关系网络，也就是企业所结成的知识和技术联盟。
资源可以定义为生产过程的投入要素，如：资金、设备、原材料、技术专利和品牌等无形资产、员工技能等。能力指完成一定的任务或活
动的一组资源具有的能量，能力不只是资源集合或资源束，能力更是人与人之间、人与其它资源之间相互协调的复杂模式。一般来说，能力通常在企业内部形成，而资源则是可以在市场上获得的资产，或是在能力的影响下在企业内部积累形成的资产。资源和能力相互依存、相互作用，一方面，有效能力的应用依赖于资源的储备；另一方面，资源的获得依赖于企业的能力。
企业成长过程也就是企业不断创新的过程，同时也是核心能力逐步培育和发展的过程。理查德?l?达夫特认为企业的组织生命周期要经历初创、集体主义、正规化和变革四个阶段，生命周期的各个阶段，科技型小企业的核心能力由核心技术到核心产品至最终形成。下面结合企业生命周期、创新和核心能力培育作一具体分析。
(一)初创阶段
科技型企业最初的创立者是科技型企业家，他们一般拥有某项先进技术(如发明、专利)，但这些技术还不是企业的核心技术(在这里姑且假定为准核心技术)，核心技术处于模糊状态，这时，核心技术的确定与培育是关键因素。核心产品的主导设计还没有出现，核心产品还没有定型，核心产品的试制完成速度是关键因素。这一时期，企业的首要任务是创新产品或提供独特的服务，从而获得生存许可权。这一阶段技术创新对企业的生存与发展具有决定性的意义，企业的创新主要
是立足内部的技术创新，促使核心技术的形成及向核心产品的转化。由于组织控制是个人监督，结构是非正式化的，类似于团队的形式，这时，创业者的观念、习性以及文化素质修养，对于核心能力的培育有着重要的作用，创业者如果能够认识到核心能力的重要性，制定相应的计划并组织实施，那么，将促进准核心技术向核心技术的转换。随着企业组织的扩张，这一阶段的危机是领导不足。
(二)集体主义阶段
在这一阶段，组织有了强有力的领导，建立了明确的目标和方向，根据市场需求实施了有效的技术创新，核心技术逐步形成。在良好的组织氛围、正确的价值导向及有效管理的共同推动下，核心能力逐渐形成。核心产品的主导设计逐渐出现，基于核心产品的最终产品逐渐推出。企业开始关注生产和销售问题，发现有利商机、进行强有力的营销活动是企业战略选择的关键。
这一时期，对于最终产品和销售渠道的投资逐步上升，企业技术创新由产品创新为主转向以工艺创新为主。如果能建立面向市场、适应知识管理的柔性组织结构，必将有利于企业的快速健康成长。
(三)正规化阶段
经过前两阶段的发展，组织已处于成熟期，有了正式规划和程式，具有清楚的层级和分工。组织规模显著增大，技术人员增加，研究开发能力增强，在初创时期分工不明确的研究开发人员开始组成一个独立的研究开发部门开发核心技术和核心产品。核心能力在企业发展中逐步建立，并逐渐增强，带动核心产品的数量增加，以裂变的速度形成最终产品。
随着组织的进一步发展，由于行政体制的规模大、层级多，影响核心能力的扩散，影响组织对市场的反应，弱化了核心能力带来的竞争优势，同时，行政分割使创新受到约束，降低了核心能力发展速度，有可能使企业陷入危机与衰退之中。体现再造思想、有利知识管理和组织学习的组织创新已势在必行。
(四)变革阶段
企业发展到一定阶段，规模越来越庞大，经营的业务越来越复杂，组织层级越来越多，代理和激励问题日益突出。同时核心能力的刚性开始出现，表现出某种抗拒外界环境变化的惰性，原来对企业创新与发展起积极作用的核心能力逐步成为阻碍企业创新与发展的消极因素。为了避免企业的衰败，增强整个企业组织的活力，推动创新活动的开展，促进核心能力的发展与转换，组织和制度创新具有更加重要的意义。对于一个体制僵化、行动迟缓的组织而言，如不变革，将会面临
如下状况：核心产品创新很少，几乎没有，最终产品比较稳定；产品销售受到严重的压力；促销以及销售活动非常集中；能够给企业带来利润的业务单元逐渐减少；企业逐渐走向消亡。实施整体变革的企业，在维护其现金流量的同时，加强新的核心技术的培养，核心能力处于嫁接转移或向新领域的扩散之中，意图进入新的产业。企业在这一时期可以采用退却型战略，减少在原有主导产业的投资，资金逐步向新的产业转移，以开拓新的企业成长空间。
综上所述，随着组织的演变，在不同的阶段，企业的组织特征、创新特征、核心能力的培育与演化各具特点，对于经营者而言，应从全局、系统的观点使它们相互匹配，相互促进，以增强企业的竞争能力，延长企业生命周期。
表1核心能力与创新战略在组织生命周期中的匹配分析
组织特征核心能力主要创新特征
初创阶段非正规、非官僚未形成技术创新
集体主义阶段初步的等级、分工初步形成技术创新
正规化阶段权威、官僚强化组织、技术创新
变革阶段简化、再造整合、重组制度、组织创新
三、围绕核心能力的创新成长模式
杨杜认为，企业持续成长的源泉就是企业内部无限存在的未利用资源，企业的成长模式、非均衡成长模型和复合经济模型究其本质均是经营资源持续不断地扩大的过程，在企业由小到大的成长过程中，规模大小、专业化和多样化之间存在着密切的联系，可以从企业规模和事业结构两维空间来观察它们之间的关系特性，并把这种关系特性叫做企业的成长模式。从企业的长期发展过程看，成长模式呈现如下一般规律，如下页图1所示。
图1两维空间企业成长模式
的确，该模式反映了具有规模效应的企业的一般成长过程，但该模式没有反映市场竞争因素对企业成长的影响，具有竞争优势的企业成长得更加迅速，这是不争的事实。张林格将竞争力加入上述模型中，形成了由竞争力、企业规模和多样化程度表示的三维空间企业成长模型，如图2所示的由a到b的空间曲线。在企业初创阶段，规模较小但产品变化多样，竞争力很弱。随着企业的成长，生产规模不断扩大并趋向于单一产品生产，规模经济效应逐渐显现出来，单位产品成本逐渐下降使企业的竞争能力逐渐增强，市场占有率随之提高。专业化大生产使企业的规模急速扩大，结果使企业的单一产品生产量和生产同类产品竞争对手生产量的总和与该种产品的市场需求总量越来越
接近于平衡，市场趋于饱和，企业在该种产品市场中的竞争能力也趋于稳定，企业开始依靠产品多样化和开辟新的事业追求新的成长道路。当企业在实施多样化经营的过程中探索出合适的新的成长道路之后，多样化经济效应逐渐显现出来，企业的经营规模再次扩大，竞争能力也会变得更强。多样化程度超过了最优多样化率之后就会导致企业经营资源的过度分散，竞争能力可能会停滞或下降。
图2三维空间企业成长模式
