麦肯锡2016校园招聘求职大礼包

麦肯锡篇

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目录

第一章麦肯锡简介 (4)

1.1麦肯锡概况 (4)

1.2麦肯锡历史 (4)

1.3麦肯锡在中国的发展 (7)

1.4麦肯锡文化与价值观 (13)

1.5麦肯锡生涯管理 (15)

1.6麦肯锡的故事 (16)

1.7麦肯锡的工作原则 (18)

1.8麦肯锡的择才标准 (19)

第二章麦肯锡笔试资料 (20)

2.1 HK PST 一点感想 (20)

2.2 麦肯锡Research Analyst笔试经验 (21)

2.3 2013 BA 新鲜笔经（北京）附笔试练习题官网链接~ (22)

2.4 2012 summer 笔试 (23)

2.5大麦笔面试题目 (23)

2.6麦肯锡笔试归来 (28)

2.7麦肯锡的案例面试经验 (29)

2.8麦肯锡案例分析技巧 (29)

2.9MCK笔试题目 (31)

第三章麦肯锡面试资料 (31)

3.1 13full-time BA 一面已挂，分享面经 (31)

3.2 2013 summer BA挂在一面发个经验帖攒rp吧 (32)

3.3 McK 面試全經歷 (33)

3.4 2月3日Copenhagen Office JA面经 (34)

3.5 2012 summer intern BJ 面试 (35)

3.6 说说我面junior associate的经验吧 (36)

3.7 北京电面 (37)

3.8 麦肯锡的案例面试经验 (37)

3.9 McKinsey网申+一面面经 (38)

第四章麦肯锡综合求职经验 (39)

4.1十年磨一剑——写在收获麦肯锡英国伦敦所offer后（原创） (39)

4.2咨询是什么以及为什么要进咨询 (41)

4.3咨询求职季－麦肯锡清华宣讲纪实（新鲜干货，童叟无欺） (44)

4.4关于投行与咨询在中国大陆target school的问题，以及专业背景的一些信息 (45)

4.5 2011年11月，JRA 笔试+ 一面+ 23日二面 (46)

4.6笔试+电面口语 (46)

4.7上海BA笔经加英语电面面经 (47)

附录：更多求职精华资料推荐 (49)

第一章麦肯锡简介

1.1麦肯锡概况

麦肯锡官网：

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麦肯锡管理咨询公司(Mckinsey & Company),是由杰姆斯·麦肯锡(James O.McKinsey，1889-1937)于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。

据1997年初统计，具有工商管理硕士(MBA)占49%，具有博士学位的占16%在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡的咨询人员都毕业于名牌高校，许多咨询人员都是直接从研究生院选聘的。多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。截至1999年底，公司六成以上业务在美国以外的国家和地区展开。每个分公司的咨询业务反映了各国的特色，同时又在共同理念指导下工作，在职业方式、工作质量、人才素质乃至解决问题的方式上，麦肯锡的所有公司都遵循一个共同的标准。公司的客户对象：面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司，如排在《财富》杂志前500强的美国公司和实力的公司。这些公司分布于汽车、银行、能源、保健、保险、制造、公共事业、零售、电信和交通等各行各业。世界排名前100家公司中70%左右是麦肯锡的客户，其中包括AT&T公司、花旗银行、柯达公司、壳牌公司、西门子公司、雀巢公司、奔驰汽车公司，在中国有广东今日集团、中国平安保险集团等，公司遵循一原则，除非客户自己透露自己和麦肯锡的关系，公司对客户的一切均严格保密。麦肯锡公司的核心业务是公司战略；麦肯锡公司因其―那些挑战假设、拒绝想像式思维方式并采用冷静的、分析性进行管理的方法‖及其―无情的逻辑‖而享有声誉（Byrne and McWilliams,1993)。最著名的前任合伙人之一是汤姆.彼得斯。在咨询领域中，麦肯锡公司的收费最高，并且其单个咨询顾问的收入在整个行业中也是最高的。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。

1.2麦肯锡历史

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

公司的创立和前期发展历程

1926年，芝加哥大学杰姆斯·麦肯锡（James Mckinsey）教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一

个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。

公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战10年危机

从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。

这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。

此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。

与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革

在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿

咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展起各自的客户基础。

同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域——战略和组织作为公司业务发展的战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡公司终于于20世纪80年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。

通过完善的学习机制来建设学习型组织

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处：一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家；另一是不断充实和更新公司的知识和信息资源为以后的工作提供便利的条件，并与外部环境日新月异的变化相适应。麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习，而且还通过专门的组织机构加以保证：从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人，并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。

麦肯锡的领导人还意识到，公司里最成功的员工往往都拥有庞大的个人关系网络。因此，对原先公司内部这种建立在非正式人际关系基础上的知识传递方式并不能简单加以取缔，而是应该很好地加以利用，以作为对正式学习机制的有益补充。由核心的学习领导小组在每个地区的分支机构里发掘并利用这种内部的关系网络作为信息和知识传播的渠道，实现全公司范围内的知识共享。

为了进一步促进知识和信息在组织内的充分流通，麦肯锡公司还打破了以往建立在客户规模和重要性基础上的内部科层组织体系，取而代之的是以知识贡献率为衡量标准的评价体系。这样组织内的每一个部门和每一个成员都受到知识贡献的压力，而不是仅仅将工作重点放在发展客户方面。

通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础

知识管理是当前企业界的热门话题。据美国《商业周刊》的一项调查，在158家跨国公司中有80％的企业正在着手建立正规的知识管理程序。而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人。麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae 的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

为了解决这个问题，麦肯锡创办了一份内部刊物（麦肯锡高层管理论丛），专门供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力把这些经验整理写成正式论文或著作的专家们，把他们的思想火花简单地概括出来，并与同仁共享。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，并用于传播。在每一篇这样的短文后面，都附有关于作者的详细信息，便于有兴趣的读者按图索骥，找到可以请教的专家。这种灵活的交流方式不仅使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。

为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”(PDNet)的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。

