FIDIC合同管理中的经验和教训

FIDIC合同管理中的经验和教训论文

FIDIC合同管理中的经验和教训论文

摘要：对FIDIC合同管理中的经验和教训，主要从工程师在合同管理中的地位、质量标准和付款标准的关系、承包商的施工方法、工程变更、现场记录等几个方面进行论述。提出了合同管理由事后管理改为事前及全过程管理，合同双方谈判时宜邀请工程师参加，在施工过程中工程师督促双方执行合同是无可非议的。

关键词：FIDIC合同管理质量标准工程变更现场记录

1 工程师在合同管理中的地位

工程师受雇于业主，监督合同的执行、业主和承包商的履约、达到合同的目标等。工程师具有一种监督权的地位。在FIDIC通用条件2.6款除了规定工程师行为公正的义务外，事实上也赋予了工程师管理合同的领导权地位，即在合同范围内自行表明其决定和意见，如果能在合同实施的全过程中把握领导权，就会使合同管理有序，控制得当。反之，如果放弃领导权，则会造成合同管理被承包商或业主推动，工程师处于被动和应付的地位。

1.1 领导权体现在对权利运用的前瞻性

实践证明，在一个工程开工之初，如工程师事先将合同管理程序理顺，就会避免或减少后期的很多索赔。某工程在前期合同管理中，工程师没有同承包商一道建立起场地移交、图纸发放、计量支付、变更和索赔等重要的合同管理程序，后来正是在这些问题上发生了部分纠纷，承包商也逐项提出了索赔。

1.2 领导权体现在权利运用的主动性

在合同实施过程中，工程师和承包商常常意见不一致，这时工程师应主动以建设性对话方式解决承包商提出的分歧，而不应仅与承包商交换大量的函件或指责对方。若工程师陷入承包商的陷阱，完全处于应对的一方，则丧失了领导权地位，无疑导致大量争议，不得不通过争议审查机构（如争议复审委员会或仲裁庭）解决争议。

合同中出现条款不完善是不可避免的，尤其是在专业索赔高度发达的今天，承包商很容易聘到索赔专家或技术专家寻找合同中的不完善条款。但是，在合同实施过程中，工程师往往坚持合同一经签字就不能改变的观点，不愿意通过协议或备忘录修改存有不完善条款的合同，导致承包商提请争议。由于国际上通行解释合同反义居先的原则，工程师或业主的理解往往得不到争议审查机构的支持。

1.3 领导权体现在对权利运用的及时性

在大型的土建工程施工中出现变更和索赔是正常的。除业主、设计或承包商提出变更要求外，不可预料的事件随时会导致合同条件的改变。工程师应及时发现工程或合同中的改变，及时签发变

更令，予以确认。这样可以减少承包商后续的索赔。

对于索赔一般容易倾向于冷置和拖延处理，这也是放弃领导权的表现。不可否认，承包商的许多索赔包括不合理的成分，工程师要做的就是对承包商的各种索赔要求及时评审并作出答复。

1.4 领导权体现在对权利运用的明确性

承包商在施工过程中遇到了不可预料的事件造成施工中断，合同中一般会要求按工程师的指令行事。如无工程师的指令，承包商往往以自已的判断进行工作，不能停下来等待工程师明确的指令是承包商一个很好的索赔争辩理由。在这种情况下，业主将向承包商支付实施的额外工作。

对承包商的不正确行为或错误工作，工程师要明确表达其反对意见并提出矫正指令。

2 质量标准和付款标准的关系

在处理支付问题时，容易将质量标准和付款标准二者栓在一起或划上等号，认为对质量不合格的工程扣款是理所当然的事情。这也是人们常说的“一票否决制”。例如，有人认为①混凝土构件上出现了裂缝尚未修补，就不能对其进行支付；②作为单价合同的支付，就应该严格与质量标准对照，低于标准的就不应付款；③实验结果没有出来之前，也不应付款；④工程师尚未检查，不同意支付；⑤承包商尚未退交支付支持材料，拒绝支付。

