第五章案例

第五章案例

案例1

政府办的大型养鸡场为什么赔钱

在20世纪80年代，一些城市为了保证居民的菜篮子，由政府出资办了大型养鸡场，但成功者少，许多养鸡场最后以破产告终。这其中的原因是多方面的，重要的一点则在于鸡蛋市场是一个完全竞争市场。

政府建立的大型养鸡场在这种完全竞争的市场上并没有什么优势，它的规模不足以大到能控制市场，产品也没有特色。它要以平等的身份与那些分散的养鸡专业户或把养鸡作为副业的农民竞争。但这种大型养鸡场的成本都要大于行业平均成本，因为这些养鸡场固定成本远远高于农民。它们要建大鸡舍，采用机械化方式，且有相当一批管理人员，工作人员也是有工资的工人。这些成本的增加远远大于机械化养鸡所带来的好处，因为农民养鸡几乎没有什么固定成本，也不向自己支付工资，差别仅仅是种鸡支出和饲料支出。大型养鸡场由政府出资办，自然是国有企业，它也同样有产权不明晰、缺乏激励机制、效率低的共性。从这种意义上说，政府出资办大型养鸡场是出力不讨好，动机也许不错，但结果不好。其实这些完全竞争行业，完全可以让市场调节，农民去办，政府不要与农民争利，何况也争不到利。讨论题：

1．完全竞争市场的含义与形成的条件？

2．举例说明哪些市场接近完全竞争市场。

案例点评

鸡蛋市场上有许多买者和卖者，其中任何一个生产者，即使是大型养鸡场，在市场总供给量中占的比例都是微不足道，难以改变产量来影响价格，只能接受市场决定的价格。鸡蛋市场没有任何进入限制，谁想进入都可以，且投资很小。鸡蛋是无差别产品，生产者无法以产品差别建立自己的垄断地位。所以，鸡蛋市场是典型的完全竞争市场。政府出资办养鸡场没有任何特色。在一些垄断性行业，也许国有企业可以靠垄断优势存活下来，但在完全竞争行业就不行了。（此案例来源梁小民《西方经济学》教材）

案例2

铁路部门的垄断定价还能掌握多久

近20多年的中国季节性大迁徙——“春运”，已成为中国特色。“春运”市场提供了世界上罕见的爆发性最大的商机。国家铁路部为了缓解春运的高峰，在春运期间火车票的价格上涨，有关人士解释，涨价是为了“削峰平谷”，以达到“均衡运输”的目的，但我们看到的是涨价后，铁路并没有减少乘客，达到“均衡运输”的目的。因为对于中国大多数老百姓而言，出门坐火车是首选交通工具，无论火车票涨不涨价，该回家的还得回家，涨价根本无法削峰平谷，只能是让铁路部门狠狠赚一笔。据北京一家报纸报道，节前15天，北京西站和北京东站客票收入增长了50%，收入近3亿，只是在15天取得的。春节给了铁路部门一个极为厚重的大礼包。有舆论指责，这是“垄断行业大发横财”。我们的政府意识到了这个问题，对垄断性企业的垄断利润进行干预，我们可喜的看到在2007年的春运铁道部已经明确春运期间不涨价。

讨论题：

1、垄断的含义与形成的条件？

2、简述垄断存在的利弊？

案例点评：

垄断又叫独占，是指整个行业中只有一个生产者的市场结构。我国的铁路运输是典型的完全垄断行业。在春运期间出外工作的老百姓要回家过年，无论火车票涨不涨价，该回家的还得回家，（其他的交通工具：飞机等票价更贵，无法与火车形成替代关系）也就是说这个市场缺乏弹性，不因为火车票定价高，老百姓就不回家过年，铁路部就能获取最大的利润。

垄断也有存在的合理性，因为铁路运输、电力、自来水、邮电等部门，其生产设备与管网铺设需要一次性的大笔投资，固定成本很高，但增加一个电话或多发一度电的边际成本却相对很低，于是用户越多产量越大，平均到每每一户或产品上的成本才会越小。而这些大都是政府垄断。如果有两家以上厂商经营，不仅造成浪费，也容易引起混乱。

案例3

麦当劳连锁店的折扣券

麦当劳连锁店一直采取向消费者发放折扣券的促销策略。他们对来麦当劳就餐顾客发放麦当劳产品的宣传品，并在宣传品上印制折扣券。为什么麦当劳不直接将产品的价格降低？

回答是折扣券使麦当劳公司实行了三级差别价格。麦当劳公司知道并不是所有的顾客都愿意花时间将折扣券剪下来保存，并在下次就餐时带来。此外，剪折扣券意愿与顾客对物品支付意愿和他们对价格的敏感相关。富裕而繁忙的高收入阶层到麦当劳用餐弹性低，对折扣券的价格优惠不敏感，不可能花时间剪下折扣券并保存随时带在身上，以备下次就餐时用。而且折扣券所省下的钱他也不在乎。但低收入的家庭到麦当劳用餐弹性高，他们更可能剪下折扣券，因为他的支付意愿低，对折扣券的价格优惠比较敏感。