20世纪90年代以来，人类社会进入知识经济时代，环境的变革和组织的发展对每一家公司都提出了新的挑战，对于象麦肯锡这样知识密集型国际著名大型咨询公司来说，更是如此。1996年4月，麦肯锡公司的领导者Rajat Gupta就曾断言，随着科技的进步和时代发展，麦肯锡公司将面临更加严峻的挑战：如何管理好麦肯锡公司在全球84个分支机构的7000多名咨询专家，有效整合知识资源，并使组织高效率地更好地满足客户的需要，已变得越来越复杂。

为此，麦肯锡公司必须继续致力于完善公司的学习机制和知识管理，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。

1.3麦肯锡在中国的发展

经济观察报访前麦肯锡公司资深董事潘望博

经济观察报，2003年6月30日

经济观察报：8年前，您和同事一起把麦肯锡带到中国，并参与创建了这个团队。我想请您简单回顾一下8年来，麦肯锡在中国发展的历程。

潘望博：麦肯锡在中国的发展历程大致可以分为三个阶段，第一阶段大约是从1995到1998年。这一阶段我们主

要是为跨国公司提供咨询服务，本土客户很少。其中又以民营企业为主，因为那时管理咨询业还未广为人知，没有引起国有企业的注意。我们从为跨国公司、合资企业和这些民营企业提供服务的过程中积累了一些经验，学会了如何与中国的企业合作。

1999至2000年，是麦肯锡在中国事业腾飞的阶段，主要得益于大量国有企业的上市。那时麦肯锡大中华区约90％的企业都与中国的国有企业有关，与跨国企业相关的业务只占很小比例。

第三阶段从2001年开始至今，可以称之为改善绩效的阶段，这一阶段，我们为国内企业服务的业务占70％，跨国公司业务占30％，业务内容更多的是帮助客户改善运营。

经济观察报：我这里有一个关于麦肯锡客户的数据，说中国国内排名前50-60位的企业都是麦肯锡的客户。而在北京，排名前25位的企业中至少有15家是麦肯锡的客户。如果这些数字属实的话，说明麦肯锡被认可的程度是相当高的。您能否介绍一下，8年中，麦肯锡在中国的客户和项目数量是多少？行业分布状况如何？这些数字能够说明哪些问题？

潘望博：首先您所说的数字比较接近实际状况。重要的是过去几年中麦肯锡不仅不断地开发新客户，同时也为已有客户提供更深入的服务。

就项目数量而言，8年中我们进行了400多个项目，其中约30％来自电信和高科技领域，包括国内电信运营商等。可以说，麦肯锡是为中国高科技领域提供咨询服务的主要公司。另外还有30％是为金融机构服务，其中，主要是保险、证券和银行业。其实，在全球范围内，银行业是麦肯锡的主要领域，而在中国还处于起步阶段。其它15％来自汽车零件装配行业。10-15％主要在零售和消费品领域，10％集中在医药、医疗设备领域，最后的10％来自其它多个行业，如能源、钢铁、航空等。

相对于项目总数，我们更看重的是为同一客户，即―回头客‖所提供的服务的数量。对很多中国客户，麦肯锡在几年中为同一客户提供的项目数多达5-15个。这些数字很重要，因为它体现了麦肯锡服务的价值，证明我们的确帮助客户提高了效益，也说明客户以我们的信任和认可。

经济观察报：人们都说麦肯锡是管理咨询的多面手，那么，在过去8年中，中国企业在寻求咨询服务方面，是否有一种趋势性的变化？比如某个时期，中国企业大部分遇到这样的问题，在另一个时期，由于时代的变化，提出了另一类的问题。

潘望博：你讲得很对。一开始我们帮助客户做的工作多是组织结构的改善，比如帮助客户设计组织架构、关键业绩指标、管理流程，以帮助他们提高运营效率。总的来说，我们在中国的项目基本上都涉及到组织架构，但大规模的组织架构重组和设计出现在1999到2001年期间。

2000年到2001年，我们所提供的战略咨询服务主要是宏观方面的，帮助企业选择发展方向，因为当时发现许多国企大多涉足很多行业，比如20到30个行业。我们的工作主要帮助他们收缩战线，集中资源。这里面涉及到战略咨询的各个层面，从公司战略、业务单元战略到产品战略、市场战略。

2001年以后，我们更多地协助企业改善业绩，这可以分成三个层面，一是产品战略，主要是帮助企业选择产品，并确定产品的特性、价格等；二是市场战备，主要是帮助企业确定品牌、渠道等方面的安排；三是改善运营效益，比如帮助钢铁企业改善产品流，帮助汽车企业改善生产，帮助电信公司提高网络运营效益。

可以看出，经过这三个阶段的转变，我们为国内客户提供的咨询服务与为国际企业提供的服务已经非常接近了。我们的服务并不完全是宏观的组织架构的改善，而是更加注意细节上的、运营方面的改善。

经济观察报：麦肯锡既服务于国际企业，也服务于中国企业。从方法论的角度看，麦肯锡在服务于国际企业和中国企业间是否有所不同，方法是否要做一些变通？

潘望博：我们发现麦肯锡在国际上通用的一些方法，大都适用于中国。不同的是国外客户更加喜欢概念性、框架性的东西，能引导他们去思考，去找到出路。相比之下，中国客户更加注重实用的，能够在实践中马上用到的东西，比如他们希望了解国际上一些先进的做法，某个企业是如何做的，有什么样的成果等等，这样他们能够学以致用。

总而言之，中国企业更加务实，跨国企业更重视理论。

经济观察报：接下来是一个小问题，在帮助中国企业时，您有没有遇到特别的难题？是哪方面的难题？

潘望博：有。最大的挑战是在1998年、1999年，当时有一、两个不是很成功的项目，从那以后，基本上就没有难题了。这实际上是一个学习的过程，我们在学习如何跟中国客户合作。其中有些挑战的原因是多方面的，第一是客户对自己、对我们的期望不是很明确，比如我们在建议书中都会对项目的成果和客户所需要的东西描述得很清楚，但实际在项目过程中，会发现客户对自己要什么并不是很清楚。这个问题不是客户单方面的，也有麦肯锡的原因，我们也不是特别了解他们的想法，因为当时我们主要服务于国际企业，刚刚开始跟随国内企业合作，所以对其管理层还需要一个认识的过程；第二个挑战是客户内部内部给予的支持不够。我们在做项目时，要求客户方安排一个专职的项目小组，与麦肯锡的小组一起工作，只有这样，我们才能找到最好的解决方案。但实际工作中，客户所安排的小组，可能不是由最合适的人组成的，所以最后得出的结论或方法要么不适用，要么得不到内部的认可，导致最终结果不尽人意；第三个是因地制宜，找到适用于中国的方法。因为中国的文化与别国的文化是不同的，中国企业在沟通、运营方面的方式也是不同的，所以我们在为中国企业做建议案时，需要多考虑如何让步些方案得到认可，并在企业内有效实施。经过不断的学习和经验总结，现在的情况非常不错，与客户合作非常成功。

