战略地图

绘制战略地图

绘制战略地图，打造快乐绩效 战略梳理，梳理公司的战略目标。战略目标的清晰和明确为快乐绩效提供方向。通常企业的战略目标无法和员工进行沟通，因此，本文我们将介绍一个很重要的工具——战略地图，通过战略地图形成战略路径图和战略目标体系。 为什么要梳理公司的战略目标? 绩效考核不成功的一个很重要的原因就是把考核当成了大棒，考核了很多日常的工作和行为，而这些行为背后的目的和意义没有明确，使得考核承担了很多本不应该由它承担的工作，比如员工考勤，比如报表的提交，比如部门之间的协调，这些工作非常基础，即便员工都完成了，也无助于公司业绩的提升。 有些工作就像人的体温、脉搏、心跳，这些指标不正常，人们无法正常工作，但是即便这些指标一贯正常也不会说使一个人会做创造性的工作。也即是说，上述工作做不好，可能会影响公司正常运行，但是全做好了，也不能为公司创造区别于其他企业的差异化战略。 所以，这样操作绩效考核的企业都没有体会到快乐，老板没有，经理没有，员工更是满腹怨言。 要想使绩效管理真正发挥作用，企业必须把绩效管理定位在战略执行上，通过绩效管理，分解和落实公司的战略目标。 那么，我们首先来了解一个战略梳理的工具，这个工具就是被越来越多企业引进的战略地图。绩效管理的发展的趋势也表明，谈绩效，必谈战略，谈战略，必谈战略地图。 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标? 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢?战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长;然后是客户层面，财务收入是谁带来的?客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入;第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力;第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本， 人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率?组织资本，组织氛围如何改善? 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品带来多少收入，新产品带来多少收入;而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

战略地图指标分解

财务利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算

财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次

工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 应收账款周转天数

幼儿园大班科学教案 认识地图

幼儿园大班科学教案:认识地图 撰写人:__________________ 部门:__________________ 时间:__________________ 活动目标: 1、通过单车取宝的方式,引起幼儿对地图上不同标示的了解和兴趣。 2、学习看地图的一些简单方法。 3、体验合作完成任务过程中的挑战、自信与快乐。 活动提供:多种标记地图场地布置人手一辆单车 活动过程: 一、合作组队——解读不同标示的地图并学习看地图的一些简单方法。 (1)交代任务 师:今天我们大二班小朋友要去完成一件既开心而又有挑战的游戏。 那就是两人一组去完成“单车取宝”。(出示单车取宝四个字并请幼儿念一念) 什么是单车取宝?(强调今天我们是骑车取宝)

(假设:幼:宝贝在哪呢?或幼儿无声教师引出) 过度:师:那我们去哪里取宝呀? (2)认知地图 A、出示一张幼儿园操场的平面地图。 师:看一看这是在哪里?(如幼儿回答幼儿园教师继续引导幼儿园的哪里,引出是幼儿园的操场,对我们就要在幼儿园的操场上骑单车取宝。) 师:幼儿园那么大的操场怎么变小了? 幼:那是地图。 师:哦,原来一个很大的地方把它变小画在纸上就成了地图了。 你们在那里也看见过地图呢? 幼:上海地图、中国地图、公园地图等 师:那地图有什么作用啊? 幼:可以告诉我们不知道的地方;或者当你不知道走哪条路的时候,它可以帮忙。 小结:地图可以告诉我们不知道的地方,还可以帮助我们正确的 寻找这些地方。 师:我们小朋友在幼儿园已经有三年了,很熟悉幼儿园了,那你 们可以告诉我从地图上看,我们幼儿园的操场上有些什么呀?

请个别幼儿用手指着地图上的标记一一告诉大家这些标记是什么地方。 过度:看来我们小朋友真的太熟悉幼儿园了,咱们再来看看这张 地图和前面一张有什么不一样的地方。 B、分析不同标记的地图 1、先引出有标示行驶方向的地图。 师:你能告诉我什么地方不一样,这些箭头表示什么?(强调我们 的游戏规则就是必须按照箭头的行驶路线去寻找宝贝,如果违反规则 宝贝会找不到的。) 2、分析不同标记的地图。 师:现在你们两人一组来领取地图,拿到地图后仔细地看,你们 地图上有什么标记?怎么行驶的?有没有问题?