事实上，质量标准和付款标准是两个不直接相关的概念。如果二者直接相关，FIDIC合同中风险的平衡关系就会改变。因为在FIDIC合同下，支付并不意味着对完成的工程进行批准，这也是FIDIC 合同规定了中期支付机制的原因。

FIDIC合同的公正性之一体现在它要求承包商为其所做的工作得到支付，以保证其现金流。同时规定了保留金扣除、履约保函以及其他保险措施，保证承包商按照质量规范进行施工，以保证业主得到一个满意的工程。

例如，在某工程中，承包商就这类问题提出了签证不足的争议，并提交争议审查机构审理，结果业主方不但支付了扣压的本金，还付出了一大笔利息。

根据该项目国际咨询专家和争议审查机构的建议，处理和质量有关的支付问题应注意下述事项：

（1）工程师在签发证书时必须公平合理，如果一个项目中的整个工程没有全部被拒绝，那么扣除100％的申请金额是不合理的。

（2）工程师不能扣减全部的申请金额，除非工程师已发出明确的指令该工程必须全部拆除和重做，否则扣减只适用于需要拆除和重做的那部分工程。

（3）对有缺陷的工程，工程师可以进行合理的扣减，但要给出明确的解释。工程师应明确需要承包商采取的对缺陷进行修复的措施。当承包商的修复工作达到了工程师满意后，应支付所扣的金额。

3 承包商的施工方法

一般合同中规定永久工程或临时工程开工之前的一段合理时间内，承包商应提交施工方法（或施工组织设计）供工程师批准。对承包商施工方法进行检查是不必要的，这仅是人们常说的“人、机、料、法、环”五环控制中的一环。

在某工程中，承包商在争议审查机构的一次现场考察中抱怨工程师不断要求承包商提交施工方法说明或报告，承包商提交了100多个施工方法说明，却从未收到工程师的批复。工程师要求提交无关的细节，不能对一些限制性因素适当地予以澄清，也不能很好地说明他们的观点，从而不必要地延误了对施工方法的批准。

事实上，在FIDIC合同下，保证其施工方法的完备性是承包商的主要风险之一，因此合同中一般不会对施工方法说明的详细程度作出限制。如果在工程师的苛刻要求下通过了一种施工方法，而实践又证明这种方法不可行，就可能造成索赔。对于施工方法，工程师应关心的是人员安全、工程的长期安全和施工过程人员安全的影响。如果工程师的不正当要求导致施工计划的延误，或工程师实质上改变了承包商提出的施工方法，承包商肯定会提出索赔。

4 分包商

关于分包商，工程师往往希望知道分包商和承包商之间的合同和相关细节，要求承包商提交分包合同等资料。实际上，工程师没有任何必要知道承包商和分包商之间合同的条款和条件。工程师一般仅仅需要对分包商的资质、分包项目和分包金额情况进行审查。工程师也没有必要对承包商和分包商的关系进行干扰，任何干扰都容易导致合同问题的出现和造成承包商的索赔机会。

在施工现场，监理工程师对分包商或承包商工人的直接指挥或干扰也会带来合同问题。

5 工程变更

对变更工程进行费用分析时，工程师往往要求承包商提交费用分析资料，但FIDIC合同中没有任何条款规定承包商有义务向工程师提供这些资料。工程师可以这样做，但不能期望承包商提供所有的细节。否则，承包商会抱怨工程师要求过多的资料，目的是拖延签发变更令。

承包商不愿提供所有细节的主要原因是有些细节对业主有利而不利于自己。因此，工程师的现场人员应该掌握现场记录，这对变更具有重要的意义。例如，在对某工程的一项变更止水条材料进行估价时，承包商提出要在费用中包括10％的损耗率，承包商认为这一比率符合施工行业的惯例。但是工程师调查了现场工程师记录的该材料的出入库资料，发现实际的损耗率只有1％。承包商表示不满并提请争议。争议审查机构复审后认为该材料的损耗包括在其他成品中，无需再考虑。仅此一项，业主就挽回了十几万的损失。