中国企业的比较优势

经济观察报：我还是想回到中国企业这个话题，因为我们的读者大多来自中国企业经营管理层。与国际大型企业相比，你感觉到中国企业的经营管理有什么特点？我们有哪些不足？与国际水平有什么样的差距？

潘望博：我想先谈谈中国企业与跨国企业相比的优势。首先，中国企业进取心更强，更愿承担风险。比如，现在如果有一个机会，中国企业会不失时机地抓住机会，而国际企业可能需要内部长时间的讨论，才能安排资金做这件事。

二是中国企业的实施能力强。举个例子，一家有3万人的企业请麦肯锡提供咨询服务，在他们接受了麦肯锡的方案后，很快就在3万名员工中推广实施，这说明中国企业在沟通、实施方面的能力非常强。经济观察报：您刚才谈到中国企业的第一个优势，善于抓住机会，这里面的主要原因，是不是因为中国企业不像国际公司那么多条条框框，因而比较灵活？

潘望博：这正是我接下来讲的中国企业的不利因素，或者说弱点。中国企业的第一个弱点是缺乏监控。比如有个客户花了很多钱，做了许多没有意义的事情，这说明其监控方面存在问题。刚才讲到的第一个优点，从另一方面看，也就是缺少监控。如何保持灵活性，同时又要保持适度的监控，中国企业应该在两者之间寻求一种微妙的平衡；第二个缺点是前瞻能力不够，对一些长远机会把握不好。这与第二个优点有关，中国企业重日常实施，更多地着眼于日常的运营管理，但很少去想三年以后的机会。通过这几年在中国的工作，我认为中国最优秀的企业与国际上优秀的可以有一比，说得再远或再高一点，加上强的实施能力，可以超过国际优秀企业。

另外，与跨国公司相比，中国企业更加了解消费者，所以他们的营销方案、产品方案也更加适合中国消费者。但另一方面，这也意味着一个挑战，如果中国企业要走向世界的话，仅仅了解中国消费者还不够，还要了解全球消费者。与商业用户相比，了解全球消费者更加困难。所以对中国企业来说，服务全球消费者要比服务商务用户的难度更大一些。

经济观察报：能不能具体谈谈过去8年来，中国企业在运营管理方面有哪些提高和改善？您刚才提到，麦肯锡在中国的服务经历了不同的阶段，在这个过程中，麦肯锡的客户群——代表着中国最好的企业群体——取得了哪些进步，是否更加接近了国际上最优秀的企业？

潘望博：中国企业一直在改善自己。如果回溯20年，我们可以发现中国企业提高的速度是非常快的，与跨国公司之间的差距显著缩小。

首先，在集中化方面有进步。1997年，我们为第一个中国客户服务时，发现这家公司因为有很多子公司CEO对自己公司的情况了解很少，透明度很低。那么怎么提高透明度呢？他们首先减少子公司的数量，整合并减少公司内的层级，同时，还减少了法人实体的数量。在这个基础上，加强了流程的管理，比如月度业绩考核、规划等，同时也引进了财务信息管理系统等等。这样就提高了信息方面的透明度，比如原来每个季度手工做报表，现在可

以每月甚至每天都可以提供更精确的数据。

其次，开始重视对业绩的考量。还是以同一个客户举例，原来的业绩考核指标都是不对或者不合适的。但是近年来，可以看到很多企业都引入了严格的业绩考核体系，指标也更加精确，符合现代管理的特征。国际企业会采用一些定性的目标，来对技能等进行定性的考量。这涉及到人的因素，可能比较敏感，国内企业还不是很愿意采用这些方法。

第三个变化是竞争意识。中国企业现在越来越关心竞争对手，并了解他们在做什么。在深入了解竞争对手的基础上，中国企业的管理层能够更好地进行决策。

第四个变化是管理层的素质越来越高。中国企业现在能够为更多的年轻有为的人才提供机会，共同发展。过去5、6年来，我们看到客户的培训体系得到很大的改善。从而能够培养人才、发现人才。同时，很多客户都积极采用了轮岗制度，比如地区间的轮换等。这方面已经有很大进步，但与国际企业相比，还有一些差距。

中外企业之间的差距正在急剧缩小，这是总体而言。我认为，中国最好的企业可能要比某些跨国企业更优秀一些。

经济观察报：我想：除了在实践中学习提高外，至少还有两个因素在促进管理层素质的提高。现在很多经营管理者都在有意识地加强理论素养，甚至自费参加MBA或EMBA的培训。另外，越来越多的人才从跨国公司流向本土企业，海外学成归国的人才也越来越多，他们带来了先进的管理思想。

潘望博：我同意。

咨询业充斥谎言家

经济观察报：两年前，在中国加入WTO之前的一次主题研讨会上，您谈到中国本土的管理咨询业的发展势头越来越迅猛，但问题也很多。当时您提到，咨询业更多的是一种时尚的程式化的工作，很少有人从事业的角度认识其重要性，不正规、不专业的现象比较普遍。那么这两年来，这种情况有没有改善？您能不能评价一下中国的咨询业，并提一些建议。

潘望博：我想中国国内咨询业的状况不但没有改善，甚至某些方面更坏了。因为在过去的工作中，新公司越来越多，既有国内的，也有国外的。我听我们的客户说，他们与这些咨询公司合作的经历都不是很愉快，对咨询人员队伍印象不是很好，甚至有人称他们为谎言家，因为他们做不到自己所说的。我认为这个行业现在面临着声誉方面的挑战。