大班科学教案：认识地图 -

大班科学教案：认识地图 幼儿园大班科学教案：认识地图 活动目标1、通过单车取宝的方式，引起幼儿对地图上不同标示的了解和兴趣。2、学习看地图的一些简单方法。3、体验合作完成任务过程中的挑战、自信与快乐。 活动准备1、多种标记地图2、场地布置人手一辆单车 活动过程 一、合作组队——解读不同标示的地图并学习看地图的一些简单方法。 1、交代任务教师：今天我们大二班小朋友要去完成一件既开心而又有挑战的游戏。那就是两人一组去完成“单车取宝”。（出示单车取宝四个字并请幼儿念一念）什么是单车取宝？（强调今天我们是骑车取宝）（假设：幼：宝贝在哪呢？

或幼儿无声教师引出）教师：那我们去哪里取宝呀？ 2、认知地图 （1）出示一张幼儿园操场的平面地图。教师：看一看这是在哪里？（如幼儿回答幼儿园教师继续引导幼儿园的哪里，引出是幼儿园的操场，对我们就要在幼儿园的操场上骑单车取宝。） 教师：幼儿园那么大的操场怎么变小了？（那是地图。） 教师：哦，原来一个很大的地方把它变小画在纸上就成了地图了。你们在那里也看见过地图呢？（中国地图、公园地图等） 教师：那地图有什么作用啊？（可以告诉我们不知道的地方；或者当你不知道走哪条路的时候，它可以帮忙。）

小结：地图可以告诉我们不知道的地方，还可以帮助我们正确的寻找这些地方。教师：我们小朋友在幼儿园已经有三年了，很熟悉幼儿园了，那你们可以告诉我从地图上看，我们幼儿园的操场上有些什么呀？ 请个别幼儿用手指着地图上的标记一一告诉大家这些标记是什么地方。教师：看来我们小朋友真的太熟悉幼儿园了，咱们再来看看这张地图和前面一张有什么不一样的地方。 3、分析不同标记的地图（1）先引出有标示行驶方向的地图。教师：你能告诉我什么地方不一样，这些箭头表示什么？（强调我们的游戏规则就是必须按照箭头的行驶路线去寻找宝贝，如果违反规则宝贝会找不到的。） （2）分析不同标记的地图。教师：现在你们两人一组来领取地图，拿到地图后仔细地看，你们地图上有什么标记？怎么行驶的？有没有问题？ 4、先解决地图上的个性问题

多业务组合集团战略地图问题清单

多业务组合集团战略地图问题清单 集团战略与单体公司战略有着严重不同，《战略地图》专著几乎通篇都侧重于描述专业化经营集团或单体公司的战略规划，而面对一个跨产业的多业务组合集团战略规划，如果仍旧参考《战略地图》专著去“照葫芦画瓢”，只能使得集团战略地图开发走向“失败”，只能使得参考所谓“全球最佳实践标准”开发出的集团战略地图变得十分幼稚、可笑。 多业务组合集团战略规划内容结构，它主要包含三个方面的内容： 1）集团战略任务系统确定 2）确定集团基本战略目标 3）集团业务组合与发展规划 那么上述的内容是如何通过战略地图的平台（图、卡、表）来分析、演绎的呢？这就需要我们在集团战略地图绘制之前澄清战略地图绘制的分析思路。 多业务组合集团战略地图（下图中所示自上而下）一般在六个基本问题上寻找答案，以此来演绎集团战略规划上述三个基本内容，在集团战略地图开发前我们需要准备《多业务组合集团战略地图问题清单》： 第一集团战略任务系统是什么？即集团的使命、价值观与愿景是什么？ 第二集团在战略规划期内所要实现的战略财务目标是什么？（财务维度）第三集团的战略利益相关方（内外部客户）有哪些？需要满足他们哪些价值主张的诉求？（客户维度） 第四集团的业务组合如何支持未来战略发展？母子公司盈利模式如何设计？（内部运营维度）