在对变单价的评估上，FIDIC合同规定，如果工程师认为适当，应以合同中规定的费率和价格进行估价。但是，在实际实施时往往会遇到困难。

一种倾向认为合同中某个单价太低，而选择采用另一个高的单价或订一个新单价，承包商愿意这样做。例如，某工程混凝土项目的变更中，需要对水泥进行估价。承包商投标时水泥的报价为484元/t，这个价格比当前市场价格低。承包商要求以市场价512元/t进行估价。虽然这个价格符合实际，但是，工程师坚持采用投标价格。有时，承包商还会说，投标报价失误了，应重新进行合理的

变更评估。关于这一点《工程法律和ICE合同》有定论：①以工程量清单中的单价和费率是错误的和不经济作为理由，来争辩它们不应被用于变更估价是不合理的。②如果承包商报价错误或不经济，不应企图让他通过过大的变更估价来弥补其损失。

另一种倾向是认为某个合同单价太高，需重新订一个单价，工程师愿意这样做。例如，某工程工程量清单中有混凝土伸缩缝泡沫板材料的项目。承包商的投标报价为GB止水的2倍。GB止水比较贵，显然承包商的报价偏高。工程实施过程中，工程师指令施工支洞增加混凝土衬砌工作，在对永久缝闭孔泡沫板评估时发生了争论。有人认为，原BOQ单价太高不适用，既然是变更项目，就应该重新估价。这种观点也是违背了FIDIC合同的宗旨。

6 现场记录的确认

对承包商提交的现场记录，出于保护工程师自身利益的考虑，工程师往往拒绝签字，这种现象很常见。但是这并不证明该记录无效。争议审查机构在对某项争议复审后认为，如果工程师仅仅由于程序上的原因而拒绝在承包商提交的记录上签字，如果这些记录是对工作的合理描述，则其仍然是有效的。无论出于什么理由，工程师应在提交的记录上签字。如果工程师对承包商要求签字有怀疑，他可以加上“工程师的签字仅作为记录之目的，不构成对任何支付权利的批准”之类的备注。

7 结语

通过参加某国际招标投标工程及施工的全过程，经过多年的实践和观察认为：

（1）如果某工程采用引进外资,建议仲裁机构采用北京国际对外经济贸易委促进会—仲裁委员会。

（2）合同管理由事后管理改为事前及全过程管理。合同双方谈判时，宜邀请工程师参加。

（3）在施工过程中工程师督促双方执行合同是无可非议的。如果工程施工过程中不出现变更也是不正常的。经验证明一个不完善的及时指令要比一个完善的但不及时的指令要好许多。

项目部管理经验与教训

在座的各位领导、经理： 大家好！ 作为公司的一名老员工，从1999年公司成立一直到今天，本人在见证公司从无到有、从小到大、从弱到强不断发展壮大的同时，自身也在项目管理工作中积累和汲取了大量成功的经验及失败的教训，本人认为：“有的时候教训比经验来的更深刻，从而可以提高自身管理技术水平，更可以使今后少走弯路”。 通过几年来对经验教训的总结，接下来我就从以下几个方面说说自己的管理心得： 一、抓进度管理 1）加快施工准备阶段工作。 从我参加工作开始参与的每一个工程项目的合同工期都是相当紧张的，为加快施工进度，保证在合同工期内顺利完成施工任务，在施工准备阶段尽快完成：项目部建设、导线水准闭合、横断面复测、试验配合比试验委托、落实施工班组等一系列准备工作。 2）编制工程施工进度计划 ①进度计划的编制实施 项目部应根据工艺关系、组织关系、搭接关系、班组施工投入情况、进料计划等编制工程施工总体进度计划，明确目标，建立进度控制体系，对目标进度实施动态控制。 分解施工总进度目标，根据施工总体计划，划分不同年度、季度施工内容，编制年度和季度控制性进度计划，确定并控制项目总进度的重要节点目标。 每个月编制月进度计划，作为实施性作业计划。并在每个月的工地例会提出，

