pmp重点难点总结

PMP考试的一些设定：

总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。

也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。

其中：

启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。

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1-2、项目管理框架：

项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。

三种组织类型：

职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员；

矩阵型组织：

弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩；

项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。

公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。

3、项目管理过程

项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。

项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。

记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。

项目目标 - SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。

防止镀金。

4、项目整合管理

项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。

“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。

项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。

项目优先级和排序使用加权系统。

项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。

向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。

PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。

管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。

制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。

在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。

在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。

“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。

“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。

在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。

5、项目范围管理

制定项目计划之前必须要定义好项目范围。

如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。

组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。

“核实范围”强调核实和接受可交付成果。

“范围控制”分析范围偏差的原因和程度。

职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。

WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。

接受期望不一定能提高客户的满意度。

6、项目时间管理

关键路径法（CPM），基于单点估算方法，活动历时确定，只使用最可能的估计值，用来计算最早、最晚开始和结束时间，以及活动时差和路径时差；属于“确定”型进度模型。

计划评审技术（PERT），规划模型，对每项活动都采用3个时间估计值，活动历时有概率设定；属于“概率”型进度模型。

关键链法，是确定型和概率型的结合，属于“混合”型进度模型。

图形评审技术（GERT）或条件网络图，网络图允许有分支和回路，允许对网络逻辑和估算活动时间有概率处理，属于“系统动态”模型。

项目网络图展示了：活动之间逻辑关系；项目任务的执行顺序；各活动的历时；当改变某活动历时，整个项目历时如何改变。

紧前关系绘图法（PDM）：也称前导图和单代号网络图；含4种逻辑关系

（FS/FF/SF/SS），只有一个开始一个结束，无开口和回路。

里程碑持续时间为零。

估算活动持续时间的工具有：类比估算（根据历史参数的相似性，整体比较得出估算值，属于专家判断法；成本低，精确度差）、参数估算（利用历史数据与其他变量间的统计学关系，估算历时和费用；由小见大，一般使用乘法）、三点估算（活动历史的概率估算法，正态分布法简化而来，用三值加权平均来计算；（最乐观+最悲观+4*最可能）/6=平均值；（最乐观-最悲观/6）=标准差；正负1个标准差大概是68%，2个是95%，3个是99%）。

总时差决定关键路径和进度表灵活性；自由时差与关键路径无关，只影响后续活动最早开始时间。

自上而下属于专家判断的一种。

关键路径可以有多条；越多风险越大。

编制计划时普遍时间限制：不早于某日开始。

蒙特卡罗分析用于分析可能的进度完成时间分布。

甘特图（横道图）表示工作计划进度或实际进度。

帕金森定律：工作总是拖延到它所能允许的最迟完成那一天；主观因素是没有压力就没有动力，客观因素是没有激励就没有动力。

项目预测报告如果超出项目预算，可使用历时压缩、快速跟进及评估选择。

进度控制不考虑根据客户需求变更进度计划。

进度计划变更最可能情况是：人员流失。

7、项目成本管理

估算成本的工具和估算活动持续时间一样，都有：类比估算、参数估算、三点估算。

自下而上的估算，PMI最推崇的。

质量成本（COQ）一般由外部组织承担，而不由项目承担；可能被用来进行计划活动的费用估算。

挣值管理（EVM）综合了范围、进度计划和资源，客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。

SV（进度偏差）= EV（挣值）- PV（计划价值）< 0 表示项目进度落后于计划；反之。

CV（费用偏差）= EV（挣值）- AC（实际成本）< 0 表示项目成本超出预算；反之。

SPI（进度绩效指数）= EV（挣值）/ PV（计划价值）< 表示进度落后于计划；反之。

CPI（成本绩效指数）= EV（挣值）/ AC（实际成本）< 表示成本超出预算；反之。

EAC（完工估算）= AC实际成本 +（BAC完工预算 - EV挣值）

典型偏差、绩效维持现状：EAC（完工估算）= BAC完工预算 / 累计CPI

ETC（完工尚需估算）

在成本预算过程中考虑项目进度计划，可以将费用按其拟定发生的日历期限汇总。

计算项目是否能在预算范围内完成时，需要“剩余的项目工作价值”信息。

8、项目质量管理

QP（质量规划）、QA（实施质量保证）、QC（实施质量控制）。

属性抽样：结果是“是或非”、“有或无”等；

变量抽样：数量化的规模测量，决定流程的能力。

独立事件：发生概率互不影响的事件，它们发生的概率等于其自身发生概率的乘积；

排斥事件：不可能同时出现的事件，其概率相加等于1。

控制图：七点法则；是否失控；控制上下限一般为±3∑的位置；用于检测任何类型的结果变量，通过对产品的抽样检查，帮助确定结果是否符合要求、偏差是否可接受、一个过程是否稳定，以及是否具有可预测的绩效结果；