内部 运营 I n t e r n a l P r o c e s s e s 学习 发展 L e a r n i n g 财务 F i n a n c i a l 客户 C u s t o m e r -> 多元化经营集团战略地图分析思路 使命我们因为什么而存在? 价值观员工心中的共同价值理念是什么?愿景 未来我们要成为什么样的企业? F1:股东满意的投资回报 F3:主营业务收 入增长 F4:集团总成本控制 F5:总资金周转速度 F2:集团整体利 润提升 L1:人力资本准 备度L2:信息资本准 备度L3:组织资本准 备度 F6:良好的资产 结构 C1:集团外部战略利益相关方有哪些?价值主张是什么? I1:集团产业组合是什么？盈利模式是什么?I2:内部运营战略主题(关键战略举措)是什么? 图X ：多业务组合集团战略地图问题清单 注：上图又称多业务组合集团战略地图分析思路 第五 集团需要培育哪些运营能力？其中有哪些是战略核心能力？（内部运营维度） 第六 集团如何培育战略核心能力？内部运营与学习成长的战略主题、关键举措是什么？（内部运营维度、学习成长维度） 文章来源：佐佳咨询公司首席顾问秦杨勇先生《互联网+战略绩效管理》

【独家解读】 战略地图实操及17个问答

【独家解读】战略地图实操及17个问答 导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。 认识战略地图 战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ 业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意

图？ 职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎 战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具 目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。那么战 略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思 考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以

是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。案例分享 案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场； ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司； 产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。产品系列（一）IHM系列 1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统 2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车 （二）IPS系列 1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等 2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/ 钢结构/家电等 （三）LC系列 1、产品：LC

战略地图

战略地图(Strategy Map)——战略制定工具 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图

如何运用平衡计分卡BSC绘制战略地图 “Where there is no measurement，there is no management，”这是平衡计分卡(Balance Score Card，BSC)的创始人之一罗伯特·卡普兰(Kobert s，Kaplan)教授的名言。与很多管理工具一样，平衡计分卡从1992年诞生至今，被很多企业关注和运用，可评价亦是褒贬不一。目前，卡普兰教授来到正值隆冬时节的中国，与我们分享了他的想法：希望能运用绩效管理体系来帮助描述和实现公司的战略。随着新兴经济体的发展，公司需要借助更精确的管理工具来定位自己独特的价值并有效实现。 在中国水土不服? 作为商业史上最强大的管理工具之一，平衡计分卡在中国企业的威力如何?是否会存在水土不服的问题?卡普兰教授认为，能否有效利用平衡计分卡这样精密的管理工具与行业和公司并无太大关联，而与CEO的领导力有关。“无论是在哪个市场的企业，都面临着如何描述、沟通、执行战略的问题。”卡普兰教授说，“其实，不少管理工具的理念也是从东方国家学来的——例如日本，因为日本人非常强调如何从一线员工(包括中层经理人)那里去了解新的想法。我们需要一个可以让员工的创新及知识力被挖掘出来的结构。” “如果中国的企业一味强调节省成本而忽略战略，那么其能从BSC中受益就有限。”卡普兰教授表示。或者这样就容易被解释为在中国“水土不服”的现象。“中国企业家并不习惯与员工分享自己的目标和战略。”卡普兰说。 实施平衡计分卡成功企业的共同特质 并非每家实施平衡计分卡的公司都真正发挥了其最大的威力。那些实施平衡计分卡成功的企业具有以下共同的特质： 第一，他们都有很强的高层领导人； 第二，他们都把公司战略转化成平衡计分卡来跟所有员工沟通； 第三，他们把高层战略落实到营运单位和支援部门； 第四，他们把战略变成每个人的日常工作，让个人工作目标、薪资报酬与公司战略结合在一起； 第五，他们把平衡计分卡和企业内部流程、营运计划以及预算整合在一起，形成一个新的管理架构。 什么是平衡计分卡 平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。它从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长来衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。公司规模大小倒在其次，因为对于规模较

战略地图：企业战略的可视化表达工具

我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益， 这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没 有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图， 当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的 方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。