笔者对麦当劳连锁店进行了真实的调查，发现来麦当劳消费者平均有十个顾客就有一个没有带折扣券，假定每天来麦当劳就餐的顾客有500人，就有50人没有享受折扣，如果折扣是3元，那么麦当劳就从中得到超额收入150元。

讨论题：

1、一级价格、二级价格、三级价格的含义？

2、举例说明三个价格的应用。

案例点评：

三级价格歧视是指厂商在同一种产品在不同的消费群，不同市场上分别收取的不同的价格。折扣券是麦当劳公司实行了三级差别价格。麦当劳连锁店通过只对这些剪下折扣券的顾客收取较低价格，吸引了一部分低收入家庭麦当劳用餐，成功地实行了价格歧视采取了三级差别价格。并从中多赚了钱。如果直接的将产品价格降低，不带折扣券的高收入阶层的高意愿消费而多得的收入就会流失。

案例4

一个最需要作广告宣传的市场

打开电视、扑面而来的广告都是垄断竞争市场的产品。通过这种大众媒体作的广告大多数是化妆品、洗涤用品、牙膏、药品、家电等轻工业产品。而从来也没有看到过石油、煤炭、钢铁。更没有看到过大米、白面、水、电（不包括公益广告）。这是为什么？

大米、白面最接近完全竞争市场。在这个市场上有很多的消费者也有很多的生产者；在这个市场上产品是没有差别的。打开电视经常映入你眼帘的电视广告，一般都是轻工业产品。这个市场就是垄断竞争市场。

引起这个市场存在的基本条件是产品有差别，如我们前面提到的自行车，消费者的个人偏好不同，每一款自行车都可以以自己的产品特色在一部分消费者中形成垄断地位。但这种垄断又是垄断不住的。因为不同牌号的自行车是可以互相替代的。这就形成一种垄断竞争的状态，这也正是为什么生产轻工业产品的厂商不惜血本大做广告的目的。不仅如此在这个市场上各个商家订价决策要充分考虑同类产品的价格，正确估计自己的商品在市场上的地位，定价过高会被同类产品替代，失去本来属于你的市场份额。

有差别的产品需要作广告，就是把自己产品的特色告诉消费者，这本身就是产品的特色。比如“农夫山泉有点甜”突出了它的特色在于口感与其他矿泉水不同，从而赢得了市场。创造品牌是企业的重要的营销策略。品牌的创造是产品质量和广告宣传结合的产物。两者缺一不可。“好酒也怕巷子深”是说好酒也需要吆喝着卖，但没有好酒，再吆喝也没有用。

美国的保洁公司成功的广告宣传，使它的“海菲斯”“飘柔”“沙宣”家喻户晓，占领了洗发水的80%的市场，就是产品质量和广告宣传结合的有机结合的典型范例。西方人说销售如果不做广告，就如同在黑暗中向情人暗送秋波，别人根本就不知道你在干什么。

讨论题：

1、产品差别的含义是什么？

2、企业如何利用产品差别在竞争中获胜？

案例点评：

这里所说的产品差别不是指不同产品之间的差别，而是指同种产品在质量、包装、牌号或销售条件等方面的差别。例如产品差别不是指自行车与汽车的差别，而是指自行车在质量、牌号或销售条件方面的差别。正是因为大米、面粉、鸡蛋和蔬菜等农贸市场上出售的商品没有差别个别厂商也没有必要作广告。产品的特色就是产品的差别，而特色是创造出来的，企业创造产品特色的过程可以称为是创新活动。有差别的产品需要作广告，就是把自己产品的特色告诉消费者，这本身就是产品的特色，从而赢得了市场在竞争中获胜。

案例5

小猪与大猪的博弈

在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名纳什均衡例子；假设猪圈里有一头大猪，一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9：1；同时到槽边，收益比是7：3；小猪先到槽边，收益比是6：4；那么，在两头猪都有是有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。

实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”（或称为搭便车）的原因很简单；在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益（吃到3个单位的食品同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，小猪则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为—1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。

讨论题：

1、什么是博弈论？

2、“搭便车”的含义。

2、小猪与大猪的博弈说明了什么问题？

案例点评：

案例中小猪与大猪的博弈采取的是等待，获取了最大的利益。这个案例给我们的启示是：

在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择，这时候有所不为才能有所为。

比如，在某种新产品刚上市，其性能和功用还不为人所熟识的情况下，如果进行新产品生产的不仅仅是一家小企业，而且还有其他生产能力和销售能力更强的企业，那么，小企业完全没有必要首先去投入大量广告做产品宣传，以达到和其他企业品牌竞争并取得优势地位的目的。“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新台阶。这种现象在经济生活中非常常见，却很少为小企业的经理人所熟识。