标杆参照：借鉴本公司或外公司其他项目的好的做法，取长补短，产生改进的方法，或提供一套度量绩效的标准。

试验设计（DOE）：确定哪些因素会对产品或过程产生影响的统计学方法；可以同时系统改变所有重要因素，并显示对结果的影响。

统计抽样：用抽样检查取代全部检查。

因果图（石川图、鱼骨图）：显示不同原因如何导致潜在的问题或结果；强调结果、根本原因；

直方图：显示影响质量的各种变量发布情况的柱状图，帕累托技术的基础；

帕累托图：按问题发生频率由大到小绘制的直方图；二八原理的具体应用；强调多数问题是由少数原因引起的概念；有哪些，谁最大；

趋势图：反映一个过程从过去到现在的趋势变化，好或坏，进行趋势分析，预测未来情况；

散点图：确定两个变量间是否存在可能的联系，特点是2个变量都已知，看其是否有关联。

客户满意的质量是：符合需求、适于使用。

戴明理论：目标不变、持续改进和知识积累；戴明环 - PDCA循环；严格把关、预防胜于检验；

朱兰理论：适用性；定义了质量和等级的区别和联系、质量三元论；

克鲁斯比理论：四项基本原则：定义符合要求、质量源于预防、执行零缺陷、非一致费用衡量；

田口玄一理论：应用统计技术进行质量管理，通过损失函数判断产生未满足目标产品的费用。

只要过程在控制之内，就不要调整。

具体成果测试已经完成，客户不相信该检测，说明质量计划定义不够充分。

kaizen是一种旨在不断提高改善质量的方法，强调递增式改进。

全面质量管理提出质量人人有责。

质量工作由上层管理者领导。

实施质量控制是验证过程、树立信心。

9、项目人力资源管理

5阶段：形成、震荡、正规、表现、终止。

冲突来源：进度、项目优先级、资源、技术观点；共7个，这4个要记住，还有行政、成本、个性风格3个来源。

解决冲突的6种方式：撤退、回避（最无效的）；圆滑、安抚；妥协（双输）；强迫（最差的）；合作；直面冲突、解决问题（双赢，PMI推崇）。

马斯洛需求层次论：生理、安全、社会、自尊、自我实现；

赫兹伯格激励理论：保健卫生因素（工作环境）、激励因素（工作本身）；关键在两者转换的问题；

麦格雷戈XY理论：X人性本恶，要奖惩结合；Y人性本善，用成就责任来激励；

期望理论：激励=效价*期望值。

资源日历：显示项目资源的可利用时间，是客观的可供给情况；

资源直方图：整个项目按时间的资源需求量以及工时安排，是主观需要情况。

责任分配矩阵（RAM）：显示工作包与人之间的联系；RACI图是一个典型例子，执行、负责、咨询、知情。

谈判技术中“关注利益，而非立场”可用于解决冲突。

有效团队建设结果可以改善项目绩效。

薪酬不是项目经理控制的范畴。

领导力：确定方向、调动鼓舞、统一意志。

领导风格：民主、独裁、放任。

10、项目沟通管理

沟通渠道 = N（N-1）/ 2。

信息表达的总影响 = 语言（7%）+ 副语言（38%）+ 非语言（55%）。

项目经理75%~90%时间在沟通。

经验教训总结会重点：项目的成功因素和失败因素。

问题登记薄三要素：问题、负责人、解决期限。

工作绩效信息和绩效报告的区别是前者是原始数据，后者是加工过的数据。

开会是为了满足PM的信息需求。

德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一种信息收集技术；不需要面对面。

11、项目风险管理

已知的风险：识别、分析、计划；

未知的风险：无法事先防范管理，设立应急准备；

已知的未知：可识别的不确定性，例如：“返工”；

未知的未知：只有发生了，才能知道的。

风险三要素：风险事件、风险概率、风险影响；风险管理针对三要素：识别、分析、应对。

“风险取向”或者“效用函数”：风险追逐者（接受风险）、风险中立者、风险厌恶者（回避风险）。

工具和方法：沟通、头脑风暴、德尔菲、访谈、根本原因识别。

风险的预期值（EMV）公式：EMV = 概率（%）* 影响值。

敏感性分析：工具是龙卷风图；特点有二：处理单个变量（假定其他条件不变，某一因素的影响范围）；只能显示影响范围，不能显示预期发生的概率。

决策树分析：把一系列事件分解为更小和更简单的情况；阐释如果观察决策和相关事件间的相互作用。

蒙罗卡洛分析：模拟工具，通过足够多的次数反复计算，获得概率分布曲线；访谈确定三点值，通过三点估算，正态分布；模拟项目整体费用时，以WBS为基础；模拟项目进度时，以PDM为基础。

路径聚合与模拟：指在进度的某一节点上有数个并行的活动加入或者聚集，任何一个并行路径都有可能导致项目延误，在这节点可能发生重大风险。

负面风险应对：回避（对风险事件本身采取措施）、转移（将风险转移给第三方）、减轻（对风险概率和影响采取措施）、接受（被动接受不采取任何措施，主动接受指制定应急储备金）。