旅游者认知地图研究综述

旅游者认知地图研究综述 [摘要]认知地图是行为地理学中的一个重要研究领域，本文在梳理认知地图的概念体系、地理学与心理学对认知地图研究基础上，综述了近30年国内外旅游者认知地图的研究。研究发现：①旅游者认知地图是具有空间定位功能的、动态的、三维的旅游环境综合表象；②受旅游活动特点和旅游地类型影响的旅游者形成了独特的认知地图类型与空间结构：③旅游者在环境习得速度和过程方面都与一般环境学习存在显着差异；④旅游者认知地图形成过程中的人类影响因素主要表现为游客类型影响因素；⑤旅游领域的研究多采用适合现场情境的方法和技术；⑥旅游者认知地图研究尚处于不成熟阶段，主要表现为研究思想、内容和方法技术等方面的缺陷。最后提出旅游者认知地图几个多学科的重要命题。旅游者认知地图研究对于旅游规划、旅游目的地营销和旅游空间行为研究具有一定理论和实践意义。

[关键词]旅游者认知地图；认知映射；综合表象；空间定位；环境学习 1 引言 旅游者认知地图是编码和存储于游客 大脑中的动态、立体的旅游环境综合表象，它在旅游活动中起着举足轻重的作用，能帮助游客有效组织空间离散的旅游信息，确定场所的空间位置和他们本人的当前位置，引导旅游者在有限时间内领略旅游地精华。了解旅游者认知地图不仅有助于研究者描述、分析和推测旅游者环境学习过程、景观知觉评价和旅游者行为规律，而且能帮助旅游地规划、管理人员合理评估旅游地空间结构、导引系统设计、景观和设施的区位条件与服务管理质量。先前研究虽记录了大量旅游者行为观测资料，但由于忽视了旅游环境和旅游者行为的中间变量(旅游者认知地图)，所以不能合理预测旅游者行为。因此，探讨旅游环境与旅游者空间行为的内在本质联系时，必须考虑这一中间变量。近30年来，研究者在零星的研究文献中对之进行了探讨，但究竟旅游者认知地图是什么，旅游者

认知地图调查问卷

校园认知调查问卷 1、请问您的年级是（） A、08级1 B、09级8 C、10级12 D、11级29 2、请问您的性别是（） A、男20 B、女30 3、请问您所住的宿舍区是（） A、芷兰17 B、丰泽29 C、东湖4 D、金岸0 4、请问您对学校的哪个区域印象最深（） A、修业广场9 B、芙蓉广场0 C、图书馆30 D、艺苑3 E、寸草亭2 F、情人坡 4 G、车站1 5、请问您对其印象深的原因是（） A、环境优美5 B、经常去或路过23 C、具有标志性17 D、其它5 6、请问您对以下地方最不熟悉是（） A、修业广场0 B、芙蓉广场8 C、图书馆1 D、艺苑22 E、寸草亭19 F、情人坡0 G、车站0 7、请问您认为其原因是（） A、绿化不好1 B、环境吵杂0 C、不经常去46 D、其它3 8、您认为学校的边界性明显吗( )？ A、明显 4 B、一般12 C、不明显34 9、您认为学校主要的边界是（） A、围墙4 B、栅栏1 C、建筑27 D、绿化10 E、

其他8 10、您觉得学校道路的指引性强吗？ A、好4 B、较好24 C、一般19 D、较差3 E、差0 11、您容易找到您的目的地吗？ A、很容易7 B、较容易23 C、一般19 D、较难1 E、难0 12、您认为学校各区的整体性强吗？ A、强13 B、一般32 C、不强 5 13、您认为除了宿舍和教学楼学校大部分人群主要集中在哪里？ A、修业广场4 B、芙蓉广场 3 C、图书馆36 D、艺苑0 E、寸草亭1 F、情人坡 2 G、其他 4 14、您认为以下能够作为学校的标志的是（）？ A、修业广场的五头牛雕塑18 B、图书馆29 C、入口的长道0 D、修业广场3 15、您认为其可以做学校标志的原因是（）？ A、经常去，人多10 B、景观建筑有特色20 C、交通方便1 D、具有历史意义，有纪念价值10 E、雄伟，气势磅礴9 谢谢您对本次问卷调查的支持!