经协调后通过施工任务书由班组实施。 在计划实施过程中注意落实施工条件（政策处理等），组织资源供应，实行奖罚机制调动积极性等措施保证施工进度计划的实施 ②进度计划的分析与调整 在工程进度实施过程中，定期进行跟踪检查、统计，全面真实掌握计划实施情况；及时通过对比分析，确定偏离计划程度，找出偏离计划原因；根据偏离计划原因采取针对性措施，及时调整施工计划，保证施工总进度目标的实施。 高桥至火车站项目，制约进度计划实施的负面因素很多，工程建筑材料大幅度涨价，房屋拆迁、土地征用一直到2010年6月5日才落实，为保证项目按时完成，当时公司与项目部采取了一些措施： ①想方设法加快土地征用和房屋拆迁工作进展； ②配合业主开展劳动竞赛，通过奖罚措施，调动施工班组积极性，加快工程进度； ③根据现场施工条件，通过变更填筑材料，缓解进料（宕渣）压力； ④及时调整和编制剩余工程量施工计划，并下达计划任务书给施工班组。 3）加强与项目工作有关各方的沟通和协调，充分履行总包职能。 一项工程要按期完成，除项目部自身努力是远远不够的，要加强和建设单位、设计单位和项目内部分包队伍的沟通和协调。 ①做好项目部与建设、监理等单位的工作联系，给自身的工作予以大力的支持及协助； ②对项目内部施工班组，要加强管理，充分履行总包职能，使其配合好项目管理。

最成功的项目管理经验总结样本

关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。

5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长

合同管理岗工作总结

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完善的合同管理是企业参与市场竞争必不可少的要项，依法签约、依法全面履行合同，是企业生产经营市场化的重要手段，也是确保企业经济利益实现的途径和保证。 物资供销企业身处市场经济的前沿，为维护企业经济利益，提升风险防控能力，确保合同顺利履行，笔者认为务必有效地加强企业的合同管理，努力抓好订立前、签订中和履行中三个阶段的合同管理工作，充分发挥合同管理在企业经济活动中的作用。 合同管理大致分为合同订立前的准备、合同签订中的管理和合同履行中的管理三个阶段，这三个阶段既相互独立，有着各自不同的内容和特点，同时各阶段之间又有着密切联系，它们共同构成了一个完整的合同管理过程。 笔者从事工作的淮南矿业集团物资供销分公司作为国有大型企业淮南矿业集团的物资供应管理部门，每年为矿井安全生产供应近百亿元的所需物资。 该企业从事物资供应20多年来，建立健全了各项合同管理制度和管理规程，配备了在企业法律顾问指导下的专、兼职合同管理员队伍，在企业内部建立起完整的合同管理制度体系，形成管理层次清楚，职责明确，程序规范，协调与制衡和谐发展的有效机制。 该公司每年签订合同两万多笔，每完成一笔买卖交易都是对合同的一次全面履行过程，积累下一套完善的合同管理经验，值得广大合同管理关注者借鉴。 首先，做好合同订立前的基础管理工作。

项目管理经验集锦

1 项目管理心得-国内项目 以下为我作为项目经理，管理项目的管理心得，供大家参考！ 1、这个项目是什么项目，具体做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。 2、这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益。 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。 4、做整体项目计划前，还要大致计算一下目前确定的资源。首先是时间，现在的项目大部分对时间要求都非常紧，一般不会有很充裕的时间。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色是否有人，是否能完全归这个项目使用，如果不满足，尽快上报领导决定。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是项目的时间。 5、需求规格说明书的时候了。一份好的需求规格说明书不仅将要做的事情描述得很清楚（主要是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员（一般不懂技术）知道项目做成什么样就算完成了。 6、项目的阶段计划开始实施了，这个阶段关系到项目的成败关键。在这个阶段涉及到详细设计书、数据库的详细设计、开发、测试等。这个阶段最怕的就是非常频繁需求变更，对于这种需求天天变的客户，你就一定要事先做好规矩： 一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个人的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中； 二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记！这样做好处多多： 有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的；便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的；对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了。 在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的，比如，界面要求：美观大方、简洁明快，这个要求我就不知道如何检查，只能开发出一个让客户先确定评审签字。 7、实施培训到了，给客户做培训前，多注意一些表面功夫。很多程序员认为，系统的逻辑核心是否正确是关键，至于界面如何，界面上的用词是否准确，那是无关紧要的问题，而且培训的时候也是信手拈来，想到哪里说到哪里，下面听讲的人不知所云，云山雾罩，培训效果自然可以想象。我的体会是，给客户做培训的版本，如果你在做多次测试以后仍然不能确