虽然考虑了竞争因素，并在一定程度上描述了企业成长中规模和多样化的变化过程，但三维空间企业成长模式对企业的竞争力与规模和多样化程度的关系并未充分论述，对以研究开发见长的科技型小企业而言，规模和多样化并非企业成长中必须首先要回答的问题，知识的边际收益递增效益使生产和经营上的规模和多样化不再是企业成长中的决定性因素，企业的规模和多样化程度的基础也不再是大规模的投资。对科技型小企业而言，核心能力的培育和强化才是企业持续稳定发展的真正源泉，通过不断的创新、借助知识与技术联盟形成企业的核心能力，反映核心能力的最终产品为企业带来了规模经济，核心能力的转移扩散使企业实现了多样化经济。
企业作为市场中的个体，其成长发展必须符合市场的发展演化趋势。
市场具有“羊群效应”的特征，在市场中的企业有很强的相互依赖的群体行为，“房地产热”以及“彩电大战”和“空调大战”突出地说明了这一点。围绕核心能力的成长有利于企业作出既符合市场演化趋势又避开激烈的最终产品竞争的战略决策，以独特的核心技术和核心产品赢得竞争优势。
虽然科技型企业的成长发展往往与一个有生命力的产品紧密相连(如北大方正的激光照排)，但普遍的其“生产”方式及项目具有较大的灵活性，一般不太利用实物资源，更多地依靠科技知识等无形资源，其核心能力主要表现在研究开发能力上。这并不意味着科技型企业不能从事产品加工，而是在其发展的初期阶段，生产应该以外协为主，避免进行大量的固定资产投资。经过一段时间的积累，借助知识与技术联盟、生产与销售联盟，逐步形成企业的核心能力，以体现核心能力的最终产品谋求规模经济和多样化经济，最后以收购兼并这种实际资产联合的形式实现企业的扩张。如前所述，企业建立联盟直到实际资产联合的过程是一个动态演进过程，那么，时间在企业成长中是一个重要的因素。据此(如下页图3)，我们提出围绕核心能力、动态演进的三维科技型小企业成长模式。
科技型企业的初创时期，需要有一个能量(核心能力)的蓄积期，促使核心技术向核心产品和核心能力转化，这一时期虽然有建立知识与技术联盟的可能性，但联盟尚未真正建立，由于企业尚未形成核心能力，
企业的知识与技术联盟处在探索和打基础阶段，企业与高校、科研机构和其他企业结成的是不稳定的初步合作关系。
图3围绕核心能力的动态演进三维企业成长模式
为了增强企业的核心能力，在集体主义阶段开始寻求与一些企业、高校、科研机构建立知识与技术联盟，逐步确立获取核心技术以及互补性能力的目标企业，虽然有了比较固定的合作创新伙伴，但仍未建立巩固的联盟。随着知识与技术联盟的逐步发展，核心能力也逐步深化，出现了能为企业带来强大竞争优势的核心产品，经营问题代替了技术问题成为企业关注的焦点，实力弱小的科技型企业往往需要借助生产和销售联盟增强企业的经营能力。
在正规化阶段，核心能力的刚性使得企业进入了一个快速稳定的发展时期，当企业开发出以核心能力为基础的最终产品时，大规模生产所带来的经济效益极大地增强了企业的竞争力，企业进入了一个快速成长期，企业在行业中拥有强大的竞争力，技术水平和经营实力处于领先地位，建立起了稳固的联盟，企业具备了兼并收购其他企业的实力，可能采取并购等手段，消除竞争对手，或利用战略联盟，划分市场范围。应该说，企业在这时才真正具备了多元化经营的能力。
核心能力的整合和重组使得企业开始进行多样化经营，企业进入了变革时期。在长期的合作过程中形成的联盟得到强化，同时也为核心能力的转移扩散创造了条件，即企业通过兼并收购与之形成联盟关系的相关企业、科研机构实现向新的产业转移，为企业开辟新的成长空间。
围绕核心能力培育的战略选择是企业创新成长模式实施的第一步，对成长环境和企业核心技术的分析是核心能力培育的基本前提。以核心能力为中心的成长战略并不一概排斥多元化经营，主要依靠知识资产，能够迅速回收资金的多元化经营，能，够避免过高的资产专用性和经营风险，有利于核心技术和核心能力的形成。
企业内部从技术创新到组织和制度的协同创新促进了企业核心技术、核心产品到核心能力的转化以及核心能力的强化、整合和重组，同时实现了企业价值的增加。联盟与合作起始于共同利益的选择，有效的合作组织形式和密切的交流及彼此信任推进联盟合作关系的进一步发展。核心能力为企业带来了规模经济和多样化经济，同时也促进了企业间的知识与技术联盟向实际资产联合转化，从而最终实现了企业的成长和扩张。
作者：西安交通大学管理学院朱伟民、万迪方、王斌来源：《中国软科学》2001年第3期
中小企业营销模式创新探讨.doc
(二)营销的战略缺乏理性 通过研究改革开放以来我国中小企业的发展与营销实践来看，生存下来的中小企业大多具有灵活的营销模式，虽然这种灵活的营销模式使企业生存了下来，但是整体缺乏理性的战略指引在很大程度上又制约了企业的发展。为了在日益激烈的市场竞争中生存发展，很多的中小企业开始寻求特质性的产品、低成本等多种方式形成自己的竞争优势。如今，很大一部分的中小企业出现了产品雷同，从而放弃质量比价格，忽视了营销在当中发挥的作用，在经营过程中存在着较为明显的营销理性缺乏现象。 (三)营销渠道方式相对落后 从上个世纪开始，科技发展迅猛，各种电子产品与媒体传播手段技术都有很大的突破。企业的营销受到了网络、微信、电视媒体等多种传播媒体的影响，企业的营销环境和营销的手段方式等极大地发生了改变。中小企业由于自身的局限性，缺少具有对先进营销手段的了解与运用，目前，在我国很多中小企业应处于推销或是简单的市场营销阶段，营销的手段主要通过营销人员的“跑市场”。当今，网络、通讯、传媒技术的发达，催生了很多新的企业营销手段，如网络营销、微信营销等多种新媒体的营销手段，中小企业由于营销理念落后、营销人才对于新的营销手段不了解，从而普遍存在着我国中小企业的营销手段主要依靠营销人员本身的推广，缺乏对新媒体营销手段的应用。 (四)营销人才流失严重 正常的营销人才流动，能够给企业注入新鲜的血液和发展
的动力，但是，过度的营销人才流失会企业经济效益受到直接的影响。就现状来看，中小企业由于自身存在的局限性缺乏足相应的发展空间，对于人才的吸引力与提供个人发展空间有限，没有形成良好的用人、育人机制，很多中小企业的营销人才存在着向大企业、三资企业等流动的现象，客观地分析，广大中小企业营销人才缺乏已是不争的事实，为企业的发展带来了不良的影响。 二、中小企业营销模式创新构建 （一）建立与时俱进的营销观念与渠道 科技改变了人们生产与生活习惯，现代人们接触产品与服务的途径已经被极大的拓宽，比较先进的营销观念为社会营销观念、大市场营销观念、绿色营销观念、整合营销观念，这些观念都在一定程度上适应中小企业的营销。科技发展应用产生的新的营销渠道具有很多，成本低廉反馈迅速效果较好的有微信营销、微博营销等。中小企业应摆脱计划经济或是传统的营销理念与渠道对其营销模式进行创新，采用与时俱进的营销观念与渠道。 （二）打造具有战略性的营销模式 创新营销模式不是企业走出困境的一种战术，而应该提升到战略的高度。企业进行营销工作的基础与出发点是企业的营销战略。企业的营销工作要明确企业的市场定位战略，发掘市场潜在需求，确立消费者品牌归属感，明确市场细分目标。能否满足消费者需求，直接关系到企业的市场份额和盈利，从而影响企业的生存与发展。因此，中小企业的营销模式创新时要具有战略性。 （三）持续改进的营销相配套内容