正面风险策略：开拓（针对本身）、分享（与第三方合作）、提高（增加概率扩大影响）、接受（不作为）。

二次风险和残余风险都应积极应对。

发起人是项目风险的首要承担人。

已知的未知风险发生：应急应对策略；

未知的未知风险发生：采取权变措施。

分析如果不够准备，则需要为项目建立“概率 - 影响级别评定矩阵”。

已识别的风险要先记录再分析。

观察清单上的风险要存档记录和监控查看。

12、项目采购管理

合同类型：

总价合同：卖方承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此卖方最关心项目的范围和成本估算。

成本补偿合同：买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，买方风险大；因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计。其中，成本加固定费用合同：可规避财务风险、无法准确告诉分包商要承担的工作合同；成本加固定比例费用合同：风险极高的项目；

工料合同（单价合同）：根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用；如：咨询服务。尤其当范围不能确定的时候。

管理采购的人是“采购管理员（合同管理员）”，不一定是PM。

谈判的目标是维护双方关系；谈判时PM可以不是代表，但须参加。

EPV和NPV的区别是前者考虑了风险。

先咨询再做决定。

投标人会议作用是保证卖方对采购取得一致认识；不要求出席者能代表其公司。

SWOT分析：客户或发起人进行针对个体分析的一种技术。

13、职业道德与社会责任

公正、责任、尊重、诚实。

一.总价合同（Fixed Price FP)：为既定的产品或服务的采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。

1.固定总价合同(Firm Fixed Price-FFP)：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。

2.总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive fee-FPIF)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价（Ceiling Price)、目标

成本（Target cost)和，卖方的目标利润(Target Fee),如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定的比例分成；如果卖方的实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。

3.总价加经济价格调整合同(Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA)：它是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整的特殊的总价合同。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。

二。成本补偿合同（Cost-Reimbursable contracts)：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润，适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作

存在较高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。

1.成本加成本百分比合同(CPPC):为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。

2.成本加固定费用合同(CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

3.成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

4.成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，只在满足了

合同中规定的某些主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。

三.工料合同(T&M):也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

一.总价合同（Fixed Price FP)：为既定的产品或服务的采购设定一个总价，采用总价合同，买方必须准确定义要采购的产品或服务。

1.固定总价合同(Firm Fixed Price-FFP)：采购的价格在一开始就被确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更），因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。在FFP合同下，买方必须准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。

2.总价加激励费用合同(Fixed Price Incentive fee-FPIF)：合同总价固定，但买卖双方事先约定合同的最高限价（Ceiling Price)、目标成本（Target cost)和，卖方的目标利润(Target Fee),如果卖方能低于目标成本完成合同，节余部分由双方按一定的比例分成；如果卖方的实际成本高于目标成本，超出部分按比例从卖方的利润中扣除,但不管卖方的实际成本有多少，买方最多支付不超过最高限价的金额。适用范围：主要用于执行期长、合同金额教大且产品能清楚定义的采购。

3.总价加经济价格调整合同(Fixed price with Economic Price adjustment-FP-EPA)：它是一种允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整的特殊的总价合同。适用范围：卖方履约要跨越相当长的周期或买卖双方之间要维持多种长期关系。

二。成本补偿合同（Cost-Reimbursable contracts)：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（给予成本补偿），外加一笔费用做为卖方的利润，适用范围：当工作范围在开始时无法准确定义从而需要在以后进行调整，或项目工作存在较高的风险，采用该合同可以使项目具有较大的灵活性，以便重新安排卖方的工作。

1.成本加成本百分比合同(CPPC):为卖方报销卖方实施合同工作发生的允许成本，同时卖方获得一定的酬金，通常按照商定的百分比以成本为基数计算。酬金因实际成本的不同而异。

2.成本加固定费用合同(CPFF):为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以初始项目成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化，除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。

3.成本加激励费用合同（CPIF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用，在CPIF合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。

4.成本加奖励费用合同（CPAF）：为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，只在满足了合同中规定的某些主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。

三.工料合同(T&M):也称单价合同，即只规定了卖方所提供产品的单价，根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，工料合同是兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同，它与成本补偿合同的相似之处在于，它们是开口合同，合同价因成本增加而变化，适用范围：短期服务和小金额；工作范围未明确就要立即开始工作时，增加人员、聘请专家以及寻求其他外部支持。

项目管理-PMP重点知识点整理_01项目整合管理

项目整合管理

整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人

整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产

整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新

整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产

整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产

PMP备考--项目管理知识体系知识点整理

项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低

pmp考试考前必背知识点汇总

PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)