但是在我们的客户看来，麦肯锡确实是一个独特的公司，很实事求是，如果做不到，麦肯锡就会承认做不到，如果承诺了，我们就一定要做到。这是麦肯锡的价值观。

我认为中国咨询业需要的就是―以客户为本‖的价值观。麦肯锡为什么能够胜出一筹呢，就是因为严格遵循这些价值观。我们对客户永远讲实话，告诉他们真相，即使我们自己可能要承担一些破坏双方合作关系的风险，也要告诉他们真相。

经济观察报：您刚才讲到中国咨询业状况还不如以前，请具体描述一下其中原因。

潘望博：前面提到的咨询业声誉的问题，这是我转述客户的看法。其实即使在部分国际公司中，这个问题也是存在的，比如他们承接了一个项目，但他们没有足够的人力资源去实施，或者不会讲中文，而会讲中文的人又没有这个专长去实施，因此，他们做不到所承诺的。客户对国内咨询公司的不满体现在两个方面，一是他们做不到实事求是；二是认为这些公司更愿意迎合客户，所提的意见是言不由衷的。而实际上客户更希望听到不同意见。当然我们也不能以偏概全，国内也有些公司能够实事求是，在知识、能力方面都很强，能够为客户提出有价值的建议。

经济观察报：前一阵，安达信公司在财务咨询方面的问题所引发的一连串事件使咨询业信誉度下降，这是不是说，国际的咨询业内部都存在这种不实事求是、迎合客户胃口的倾向呢？

潘望博：对，从总体上看，整个咨询业都需要在声誉方面不断改善。因此，麦肯锡一直严格遵循我们的价值观，并不断地在员工之间宣传这价值观。

与此同时，我们也看到中国的客户也越来越成熟，客观上对咨询公司的要求也越来越高了。

经济观察报：对于中国咨询业所遇到的问题和挑战，比如声誉方面的危机，您认为如何解决？

潘望博：要靠市场机制来解决，政府的管制在这一行不会很有效。也就是说，要靠市场本身的优胜劣汰法则来解决。本土企业越来越成熟，不会像第二阶段时漫无目的的去选择。当客户对自己的需求非常明确，并进行理性选择时，不好的公司也就不会有生存空间了。政府管制不会很有效的一个重要原因是，咨询公司并不直接为投资者说话。对于会计公司或者律师事务所确实要进行一定的监督，会计公司要对投资者保证数据的准确性，律师要保证公司的管理和流程是合法的，这是责任，所以要对这两种领域实行监督。而咨询公司的建议案是针对公司的管理层的，而不是直接针对投资者的。这是由行业的特性决定的。

经济观察报：能否为中国的咨询公司提一些建议？

潘望博：首先，要成为某个领域的专家，不管选择什么领域，一定要积累更多的经验和技能，要比别人做得更好；第二，在与客户合作时，要把自己的专长传授给客户，要探索、采用有效流程，保证做到这一点；第三，要求事求是，能做多少，就承诺多少；第四，要留住人才；对于咨询行业，最宝贵的财富就是人才，这些都是咨询业成功的关键因素，对于麦肯锡来说，这几个要素实际上就是麦肯锡价值观的体现。这些价值观并不是仅仅停留在书面上的，而是贯穿在实际工作中，大家不断观察、借鉴，不断学习。

综合来看，本土咨询公司还是有成功的机会的。他们在行业覆盖、区域覆盖方面的能力可能不及麦肯锡，但如果他们选准某个专业领域，比如营销，并注入精力的话，他们是可以成功的。

―我会回来‖

经济观察报：是否打算几年后还会回到咨询业，回到中国？

潘望博：关于3年后，我还没有实质性的打算，回到中国的可能性会有90％。实际上，我有三个选择，一是回到麦肯锡，因为我很珍惜在麦肯锡的经历；二是自己开一家小规模的咨询公司，而且我希望参与客户公司的董事会。如果在麦肯锡，就没有机会做到这一点，因为麦肯锡目前的制度一般不允许在职的合伙人参加其客户公司的董事会，怕影响独立性。而我很想参加中国公司的董事会，成为一名独立董事；第三个选择是进入跨国公司，做一名负责人。

经济观察报：做一名中国公司的董事能为您带来什么呢？

潘望博：初衷是帮助中国的企业，而不是想做老板。我以往的经验，加上会讲中文，使我有资格成为一个独立的董事，让我更有效地帮助企业。我的愿望是帮助中国的企业提高管控能力。通常，帮助企业可以有三种方式，一是在公司内部做市场领导人，二是通过咨询公司，三是成为独立董事，更接近公司，影响公司的发展方向，最终的目标是帮助企业完成自己的使命。

经济观察报：刚才您为中国咨询业提出了一些忠告，是否还可以为中国企业提一些建议，帮助他们达到自己的理想境界？

潘望博：这是一个很复杂的问题，可以写一篇长长的文章。归纳起来有两点：一是借鉴先进的做法，如果借鉴国内、外先进的做法，肯定会对企业的发展有利；二是选定前进的方向。有些中国企业喜欢模仿国际企业的做法，但不要只是照搬，要有自己的财力、技能方面的优势，并且受到自己市场的实际状况的限制

公司历史

某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。

管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人Marvin Bower的努力。

麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也

到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话，意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。

麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。

从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲―做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。‖―做咨询一定不要过多插手客户的内部事务‖从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。

麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为了麦肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：―管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。‖他还说：―我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。‖这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办法治我提出这个问题有什么意义？

严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。Marvin Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。

麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：―他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。‖Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。

―麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样

的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。‖

―麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两、三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。

当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。

1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4%的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：―耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。‖应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。

1.4麦肯锡文化与价值观

指导原则：为客户服务；保持职业水平；帮助客户节省资源。

公司建设：全球一体化；择优用人；培养开放的工作氛围；有效管理公司资源。

成为专业工作者：追求质量；发展科学管理技巧；建立团队精神；自我管理和约束；保持独立性、专业性和职业道德。

Who We Are—Passionate, Supportive, Collaborative, Diverse

We are the trusted advisor and counselor to many of the most influential businesses and institutions in the world. We serve more than 70 percent of Fortune magazine’s most admired list of companies.

We are problem solvers with a passion for excellence. We are intellectually curious and highly collaborative. We minimize hierarchy.

We don’t regard individuals based on their title, but their competence and leadership. We uphold the obligation – not a right, but an obligation – for each member of our firm us to question anything that he or she feels is not right for a client. We come from all over the world, with rich experience and all kinds of backgrounds and areas of expertise. We speak over 120 languages and represent over 100 nationalities.