第五章 计划案例

第五章计划案例 关于“埃德塞尔”牌汽车的故事 1957年，福特汽车公司着手生产一种新汽车，牌子叫做“埃德塞尔”。为了激起公众对新汽车的爱好，在“埃德塞尔”实际问世前一年就大肆进行了广告宣传。根据福特公司一位高级经理所说，在第一年中，计划是生产20万辆。但在两年后，也就是在实际生产了11万辆“埃德塞尔”之后，福特公司无可奈何地宣布，它犯了一个代价昂贵的错误。在花了几乎2.5亿美元进入市场之后，“埃德塞尔”在问世两年内估计还亏损了2亿多美元。 福特公司的战略是想利用“埃德塞尔”同通用汽车公司和克莱斯勒汽车公司在较高价格的汽车市场进行竞争。在制造分别适合美国社会的各种经济水平的不同类型的汽车方面，通用公司一直是非常成功的。在福特公司决定从大众化“福特”牌车型转向生产比较昂贵的汽车时，福特公司实际上已经失去了很大一部分市场。 有很多理由可以说明为什么“埃德塞尔”未能实现计划目标。其一是“埃德塞尔”在经济衰退时期较高价格汽车市场收缩的情况下进入市场的，其二当时国外经济型小汽车正开始赢得顾客的赞许。最后是“埃德塞尔”的车型和性能没有达到其他同样价格汽车的标准。福特公司竭尽全力想出各种办法来防止全面的失败。他们向经销商提供折价出售“埃德塞尔”的方法作为销售额外分红，并且组织了一个有关车型、颜色、大小等方面的经销经验交流系统。并对全国性的广告预算增加了2000万美元。折价出售“埃德塞尔”给州公路局官员，为的使人们能在公路上看到这种汽车。为了招徕顾客，还发动了一次大规模巨大的驾车游行的推销规划，让有可能成为顾客的50万人参加。 思考题： “埃德塞尔”计划为什么会失败? 宏远实业发展有限公司 进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作。今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题到底在哪儿。二是该好好谋划一下明年怎么办?更远的该想想以后5年怎么干，乃至于以后10年怎么干?上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多个年头了。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎

组织构架图实例分析(新)

组织构架图实例分析 一，公司简介 1.简史： 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件： ①奥委会合作： ②放弃收购： ③迈凯轮合作 ④与NEC合资 ⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化 ①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的 成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。 ②使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术 创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成 本（TCO），更高的工作效率。 ③核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信 正直—建立信任与负责任的人际关系。 二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史

案例分析答案资料讲解

案例一:中国乳业上演生死时速 1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。 答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。 （1）企业社会责任的内涵企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。）②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。）③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。）④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。）⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的研究和治理。） （2）企业社会责任的重要性 企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工； b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新； d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系； e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。 a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉； b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势；c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。 案例二:法国总部来了个中国人 1 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？

第五章： 案例贷款业务

第五章：贷款业务 案例5-1：获得诺贝尔和平奖的银行家以及他的银行 瑞典皇家科学院诺贝尔和平奖评审委员会宣布将2006年度诺贝尔和平奖授予孟加拉国的穆罕默德·尤努斯（MuhammadYunus）及其创建的孟加拉乡村银行（也称格莱珉银行，Grameen Bank），以表彰他们“自下层为建立经济和社会发展所做的努力”。他们将分享1000万瑞典克朗(约合137万美元)的奖金。 1976年，尤努斯碰到了一名制作竹凳的赤贫妇女，因为受到放贷人的盘剥，她一天连两美分都挣不到。尤努斯于是掏出27美元，分别借给42个有同样境遇的女人。他希望这些人能借助这笔贷款摆脱廉价出卖劳动力的命运。当年，以此为目的的“格莱珉银行”成立了。1983年，当局允许其正式注册。这被普遍认为是全球第一家小额贷款组织。 如今，格莱珉银行以保持了9年的盈利记录成为兼顾公益与效率的标杆。而依靠无抵押的小额贷款，该银行的639万个借款人中有58%的借款人及其家庭已经成功脱离了贫穷线。通过格莱珉信托公司，“格莱珉银行”还将其模式复制到世界各地，包括中国。目前格莱珉信托已在中国开展了16个项目，向5.35万人提供了共163万美元（折合人民币1304万元）的贷款。 尤努斯教授在2006年9月接受采访时说，639万名借款人中有96%是女性。《华盛顿邮报》在13日的报道中说，依靠小额贷款这种“解放力量”，孟加拉的贫穷女性成为最大的受益人，因为传统的银行通常拒绝向这些没有经济保障的穷人发放小额贷款。此外，格莱珉银行每年还为2.8万贫困学生提供奖学金，已经有1.2万学生在其发放的教育贷款的帮助下完成了高等教育。 资料来源：中国日报网站， 2006年10月14日

组织构架图实例分析

组织构架图实例分析一，公司简介 1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM 个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC 生产厂商。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 2.管理团队： 联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。在“老班子”中，CEO 很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。 3.重要事件：①奥委会合作：②放弃收购：③迈凯轮合作④与NEC 合资⑤收购Medion ⑥收购摩托罗拉移动 4.企业文化①企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。①使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO ），更高的工作效率。①核心价值观：成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。二，组织结构前后变化分析 1.组织结构发展史、管路敷设技术试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技、电气设备调试高中资料试卷技术对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高