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合同管理工作总结(12篇) 合同管理工作总结第1篇： “守合同重信用”是企业生存发展之本，是企业立于不败之源，是开拓创新之基，是企业久战沙场而不销声匿迹的根本。××年，×××有限公司始终坚持以诚信为本，追求为市委、市政府，为主管部门和授权企业创立一流满意服务，获得了市委、市政府、市国资委和广大授权企业的进取评价和充分信赖。 一、坚持不懈抓合同法等法律法规的学习、宣传培训工作 ×年，×××有限公司在市国资委和市工商行政管理部门支持和指导下，在公司领导班子重视和带动下，坚持不懈抓了《合同法》及相关法律法规的学好、宣传和培训工作。在全公司范围内构成了学好、用好《合同法》的局面。一是充分利用外派培训、集中学习、网络教育等形式进行重点学习。一年来，公司多次举办员工《合同法》学习班，公司领导在工作十分繁忙之中挤出时间，带头学习，起到了很好的示范作用。此外，公司还派出兼职合同管理员参加由法律权威机构组织的合同法培训，帮忙他们进一步强化对合同法规的掌握；二是为员工发放有关《合同法》书籍，督促他们利用业余时间学习相关法律法规，并注意在平时工作中强化宣讲各种合同、信用管理新政策，在公司营造出了学习《合同法》、争创重合同守信用企业的良好局面。 二、加强合同管理的组织机构建设，各项制度得到不断

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（二）精细管理，扎实各项管理工作 1、生产管理 针对生产进度管理，项目经理部建立健全进度控制体系，成立以项目经理为组长的进度管理领导小组。同时完善目标责任制度、进度检查制度、工期奖惩制度等，切实做好进度管理工作。同时，以施工计划管理为龙头、以关键性节点工程控制为重点、以劳动竞赛为载体、以评比奖罚为抓手、以生产要素管理为保障，突出抓好以下生产管理环节： （1）定期组织生产分析 项目部在生产过程中每月召开生产例会就当前生产形势、前期生产完成情况及现场施工组织存在的问题进行研讨分析，以书面形式部署下一步生产计划，平衡调度和协调相互关系，达到了及时发现问题、找出短板、总结教训，交流生产经验、明确下一步工作任务的目的。 （2）适时开展劳动竞赛 对于关键工程以及施工黄金时期，项目部跟随局、公司以及业主的步伐，认真组织，同步开展劳动竞赛，以掀起大干的热潮。 （3）在生产管理过程中，根据处于关键线路上的节点工程、重点工程的生产形势，会同分部认真分析研究制约生产的不利因素，对生产中突出的个性问题有针对性地开展专项督导，通过重点督导检查各工点生产要素落实情况，根据生产任务和施工条件的变化不断强化

FIDIC(菲迪克)合同管理中的经验和教训(一)

FIDIC（菲迪克）合同管理中的经验和教训 （一） 摘要：对FIDIC合同管理中的经验和教训，主要从工程师在合同管理中的地位、质量标准和付款标准的关系、承包商的施工方法、工程变更、现场记录等几个方面进行论述。提出了合同管理由事后管理改为事前及全过程管理，合同双方谈判时宜邀请工程师参加，在施工过程中工程师督促双方执行合同是无可非议的。 关键词：FIDIC合同管理质量标准工程变更现场记录 1、工程师在合同管理中的地位 工程师受雇于业主，监督合同的执行、业主和承包商的履约、达到合同的目标等。工程师具有一种监督权的地位。在FIDIC通用条件2.6款除了规定工程师行为公正的义务外，事实上也赋予了工程师管理合同的领导权地位，即在合同范围内自行表明其决定和意见，如果能在合同实施的全过程中把握领导权，就会使合同管理有序，控制得当。反之，如果放弃领导权，则会造成合同管理被承包商或业主推动，工程师处于被动和应付的地位。 1.1.领导权体现在对权利运用的前瞻性