We are a network of leaders. What we look for when we are hiring is individuals with leadership potential, with integrity,

a sharp analytical mind, creativity, and the ability to work with people at all levels in an organization.

We go to extraordinary lengths to support the people we hire to succeed. We have a passion for helping the people we work with. This passion to help continues in our alumni, who remain connected and loyal to our firm and its people. Those who join McKinsey join people bound by a shared set of values and a culture of support, caring, trust, respect, and interdependence.

Our firm is a global network of offices and practices led not by one person, but by our partnership group. We are not a corporation tied to earnings pressures. We are not here to increase returns to our shareholders. Instead, we constantly measure new ideas, opportunities, and ways of working against our values. When they fall short our choices are easy, clear, emphatic, and final: We say ―no thank you.‖ When they measure up, our choices are equally easy, clear, emphatic, and final: We say ―yes‖ and put the full we ight of our firm behind them.

What We Believe

We believe we will be successful if our clients are successful.

We believe that solving the hardest problems requires the best people. We believe that the best people will be drawn to the opportunity to work on the hardest problems. We build our firm around that belief. We believe you can’t do one without the other. We believe these two parts of our mission reinforce each other and make our firm strong and enduring.

We believe in professionalism. For us this means to always:

Put the client’s interest ahead of our own.

This means we deliver more value than expected. It doesn’t mean doing whatever the client asks.

Behave as professionals.

Uphold absolute integrity. Show respect to local custom and culture, a s long as we don’t compromise our integrity.

Keep our client information confidential.

We don’t reveal sensitive information. We don’t promote our own good work. We focus on making our clients successful. Tell the truth as we see it.

We stay independent and able to disagree, regardless of the popularity of our views or their effect on our fees. We have the courage to invent and champion unconventional solutions to problems. We do this to help build internal support, get to real issues, and reach practical recommendations.

Deliver the best of our firm to every client as cost effectively as we can.

We expect that our people spend clients’ and our firm’s resources as if their own resources were at stake.

We believe in the power of one firm. We maintain consistently high standards for service and people so that we can always bring the best team of minds from around the world–with the broadest range of industry and functional experience–to bear on every engagement.

We believe in teamwork and collaboration. We come to better answers in teams than as individuals. So we do not compete against each other. Instead, we share a structured problem–solving approach, where all opinions and options are considered, researched, and analyzed carefully before recommendations are made.

We believe in helping each other: We give each other tireless support. We are fiercely dedicated to developing and coaching one another and our clients. Ours is a firm of leaders who want the freedom to do what they think is right.

What We Do

Our clients call us when they have something pressing on their minds—whether it is a major strategic or operational need or an organizational challenge. They look to us for honest, objective, thoughtful, and experienced advice.

Our clients talk to us when they find themselves under pressure to deliver results. They call us in uncertain times. They talk to us when information is difficult to get and insights are scarce. They call us when they need to make decisions that will have major consequences for their people, their organizations, and the countries in which they operate. They call us when they want a truly global perspective.

With our broad reach across industries, functions, and geographies, we speak our clients’ language. We live where they

live. We understand their business.

We help people and companies explore extraordinary opportunities, manage and sustain growth, and maximize revenue. We do this using these core principles:

Follow the top management approach

We find and solve the most critical and challenging problems. We take an overall, independent, and fact-based view of a client’s performance. We rely on facts because they provide clarity and align people. Facts are the global management language. We work with facts to provide credible recommendations. We work directly with leaders who can partner with us to develop and accept recommendations and have the ability to implement them.

Use our global network to deliver the best of the firm to all clients

No one at McKinsey "owns" a client relationship. We rely on multiple people, not a single consultant or a single office, to provide leadership and our high standard of client service in each situation. We draw on our global network of internal or external expertise to bring together the right minds for the right solutions.

Bring innovations in management practice to clients

Our clients need new insight. We ask our people to bring their best thinking to our clients. We invest significant resources in building knowledge. We see it as our mission to bring this knowledge to our clients and we publish it for the benefit of business and government leaders worldwide and to force ourselves to think about what is next.

Build client capabilities to sustain improvement

We work with our clients as we do with our colleagues. We build their capabilities and leadership skills at every level and every opportunity. We do this to help build internal support, get to real issues, and reach practical recommendations. We bring out the capabilities of clients to fully participate in the process and lead the work after we have left.

Build enduring relationships based on trust

We earn our clients’ trust. We do this through our consistently superior service, our professional conduct, and our complete commitment. Ea ch one of us is responsible for earning and keeping our clients’ trust with our individual behavior and the quality of our work. We care for our clients as people and organizations, even when we are not serving them.

1.5麦肯锡生涯管理

职业发展与培训

在职发展

麦肯锡强调对项目经理的培训，帮助他们学会不断培养与其共事的人员。在辅导和反馈的过程中，蕴含着大量有价值的学习机会。

咨询项目

在委派项目小组成员时，我们考虑各人现有的技能和对发展的要求，以确保您所从事的项目能最好地发挥您的技能，并且仍然有机会获得广泛的经验。反馈每人都能获得正式和非正式的反馈。我们发现，在相互信任、相互支持的环境中提供即时、持续的反馈，对各级咨询人员来说都是最宝贵的成长机会。您的项目经理、同事、项目小组伙伴以及麦肯锡的合伙人都将向您提出建设性的反馈。同时，您也不断为他人提供指导和建议。指导我们为每位咨询人员都配备了一名合伙人担任―发展小组领导‖ (DGL), 作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。您的DGL将积极跟踪您的进步，并在业绩考评时提供有力支持；还为您在发展道路上指点迷津，帮助您作出正确的选择；根据每个项目结束后对您的评估，他/她每年两次向您进行意见反馈。知识积累我们也鼓励您参与我们内部的研究项目，正是凭借这些研究，麦肯锡始终站在管理思维的最前沿。(例如, 麦肯锡全球研究学院) 非正式的学习机会麦肯锡相信投资建设内部社区的价值。在大中华分公司，在非正式的环境中与同事的交流可以创造与正式的培训一样