华为案例分析资料.doc

华为公司的案例分析 --全球化视角下中国先进制造模式动态演进研究 中国发展世界级先进制造企业面临两个方面的挑战: 一是拥有世界先进制造技术;二是构建全球先进制造模式。运用实地调研的研究方法, 对华为公司构建面向全球价值网络的先进制造模式动态演进的路径进行了实地调查。研究表明: 华为公司的制造模式经过“以产品开发为龙头” 、“集成产品开发的流程体系”、“价值链的模块化”、“全球价值网络的构建”, 即“点”、“线”、“面”、“网”四个阶段最后形成全球价值网络, 并由此带来华为公司竞争优势的不断增强。在总结华为公司经验的基础上, 提出了中国发展世界级先进制造模式的对策建议。 一、问题的提出 伴随着经济全球化、市场一体化和现代科学技术的迅猛发展, 制造业在全球范围内发生了巨大的变化, 制造业由垂直分工发展到水平分工, 并过渡到网络分工, 产业链被空前细分。通过这种方式, 世界先进制造企业将网络上各个环节的成本降至最低, 有效构建起了全球价值网络。全球价值网络是一种新型的先进制造模式, 同时也是一种经营策略和资源配置方式。通过构建全球价值网络, 制造企业能够跨越时空界限推动价值的创造、转移和实现, 形成持续的竞争优势, 增强竞争能力。因此, 揭示全球价值网络的形成机制, 研究其动态演进的路径对于提高制造企业竞争力具有重要的现实意义, 也是学术界研究的重要课题。 20 世纪90 年代, 国外对先进制造模式的研究逐渐过渡到价值网络阶段。Ghoshal & Bartlett 提出要将跨国企业看做一种包含总部和不同国家分支机构的全球网络组织。Bartness & Cerny认为跨国企业要通过营建全球能力网络构筑竞争优势。Moore & Carlos 认为大型制造公司应利用网络伙伴的力量来应对竞争。David 等指出世界先进制造企业正在通过有效地管理和经营网络、积极创造客户价值提升自己的全球竞争能力。Krist ien 等指出大多数跨国制造企业20%~ 50% 的资产都存在于战略联盟之中。Michael 认为价值网络有助于增强跨国先进制造公司的竞争优势。Wall 等明确指出跨国公司正通过构建全球价值网络构筑竞争优势。Noori 对大型跨国制造公司价值网络的构建和网络成员的调整问题进行了研究。 目前, 国内对先进制造模式构建和动态演进的研究仍停留在“点”、“线”、“面”的阶段, 对“ 网”较少涉及。“点”, 即以产品开发为龙头, 如呼江超认为应用先进制造模式加快企业新产品的开发和制造, 是企业取得竞争优势的关键; 邹元超认为今后先进制造模式必须实现零件标准化、部件标准化、产品模块化; 罗璟等认为在先进制造模式下要注重产品核心能力的培育。“线”, 是对先进生产经营和组织管理流程化, 如张曙提出了精简化生产的典型模式——独立制造岛; 李全喜等指出了在先进制造模式下供应链的质量管理的特点和实施方法。“面”, 是从模块化的角度来研究先进制造模式, 如李海舰等从不同的角度分析了模块化现象, 得出了有益的结论。 综上所述, 多数国外的研究主要关注价值网络对于本国先进制造企业赢得竞争优势的实践层面; 国内的研究对于面向全球价值网络的先进制造模式的构建和动态演进的研究较少涉及, 已有的研究也只是局部和简单的生产制造网络。随着由本地制造向全球制造的不断发展, 先进制造企业迫切须要建立适应全球化竞争的先进制造模式。国内对该领域的研究, 尚未见到大批量成熟的研究成果, 特别是面向全球价值网络的先进制造模式的演进路径研究, 无论是国内还是国外,更是匮乏。本文采用实地调研的方法, 以华为公司为案例, 重点研究其构建

第五章案例分析答案

案例一：资金筹集业务的核算 案例提示： 新星公司本月业务处理如下： （1） 借：银行存款 60 000 贷：实收资本——大力公司 60 000 （2） 借：固定资产 50 000 原材料 20 000 贷：实收资本——电子公司 70 000 （3） 借：银行存款 500 000 贷：短期借款 500 000 （4） 借：财务费用 2 500 贷：应付利息 2 500 （5） 借：资本公积 30 000 贷：实收资本 30 000 （6） 借：短期借款 40 000 贷：银行存款 40 000 案例二：原材料按计划成本核算 案例提示： 根据题意，要注意运输途中合理损耗的材料不计入总采购成本，只是引起实际单位成本提高，而在确定其计划成本时，是以实际入库数量为准的，因而5月18日购入甲材料的实际成本为850 000元，其计划成本为795 000元〔（80 000-500）×10〕，该批材料的成本差异额为超支55 000元（850 000-795 000）。由此可做如下的计算： （1）本月材料成本差异率=000 79500040000020000055000400-4803850007-++++）（×100%=2.4% （2）本月发出材料应负担的差异额=（110 000×10）×2.4%=26 400（元） （3）月末库存材料的实际成本=（200 000+400 000+795 000-1 100 000）+（33 480-26 400）=302 080（元） 案例三：会计业务处理 案例提示： 对于本案例中有关问题的处理，涉及到一系列会计原则的运用，包括“权责发生制”原则、“配比”原则、“划分资本性支出与收益性支出”原则以及“谨慎性”原则等，企业在确认损益额时必须遵循上述原则，除此之外，还要受到收入准则、费用开支标准等的限制。另外，对于一个公司而言，损益确认是否正确是一个非常重要的问题，它不仅涉及企业管理当局受托责任的完成情况，而且还涉及到会计信息可靠性的问题，同时还涉及检查和控制计划的执行情况、企业经营趋势的预测等。因而，必须准确把握经营损益的确认。 对于第一笔业务，公司相关人员的看法及其处理是错误的。会计是对已经发生的经济业务进行核算，而在新闻发布会上收到的300 000元款项，属于客户交来的订金，也就是公司的预收款，按照权责发生制原则的要求，对于预收的款项，在货物（或劳务）没有提供之前，