关于中小企业营销创新的思考
Marketing营销策略 0442012年5月 https://www.sodocs.net/doc/5c9874729.html, 关于中小企业营销创新的思考 四川工程职业技术学院 王培荣 摘 要：随着用工成本上升、融资困难和全球经济复苏乏力等因素的影响，中小企业的经营困境和生存危机引起了决策层和全社会的普遍关注。本文通过对中小企业的分析，针对中小企业存在的营销创新问题，提出了中小企业营销创新的途径和方向。 关键词：中小企业 营销创新 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)05(b)-044-02 我国中小企业量大、面广，在促进经济增长、增加就业、科技创新和社会稳定方面发挥了重要作用，但是，由于自身原因，也普遍存在着企业规模小、资金比较缺乏、管理水平比较低、抵御风险和参与竞争的能力比较弱等问题。当前，由于成本上升、融资困难和全球经济复苏乏力等因素的影响，中小企业出现了严重的经营困难和生存危机。虽然国家出台了一系列的扶持政策，但本文认为，中小企业根据自身特点，扬长避短，积极探索营销创新，才是走出困境提高竞争能力的根本途径。本文就中小企业营销创新的问题，提出了分析和思考。 1 中小企业及其特点 1.1 中小企业的界定 中小企业的界定很难通过简单的文字表述清楚，一般用质和量的指标来界定，质的指标主要包括企业的组织形式、融资方式及所处行业地位等，量的指标主要包括雇员人数、营业收入、资产总额等。我国用量的指标来界定。比如，2011年国家工信部公布的中小企业划型标准规定，工业企业从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的划为中小微型企业。 1.2 中小企业的特点 1.2.1 数量大、分布广 据2011年12月中国中小企业发展研究中心主任肖强介绍的数据，目前我国中小企业达到1023.1万多户，占企业总户数的99%。中小企业的经营范围和地域分布都相当广泛，遍布城市乡村的各个区域和国民经济的各个领域。 1.2.2 规模小、转向快 中小企业规模小、经营决策权高度集中，组织结构简单，具有贴近市场、靠近顾客、反应灵敏的经营优势。它能根据市场需求的变化情况，以小批量、多样化的生产方式，及时提供新产品，市场适应能力强，具有“船小好掉头”的竞争优势。 1.2.3 投资少，见效快 中小企业相对大型企来说，门槛低、比较容易兴办，能根据市场的发展需要，及时投产，快速发挥投资效益，具有生产投资少、建设周期短、资金回收快的优势。 2 营销创新及其意义 2.1 营销创新的含义 营销创新就是将创新理论应用到市场营销中，就是根据营销环境的变化情况，结合企业自身的资源条件和经营实力，寻求营销要素在某一方面或某一系列方面的突破或变革的过程。 2.2 营销创新的意义 创新是企业的灵魂，是人类社会发展的主旋律，没有创新的民族注定会被消灭，缺乏创新的企业只有被淘汰。管理大师德鲁克说，企业的基本职能就是营销和创新；亨利·福特通过自己的亲身经历总结出“不创新，就灭亡”。由此可见，创新是企业生存的根本、发展的动力、成功的保障。中小企业通过营销创新，能够更加有效地整合各种资源，它对中小企业更好地满足市场需求、提高市场竞争力，具有非常重要的意义，营销创新是中小企业走向成功的最根本、最有效的途径。 3 中小企业营销创新存在的问题 3.1 营销创新水平不高 中小企业营销观念落后，大多还停留在产品观念和推销观念阶段，还没有真正树立起以消费者为中心的市场营销观念，对市场营销的认识还很片面，往往把营销和推销混为一谈，在企业的营销活动中，往往表现为产品无特色，定位不准确，营销手段落后，市场竞争力弱。中小企业获取信息的渠道狭窄，吸引的人才有限，营销创新的能力不强。中小企业缺乏科学的营销战略，对营销战略的践行大多还停留在口号阶段，形式化的东西多，装点门面的味道浓，真正能够运用营销战略来指导企业经营活动的企业还很少。中小企业营销创新的整体水平还比较低，缺乏系统的营销创新和长远的战略规划，有价值的营销创新、有竞争力的新产品还很少， “一招鲜，吃遍天”的情况还比较普遍。 3.2 营销创新动力不足 中小企业规模小，资金缺乏，营销创新投入不足，这是中小企业普遍存在的问题。目前，全球经济复苏乏力，出口不畅，加上国内需求不振和用工成本上升，中小企业的经营环境和生存状况非常困难，中小企业之间的竞争非常激烈，同类市场上，相互模仿，同质化现象严重，为了争夺有限的市场份额，行业内竞相压价，恶性竞争，企业放弃质量比降价，无异于壮士割腕比赛流血，这种无序的竞争环境和低水平的过度竞争严重阻碍了中小企业的创新动力。 4 中小企业营销创新的途径 4.1 营销观念创新 4.1.1 树立服务营销观念 服务营销观念以服务为导向，企业营销的是服务，而不是产品，消费者购买了产品仅仅意味着企业营销工作的开始而不是结束，企业关心的不仅是产品的成功售出，更注重的是通过产品服务带给顾客的全程感受，其核心诉求是顾客满意和顾客忠诚。随着社会进步和人们收入提高，消费者需要的不仅仅是一个产品，更需要的是通过产品所带来的个性化服务，中小企业组织结构简单，贴近顾客，服务营销观念更有利于中小企业发挥自身优势。服务营销既是企业营销观念的一种新趋势，更是社会进步的一种必然产物。 4.1.2 树立知识营销观念 随着知识经济时代的到来，知识成了经济发展的主要依靠，知
论互联网时代中小企业商业模式创新
论互联网时代中小企业商 业模式创新 学校：南昌创业大学 姓名：黄友金 班级：商业创新与管理二期
论互联网时代中小企业商业模式创新 摘要 中小企业是社会发展的重要经济力量，是科技创新的焦点。随着对中小企业研究的进一步深入，学者和企业家们在中小企业商业模式创新研究上逐渐达成了一个共识，即简单地复制国际知名公司的成功商业模式或经验，或者简单运用现代商业管理理论到中小企业的经营实践中，往往不具有可操作性。也就是说，中小企业的发展需要结合自身发展的特点，探索出一条与众不同，量身定做的商业模式。 关键词；中小企业；互联网时代；商业模式