的学习机会。因此，在与同事（所在当地分公司的同事以及其他大中华分公司的同事）接触的过程中您可以学到大量的知识和经验。每月最后一个星期五是麦肯锡的―内部例会‖时间–所有的咨询顾问都会回到其所属的分公司，分公司总经理介绍本月的最新动向（不仅限于业务信息），之后还有机会在聚会上与同事见面、交换信息。除了每月的―内部例会‖活动之外，大中华区四个分公司所有的咨询顾问都能获得区域性的、一年两次的培训项目。培训一般在上海举办，包括根据任职长短设计的不同的培训专题以及对―热点― 问题的讨论。这又是一个与在其他地区工作的同事聚会的机会。每个分公司还有自己的活动。例如，台北分公司举办每月一次的员工聚会，大家放下工作，一起度过一个友好、舒适、放松、有趣的夜晚，彼此了解在工作以外的另一面。每个分公司设有社会活动委员会，负责组织周末的远足活动、卡拉OK娱乐和圣诞节晚餐等。为了进一步帮助个人在集体的氛围中成长，我们还安排定期的―休养‖，咨询人员可以携带家眷集体外出度假。同样，您可以在放松的环境中发现同事们的另一面。

培训及项目特点

好玉也需细雕琢。尽管麦肯锡招揽了一流的人才，但各种学习培训将贯穿员工在麦肯锡的整个职业生涯。比如，所有新的咨询人员在开始工作的第一周内将得到―基础咨询入门（BCR）‖的培训，BCR设计的宗旨是为了让新的咨询人员在参与首个咨询项目之前了解并运用关键的咨询技能；商业分析员在加入之后的一个月内会接受新人培训（NAT），主要侧重基础的业务理念和咨询技能，以便有效地发挥绩效；在加入后的7～12个月内，商业分析员将参加分析员培训（BAT），培养高级的解决问题的技能、人际沟通技能，为下一年的工作做准备；没有MBA学位的员工还可参加公司―短期MBA‖课程培训，与来自全球的麦肯锡咨询人员交流。除了正式培训以外，麦肯锡对员工帮助更大的是基于工作实践的―导师制‖培训方式。麦肯锡的合伙人占咨询顾问的比例是同行业中最高的，达到16∶左右（一般咨询公司比例为110∶～120∶），所以，每位咨询人员都有条件配备一名合伙人担任―发展小组领导‖（DGL），作为其专业的导师提供意见和建议，帮助他们确定职业发展方向和专业成长道路。麦肯锡认为，DGL的角色是麦肯锡支持架构中最重要的组成部分之一。就是这种类似传统国企内部―传帮带‖授徒方式的导师制，使麦肯锡员工获益匪浅。

1.6麦肯锡的故事

李波，远卓管理顾问公司总经理，1959年出生于南京，曾经是罗兰贝格顾问公司的高级顾问，是罗兰贝格上海办事处的创立者，对管理顾问公司发展历程有深入的研究。

李波说，麦肯锡、安达信——它的咨询部分中文名已经改为安盛、罗兰贝格，以及这些公司里的传奇人物，使他对咨询业发展历程的探究津津有味，也找到了自己努力的方向。在这里，他讲了他所认识的麦肯锡。

“某种程度上讲，麦肯锡的创业史就是管理咨询业的创业史。今天谈麦肯锡，我也会把它和自己对咨询的认识融为一体。

“管理咨询思想源于Mckinsey，他是咨询业真正的创业者，但他并不是麦肯锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和麦肯锡的光大出自麦肯锡第二代掌门人MarvinBower的努力。

“麦肯锡的成功是他本人的长期观念，对自己严格要求的一种观念的成功。麦肯锡是芝加哥大学会计学教授，他是一个很严格、很认真、很古板的人。第一次世界大战的时候，美国企业的管理水平是很低的，麦肯锡作为教授也到很多企业里去解决管理的问题。他是企业科学管理的倡导者，强调分析、预算、计划，当时他的思想比管理实践者至少超前40年。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业，提高他们的水平。

泰勒的科学管理强调的是怎样管工人，怎么管流程，麦肯锡讲的则是怎么管老板。当时他有一段很有名的话，

意思是说，20年代美国的原始创业老板的阶段过去了，即拍着脑袋做决策，有胆量就能够成功的时代过去了，他们应该让位于能够科学思考、用理性思考来计算的职业经理。这跟我们中国现在的情况有点像，就是属于第一代的不管是在国营企业，还是在民营企业，拍着脑袋做事的时代慢慢地在消失。所以我觉得管理咨询业在中国企业有前途。

“麦肯锡1926年创建以自己的名字命名的咨询公司。1929年美国开始了经济的大萧条，很多企业破产，很多经理被抓起来，还有很多人在逃。大量的企业破产就需要大量的会计事务所去清帐，进行资产登记，进行资产重组。这也为管理咨询带来机会。当时麦肯锡的主要工作之一就是跟着会计师事务所到企业里去查帐。

“从1926年创立到1937年麦肯锡去世，是麦肯锡发展的第一个阶段。1935年的时候，他有一个客户，这个客户叫Marshall Field，是一个大的百货公司，这个公司到现在还在芝加哥。当时经麦肯锡诊断以后，董事会对麦肯锡说，那么你来做吧，由你来执行，他进去后就大刀阔斧进行整改，其风格有点像80年代美国企业整改的风格。后来企业利润是上去了，可是内部的矛盾冲突很大，而且他把公司的文化也做了一些改变，结果老板不高兴了，就跟他讲，你三个月之内如果不改变的话，到年底就要辞职。结果没有到年底他就病了，而且一病就没有起来，1937 年他死的时候仍兼任Marshall Field总裁，临死的前一天他跟客户讲‘做顾问跟自己去执行是两回事，要小心一点。’。‘做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。’从此成了麦肯锡的一条戒律，也成了管理咨询业得以成长的第一个行业行为规范。

“麦肯锡给他的继任者留下的是一个分裂的、亏损的公司。他的芝加哥分部从事会计师业务由于不满纽约分部的亏损，一直在闹独立。当麦肯锡去世时两个分部的独立已成必然。而他留给Marvin Bower的正是这个亏损的分部。

