供应链管理案例苹果供应链管理
苹果供应链管理
(2013年5月)乔布斯+库克=苹果。乔布斯学不会,中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益
近年来,苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976年的公司,成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品,改变了人们的生活方式,重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界500强”中的排名不断攀升,2012年已位列第55位。
苹果成功的秘密究竟就是什么?一直以来,中国企业都慨叹:那就是因为苹果拥有乔布斯,一个深谙商业哲学与引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业,就是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性:领袖人物就是无法复制的。
然而,苹果成功实际上应归因于两点:一就是革命性的创新产品,二就是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也就是供应链之间的竞争。在IT产业的微利环境下,苹果能够独占业界70%的利润,除了创新的产品设计之外,隐藏在幕后而未被人们广泛认知的就是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成,为消费者提供超乎想象的体验。业界公认,苹果产品中采用的技术并非就是概念性的技术变成现实,而就是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来,渗透到手机上游所有元器件的开发、生产与制造的过程中,始终领先竞争对手一到两年,大杀器正就是供应链管理。在Gartner“2012全球最佳供应链管理25强排行榜”中,苹果依旧力压群雄,再次排名第一,以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。
作为一个供应链领域的后来者,苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中,许多前瞻性的战略思维与大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会,中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。
供应链的极简主义
苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。
简洁性就是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链,再细心的管理也难免统筹不当,产生失误。为了使供应链具有灵活快速响应市场的能力,供应链的每个节点都应就是精简的、具有活力的、能实现业务流程的快速组合。尤其就是对于苹果这样的产品形象高端、专注于产品差异化竞争优势的企业,供应链的灵活快速响应十分重要。
为了实现供应链的极简化,苹果采取了两个措施。
第一,简化公司业务。苹果以前就是一个自给自足的保守者,自己生产芯片、主板等零部件,自己组装产品,但这种供应链在IT产业分工精密、技术与设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜。在蒂姆·库克进入苹果之前,苹果公司库存臃肿、制造部门效率低下,1997财年苹果损失超过10亿美元。
蒂姆·库克开始大规模减记公司的制造资产,将一些简单的非核心业务外包给其她公司。
这样,苹果能够将自己最擅长的设计与营销的价值发挥到极致。苹果公司只设计外包,而将生产交给其她公司来完成。苹果过去一直生产PC机主板,但在1998年的调查中,苹果发现,一些生产商的主板已经好于苹果生产的主板。因此,苹果决定将这一业务卖掉,并将生产外包给这些生产商。
现在,苹果将全部精力都投入整个产品链中的设计与品牌两个关键环节,从世界各地网罗零部件厂商以及组装厂商进行生产。这一举措不仅给苹果带来巨大利润,而且强化了苹果的竞争优势,使得强者越强。
第二,简化产品线。1997年乔布斯回归苹果时,苹果仅台式电脑就有12种。乔布斯画了一个象限,横轴的一端就是高端用户,另一端就是一般消费者;纵轴的一端就是台式机,另一端就是笔记本,每个象限只有一种电脑,将12种简化成4种。苹果还尽可能使用更多标准化部件,从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量与半成品数量,能够将精力集中于定制产品,而不就是搬运存货。例如,iPod实用了通用IC,减少了元件准备上的时间与库存。2007年,苹果的存货周转水平达到50、8,业绩增长38、6%。
简化产品线有三个好处。
首先,至繁归于至简。产品线越简单,制造就越容易,供应链就越简洁,管理就越容易做好。从供应链管理的角度来瞧,产品简化之后计划、执行、采购、物流等环节的管理也会随之简化。
其次,苹果产品高度定义,型号非常单一,让苹果在供应链上获得其她厂商难以获得的规模优势,使其成为各个供应商的最高规格客户,议价权远高于其她订货商。得益于庞大的采购量,苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣,从而获得较高的利润率。
最后,客户需求就是企业价值实现的源泉,就是供应链一切活动的起点。供应链最难的就是需求的预测与计划,远远不就是目前的技术可以解决的。无论采用多么先进的模型与方法,都只能就是获得接近准确的结果。因此,产品线太长就增加了预测的难度,从而产生供应链中魔鬼般可怕的存货。目前,中国的运动服装产业就正在经历这样的冲击。而像苹果这样引领消费需求、产品线短、销量巨大的产品,销量的预测与计划就变得比较容易,剩下的只就是低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产与最迅速的全球铺货。
构建生态系统
一个全球化的供应链的基本逻辑就是集优互补,即供应链上的每一个节点都就是强强联合,每个企业只集中精力致力于各自核心的业务过程,成为自组织的独立制造岛,根据需求信息的传导,高效整合资金流与物流,以满足消费者需求。
苹果将制造等非核心业务外包后,初步建立起了一个全球化的供应链。但她们并不满足,而就是致力于将供应链升级为一个竞争对手难以模仿的“生态系统”。这可以说就是苹果供应链管理的一个核心智慧。供应链实际运行的效率取决于供应链合作伙伴关系就是否与谐,因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型就是实现最佳供应链管理的保证。只有充分发挥系统中成员企业与子系统的能动性与创造性,实现系统与环境的总体协调,供应链生态系统才
能发挥最佳的效能。
分析苹果的全球化供应链,可以发现其供应链设计非常符合IT产业的现实环境。