第五章案例

1 材料： 微软公司是20世纪90年代对美国新经济有重要贡献的成功企业。但微软仍遭遇垄断案。对于新兴产业和对经济增长影响较大的企业政府并不放松反垄断行为。1994年7月，美国政府与微软达成一项协议，即不再要求计算机制造商将其视窗操作系统作为必备原件安装。但在1995年11月因与对手网景公司划分浏览器市场遭到拒绝，微软便要求安装视窗操作系统必须同时安装其“探索者”浏览器。1997年10月，微软实施将浏览器与视窗操作系统捆绑出售。捆绑销售使微软市场份额大增，从原有的3％～4％的市场份额上升至50％以上的市场占有率。为此，美国反托拉斯部门与微软公司开始漫长诉讼之路。2000年6月地方法院法官判决微软公司分解为两个独立公司。政府拆分微软行为在于保护市场竞争。微软不服又提出上诉。其结果微软虽未被拆分，但上诉法院确认微软的市场垄断事实，违反了美国的反托拉斯法。 问题： 1、微软垄断案反映了垄断企业之间的激烈竞争。你认为垄断与竞争并存的原因 是什么？ 2、通过微软垄断案，你从中可以深刻领悟哪些经济学原理？ 分析：1 垄断与竞争并存原因在于垄断组织（微软）和非垄断组织（网景）之间的竞争。虽然微软是it业的巨无霸，但在浏览器这块他是没有什么竞争力优势的，所以被网景的Navigator打败是理所当然的。被惹毛的微软就将其浏览器（IE）和他的windows操作系统捆绑在一起，并免费向客户赠送（IE）。通过这种方式取得了胜利。这种行为违背了公平竞争的原则，妨碍的社会进步，被控垄断是理所应当的。 其实大公司虽然实力雄厚，但由于摊子铺的过大，涉及的方面太多，不可能在每一个方面都有竞争优势，像靠跑鞋起家的nike（刚起步的时候，大概是70年代，规模小的可怜）就是凭借在跑鞋方面的优势硬是将百年老字号阿迪达斯打败，成为和其平起平坐的企业，所以垄断的大企业（微软或阿迪达斯）不能够消除小公司（网景或nike）与其竞争，垄断不可能消除竞争。 2 微软最后还是逃过一劫，原因有以下两点： （1）2000年是美国高科技泡沫崩溃的时候，在这个时候解决微软就意味着美国it企业的灭顶之灾，美国就会面临严重的危机。 （2）2000年之后美国国内的垄断企业要面对国际其他国家的垄断巨头的竞争，在这是拆分微软对美国不利。当然这对中国也是同样的道理，中国也需要保护垄断组织。 中国人印象最深的就是大街上的汽车了，看一下有多少是国产的？那么政府对中国几大汽车巨头是什么态度呢？要钱给钱，要人给人。