13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

PMP备考知识点集锦--准备篇

PMP备考知识点集锦--准备篇 准备篇 一、备考期间需完成 1. PMBOK指南（第五版）人手一册是需要的； 2. 第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容； 3. 每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解； 4. 每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。并完成每次章节习题。 5. 希赛平台模拟测试题需完成至少一遍以上，统计好正确率，针对不足逐一攻克。 6. 模考后做好试卷分析，找出错题所对应的知识点，反复理解并练习，直到掌握为止。 7. 不断总结，反复记忆，树立信心，坚持，坚持，再坚持。 二、考前五准备 1. 知识准备：读透教材，仔细回顾知识点，明确知识框架，模考题考前正确率达到90%； 2. 精神准备：明确目标，有信心，不要焦虑； 3. 精力准备：科学安排考前的复习和休息时间，在考试当周把备考状态调整到最佳； 4. 物质准备：准考证、身份证两证缺一不可，都要妥善保管； 5. 路线准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，保证考试当天不能迟到。 三、考前七天“巧”安排 1. 前三天梳理期：建议结合模考知识点把PMBOK指南再通读一遍，重点记忆ITTO； 2. 中三天模拟期：建议考生完全对应考试的考试日程安排模拟训练。每次限定时间内做一套完整的模拟考题，认真理解记忆涉及到的知识点，再背ITTO，将应试状态和生理兴奋点都能调节到最佳状态。 3. 后一天调节期：考前最后的一天，查缺补漏，放松心情、自信应战。

四、复习资料优先级 1. PMBOK指南、希赛PMP讲义、PMP考试全程指南（2014版）。（PMBOK指南考前至少通读2-3遍，精读1遍，精读的含义是在书上进行重点标注或专门进行读书笔记整理，建议在精读前进行1遍通读。） 2. 希赛平台十套模考题。（考前认真梳理1遍以上，最后模考正确率达到90%以上）,模拟题。 3. ITTO（输入输出）至少手写一遍后再进行背诵，背诵时可参考在过程的“数据流向图”记忆，辅以模考知识点总结，知识点比较全面，对于考前复习极其有用！！ 4. 辅助学习工具或资料。 5. 作业题。（结合看书做平时的练习）

PMP考试完整知识点考点归纳总结

PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟

看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险

PMP最基本的知识点

1．范围管理中存在的问题a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导 在内的公司所有用户提出的变 更请求 e. 加强后续项目的范围控制工 作 3．简要叙述产品范围和项目范 围的区别和联系 a. 产品范围是表示产品、服务 或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规 定特征和功能的产品，服务或成 果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还 包含产品范围所不包含的项目 管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目 做过多的工作，即避免项目范围 扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机 构，不是职能机构，其组成人员 可以是一人，甚至是兼职人员 （对） c. 范围确认也叫范围核实，是 项目组成员根据项目管理计划 对项目的计划工作进行逐一检 查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈 定”项目的范围，产生全面、准 确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同， 范围确认一般在质量控制之前 完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作 用包括决定变更的接受或拒绝， 组织变更的确认和结果发布。 （错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程 中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研 发项目建议书就开展可行性研 究工作 c. 新产品研发的可行性研究 工作不充分，尤其缺少技术可行 性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞 争对手等带来的风险缺乏充分 的分析，没有合理有效的应对 方案 e. 没有新产品的初步设计方 案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不 应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目 成本的估算或成本估算工作未 到位 h. 可行性研究报告缺少必要 的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目 管理计划，进度计划不能代替项 目管理计划，领导的指示不能代 替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性 时未及时调整或更新进度计划 并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不 充分，缺少关键技术人员和财务 人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产 品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工 作，包括可行性研究的全面性和 充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成 本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的 协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后 可采取哪些补救或改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专 题研究 b. 根据专题研究结果，按照合 理、规范的立项流程启动关键技 术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工 作 4. 简述项目可行性研究的技术 评价应包括哪些内容。 a. 技术的先进性(应从技术水 平和实用两方面来进行评价，以 判断是否达到国际先进水平、 国际水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采 用的技术，对推动开发、推广应 用、满足需要方面所具有的适 应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使 用中的可靠程度，即在规定时间 内和规定条件下，信息系统工作 性能符合要求和开发方法成功 的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应 用后对科学技术和其他领域的 作用，如推动其他行业的发展、 改善劳动条件、增加就业机会、 改善人民生活、提高文化素养 等) e. 技术后果的危害性(指技术 的应用是否会给社会带来不良 影响，同时提出排除上述危害的 难易程度和所需费用等)。（参 考：高级教材4.4.4 详细可行性 研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项 目的文档，或者是批准现行项目 是否进入下一阶段的文档，项目 章程应当由项目组织以外的项 目发起人发布，若项目为本组织 开发也可由投资人发布，项目章 程为项目经理使用组织资源进 行项目活动提供了授权，尽可能 在项目早期确定和任命项目经 理。应该总是在开始项目计划前 就任命项目经理，在项目启动时 任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期 望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要 求或产品需求：