实践证明，在一个工程开工之初，如工程师事先将合同管理程序理顺，就会避免或减少后期的很多索赔。某工程在前期合同管理中，工程师没有同承包商一道建立起场地移交、图纸发放、计量支付、变更和索赔等重要的合同管理程序，后来正是在这些问题上发生了部分纠纷，承包商也逐项提出了索赔。 1.2.领导权体现在权利运用的主动性 在合同实施过程中，工程师和承包商常常意见不一致，这时工程师应主动以建设性对话方式解决承包商提出的分歧，而不应仅与承包商交换大量的函件或指责对方。若工程师陷入承包商的陷阱，完全处于应对的一方，则丧失了领导权地位，无疑导致大量争议，不得不通过争议审查机构（如争议复审委员会或仲裁庭）解决争议。 合同中出现条款不完善是不可避免的，尤其是在专业索赔高度发达的今天，承包商很容易聘到索赔专家或技术专家寻找合同中的不完善条款。但是，在合同实施过程中，工程师往往坚持合同一经签字就不能改变的观点，不愿意通过协议或备忘录修改存有不完善条款的合同，导致承包商提请争议。由于国际上通行解释合同反义居先的原则，工程师或业主的理解往往得不到争议审查机构的支持。 1.3.领导权体现在对权利运用的及时性 在大型的土建工程施工中出现变更和索赔是正常的。除业主、设计或承包商提出变更要求外，不可预料的事件随时会导致合同条件的改变。工程师应及时发现工程或合同中的改变，及时签发变更令，

项目经营管理经验总结

项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全

合同管理工作总结

201 年度合同管理工作总结 本公司于年月经广州市工商行政管理局批准设立，自开业以来，一直都非常注重业务合同的管理，于年月专门设立合同管理部门，由企业高级管理人员管理公司的各项业务合同。 201 年度，我公司为争取获得的“守合同重信用企业”的光荣称号，在学习《合同法》上更加积极，对一些细则也有进一步的了解。并按照《合同法》的有关规定管理本公司和其他企业的合同签订、管理工作。现对我公司过去一年这方面工作总结如下： 在过去的一年，我公司签订业务合同，都严格遵守国家的法律、政策及有关规定。在对外签订业务合同时，除法定代表人外，必须是持有法人委托书的法人委托人签订。法人委托人必须对本公司负责，对本职工作负责，在授权范围内行使签约权。超越代理权限和非法委托人均无对外签约，但经总经理特别授权并发给委托证明收的例外。签约人在签订经济合同之前，都有认真了解对方当事人的情况。包括：对方单位是否具有法人资格、有否经营权、有否履约能力及其资信情况，对方签约人是否法定代表人或法人委托人及其代理权限。有做到了既要考虑本方的经济效益，又要考虑对方的条件和实际能力，防止上当受骗，防止签订无效经济合同，确保所签合同有效、有利。 我们在合同管理上坚持规范、严格。合同管理部设立人，其中有公司负责人，严格监管公司的每一份业务合同，保守客户的商业秘密。在制度上要求自我，在行动中严格执行。我们不断强化自身建设，努力认真的学习有关法律法规，进一步提高自我的法律，道德意识，