第一章互联网时代中的商业模式 在互联网时代下,传统的价值链中以供给为导向的商业模式正在逐渐走向消亡,以需求为导向的互联网商业模式和价值创造正在出现。针对这种情况,本文提出了互联网时代商业模式概念并对它的关键要素如社群、平台、跨界、资源聚合和产品设计进行了描述。讨论了商业模式的主要隔离机制已经由技术研发转为社群平台,并在此讨论基础上提出了互联网时代的商业逻辑——社群逻辑下的平台模式。基于互联网时代企业商业模式有着巨大的变化，我们先从一般企业在互联网时代商业模式如何创新，再进一步引申到中小企业的商业模式创新。 正如我们所知互联网改变了交易场所、拓展了交易时间、丰富了交易品类、加快了交易速度、减少了中间环节可以说,互联网颠覆了以往的商业模式,而这些变化主要体现在:①社群平台替代技术研发作为企业的主要隔绝机制;②社群成为企业的异质性资源,并对产品设计起到决定性影响;③跨界协作成为商业新常态。大批工业经济时代大型厂商被淘汰,很多行业巨头轰然倒下,很多优质厂商的寿命嘎然而止。行业转型之快,口碑、消费者忠诚度下降之快,令人咂舌。例如当年不可一世的诺基亚公司，在互联网时代的滚滚潮流中固守陈旧，缺乏创新。最终沦落到被微软公司收购的地步。其实他们并没有什么错误，只是价值理念跟不上时代的脚步吧了。这就告诉中小企业，在变化速度飞快的互联网时代想要立足于残酷的市场经济中，必须从思想上跟上时代的脚步，时刻保持商业模式的同步更新。 对于商业模式这个概念，有着许多流派的观点。有人认为商业模式是“关于产品,服务和信息流的架构,其中包括描述各种商业的参与者和他们的角色;各种参与者潜在收益的描述，以及对于收入来源的描述。有人认为商业模式最基本的意思就是做生意。还有学者认为商业模式是“组织抽象的表现,它包括在概念上、文本和/或图形、所有相关的核心构建、合作、从资本上考虑一个组织当前和未来的发展,以及所有组织所提供的或将提供的核心产品和或服务。但是对于商业模式的定义，我们还是应该从时间的维度来对商业模式进行定义。 随着工业经济时代演进到互联网时代,商业模式发生了极大的改变。在互联网的不确定性下,以往的商业模式被颠覆,传统意义上可依托的壁垒被打破,任何的经验主义都显得苍白无力。黑莓、诺基亚、东芝、摩托罗拉等多家国外著名传统电子厂商被兼并、倒闭的消息接踵而至。而苹果公司成为世界上市值最高的公司
我与企业共成长文章多篇
我与企业共成长文章(精选多篇) 我与企业共成长 有一种感情，是互勉互励共进退；有一种动力，是唇齿相亡齐奋进。 我深知作为一个工作在大企业的员工就要胸怀大志，脚踏实地，有自己长远的目标和打算。这不光是企业的要求，也是我自身必须做到的。 乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海。经过三年的磨炼，借助企业给我提供的这个平台，当初那个腼腆、生涩怯场的小男孩不见了。现在的我，虚心接受批评，努力完成工作，经历了一个有着几十年文化积累的大企业的洗礼，使我变成一个做事踏实、仔细、处事不惊的大人。无论是在大场合、还是在大人物面前，我都以我是华北建设一份子而骄傲，时刻维护大企业的形象。我知道企业给了我历练的机会，我就应该去好好的把握，在这个平凡的岗位上恪尽职守，默默工作。这一切，无不归功于我所忠于
的企业。 不进则退，这对于企业和个人而言都是亘古不变的真理。不论是企业和个人的发展都会有他不可避免的巨大压力，当前社会竞争如此激烈，占据大市场就是占有成功。我们应当化压力为动力，把企业的压力分配到每个员工的身上，让每个人都凝成一股劲，充分发挥集体的优势。而我在这三年中，为了能更好地胜任本职工作满足企业改革发展的需要，秉着在工作中学习，在学习中工作的理念，三年来，我牺牲业余时间，克服种种的困难，钻研管理知识，考取造价员资格证书，二级建造师证书。主动的去扩展自己的知识面。三年来的点点滴滴，方方面面，只为锻炼自己，只为给企业添一份光，尽一份力。 有句话说的好：一滴水溶入大海它将变成永恒，一个人钟情于自己的平凡岗位，他的人生就会更精彩。为了这平凡的岗位，为了这富有生命力的企业，我将继续奉献出我的光和热！感谢关心
中小企业人力资源管理创新研究
中小企业人力资源管理创新 摘要 人力资源管理就是要通过各方面的协调并相互促进，通过考核与激励，促使人员使用日趋合理，综合素质不断提高，薪酬和福利能够满足岗位人员的需求，使企业的人力资源管理系统形成一个有机的运作体系，使每一位员工紧紧的团结在一起，为实现企业的奋斗目标和自己的理想形成共同愿景页共同努力。 目前，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益得到企业管理者的重视和认可。本文的研究正是通过相关管理学的原理，通过对当前中小企业人力资源管理取得的成绩与存在的问题进行深入全面的分析，提出中小企业人力资源创新的对策。本文共分为三个部分。第一部分为基本概念与理论的界定，为本文的写作奠定了理论基础；第二部分分析了目前我国中小企业人力资源管理的现状；第三部分中小企业人力资源管理创新的对策，笔者针对目前我国中小企业人力资源管理中存在的问题，对中小企业人力资源创新提出建议。 关键词：人力资源管理中小企业创新
Abstract Human resource management is to coordinate all aspects and through mutual promotion, through assessment and additional incentive to use becoming more reasonable, constantly improve the overall quality, pay and benefits to meet the needs of staff positions, so that the company's human resource management system to form an organic the operation of the system, so that every employee tightly together for the realization of business goals and a common vision of their ideal page together. Currently, human resources management position in business management and the growing role of business managers get the attention and recognition. This study is through the relevant management principles, through the medium enterprises, human resources management, achievements and problems in a