PMP重要考点总结

PMP重要考点总结12 沟通需求分析的内容：项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息。项目经理还应该使用潜在沟通渠道或路径的数量，来反映项目沟通的复杂程度。潜在沟通渠道的总量为n(n?1)/2，其中，n代表干系人的数量。 沟通模型显示信息是如何被传递的：编码、传递信息、解码、告知收悉、反馈/反应（对收到的信息进行解码并理解之后，接收方把还原出来的思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方）。发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。 沟通方法：交互式、推式、拉式。 大部分项目会议都更为正式，有事先安排的时间、地点和议程。典型的会议通常都用一份拟讨论事项的清单开始。 沟通管理计划，包含问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径。 管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通。 管理沟通的输入，工作绩效报告，汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通。报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。 由于沟通模型中的各个要素都会影响到沟通的效率和效果，因此重点是要确保所选择的沟通模型适合正在开展的项目。 报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。 项目沟通可包括（但不限于）绩效报告、可交付成果状态、进度进展情况和已发生的成本（三大基准的状况）。--------《西游记PMP备考奇书》李骐老师--------------当当有售------------ 控制沟通过程可能引发重新开展规划沟通管理和/或管理沟通过程，可能引发修正措施。 问题日志，记录了由谁负责在目标日期前解决某特定问题。因为它记录了已经发生的问题，并为后续沟通提供了平台。 信息管理系统为项目经理获取、储存和向干系人发布有关项目成本、进度进展和绩效等方面的信息提供了标准工具。

PMP重点知识点整理_05 项目质量管理.

项目质量管理 质量-规划质量-规划输入 工具 质量规划质量规划 输出 ?范围基准 –定义范围?成本效益分析?质量成本?质量管理计划 –制定项目管理计划–?进度基准 –制定进度计划?成本绩效基准 ?控制图?流程图?抽样统计识别风险?质量测量指标 –实施质量保证–制定预算?干系人登记册 –识别干系人?标杆对照?实验设计 –实施质量控制?质量核对表 –实施质量控制?风险登记册 –识别风险?实验环境因素?专有质量管理方法?其他质量规划工具?过程改进计划 –制定项目管理计划?项目文件更新 ?组织过程资产 质量-实施质量保证-执行输入

工具 质量实施质量保证执行 输出 ?项目管理计划?质量测量指标 ?质量规划工具?实施质量控制工具?变更请求 –实施整体变更控制–规划质量?质量控制测量结果 –实施质量控制?质量审计?过程分析 ?项目管理计划更新?组织过程资产更新?项目文件更新?工作绩效信息 –指导与管理项目执行 质量-实施质量控制-监控输入 工具 质量实施质量控制监控 输出 ?项目管理计划?质量测量指标 ?控制图(发现?因果图(分析?质量控制测量结果 –实施质量保证–规划质量?质量核对表 –规划质量 ?直方图(分析

?帕累托图(分析、解决?流程图(解决?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新?可交付成果 –指导与管理项目执行?趋势图?散点图?组织过程资产更新 –完成的核对表?项目文件更新?批准的变更请求 –实施整体变更控制?工作绩效测量结果 ?抽样统计?检查 ?审查批准的变更请求 ?确认的可交付成果 –核实范围–控制范围–控制进度–控制成本?确认的变更 ?组织过程资产 项目质量管理 项目质量管理-1 包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动,从而使项目满足其预定的需求 ?规划质量(规划 –识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到 并书面 这些要求和/或标准的过程 ?实施质量保证(执行