小米式组织架构案例分析

20150313】小米式组织架构案例分析 2015-04-09连昱天马帮 点击上方“天马帮”可以订阅哦！『天马一出谁与争锋』天马帮——互联网+第一商圈； 国内首家O2O教学模式，让您随心所欲学电商，游电商，玩电商； 并同千名传统企业老板一起开眼，壮胆，找同伴！ 非常高兴再次跟天马帮的各位一起来探讨，互联网+的背景下面的手机变革。我的前一次课已经跟大家分析了互联网+的组织变革的一些具体的策略。我们先回顾一下上次课讲的主要的内容。上次课跟大家分享了互联网组织变革的三个主要的策略。首先，要以新的战略为导向，来打造扁平化的组织。第二，要根据现有的业务模式的更新，商业模式的创新来重现。在这个过程当中要重视人才的导向，探索多元化的激励手段。 今天我们更多来分享在“互联网+”的组织变革过程当中几个常见的案例。为什么传统企业需要改革。无论是传统行业，还是新兴行业，组织变革是不是需要的核心是对整个主营业务的成长空间和领先性的判断。组织究竟用什么样的形态，最重要的是看你的组织，在竞争当中所处的状态。过去我们的传统企业，在传统的经济形态下，拥有巨大的成长空间和领先性。但互联网带来的跨界融合和跨界竞争，打破了过去传统企业正常的市场空间和领先性。在原有的领先性无法表现而成长空间又不足的情况下，就面临到了当前大多数的传统企业所面临的转型困局。我们的企业是否需要变革，在一定层面上可以用一个简单的指标来衡量——平均增长率。如果企业每年的平均增长率低于当时的行业平均增长率，就需要考虑组织的变革。进行组织变革，不要过多考虑现在短期的盈亏情况，而是要把握当前这个行业的关键成功要素。“互联网+”的企业竞争其实就是用户选择权的竞争，而“互联网+”组织的目标，就是把企业和用户之间建立一个双向的交互平台。大家也可以看到，在小编发的图中，一个企业的组织是把企业的团队、研发、生产、供应链等等一些价值链的环节综合起来，呈现价值，传输给用户。在互联网的经济形态下，本质上是在探索如何和用户保持一个充分的双向交互的平台。

组织结构图示例

董事会 （董事长） 公司党支部 （书记） 公司工会 （工会主席） 监事会（监事会主席） XXX有限责任公司组织结构图

你既然期望辉煌伟大的一生，那么就应该从今天起，以毫不动摇的决心和坚定不移的信念，凭自己的智慧和毅力，去创造你和人类的快乐。——佚名 6、最可怕的敌人，就是没有坚强的信念。——罗曼·罗兰 7、只要持续地努力，不懈地奋斗，就没有征服不了的东西。——塞内加 8、无论是美女的歌声，还是鬓狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。——恰普曼 9、书不记，熟读可记；义不精，细思可精；惟有志不立，直是无着力处。——朱熹 10、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 11、坚强的信念能赢得强者的心，并使他们变得更坚强。——白哲特 12、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。——佚名 13、立志不坚，终不济事。——朱熹 14、富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈。——孟子 15、关于坚持的名言，意志目标不在自然中存在，而在生命中蕴藏。——武者小路实笃 关于坚持不懈的50条励志名人名言 16、意志若是屈从，不论程度如何，它都帮助了暴力。——但丁 17、只要有坚强的意志力，就自然而然地会有能耐、机灵和知识。——陀思妥耶夫斯基 18、功崇惟志，业广惟勤。——佚名 19、能够岿然不动，坚持正见，度过难关的人是不多的。——雨果 20、立志用功如种树然，方其根芽，犹未有干；及其有干，尚未有枝；枝而后叶，叶而后花。——王守仁 21、谁有历经千辛万苦的意志，谁就能达到任何目的。——米南德 22、不作什么决定的意志不是现实的意志；无性格的人从来不做出决定。——黑格尔 23、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。——梭罗 24、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。——乔·贝利 25、有百折不挠的信念的所支持的人的意志，比那些似乎是无敌的物质力量有更强大的威力。——爱因斯坦

经典案例分析教案资料

经典案例分析

经典案例分析（一） 教师丁盛宝在《我是怎样教数学的》中写到：平时，我讲授一个新的单元，总要分以下几步走： 1.先给基础有缺漏的同学补一些过去没有学好的知识，填平他们的知识缺陷，使他们达到班内的平均水平，以利于接受新的知识。 2.课内讲授新知识时，照顾班内大多数学生的水平。 3.在教了一段时期之后，同学中出现了新的差距。我就根据实际情况，依据教材的内容，有时把学生分成两组，重新安排课堂座位，进行复式教学。对理解力好的同学一般只要提一提、点一点，由他们自己看书，做题目；而理解力差的同学则由我加强辅导，领着他们一起做题目，让他们慢慢学会自己走 路。对两个组，我出的题目也是不尽相同的。 4.在进行复式教学之后，还有一小部分学生跟不上，我就给他们进行课外辅导。 5.单元测验后，如还有个别学生跟不上，我就把他们请到办公室来一个一个地进行具体辅导。 我把这种分层补缺，逐批过关的做法叫做“筛米粉”。学生经过各种不同的“筛子”筛过后，每个同学就都能达到合格的水平了。 请你就丁老师的“分层补缺.逐批过关”的做法进行分析和评价。