thorough analysis, human resources, innovative strategies for SMEs. This paper is divided into three parts. The first part of the definition of basic concepts and theories, the writing of this paper has laid a theoretical foundation; second part of the analysis of the current human resource management of SME status; third part of SME human resource management innovation strategies, the author of the current China SMEs, human resource management problems, innovation and human resources for SMEs to make recommendations. Keywords: Human Resource Management SME innovation... 目录 引言 1、基本概念与理论 1.1人力资源 1.2中小企业
商业模式创新
商业模式创新 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。 假设，在原始资源的角度，我拥有一批奶牛，那么，我将如何发掘奶牛企业的价值内涵，如何正确定位企业的价值链吗，如何更多方式地拓展企业的营利模式，则是本文要探讨的内容。 方式一：有机畜牧业的品牌建设。根据调查显示，中国70%左右的牧场为千头以下的中小牧场。行业存在牛奶单产低、成本高、质量参差不齐、缺乏技术指导和市场保障等问题。由于市场上低端奶源过剩，高端优质奶源短缺，导致“奶剩”“奶荒”交替出现。所以，本公司所秉承的商业理念是，优质奶源，有机畜牧。 （1）价值主张：品牌重点化，产品聚焦化。 在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，我公司由于起步较晚，市场占有率低，将采用聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。目前根据市场的特点，我公司推出的三大类闪光产品是有机巴氏鲜奶、纯鲜手工酸奶、有机奶酪三大块，并从三大类产品中细化不同价位的子品牌，使所有消费者都能找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，我公司对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。 (2)生产加工：标准化有机生产基地的建设 我公司主打的品牌就是有机高品质奶，对于生产基地及牧场的建设要求极高。我公司的畜牧基地在呼伦贝尔草原，所有的牧草施肥采用蓄养的牛粪等天然肥料，采取国家规定的农业标准，聘请专家定时知道。同时，我公司对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，我公司引进先进的设备，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。 （3）经销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举 我公司采用以奶源基地为核心，在周边地区形成销售网络并辐射到全省，最终占领整个中国市场的销售策略，遵循“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁牛奶吧等创意体验店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。 （4）媒体宣传：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽 媒体营销对于企业的重要性不言而喻，所以，我公司在媒体宣传上采用了传统媒体广告宣传、美食公众号大力推广、实体促销活动吸引客户和事件营销一网打尽的方式，做好有机奶、新鲜奶、健康奶的推广。 第一，我公司与美食公众号和美食频道联系，采用产品测试、试用等方式，把我公司有机牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送
浅谈创新与企业发展的关系
浅谈创新与企业生存发展的关系 当今世界正步入知识经济、信息技术的时代,全球科技、经济一体化的趋势日益明显,世界范围内的市场竞争日趋激烈,没有创新就没有高技术产业,也就不能使传统产业得到可持续地发展。世界范围内的各种企业都把观念创新、管理创新、技术创新作为企业赖以生存与发展的重要基础,不断增加企业创新的资本投入及知本投入,力争在激烈的市场竞争中占有一席之地。本文结合设计院近几年的实践谈谈创新与企业生存发展的关系。 一.创新对企业生存的重要性 在知识经济时代,知识的创新越来越快,出现知识爆炸现象。知识的转化越来越快,科学技术转化为现实生产力的周期不断缩短。知识对经济的推动作用越来越大,知识已经成为或正在成为最重要的生产要素。与此同时,知识失效的速度也明显加快。如果企业不建立有效的创新机制,不学习掌握新的知识,不根据市场变化对企业的经营战略、内部管理、生产技术等方面进行调整创新,最终将难以在激烈的市场竞争中求得生存更难获得快速发展。所以日新月异的知识经济与激烈竞争的市场经济强烈要求企业不断创新。 从当今世界500强企业的变化趋势瞧,现代管理就是企业保持长盛不衰的手段,科技水平就是企业核心竞争力的决定因素,必须从企业战略高度来认识技术创新与管理创新问题。当今科技发展呈现出以往所未有过的新特点,最鲜明的时代特征就就是:科技已从真正意义上成为了经济发展与结构调整的主要驱动力。科学与技术迅猛发展,科技与经济、与自然、与社会的结合更紧密,影响更深远。科技进步与创新的巨大驱动力,促进了生产力发展质的飞跃,带动着世界范围内经济结构特别就是产业结构的重大调整与优化升级。哪个企业的科技创新、管理创新能力强,其企业适应市场变化的能力就强、在经济结构不断调整情况下可持续发展的动力就足。无数事实说明科技创新能力的差别,导致了企业竞争力与企业在市场中地位的变化。科技创新能力不仅仅对企业的生存发展至关重要,同时已经成为国家经济实力、综合国力竞争的决定性因素,成为国际竞争的制高点。 目前我国许多国有企业就是由以前的全民事业单位、集体企业、乡镇企业转制而来,在从以往的社会主义计划经济向市场经济体制过渡的今天,由于对市场经济的规律认识不足、缺乏市场竞争环境下的危机意识,很多企业已退出市场竞争的舞台。也正就是因为过去几十年计划经济体制的影响,以及目前市场经济环境尚不十分完善,企业在观念与认识上滞后,企业