PMP知识点、个人总结

一、引论 Pmbok知识是普遍认为的“良好做法”，是大多数时候适用大多数项目且其价值和有效性已获得一致认可。PMbok仅适用于单个项目，项目集、项目组合不适用。组织级项目管理成熟度模型OPM3。组织和项目管理团队负责裁剪确定哪些知识适用于具体项目。PMI道德和行为规范描述了从业者在责任、尊重、公平、诚实方面的基本义务。 PMP证件相关人员必须遵守PMI道德和行为规范（强制性），非项目管理知识体系指南。PMI考试有项目管理助理认证CAPM、项目专业管理人士认证PMP、项目集管理专业人士PgMP、敏捷从业者认证、风险管理专业人士认证、进度管理专业人士认证。 发起人是为项目提供资源和支持、为成功创造条件、推动项目进展、处理超过项目经理控制范围的事项、范围变更审批、阶段末评审等。发起人对CCB批准的变更做最终是否采纳决定。CCB一般由发起人、关键干系人、专家组成等组成,项目经理也可是其一员。 项目是创造独特的产品或服务而进行的临时性工作。项目具有目标性（运营也有目标）、临时性（项目独有）、独特性（运营也是独特）、渐进明细性（运营也有相关）。尽管某些项目可交付成果可能存在一致，但一致并不会改变项目的独特性，如位置、设计、干系人等。 项目集是相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，任何项目集都包含若干项目。 项目组合是为实现战略目标而组合一起的子项目组合、项目集、项目和运营工作，项目或项目集间彼此不依赖。如果项目间联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，就是项目组合。 项目管理是将知识、技能、工具与技术应用于满足项目活动要求，项目通过管理5大过程组（启动、规划、执行、监控、收尾），整合47个过程得以实现。管理一个项目通常包括：识别需求、处理干系人需求、干系人间建立有效沟通、满足项目需求和可交付成果而管理干系人、平衡竞争的项目制约因素（范围、成本、进度、质量、资源、风险，范时成质资风）。任何一个制约因素的变化，都会影响至少一个其他因素。项目管理计划是渐进明细的。硬技能整合、范围、时间、成本、质量管理（项目通用），软技能人力资源、沟通、风险、采购、干系人管理。 组织利用项目实现战略规划中的目标，项目批准或商业论证通常考虑市场需求、战略计划/业务需求、社会需求、环境考虑、客户需求、技术进步、法律要求。商业价值是组织从事业务的整体利益包括有形和无形，非商业驱动型组织所承受业务活动也是积累商业价值。商业价值的成功实现始于综合战略规划和管理。 项目管理办公室PMO是向项目经理提供支持，如资源共享、识别和制定标准、指导培训监督、审计标准遵守程度、制定和管理组织过程资产、协调沟通的部门。PMO分支持型（担当顾问角色，提供资源库）、控制型（通过各种手段让项目服从，使用特定的资源库）、指令型（直接管理和控制项目）。项目经理关注项目目标、控制资源、管理项目制约因素，而PMO关注项目范围变更、优化资源、站在企业高度管理。 基于项目的组织PBO是建立临时机构开展工作的组织，大部分工作按项目方式管理而非职能型，大型PBO需职能部门支持。PBO减轻官僚主义和层级主义，考核成败依据是最终成果，与职位和政治无关。 项目与运营会在产品生命周期不同时点交叉，交叉点是可交付成果及知识在项目和运营间转移。运营是持续性工作，项目是临时性工作。 组织战略方向应与业务目标协调，如果战略方向发生变化，项目目标也相应调整。组织战略为项目管理提供指导和方向。组织治理规则对项目有强制性作用，项目产品在多大程度支持组织治理，是判定项目成败依据。 项目经理由执行组织委派，领导团队实现项目目标。平衡矩阵以下，项目经理向职能经理报告。项目经理要满足任务需求、团队需求和个人需求。有效项目经理（一般不提供专业技能）具备应用领域技能和通用管理能力、知识能力、实践能力、个人能力、人际技能（平衡道德因素、人际关系技能和概念性技能）。项目经理负责项目整合和沟通工作，其他执行和监控由项目团队负责（项目团队必须是所有问题及其解决方案负责任的所有者）。 人际关系技能是富有情商并熟练掌握沟通技巧、冲突解决方法、谈判技巧、影响技能、团队建设技能和团队引导技能的行为能力。项目经理人际关系技能沟通、冲突管理、谈判、影响力、团队建设、领导力、激励、有效决策（决策模型和计算）、政治文化、建立信任、教练技术。 二、组织影响和项目生命周期 项目启动会initialing meeting启动过程组的开工会（认命项目经理、公告项目开始、由发起人组织），而项目启动会kick-off meeting是规划过程组的开工会（项目工作、激励会，由项目经理组织）。启动会都是审查、公布项目目标，并获得干系人支持。项目开始时，团队成员没信心，在项目启动会上和团队成员进行头脑风暴给每个团队成员灌输信心；项目启动后，团队成员没信心，在阶段会上和团队成员进行头脑风暴，从一开始就识别风险。 组织结构都有战略层、中层管理层、操作层。项目经理与三个层次互动因素：项目战略地位、干系人影响、项

PMP章节知识点汇总

?【第四章项目整合管理】 ★1．基本概念 1).什么是整合？ 整合是指协调与统一 2).什么是整合管理？ 项目整合管理是项目管理的核心，是整个项目成功的关键，是为了使项目各要素之间的互相协调，并在相互矛盾或竞争的目标中寻找最佳平衡点 3).为什么需要整合管理？ 是因为管理项目时，项目需要相互结合的地方最容易出现问题，比如部门与部门之间，专业与专业之间，过程与过程之间等等。就像供水管道一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处 4).整合管理什么？ 1.相互竞争项目各个子目标，比如范围、进度、成本和质量要求 2.具有不同利益的各个项目相关方 3.项目所需的不同专业工作 4.项目管理的各个过程组 5.项目管理的各个知识领域 6.项目目标与组织的战略目标 等等，只要存在需要相互结合的地方，就需要整合管理 5).如何实现？ 整合的唯一方法是沟通/协调，通过与各项目相关方沟通来协调，通

过协调来整合 6).谁来负责？ 项目经理因整合管理而存在，必须亲自承担整合管理的责任，而不能授权或转移给其他人 ★2.制定项目章程 1).项目章程 发起人或高级管理层亲自编制，但通常授权给项目经理代为编制。必须由发起人或高级管理层签署同意，并且发布给各主要相关方，通常召开启动会议来发布项目章程。 项目章程的主要作用是: 1.标志着项目正式启动 2.任命项目经理，确定项目经理的地位 3.授权项目经理使用组织资源来完成项目工作 项目章程的内容:见PMBOK P81 只有发起人或高级管理层才有权修改项目章程（谁签发，谁修改）若发起人或高级管理层不提供章程,并要求项目经理开始规划项目，那项目经理应该：首先强调项目章程的重要性，然后编写章程，再交由发起人或高级管理层签署发布。若发起人或高级管理层坚决不发布项目章程，项目经理应当拒绝这个项目。 关键词:高层级项目信息 2).专家判断 专家判断是制定项目章程的主要工具与技术，是有关专家根据自己