首先,苹果实行单一制造策略,公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前,苹果产品的市场重心正就是在新兴市场。在接近销售市场的地点,利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造,辅以少数零部件的空运与海运,完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本,而且只需在少数地点协调物流与出货业务。
其次,苹果公司的供应商遍布全球,分布在中国台湾地区与美国、韩国、德国等地,在中国大陆主要就是台资企业的生产基地,最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下,苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。
再次,苹果也不就是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品,苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。事实证明,在满足非常个性化的高端需求方面,完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。
最后,苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS 屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中,富士康负责组装生产,但苹果其实把很多零部件的谈判权与定价权都交给了富士康,充分发挥了富士康集成组装的能力。因此,在苹果公布的全球156家官方产品与零部件供应商之外,还有很多我们瞧不见的供应商,有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的供应链结构,减少了管控幅度与难度,提高了供应链的运行效率。
现在,苹果的供应链已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟与精密的强大生态系统。在这个相对封闭的生态系统中,苹果几乎可以控制供应链从设计到零售的方方面面。那么,苹果就是如何发挥系统成员企业的积极性与创造性,建立协调的伙伴关系的呢?苹果的关键就就是“共赢”。
一方面,对于供应商特别就是中国的制造企业来说,打入苹果的供应链就是一个了不得的成绩,就是值得大书特书的。因为,进入这个系统能够给她们带来很多好处。
首先,苹果将资金流前移,为供应商提供了足够的资金保障。这对于接下一笔订单就要提前付出一大笔采购成本与人工成本的供应商来说简直就是福音。苹果对工厂说,所有设备我来买,但只能干我的活。这样一来,供应商就免除了设备与折旧的投资风险,消除了业务的不确定性。以富士康为代表的大型代工厂,70%到80%的设备就是自费购买,而对于规模较小的代工厂商,苹果会购买其中50%的设备,免费提供给这些代工厂使用。
其次,服务于苹果具有很强的稳定性,这对于制造商来说十分重要。对于供应商来说,客户的稳定订单流至关重要。如果供应商刚刚为一个客户扩充了产能,而客户产品销售出现大的波动,那么供应商的投资就就是打了水漂,利润率就会随之下降。而苹果的销量很大,订单流比较稳定。尽管为苹果打工的利润较低,但就是苹果的每一款产品的销售周期较长,因此一旦生产线开动,利润就源源不断,管理上也更容易、更清晰。相比之下,如果给三星供应元器件,三星
的手机型号众多,每款产品的市场反应各不相同,这对供应商的生产管理十分不利。即使暂时没有活干,工人也可以不离岗,因为苹果为她们开工资。如果在产能上有瓶颈,苹果情愿等待也不愿意为了抢时间把订单交给临时找的工厂。
再次,获得的利润较高。尽管苹果对供应链的整合,给苹果带来巨大的利润,其代工厂商分得的利润份额相对渺小,但在绝对额上并不低。以iPhone4为例,中国公司(包括中国台湾企业)在产业链条上所占的份额都非常小,而且多就是在芯片(台积电)与组装(鸿海精密、富士康)等环节,仅占iPhone4总成本187、51美元中的6、54美元,不到零售价的1%。据此,很多评论认为苹果就是在压榨供应链利润以自肥。但她们没有瞧到为什么供应商对苹果的召唤趋之若鹜,对苹果给的价格甘之如饴。实际上,苹果给供应商的价格都就是允许她们有合理利润的价格。对于享有下层供应商谈判权的富士康,利润空间还要更大一些。
最后,与苹果这样的强者合作,能够大大提高供应商的水平。苹果通过严格的标准控制,提高了代工厂商的生产水平与技术开发水平,教会了她们如何生产一个高质量的产品。同时,与苹果合作将极大地提升厂商在业界的地位:如果它们就是苹果的供应商,那么它们就会被瞧作业界一流的厂商。替苹果做过代工的工厂由于发展出了顶尖的设备与流程控制,所以也比较容易接到其她品牌的订单。
因此,不少元器件供应商由开始给苹果、三星、HTC供货,变成最后“只给苹果一家供货”。每当苹果推出新产品之际,“苹果概念”就推动部分上市元器件厂商股价大涨。
另一方面,通过构建供应链生态系统,实现最靠近生产线的研发,苹果极大地降低了研发成本,快速将创新设计转化为产品,获得了强强联合的产业链创新优势。这让对手望而生畏。
苹果与富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年,在许多技术上存在交叉授权,并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad2之所以能做得那么薄,与富士康多年的代工积累有密切关系。iPad2所需要的铝镁合金重达2公斤,在生产过程中需要挖空90%的原料,最后真正用到的只有200克。这对加工工艺要求非常高。iPhone4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高,中国湖南的蓝思科技与苹果一起开发出一套加工工艺,才有了iPhone4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏,背后就是TPK宸鸿与苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。
苹果甚至与供应商一起研发制造设备。由于MacBook机身使用了unibody一次成型工艺,需要用一块完整的铝片制成,因此在生产这种新设计时,苹果的设计师与供应商共同开发了一种专用的新设备。这种专注于产品线并对设备进行定制的能力,成为苹果的一大优势。
在苹果的新产品研发中,大部分工作就是供应商完成的。苹果自身的研发费用在整个IT 业来瞧并不靠前。苹果的相对研发投入比例远远不及三星,绝对研发投入金额更比不上微软。苹果2012年研发费用为34亿美元,这个数字还比2011年的24亿美元大幅提高了10亿美元,此前的2010年仅为18亿美元。而苹果在2012年财年的营业额为1750、39亿美元,也就就是说苹果的研发投入销售占比只有2%。事实上,2005年开始,苹果公司的研发支出比就年年下降。相比之下,三星电子每年把大约6%的营收投入到研发之中,比例为苹果的三倍以上;微软在整个2012财政年度的研发费用则达到了98亿美元,研发部门在微软员工总数中的比例高达51%,比苹果高出39%。