中小企业营销模式创新研究
目录 目录................................................................................................I 摘要.............................................................................................II 关键词..........................................................................................II 一、市场营销观念创新 (1) （一）合作营销观念 (1) （二）整合营销观念 (1) （三）绿色营销观念 (2) （四）亲情营销观念 (2) （五）全球营销观念 (2) 二、营销创新的根本条件及基本方面 (2) （一）营销创新的根本条件 (2) （二）营销创新的基本方面 (3) 三、我国中小企业发展面临的问题和趋势 (4) （一）中小企业发展面临的问题 (4) （二）我国中小企业发展的趋势 (6) 四、中小企业营销创新模式的构建 (7) （一）市场营销方式创新 (7) （二）市场营销组织创新 (8) （三）市场营销策略创新 (10) 五、结论 (11) 参考文献 (12)
摘要：进入二十世纪以来，随着经济全球化和企业体制改革的不断深入，中小企业成为二十世纪发展的主角，而我国的中小企业更是占总体企业的90%以上，科技和经济的迅速发展，促使我国过中小企业不得不面对日趋激烈的竞争和市场的急剧变化。在企业规模小，资金有限的情况下想要在剧变的市场上持续发展，创新营销模式成为中小企业当前的紧迫任务和获得更大利益的重要途径之一。本文从创新理念入手和已有的营销模式出发，分析中小企业的现状，所存在的问题，针对不足之处加以详细的分析，了解营销的基本模式，解读营销各个流程的重要性、连续性、可操作性，得到企业在实践中的各种需要，选择和各种突发问题，以采取多种措施稳定企业的发展；并研究企业创新的可行性，提出创新的策略。 关键词：中小企业，营销模式，创新
创业者干货：中小企业如何进行商业模式创新
创业者干货：中小企业如何进行商业模式创新 商业模式创新，能让企业将对手远远甩开，甚至走到行业最前端。商业模式创新的能量如此大，但要做到并非易事。企业要突破现状进行商业模式创新，至少要考虑以下4点：1、别紧盯竞争对手，不要让竞争对手误导方向商业模式创新不是复制，更不是标杆管理，不需要商业对标。如果深陷竞争对手的模仿泥潭，可能会局限我们进行商业模式创新的创意思维，难以在商业生态上有所突破。现在企业的边界越来越模糊，不同的商业模式在同一个市场中竞争的例子到处都是，比如京东是电子商务公司，其家用电器销售就会和国美家电连锁企业产生竞争，而这两个企业的商业模式却完全不一样，所以，我们在进行商业模式创新时有很多不同选项，核心是如何为客户、为股东、为合作伙伴创造价值。2、挑战传统，不要让传统思维蒙蔽双眼进行商业模式创新首当其冲的就是挑战传统，挑战传统的思维方式、传统的商业逻辑、传统的消费习惯、传统的购买习惯等等。如果没有挑战传统的商业逻辑，就不会有今天的360公司，因为其最早采取向用户提供免费杀毒软件。商业模式创新才能够满足未满足的、潜在的或新的客户需求，才能为客户创造价值。3、忽略现状，不要让现状牵绊创新脚步俗话说：理想很丰满、现实很骨感，这是说我们做事要从现实出发。但是，作为商业
模式创新，我们则必须忽视现状，现状有很多限制因素或条件，会阻碍商业模式创新的脚步。这是因为：商业模式创新更多体现为商业创意。创意，顾名思义，就是创造性的想法或构思。如果我们考虑现状的种种限制条件，那还怎么进行商业创意呢？在这里，商业模式创新要像如今流行的那句话一样：没有做不到、只有想不到！“大胆创意、小心求证”可以突破现状条款限制，还能发掘有价值的商机，特别是在新兴产业、传统产业升级或跨界转型，更能体现商业创意的优势。作为第一个吃螃蟹的人，就是商业创新。4、忘记过去，不要沉湎于过去成功经验商业模式创新不同于管理模式创新、也不同于产品技术的创新，过去成功的经验对商业模式创新的基本上没有任何意义。为何要这样说呢？因为，商业模式创新不是总结经验教训，过去成功经验可能会导致惯性思维和习惯性的抵触新生事物。曾经辉煌一时的诺基亚、摩托罗拉公司，堪称行业标杆，如今也日落西山，即使摩托罗拉首创六西格玛将精益管理做到极致，也统统未能挽回其衰败的命运。商业模式创新的灵魂在于价值创新，企业经营的核心是市场价值的实现，必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。
企业商业模式创新七大路径
产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。中国企业的商业模式创新，就建立在这两大基石之上，由此总结出了中国企业商业模式创新七大路径。 近年来，由于无法完成产业升级，中国企业在技术创先方面乏善可陈，但是，关于商业模式的创新，却如火如荼，俨然成为潮流。在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。 中国企业商业模式创新，必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性，以及低端消费为主体的庞大国内市场，是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质，而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。 中国企业的商业模式创新，包含以下7大模式。 一新旧产业结合催生的商业模式 奉行此种商业模式的中国企业，大多集中在新式服务行业，其特点是用新的技术与新的运营方式，改变传统行业的运做模式，形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网，携程网等。 芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者，跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则，改变行业和企业价值链的构成，这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。 