PMP专业考试考点汇总

PMP考试知识点汇总 事业环境因素 事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素。这些因素来自任何或所有项目参与单位。事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极影响。它们是大多数规划过程的输入。 事业环境因素包括（但不限于）： ?组织文化、结构和流程； ?政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）；?基础设施（如现有的设施和固定资产）； ?现有人力资源状况（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）； ?人事管理制度（如人员招聘和留用指南、员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）； ?公司的工作授权系统； ?市场条件； ?干系人风险承受力； ?政治氛围； ?组织已有的沟通渠道； ?商业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）； ?项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。

项目干系人 项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的 个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。此外，为了确保项目成功，项目经理必须针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响。 发起人 发起人是指以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。早在项目刚开始构思时，发起人即为项目提供支持，包括游说更高层的管理人员，以获得组织的支持，并宣传项目将给组织带来的利益。在整个项目选择过程中，发起人始终领导着项目，直到项目得到正式批准。发起人对制定项目初步范围与章程也起着重要的作用。对于那些超出项目经理控制范围的事项，将向上汇报给发起人。发起人可能还参与其他重要事项，如范围变更审批、阶段末评审，以及当风险很大时的继续／不继续决定。 项目经理 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色，具有重要的职责和不同的权力。 项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能，并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节，但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人，项目经理掌管项目的所有方面，包括（但不限于）：?制定项目管理计划和所有相关的子计划； ?使项目始终符合进度和预算要求； ?识别、监测和应对风险； ?准确、及时地报告项目指标。 项目经理在与干系人的沟通中负主要责任，尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。

PMP风险管理知识点

风险管理 效用函数：风险的追随者，中立者，回避者 信息收集技术：头脑风暴，德尔菲技术，访谈，根本原因分析SWOT分析：优势，劣势，机会，威胁 数据收集和表现技术：访谈，概率分布 概率影响矩阵：深灰色――高风险 中灰色――低风险 浅灰色――中风险 定量风险分析和建模技术： 敏感性分析：用于确定哪些风险对项目具有最大的潜在影响， 龙卷风图 预期货币价值分析（EMV）：EMV=P*V+P*V+…… P（概率），V（后果） 决策树 建模和模拟：蒙特卡洛技术 风险应对策略： 消极：回避，转移，减轻，接受（主动，被动） 积极：开拓，分享，提高，接受 推荐的纠正措施：应急计划，权变措施 风险的触发因素，征兆，预警信号 残余风险，次生风险 风险管理计划 描述将如何安排与实施项目风险管理 包括：方法论 角色与职责 预算 时间安排 风险类别 风险概率和影响的定义 概率影响矩阵 修订的干系人承受力 报告格式

跟踪 风险登记册 识别风险中输出： 1、已识别风险清单 2、潜在应对措施清单 实施定性风险分析输出： 1、项目风险的相对排序或优级清单 2、按类别分类的风险 3、风险成因或需特别关注的项目领域 4、近期就需应对的风险观察清单 5、需进一步分析与应对的清单 6、低优先级风险观察清单 7、定性风险分析结果的趋势 实施定量风险分析输出： 1、项目的概率分析 2、实现成本和时间目标的概率 3、量化风险优先级清单 4、定量风险分析结果的趋势 规划风险应对输出： 1、已识别风险及描述，所影响的项目领域，风险起因，以及对项目目标的潜在影 响 2、风险责任人及其职责 3、风险优先级清单 4、商定的应对策略 5、实施应对策略所需的行动 6、触发因素，征兆和预警信号 7、实施应对策略所需的预算和进度活动 8、应急计划及启动应急计划的触发因素 9、弹回计划 10、残余风险，有意接受的风险 11、次生风险（即发风险） 12、根据项目的定量风险分析以及组织的风险临界值，计算出来的应急储备 监控风险输出： 1、风险再评估，风险审计和定期风险审查结果，还可能需要删去不复存在的风险 并释放相应储备 2、项目风险和风险应对的实际结果

PMP知识点汇总

PMP知识点汇总 第1章整体管理 1.1制定项目章程 是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反应干系人需要和期望的初步要求的过程。由项目以外的人员批准，如发起人，批准标志项目的正式启动。 1.1.1知识点汇总 1、由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。 2、由发起人编制，或授权PM代编。 3、项目经理任命的最佳时机是制定项目章程时，最晚在规划开始前。 4、项目选择方法：效益测定方法和约束优化法。 5、如果项目是以合同形式展开，那么合同常被作为卖方的项目章程。 1.1.2 输入 项目工作说明书：SOW，包括业务需要、产品范围描述、战略计划商业论证：市场 需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响：社会需要等。 合同事业环境因素 组织过程资产 1.1.3工具 专家判断 1.1.4 输出 项目章程：项目目的、可测量的目标和成功标准、总体要求、概括性的