“1938年到1956年是麦肯锡奠定基础的阶段。Marvin Bower成为麦了肯锡的第二代领导核心，他第一次确立了公司的价值观和行为规范，提出注重公司文化的纯洁性。他在1951年果断地停止了麦肯锡的猎头业务，确立了服务于大公司并且只服务于大公司的CEO（首席执行官）的原则，在公司内部建设上明确规定吸引最优秀的MBA（工商管理硕士）。Marvin Bower希望管理顾问职业在社会上能得到如同医生和律师一样的信任和尊重，因此特别强调顾问职业的伦理、专业标准、责任心和独立判断意识。他说：‘管理咨询这一行和会计及律师的最大不同在于，我们为总裁提供的服务常常是他们认为自己能够而且应该自己完成的。甚至在顾问被邀请开始工作后，如果不能确保管理层真正合作与支持的话，我们不能创造任何价值。因此，我们必须提供给客户（合同之外）其他的超值服务。无论解决问题的能力和方法、经验、技术、独立性或立场，让客户真正信任我们并且相信我们不会对组织结构做不必要的损伤。’

“他还说：‘我们绝对不可以用直接或间接效益的方式来拉拢客户。如果我们进入以这种方式争取到的客户组织中，那里的人就会采取一种对立的有害态度，看你们这些许了愿的顾问能做些什么！不要去跟客户讲自己能够解决这个问题，只是说可以帮助客户去解决问题，让客户意识到问题是自己的，必须自己解决的，但是客户的力量可能不够，我来帮助你解决。’这个观点非常重要，就是咨询顾问不要以为自己很能干。到了企业里一看问题大了，但能不能解决呢？往往不能解决。不要以为看到问题了，就沾沾自喜地搞诊断报告，我现在的诊断报告都不敢轻易出手了，因为一出手又发现，我还要知道问题来源是什么？有办法治吗？没办治我解决这个问题有什么意义？

“‘严守客户秘密，甚至在离开公司后仍然知道保持沉默，是最重要的品质。’Marvin Bower对这一品质的强调几乎到了宗教式的程度。

“麦肯锡现任总裁Gupta这样评价Marvin Bower：‘他的遗产是让公司在未来仍然能够强大，他使公司合伙人

赞同不上市，即不改变目前的特有管理方式。这样就有力地保证了麦肯锡在未来仍然是最有影响力的咨询公司。’

“Marvin Bower把这个公司控制了差不多25年，虽然不容易控制，但是他控制了25年，而且他控制不是为他的自己利益而控制，他是为了公司的核心价值观而控制。90年代90岁的Marvin Bower退休以后将全部名下的股份退还给公司，和一批退休及未退休的合伙人生活在佛罗里达的一个小社区里。

“麦肯锡的第三个阶段是1957年到1979年，这个时候还是Marvin Bower在掌握这个公司的方向。他提出了公司的国际化，也确立了公司内部管理和提升淘汰率的原则。他提出对待美国以外的办事处的工作人员必须和在美国的员工一样。这意味着什么呢？就是说如果一个办事处一开始赔钱，赔上五年、十年，他的薪水跟在美国是一样的，同时公司要求那些人能够以更大的动力工作。我当时听一个麦肯锡的顾问讲，北京麦肯锡当时是赔钱的，可是那些员工的忘我的精神，他从来没有见过没有，他很感动，才决定一定要做顾问这个行业。

“麦肯锡的第三阶段完成了它国际化扩张的任务，它用类似于海军陆战队或者传教士一般的精神培养着麦肯锡的精英政策，直到现在，麦肯锡的员工也是全世界公司里最优秀的。在此期间，他的内部建立了十分完善的考核机制。在美国每三年员工要经历一次残酷的考核和淘汰，有时候一个员工刚刚走下国际班机就接到一张纸，告诉你，你的公司评估不合格，公司已经安排了两三个面试机会，而且都是最好的国际大公司。麦肯锡的这种做法不但没有带来非议，往往还使员工十分感激，同时也有更多的人融入商战的大海，成为优秀的职业经理人。

“当然麦肯锡的第三阶段也遇到了一些危机。70年代收入下降，进入IT咨询业的尝试没有成功，但这些都没有影响麦肯锡的竞争能力和影响力，它是带着荣誉进入80年代和90年代的。1980年至今是麦肯锡的第四阶段，也是它的经受考验期。此时很多人受麦肯锡成功的影响而投身管理咨询业，Bain、BCG、Monitor、Gemini的成长增加了市场竞争的激烈程度。而且麦肯锡内部也面临人员淘汰率迅速提高的问题，麦肯锡到1996年为止，从哈佛商学院里一共招了1000人，而留下来的不超过40人，即MBA招进来只有4％的成功率，时间和人力成本成为挑战的核心问题。这时麦肯锡里的一个故事使大量文科和工程技术人员进入麦肯锡。当时有一个叫格拉特的人，是从实验室环境中进入麦肯锡的，刚进入麦肯锡时他十分不适应，因为周围的人全都是MBA，他们讲的很多专业名词他根本不懂，有几次他几乎被炒掉了，他是当时麦肯锡最边缘的人员。后来在一个客户的项目里，他认为其他自鸣得意的咨询人员的做法是错误的，他大胆地讲了出来，结果客户认为他所讲的是最有价值的，那个晚上他成了麦肯锡纽约办事处的英雄。他的出现大大改变了非MBA不能做咨询的看法，于是有多种人才得以进入麦肯锡。后来这个人成了麦肯锡的总裁。

“麦肯锡公司经过60年的发展，通过强化核心价值观和公司的独特文化，借助稳健的、注重长期关系的市场营销定位，牢牢占据了全球管理咨询业的霸主地位。他的营销服务强调稳健、保持声望，进行高层次的营销。现在，麦肯锡的名气已经很大了，他不需要再去做很多产品来吸引客户，他要的是不急躁，不犯错误，否则他的大的公司品牌和形象就要受打击，他的客户来源就会出问题。这有点像宗教历史中的耶稣派。历史学家巴特尔这样评价它：‘耶稣派在16世纪以后几百年之间训练出了最优秀的传教士，并且在很大程度上影响了世界。这可以有两种解释，一种是他们确实曾经做到不凡，第二是所有反对这一说法的证据都被小心地掩饰了。’应该说两种解释都有道理，当然这种解释用来评价麦肯锡也是有道理的，麦肯锡有非常棒的声望管理和风险管理的基础，它更多的时间花在这个上面，正因如此，它在创新管理上所下的功夫可能有点不够劲。”