(1)学生个体的身心发展遵循着某些共同的规律，这些规律制约着我们的教育工作，遵循这些规律，利用这些规律，可以使教育工作取得好的效果。个体身心发展也存在着个别差异性，个体差异性在不同层次上存在。其次，个别差异表现在身心的所有构成方面。其中有些是发展水平的差异，有些是心理特征表现方式上的差异，需要说明的是，个体发展水平的差异不仅是由于个人的先天素质、内在机能的差异造成的，它还受到了环境及发展主体在发展过程中的努力程度和自我意识的水平、自主选择的方向的影响，在教育工作中发现和研究个体间的差异特征，做好因材施教工作是非常重要的。 在班级教学时，教师要同时面对四五十名学生上课。同一班级的学生，虽然年龄相近，但他们个别差异是明显存在的。教师传授的教材内容和采用的教学方法、技术，只有兼顾到学生的个别差异，教学才能收到预期的效果。 (2)丁老师所采用的教学组织形式属于分组教学，其目的在于克服班级授课条件下难以做到适应学生的个别差异、不利于因材施教等缺陷。分组教学最显著的优点在于它比班级授课更切合学生个人的水平和特点，便于因材施教，有利于人才的培养，长期以来，我们因缺乏操作手段和技术，“因材施教”只是作为一条教学原则高悬着。我们用差异教学理论去分析上述案例，可以看到两种有效的操作方式：分层教学和个别化教学。 (3)案例展示的分层教学，就是承认学生的层次差别，根据不同层次学生实际实施教学。这样，不同层次的学生都能在教师的辅导下愉快地学习，同时也激励学习者主动积极地参与学习活动，培养学生按自己的实际情况自我学习，自我发展。

第五章 决策基础 案例分析

第五章 决策基础 【案例题目】 销售部经理人选 【案例内容】 S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？ 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的

职业道德案例分析资料

精品文档临一公共汽车司机要行车途中突发心脏病猝死，案例：北京晨报的一则报道说：然后他趴在保证了车上二十多个人的安全。死前他用最后一丝力气踩住了刹车，时刻想到的是要对乘说明在他心里，方向盘上离开了人世。他生命的最后举动，客的安全负责，他虽然是一个普通人，却体现出高尚的人格和职业道 德。公交司机突发心脏病忍痛停车确保乘客无恙案例分析摘 要本文通过对一位公交司机途中突发心脏病猝死前忍痛踩刹车确保乘客 无恙的案例进行分析，阐述了一个普通人所体现出的高尚的人格和职业道并根据这一案例所体现出来的内涵深入扩展开来对职业道德进行案例分德，并对如何培养自己的阐述了职业道德的内容，评估了职业道德的价值，析，。职业道德提 出了详细的解决方案关键字：忍痛停车；职业道德；案例报告 1.引 言据北京晨报的一则报道：一公共汽车司机在行车途中突发心脏病猝死，然后 临死前他用最后一丝力气踩住了刹车，保证了车上二十多个人的安全。他趴在方向盘上离开了人世。他生命的最后举动，说明在他心里，时刻想到却体现出高尚的人格和职他虽然是一个普通人，的是要对乘客的安全负责，业道德。活动中应该遵循的行为准则即为职业道顾名思义，所有从业人员在职业德，随着现代社会分工的发展和专业化程度的提升，市场竞争日趋激烈，整个社会对从业人员职业观念、职业态度、职业技能、职业纪律和职业作风的要求越来越高。所以，在这个社会，呼吁职业道德的回归就更加显得尤为重要。基于这个案例，我们就职业道德这一主题进行案例分析，对如何培养自己的职业道德提出了详细的解决方案。 2．职业道德的具体内容 2.1爱岗敬业，干一行，爱一行 热爱本职工作，对本职工作尽心尽力，用一种恭敬严肃的态度来对待自己的职业，培养干一行，爱一行的精神，将爱岗敬业贯穿于工作的每一天。 案例中的公交司机虽然只是一个普普通通的公交司机，身处一个普普通通的岗位，但在岗一天，就认真负责地工作一天，保障乘客的通行，负责乘精品文档．精品文档爱一行。干一行，客的安全，将这种作风贯穿于自己终身的事业，爱 岗敬业，乘客至上，爱岗敬业，是他在生命最后一刻都要坚守的宗旨。，乘客至上，人人平等服务群众2.2 是国家机服务群众是为人民服务的道德要求在职业道德中的具体体现， 关工作人员和各个服务行业工作人员必须遵守的道德规范。 我们可以看出公交司机一直就树立着全心全意为人民服务的从案例中，宗旨，热爱本职工作，行走于城市的交通命脉，甘愿充当人民的通行助手，一切为了交通， 一切为了群众，服务群众，保证群众的安全，极高地提高了服务水平。，坚持

第五章组织与设计案例分析

【案例1】A公司的“可拓展型组织结构” A公司是一家年销售额在2亿元左右的生产制造企业，主要产品为包装用铁罐，产品种类繁多但技术含量不高，现有组织结构是典型的金字塔型职能结构，层次多、管理比较粗放。以制造部为例，总经理一一生产副总一一制造部经理――制造分部经理一一车间一一班组，指挥链很长。以前，由于公司有一批长期合作的固定客户，生产经营还算稳定，但随着企业内外环境的变化、竞争加剧，现有的组织结构形式已经不能适应公司的进一步发展，公司决定通过改变原来的组织结构提升公司的竞争力。变革前的组织结构图如下： 图1变革前的组织结构图 通过组织结构的扁平化提高企业对市场的适应性和反应速度是国际上许多大公司普遍使用的方法，通用电气、日本丰田等公司都通过组织结构的扁平化取得了明显的业绩。然而，企业组织结构扁平化改革的成功需要具备三个条件：是拥有科学的管理平台，企业规章制度比较健全，内部运作的程序化程度较高为扩大管理幅度创造了条件。二是拥有高素质的员工，扁平化组织要求员工具有较强的参与意识、自觉性、责任心和相应的工作能力，能够自主完成任务。三是要有一批知识能力全面的优秀管理人才、职业经理队伍，管理幅度增大后，需要管