另外，已经成为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合，而目前，如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”，足见其特点。 其特点很明显，通过新的技术手段互联网（新兴的信息技术产业领域），整合传统产业资源（酒店，银行，航空等） 而这种普遍的模式，其存在的根基，在于中国层次众多的行业，为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。 二产业链的纵向延伸 这种模式存在的根基，在于中国庞大的市场，使中国“胁市场以令诸侯”。我们经常说，中国企业技术水平低，但是，中国庞大的市场，亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源，进行“产业倒逼”，逆向或者顺向整合上下游产业链。 最典型的是百丽，其不仅是鞋业巨头，更向经销商转型，从上游产业，延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。 而分众收购新浪，携其在传播终端的强大渠道能力，向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。 近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头，主要从事媒体展示，后来其投资进入媒体，自己做内容，亦是从下游产业向上游产业的延伸，而这种延伸的根基，就在于其在终端的无与伦比的强大能力。 在连锁领域，也有一些企业，向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年，亦开始根据顾客需要，进行部门产品的自我加工，从传统的零售商，向制造商转变，国内的国美，则联合香港的新恒基集团，在沈阳建立了国美工业园，生产手机，电视，电脑等产品，实现向上游产业的延伸。 无论上游向下游，还是下游向上游，这种模式的特点，都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。 三全球化的逐步深化带来的机遇 自中国加入WTO之后，中国企业利用全球资源的能力日益加强，亦提供了很多创新商业模式的条件。 中国庞大的国内市场，本土化人才在社会资源方面的无可替代性，都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。 近年来中国很多企业，都在国际资本扶持下，迅速完成飞跃。 蒙牛在完成初期的发展之后，即获得高盛，大摩等的强大资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力公司，即可进化为现实的行业龙头，借助资本的力量，完成了跨越式发
(新)中小企业商业模式创新
中小企业商业模式创新 中小企业从来没有像今年这样危机重重。以欧债危机为代表第二波经济危机来势凶猛，需求的下降，原材料、人工和各种成本的上升，导致中小企业的利润率跌至谷底；中央银行今年屡屡收缩银根，中小企业资金链断裂事件群起发生。外部险象环生，内部种种制肘，只有在商业模式上勇于创新，企业才能生存。 代表实践：雷士照明的差异化市场定位、乡村基的业务系统重构 商业模式，最简单的定义就是公司通过什么途径或方式来赚钱。哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）在共同撰写的《商业模式创新白皮书》中写道，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。国内研究商业模式的专家北大汇丰商学院魏炜教授认为，商业模式是企业与其利益相关者的交易结构，一个完整的商业模式包括6个要素：定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。 在2011年中小企业市场竞争和突围中，就有企业通过商业模式创新来打破市场的天花板，如雷士照明通过重新定位，从最初卖产品到卖服务，再到2011年推出照明整体解决方案，服务客户覆盖面从商业照明向零售和高端工程渗透。又例如乡村基，这家企业扎根于西部地区，将中餐的菜品与西式快餐的标准化流程管理相结合，实现了业务系统的重构。 它们都在商业模式的6要素中，挖掘了自己最有利的转变关键点，打破了既有行业内的通用商业模式，找到了产生客户价值的新型增长之路。东华大学旭日工商管理学院教授、博士生导师戴昌钧表示，商业模式创新属企业战略层面，这类创新的成功将对中小企业的快速成长、盈利获取起到不可估量的作用。 差异化的市场定位：为客户提供整体解决方案的照明企业 20世纪90年代，照明企业的超额收益来源于高质量和低价格，21世纪以来，制造能力的扩张和过剩使得客户选择权利增加，价格下降压力增加，利润区正在转移。新的利润区从产品本身转移到产品出售前后的业务活动，包括设计、咨询和后期的服务。这些新的利润区间比产品直接销售产生的收入高出数倍。 雷士照明总裁吴长江敏锐地注意到了这些变化，于2011年提出雷士独特的新定位。“雷士不是单纯卖产品，而是为客户提供整体照明解决方案。”雷士变成了一家拥有三千多个专
中小企业管理创新研究与分析
中小企业管理创新研究与分析 发表时间：2014-11-12T11:35:40.123Z 来源：《教育学》2014年8月总第69期供稿作者：唐振林曹阜孝[导读] 中小企业在我国经济发展中属于主要的力量，在社会经济生活和生产中发挥着关键性的作用。 唐振林曹阜孝云南省昭通学院657000 摘要：目前我国中小企业的数量已经占到企业总数的99%，这一数字说明了中小企业在扩大就业以及促进国民经济增长等方面发挥着非常重要的作用。但是，目前中小企业在我国面临着非常严峻的挑战，例如融资困难、管理粗放等。本文基于以上背景对中小企业的管理创新进行简单的分析。 关键词：中小企业管理创新 一、中小型企业面临的困境 1.融资渠道难。中小企业在我国经济发展中属于主要的力量，在社会经济生活和生产中发挥着关键性的作用。但是，着眼于资金融资渠道，目前中小企业融资问题始终是目前急需克服的障碍，融资难问题对我国中小企业的发展产生了严重的影响，成为中小企业发展的主要“瓶颈”。 2.利润空间低。虽然我国中小企业占大多数，但是正因为中小企业的数量非常多，同一行业中的竞争压力非常大，要想在激烈的市场竞争中寻求生存与发展，就要在经营与管理中加大成本，这是实现盈利的必然途径，在这种条件下，企业能够获得的利润空间就非常低了。 