项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、审批要求、委派项目经理 及其职责和职权、发起人或批准项目章程人员信息 1.2制定项目管理计划 确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在领域而异。编制是一个整合过程，持续到项目收尾，项目计划的更新由实施整体变更控制过程进行控制和批准。 1.2.1知识点汇总 1、项目三个基准：范围基准、进度基准、成本基准，三个基准通常合并为 一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，用于挣值测量中。 2、项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有实施整体变更控制过程批准后， 才能变更。 3、项目管理计划确定项目的制定、监控和收尾方式，一直持续到项目收尾, 而且需要 通过不断更新来渐进明细，这些更新需要由实施整体变更控制过程进行控制和批 准。 4、项目管理计划是由项目小组制定的，由PM进行整合。 5、配置管理系统的作用：识别产品或组成部分的功能和实体特征；控制上述特征的变 更；记录每一项变更及实施情况；合适产品或组成部分与需求相一致。 6变更控制系统内容包括：一系列正式的文档化的程序；定义了正式项目文档变更的步骤；包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准程序及自动变更程序。 7、变更控制系统的基本任务就是制定变更批准程序。 配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而变更控制则着眼于 识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。(PMBOK P94)

PMP考试100个主要知识点

PMP考试100个主要知识点 1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准确度为：-25%到+75%。 参考：PMBOK2008 7.1成本估算。 2.质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考 3.Cost-plus-fixed-fee(CPFF)成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。 4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。 5.常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。 6.权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。 7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中! 8.只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。 9.PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。 10.失败成本又称为低质量成本。 11.当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。

PMP第五版100个知识点

100个知识点 1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。2000版的量级估算准 确度为：-25%到+75%。 参考：PMBOK2004 P161 CH P137 7.1 成本估算。 2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考 3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定费用合同。成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。 4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。 5. 常见领导风格（对团队）：1、独裁（autocratic）：领导者自己做出决定；2、自由式（Laissez Faire）：对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：1、教练：手把手；2、委派(Delegating)：告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导(Directing)：告诉团队成员在什么时候如何完成任务。 6. 权力的类型：1、正式权力：由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。 7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。成本管理工具的指定不在成本管理计划中! 8. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录(Project record)的一部分。 9. PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。 10. 失败成本又称为低质量成本。 11. 当有重大项目重大变更时，项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响，通常项目经理做些列事情：1、与团队成员对变更影响进行评估；2、让客户理解变更的影响；3、如果变更是必需的，则执行变更控制通过CCB获得批准；4、如果变更被CP批准，则更新项目计划；5、将更新后的文档分发给项目干系人。这道题还有可行选项：完成这个项目后启动新项目。 12. 对项目经理重要的个人要求依次是：与他人合作，沟通、领导管理等。 13. 在平衡矩阵中，项目经理不会具有所有权限，但通常为全职。弱矩阵中项目经理多为兼职。 14. 残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。 15. 如果一个风险没有被风险应对计划所提及，或者对项目目标的影响超过了最初的预计，原来的应急计划不能适应，此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。 16. 经验总结过程是信息分发过程的工具。 17. 风险应对策略分析：风险回避是通过修改项目管理计划（如减少范围等）；风险缓解是通过降低发生概率或影响；风险转移是将风险转移给第三方。 18. 马斯洛理论五种需要包括：生理、安全、社会、尊重、自我实现。自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。 19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利润和其他。选择项目时，BCR越大越好。Benefit等同Payback。 20. 三点估算法：根据概率学知识，对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。尽管PERT也会使用三个值，但它用于进度估算过程中，不是活动历时估算。这个是2004

PMP24个关键知识点

20个关键知识点 1.项目定义及特征 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作！P5 W4 临时性独特性渐进明细 2.项目的六大约束及关系 3.范围质量进度预算资源风险任何一个变化都会影响至少一个其他因素。P6 如何衡量项目成功 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。 4.常见的组织类型及其主要特点 5.P28 混合型大型企业中 矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同 职能矩阵项目型 4. PMO职能 支持项目经理P11 区别w21 5.项目管理过程组及其关键工作 启动过程p44 规划过程组p46 执行过程组p55 监控过程组P55 收尾P64 6. 如何区分事业环境因素w29 与组织过程资产 w52

7. 项目管理计划包括哪些内容 定义P48 p81 8. 请描述整体变更控制过程P93 注意: 目标p94 活动p95 工作核准制度是针对工作的 配置管理系统是针对成果的 变更管理系统是针对流程的 9. 变更请求有哪几种，如何区分P97

纠正措施预防措施缺陷补救 10. 刚刚接到通知，由于战略原因将取消你的项目，接下来你都要做什么项目收尾w102 11. 范围基准包括哪些内容，并概要说明各个内容 P122 12. 请说明关键路径法与关键链法的区别与联系 P155 13. 挣值管理综合考量哪几方面，如何考量

14. 质量保证与质量控制过程各自的侧重点QA(Quality Assurance 质量保证) 过程p201 QC（Quality Control 质量控制）成果P208 15. 团队建设包括哪五个阶段 P233 16.质量管理大师即理论