理人员处理的问题更多、面 临的情况更复杂，管理人员的素质能力成为扁平化 能否成功的关键因素。经过认真的调查分析， A 公司决定先实行“可拓展型组织 结构”的变革，将原有的8个部门划分为32个部门，设置了 32个部门经理，另增 加6个总监分管32个部门经理，员工按照个人特长和部门需要进行了细分。变革 后的组织结构见图2。 总经理 其 /、 他 销 售 部 图2A 公司变革后的组织结构图 需要说明的是，为了简明起见，图2没有画出公司副总和总监等层次，图中 所有的部门实际上都属于公司中层管理的同一个层次，不过职能性质有所区别： 最下面一类生产销售部门是公司运作的基础； 中间一类是直接为生产销售服务的 业务管理部门；上面一类是负责公司整体管理和开拓发展的职能管理部门。 实行组织变革后，部门经理大量增加，管理费用支出也明显增多，但员工和 经理都在工作中获得了培养和锻炼。 由于部门细化，责任明确，公司业务额比原 来增加了 30%，公司利润增加了 50%多，企业朝着更加健康的方向发展。 喷 雾 罐 制 造 部

第五章薪酬管理案例分析题及答案

第五章薪酬管理案例分析题及答案 一、YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。（07.5） 请根据案例回答以下问题： （1）YT公司薪酬体系的优势主要体现在哪些方面？ （2）您对完善YT公司薪酬体系有何建议？ （1）YT公司薪酬体系的优势： ①YT公司的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度，同时考虑了岗位特点、员工技能水平、员工贡献和企业效益四个方面，可见YT公司的薪酬体系是一种平衡的薪酬体系。 ②YT公司将企业的全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，岗位分类较合理。 ③YT公司将每类岗位细分为10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准，可见YT公司的薪酬体系细节明确，为新的薪酬体系奠定了坚实的基础。 ④YT公司的薪酬体系重点突出，便重于科研人员，使关键技术人才的薪酬水平高于一般可替代性强的员工薪酬水平，在市场中具有竞争力。 ⑤YT公司通过加大奖金分配力度的做法来拉开薪酬差距，有利于企业效益的增长。 ⑥YT公司注重公平竞争，如对科研人员实施聘任制，为拉开薪酬差距提供前提。 （2）对YT公司的薪酬体系的建议： YT公司的薪酬制度虽然有很多的优势，但要保证其有效的运行，还需要做到以下几点：

第五章 案例

第五章案例 【案例分析一】 ——离任审计查获大额“小金库” 1998年11月30日，某审计小组对某市抽纱工艺品进出口公司总经理进行了离任审计，查处了该公司从1990年5月至1997年8月，长达7年之久的大额“小金库”1970万元，偷漏税费98万元的违纪行为。 审前，审计人员首先与该公司的有关人员召开了座谈会，认真地听取了财务人员汇报经理任期内的资产、负债和损益等情况。通过离任经理的述职报告，了解了其任期内的业绩及政绩。在该公司，审计人员注意到接任和离任经理都分别乘坐着豪华轿车。 随后，审计人员对该公司的库存现金、存货、固定资产等实物进行了盘点，并对有关会计资料进行了审计。审计过程中，结合听汇报和观察工作环境及条件，审计人员发现“固定资产”账内没有两个经理乘坐的高级轿车，查看历年的“固定资产”明细账，从未有过购建职工宿舍等业务。那么，高级轿车和职工宿舍是怎么来的呢？凭着多年的审计经验，审计人员敏感地认为公司有账外账。 为查清上述疑点，审计人员采取跟踪追击的方法，多次追问财务科长是否还有另一套账。财务科长说自己才任职3个月，所有的会计资料都提交给审计人员了。于是审计人员找到了前任财务科长，争取得到他们的配合，以便了解账外资金的来源和使用情况，但他们均已各种理由回避审计问题，审计陷入了困境。此时，审计人员一方面继续做好本审计单位有关人员的政治思想工作，解决他们的认识问题，另一方面加大内外调查力度。采取多种方式与职工交谈，经过详查和内调、外调，审计人员终于掌握了大量购买固定资产的原始资料。 最后，审计人员向该公司有关人员进行法制宣传教育，反复向他们讲明“账外账”的危害性和审计查处的决心，消除了他们的疑虑，使他们打消了继续隐瞒事实的念头，将营造7年之久的“小金库”账簿和凭证全盘托出。 经过反复审查核实，离任经理在任职期间，为小团体的利益，将商品出口组织费收入等其他收入1970万元，不入正规财务收支经营账，而作为“小金库”，随意耗用。其中：购置固定资产1155万元（职工宿舍747万元，汽车385万元，其他资产23万元）；奖金及职工福利支出559万元；招待费支出53万元；其他