3.结构优化难。结构化很多中小企业寻求的发展目标，企业的结构化创新要求企业将原有的结构打破，对原有的结构目标进行变革，同时对企业中程艳的责、权、利关系进行重新安排，这些工作的进行对于企业经营管理是非常有利的，可以充分激发出员工的工作积极性与主动性，将企业的最大潜能充分发挥出来。我国的中小企业应该与自身实际情况现结合对结构形式进行选择。 4.生产更新慢。因为受到企业规模的限制，加上中小企业的经济实力本来就有限，很难抽出相应的资金投入到生产技术的创新上，这样中小企业在发展的过程中就很容易出现生产更新速度慢的问题，这一问题也是制约很多中小企业发展的现实性问题。 二、中小型企业管理创新的必要性 1.管理创新是加快发展的动力。因为中小企业的规模小，没有足够的资金作支持，所以一定要在激烈的市场竞争中将战略规划把握住。要知道管理创新是加快企业发展的动力所在，推动企业管理创新，在管理过程中重视变化、反应及创新，依靠信息共享机制为企业创造竞争优势，进一步推动企业管理创新的进一步发展。 2.管理创新是应对危机的手段。随着社会经济的不断发展，中小企业之间的竞争越来越激烈，在如此激烈的市场环境下，企业只有积极地进行管理创新才能对突如其来的危机进行解决，更好地迎接市场抛过来的一个又一个挑战。 3.管理创新是结构优化的选择。面对激烈的市场竞争，结构优化是中小企业发展过程中的必经之路，既然企业结构发生了变化，企业经营管理者和员工就应该正视这种变化，通过管理创新迎接结构优化带来的挑战，通过结构优化促进管理创新的实现。 4.管理创新是适应竞争的方式。自从我国进入WTO之后，中小企业深感发展过程中出现的新压力，市场更大了，对于中小企业来说到底是机遇还是挑战？笔者认为中小企业应该紧紧抓住这一机遇，通过产品技术创新与管理手段创新这两个“创新”，紧紧抓住时代的脉搏，促进企业在市场浪潮中的顺利发展。 三、中小型企业管理创新的路径 1.提升管理观念创新。企业的经营管理观念在企业发展过程起到了导航灯的作用。中小企业要想在市场中得到生存和发展，管理观念的创新是重要的途径，只有管理观念得到了创新，才能对企业生存发展进行推动。现在社会经济发展如此迅速，中小企业应该充分发挥自身的优势，对投资策略进行积极的调整，凭借高质量占领市场。 2.加强产品技术创新。中小型企业应该与自身产品特点相结合，将主要物力、人力投入在产品技术创新上，只有产品得到了不断的更新，才能使市场得到进一步的开拓。 3.推进管理制度创新。管理制度创新就是对制度进行创造性的安排。着眼于经济学角度，管理制度创新目的在于通过新的制度帮助企业获得更大的经济利益，从实质上来说管理制度就是对利益格局进行的一种调整。企业管理制度是企业中运营、管理等行为的一种规范，主要包括企业管理制度与组织制度等。中小企业最关心产权的问题，如果企业中没有健全的现代企业制度，就不能做到管理制度的创新。 4.推进管理战略创新。中小企业的规模比较小，在激烈的市场竞争中很难对战略规划进行把握，这就要求中小企业进行积极的战略创新，促进企业发展战略与产业结构相协调，选择具有市场前景的项目，在此基础上培养出属于自己的核心竞争力。中小企业的管理战略必须从消极的市场专项积极的创新，推动科学管理向更高的境界发展。 四、中小型企业管理创新需注意的问题 1.短期创新与长远创新要适应。在企业管理过程中不能只注重短期创新忽视长期创新，应该二者同时抓，短期创新与长期创新相适应，才能促进中小企业管理创新的实现。 2.不要为了创新而创新。在企业管理创新过程中，企业集中力量搞创新，但是又不能单纯为了创新而创新，应该对管理过程中存在的问题进行综合考虑，这样才能在管理过程中将创新的作用充分发挥出来。 3.区别技术创新与管理创新。管理创新与技术创新并不是等同的，技术创新是企业发展的重要基础，企业只有创造出了令人满意的产品才能促进企业的发展；另一方面，管理创新是企业发展过程中的必备要素。
商业模式设计与创新
商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。
《中小企业战略管理》重点
第一章:中小型的战略体系与竞争战略选择 中小企业战略体系的内容体系 一、中小企业战略体系的内容结构 1.战略指导思想 2.战略目标任务 3.战略策略 4.战略措施 二、中小企业总体战略及专项战略的构成特点 实行‘小而专，小而精，小而新、小而特’的发展战略。 产品创新的基本思路 1、以市场导向进行产品创新 2、利用世界先进技术进行产品创新 3、掌握新产品的发展趋势和有效新产品的必备条件进行产品创新 4、要正确认识和有效地控制产品成本 5、运用科学的产品创新是策略 中小企业的研究开发战略的种类： 1、进攻型战略 2、追随战略 3、技术引进型战略 4、部分市场战略 中小企业发展的总体战略 1.集中一点（“小而专、小而精”战略） 2.生存互补（协作战略） 3.优势互补（联合竞争战略） 4.与众不同（经营特色战略） 5.找空白（市场空白领域进入战略） 6.“虚拟工厂”（信息化战略） 7.重视创新（高新科技战略） 中小企业创新阶段的战略选择 1.资源战略 2.依附战略 3.夹缝生存战略 4.局部市场战略
第二章：中小企业市场营销战略 中小企业的市场调研： 市场调研的含义：市场调研是系统地汇集、记录和分析产品和服务市场的有关数据，它能有规律地、客观地反映消费者或潜在消费者及他们的需求和欲望，能通过研究消费者的行为和反应作出结论，进而改善企业的营销活动。 市场调研的功能（作用）： 1、发现当地居民或周边地区的消费者的需求是否正符合你将开发的产品 2、在企业创办之后，市场调研有助于你决定： ①是否开发新的或不同的产品 ②是否要扩大最初开发的消费者市场或开发额外的消费者市场 ③什么时候、在哪里改变战略重点，如销售渠道、广告宣传和促销策略之间 的比重。因而能够采取正确的营销策略，提高企业的经济效益 有效的市场细分需如下条件： 1、可区分性 2、可衡量性 3、可盈利性 4、可行动性（可进入性） 目标市场的含义： 是指在市场细分的基础上，从满足现实的或潜在的目标顾客的需求出发，并根据企业自身经营条件而选定的特定市场——即企业决定进入的细分市场。 目标市场的市场覆盖模式： 1、产品\市场集中化 2、产品专业化 3、时常专业化 4、选择专业化 5、市场全面化 品牌策略的含义： 是指企业如何合理地使用品牌或商标，以促进其产品销售。 企业在如何使用品牌、商标上一般将面临以下抉择： 1、使用还是不使用品牌 2、采用制造者品牌还是销售者品牌 3、使用统一品牌还是个别品牌 4、个别品牌调整策略 5、联合品牌策略