战略地图案例

一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，

距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，

认知地图分析 -1

海南大学儋州校区认知地图分析 摘要：本文通过对个人校园认知地图的分析，总结得出公共认知地图的特点。 关键词：认知地图、校园、特点 一、对研究对象的概述 海南大学应用科技学院（儋州校区）是海南大学培养应用型本科人才的核心基地。儋州校区位于海南国际旅游岛的西部，地处环北部湾经济开发区域，坐落于风光旖旎的素有“诗乡歌海”之称的儋州市。 儋州校区与中国热带农业科学院院区连为一体，占地一千七百多亩（包括大学校园区、农科教学实验基地、工科教学实验基地等），绿树成荫、四季常青、环境优美，办学条件优越，学生学习和生活设施齐全，是陶冶情操、读书治学、追求理想的生态型、园林式校园。学院毗邻洋浦经济开发区、云月湖、海南儋州国家农业科技园区、海南热带植物园等，集教学、科研、旅游观光、科技示范为一体，各项社会服务设施配套齐全。学院建有现代化的校园网，拥有教学与实验用计算机六百多台；多媒体教室、语音实验室座位数六千余个；图书馆建筑规模和实施配备居全省同类院校领先水平，纸质藏书量超过50万册；建有体育馆、标准化田径运动场、各种球类运动场、大学生活动中心、标准化学生公寓、学生食堂、超市及校医院。学院注重实践教学，坚持校企结合，适应社会发展需求，积极培养应用型创新人才。 二、认知草图调查 1.以认知地图构成五要素理论为依托，由小组成员画出个人的认知地图，区分出校园中的道路、建筑、标志物、节点、区域、边界等元素。 2.认知草图的调查方法：统计图上面的五要素被提及的频繁率和强度，整理合成公共的认知地图。 三、认知草图调查结构统计 对不同个人的认知地图进行统计分析，用百分比表示不同要素在所有个人认知地图中的出现率，并结合图例绘出反应这一统计结果的平面图，得到公共的认知地图。按照图面显示结果看，标志要素的出现率达到100%，成为公共认知地图中最主要的元素，这其中包括在校园区域范围内具备象征性的标志物，它们体

战略地图学习心得

《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的

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战略地图 一、战略地图概述 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 二、战略地图核心内容 战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现

股东价值（财务）。 三、战略地图绘制程序 1、确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 2、调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 3、确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 4、确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 5、提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 6、形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同

华润战略地图

华润微电子有 限公司组长：B11050315杨福振组员：B11050301曹新雨 B11050302何琦 B11050303姜琰 B11050305李泽洲 B11050306刘雷雷 B11050307牛珂 B11050309沈剑桥 B11050310田晓盟 B11050311仝亮 B11050312王福凯 B11050343高启智

一、公司背景 华润微电子有限公司是华润集团旗下负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技企业，亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企业之一，自2004年起连续被国家工业和信息化部评为中国电子信息百强企业。 公司以振兴民族微电子产业为己任，聚焦于模拟与功率半导体等领域，矢志成为具有包容文化、创新精神、良好业绩和行业领导地位的中国半导体领军企业，为建设和谐、效率社会提供卓越品质的产品和系统解决方案。 公司业务包括集成电路设计、掩模制造、晶圆制造、封装测试及分立器件，目前拥有6-8英寸晶圆生产线4条、封装生产线2条、掩模生产线1条、设计公司4家，为国内唯一拥有齐全半导体产业链的企业。 在规模增长的同时，公司注重社会责任，持续开展环境保护和节能减排工作。获江苏省人民政府颁发的“十一五”“节能工作先进集体”，获无锡市颁发“资源节约型、环境友好型”二型社会企业称号，连续四年获《长三角地区环境行为等级评定》评为最高等级“绿色” 企业。 二、发展战略 华润微电子矢志成为中国内地领先的模拟半导体公司，利用中国在全球制造业中的显著地位及其蓬勃发展的国内市场，华润微电子已成为中国消费类电子行业中主要的模拟集成电路及分立器件供应商。华润微电子的策略是利用中国制造平台的成本优势以及华润微电子的战略性伙伴所提供的技术优势，从而实现股东价值的最大化。 三、企业文化 （一）公司使命 通过协同配套的专业化发展，为客户提供最具竞争力的半导体产品和服务，满足消费类电子市场需求，让华润芯进入中国的每一个家庭，使华润微电子成为中国一流的微电子企业，实现股东价值和员工价值最大化。