1.7麦肯锡的工作原则

麦肯锡可为不同的竞争者服务，但是所有的人员、信息和资料均有极为严格的管理措施，使咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。

一、在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。但鉴于通常无法事先判定上述条件，麦肯锡同意当客户在项目进行过程中认为该项目可能无法实现预期的利益时，客户可以随时决定终止合作关系。同样情况，麦肯锡也希望藉此保留选择，即：在公司判断外在环境的改变将使项目无法达到预期目标时，可以自由退出该合作项目。

二、在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。这种做法使在项目终期提出建议方案时，能够自然地使公司各层了解、接受并支持所提出的建议方案。因此，公司所提出的书面报告内容都是已经与客户沟通和讨论过的建议，不会有令客户意外的内容。

三、麦肯锡和客户共同解决问题，而非替客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能和知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。

四、如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。例如，麦肯锡参与项目实施可能仅限于监督由客户人员实施的计划进度与成果，即兼职的项目支援。或者，有时候客户会需要麦肯锡更多的投入，我们便可能协助培训客户人员，或者协助建立并支持客户的计划执行小组。另外我们可以协助客户开展试点，进行测试、建立模型、或者对新方案、新程序及新的组织调整进行模拟。

五、麦肯锡公司要为客户所有信息保密的原则。同时也对任何个人所表达的敏感性意见保密。公司内部人员必须接受专门训练，保证在任何场合都不透露客户信息；为某一特定客户服务的项目小组在两年之内不能为这一客户的竞争对手服务；公司内项目资料互相封锁，调用资料要经董事批准。

1.8麦肯锡的择才标准

咨询究竟干什么？麦肯锡要什么样的人？怎样获得老板青睐？请听麦肯锡人自己说。给ＣＥＯ出谋划策在普通人看来，所谓咨询就是出点子、想办法。但咨询业实际上应该分成３个层次：第一个层次称为“战略咨询（ＳＴＲＡＴＥＧＹＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ）”，它的服务对象主要是ＣＥＯ这样的企业高层人士；第二个层次称为“操作咨询（ＯＰＥＲＡＴＩＯＮＡＬＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ）”，主要是为中层经理提供帮助；还有一类称为“特定咨询（ＳＰＥＣＩＡＬＩＺＥＤＣＯＮＳＵＬＴＩＮＧ）”，意思是根据不同的需求提供不同的咨询服务。

而麦肯锡主要就是提供“战略咨询”的。在这个领域，它的主要对手包括波士顿咨询公司，ＡＴＫｅａｒｎｅｙ和ＢｏｏｚＡＬＬＥＮ。在麦肯锡看来，好经理是不分行业，不分具体功能的。一个好的经理能够管理好任何企业，就像公理，放之四海而皆准。因此麦肯锡就是当ＣＥＯ在面临重大问题不确定时，帮助他分析情况，把各种因素量化，给其提供帮助。聪明、苦干，有野心对很多人来说，进入麦肯锡是梦寐以求的事。那么，大家自然关心麦肯锡的择才标准是什么？

第一，是真的聪明。具体来说，表现在你的领悟力和学习能力上。比如说，你打交道的大多是ＣＥＯ，他们的专家，有２０年的行业经历。而你对他们行业而言，是个彻头彻尾的新手。在和ＣＥＯ谈话的时候，你得很快理解他的意思，揣摩他的想法，明白真正困扰他的问题是什么。这就是一种实实在在的领悟能力。其次，你得迅速掌握该行业的信息，有时你手头会立即堆起一大摞的资料，如何在“汗牛充栋”中找到最关键的，这就是学习的能力。

第二，你得能吃苦。这个行业是以青春作代价的，每天平均工作１５－１６个小时，频频出差。结婚，谈朋友都只能委屈一下了。

第三，你得有野心，有干劲。麦肯锡是群贤毕至的地方，哪敢稍有懈怠。竞争压力、超人工作量都是很大的考验。想要在这样的环境下晋升，有两点很重要。①作为下属，你的目的是让头儿无事可干。你得让上司信任你，觉得把事情交给你很可靠。②得搞定客户，如果作为一个咨询人员，你服务的ＣＥＯ习惯性地每逢重大决定都和你商量，征求你的意见，那么你就做到登峰造极了。面试时要不卑不亢如今在麦肯锡中国公司大约有３０个ＣＯＮＳＵＬＴＡＮＴ（顾问），其中１０％是博士，６０％是ＭＢＡ，１０％是博士加ＭＢＡ，剩下的２０％是其它硕士学位和普通本科。而且想有所发展，就必须是ＭＢＡ出身，现在麦肯锡在中国本科生的招聘范围只集中在复旦、交大、清华和北大四所高校，涉及的专业主要有外语、计算机和管理。

麦肯锡在面试时，有这么一个经典的问题：为什么你选择麦肯锡？回答：麦肯锡对我的职业生涯而言是一个很好的起点；我所学的，与麦肯锡的行业相符。这些答案都可以。但如果是：我加入了麦肯锡，我会努力工作。这就和问题相去甚远了。

面对麦肯锡这样优秀的企业，表现得过于谦卑，显得缺乏自信，一遍遍地重复说：我非常渴望为贵公司服务。或表现得过于自信，好像他不是来应聘，而是来讨债，都不对。在面试时，你应该表现出的是你对这份工作的喜爱和你的雄心壮志。麦肯锡是一份工作，一份好工作，仅此而已。

如果你想了解更多麦肯锡的概况，你可以访问麦肯锡官方网站：https://www.sodocs.net/doc/5c17882844.html,/

第二章麦肯锡笔试资料

2.1 HK PST 一点感想

本文原发于应届生BBS，发布时间：2014年10月22日

地址：https://www.sodocs.net/doc/5c17882844.html,/thread-1891238-1-1.html

刚刚结束大麦的PST，看到关于McKinsey的帖子不多，笔试的尤其少，回来发个贴攒RP。

不确切记得是哪个office了，但应该有一个是SZ。

上周日（10月19日）收到PST通知，地点在香港花园道3号Citi Bank Plaza的工银大厦40/F。

怕最近占中影响交通，很早就出发了，然后早到了20分钟。