“认知地图”为什么重要

“认知地图”为什么重要 所谓“认知地图”，就是一个人看问题的价值框架。每一个事实都要放进自己的这个框架，才能获得意义，每一个行动，都要在这个地图里有方位感，才能有着力点。 这不是今天才有的现象。人类社会一直如此，谁看到的图景更大，谁的认知水平就更高。 吴伯凡老师喜欢举一个例子，就是那个著名的“王戎识李”的故事。 王戎是魏晋时候的人，竹林七贤之一。他七岁的时候，有一天，和一群小朋友出去玩，突然，路边有一棵树吸引了大家的注意，看到树上长满了李子，小伙伴们一哄而上，抢摘李子，唯独王戎不动。 有人就问他为啥？王戎说，“树在道旁而多子，此必苦李。”意思是说，这棵树上有这么多李子不假，可它是长在路边的，这些李子没人摘，一定是不能吃的苦李子。 你看，这就是“认知地图”的作用。一般的小孩的认知地图里，李子就是李子，是好吃的水果。而王戎的认知地图里，在李子树这一层之外，他还看到了更大的社会网络。 李子树在道路旁边，就是深度嵌入到社会网络里的，它的过去、现在和未来，都是和其他网络节点互动的结果。 你看，只要你看到这个网络的存在，看到上一层，看到更大的存在，做出正确的判断其实并不难。这就是我刚才为什么说，认知地图甚至比解决具体问题的能力更重要的原因。

但是，到了现代社会，这个问题变得空前严峻起来。社会网络变得越来越复杂，复杂到了，几乎有无穷多的层次，每个人身处的层次也不一样。我们天天生活在一起，但每个人心里的认知地图是千差万别的。 这就造成了一个严重的问题，很多达成共识的手段没用了，比如争论就变得越来越无效。本来，争论是人和人之间达成共识的最有效的手段，所谓“真理越辩越明”。但是因为认知地图的大小不一样，每个人在自己这一层看到的事实，和其他人看到的事实都不一样，已经不能简单用对的和错的来区分他们的高下了。 举个例子，在公司的日常决策里，每一个动作在不同的地图里对应的效用是不一样的。有的人，看到的是对具体产品和服务的改善，有的人看到的是办公室政治，有的人看到的是竞争对手，有的人看到的是行业演化，有的人看到的是跨行业的机会，有的人看到的是资本市场，有的人看到的是全球资本市场。 那一个动作，什么叫对？什么叫错？就很难说了，而且通过争论也很难达成共识，关键看每个人手里拿的地图是啥。 比如说2018年到底还要不要投资房产？这个问题已经没法简单回答了。 有人说，这么多年喊跌的都吃亏了，看涨的都占便宜了，你不能说他看到的不是事实。有人说，国家的政策趋势已经很明显了，房子是用来住的，不是用来炒的，房产上涨空间已经有限了，这个判断也很对。 还有人说，普遍涨是不可能了，但是大城市的聚集不会停止，所以核心城市还有机会，这个也有道理。还有人说，大城市恰恰是国家控制的重点，不要跟政府的政策决心博弈，这个观点也深刻。

分析方法-战略地图

战略地图 战略地图(Strategy Map)——战略制定工具 战略地图 战略地图(Strategy Map)——战略制定工具 目录 [显示] ? 1 什么是战略地图 ? 2 战略地图的核心内容 o 2.1 六步绘制企业战略地图 ? 3 判断战略地图有效性的两个基本要素 o 3.1 KPI的数量及分布比例 o 3.2 KPI的性质比例 ? 4 战略地图与价值链比较 ? 5 战略地图案例分析 o 5.1 案例一:湖北移动公司运用战略地图 o 5.2 案例二:利兹大学的战略地图[1] o 5.3 案例三:GW汽车公司战略地图的构建 [3] ? 6 参考文献 [编辑] 什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 [编辑] 战略地图的核心内容 战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 [编辑] 六步绘制企业战略地图 第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。