坚决按合同办事，坚持做事守信用，以诚信赢得客户的一片赞声和支持。我公司多次组织企业法定代表人和企业合同管理人员以及其他员工参加了《合同法》以及有关法规的培训班。合同制定前，也会和公司的法律顾问及时沟通，逐步完善公司的合同管理制度。本公司的合同管理部门对合同履行的监督及时、全面，并定期向上级部门汇报有关合同履行的情况，提交书面报告。由于本公司是以经营的行业，因为业务的特殊性，一般客户签订的合同有效期均为一年的居多，本年度签订合同份，上年度结转合同份，本年共完成了份，其余的份合同约定的完成时间未到，在下一年度继续履行完毕。除不可抗力，对方违约或双方协议解除等法律规定的情况外，合同履约率达100%，对合同档案实行电脑化管理，管理齐全、全面。这一年来，我公司全面、完善的合同管理制度慢慢为我公司创造了收益。完善的合同管理制度在公司的发展中日益突显出其重要性，我公司要更加完善合同管理，坚决执行《合同法》的有关规定，为公司的进一步发展做充分的法律基础。 有限公司

项目部管理人员个人总结

项目部管理人员个人总结 光阴荏苒、时间飞逝，转眼一年多已经过去了。这一年多是紧张的，也是充实的。展望未来，在以后的日子里，我将总结经验、吸取教训，付出更大的努力，以更加奋发有为的精神状态和扎扎实实的工作作风投入到工作中当去。 一、严格执行岗位职责 作为项目部的管理人员，在负责6#住宅楼的建设工程中我应重视控制工程的施工质量、与建设单位和监理单位的协调以及班组的管理协调、主动配合安全办完成各项安全管理工作及安全设施完善，狠抓材料管理以节俭工程成本。主要把控以下几个方面： 1. 工程质量管理：以要求高标准、高起点要求每一个施工项目。施工前期，重视对班组的技术交底，给班组人员在思想上给予重视，懂得本工程的质量和进度、安全要求，为后期施工奠定良好的基础； 2. 班组的管理协调工作：重视每个班组负责人的沟通协调，在每次的会议上，针对施工配合存在的问题，我尽量协调处各班组之间最优的配合方案，以增加其工作效率，使每个班组都能让工人不窝工，使进度能够最大限度的加快。 3. 安全管理工作：在工作过程中，主动配合安全办完成施工人员的安全管理和教育工作，配合安全员整改现场安全隐患，保证安全文明施工。 4. 与建设单位、监理单位的协调：作为一个施工管理人员，在每个项目中重视和建设单位和监理单位的配合协调工作，针对建设单位和监理单位提出的好的建议，自己带头研究落实，力争取得建设单位和监理单位的一致好评是施工员工作不断进步的最好体现方式。 5. 技术管理：对施工技术要求更为严格，必须认真学习施工图纸和施工规范以确保施工质量，在学习同时把施工重点、施工方法和处罚条例都记录下来，以便技术交底中不遗漏，尽量做到事先预料，事前解决，针对有些重点问题在每个阶段施工初期都要向施工队提出具体要求，特别强调问题的严重性并耐心向他们讲清规范中的要求 二、工作中存在的问题 1、自身方面，有时对问题考虑不够全面，盲目的听从施工班组的意见没有更清楚、更详细的对事件进行分析就下结论，从而造成了不必要的损失。在管理上：对不听指挥、不按要求施工的班组没有进行严厉的惩罚，久而久之个别施工班组就有了侥幸的心态，至使在后期管理工作中出现了管理失控，也就形成安排工作难，现场管理难的情况。在以后的管理工作中首先要明确自己的立场，发挥项目管理人员在施工现场起的主导作用，对施工班组做到奖罚分明，形成绝对以项目部为中心的领导方法，对那些不听指挥的施工班组决不心慈手软，施行严打、严抓以此来树立施工威信。 2、在施工技术方面，由于施工经验依然有着不足。在施工现场不能准确的快速的找出施工中存在的毛病，没能把施工图和施工规范灵活巧妙的运用，使实际施工过程中和理论施工产生了脱轨情况，即没有达不到预期的施工效果又使施工程序变得复杂，从而增加了施工成本，这给我的教训就是在以后的施工过程中一定不能随心所欲，必须认真熟悉施工图纸和施工规范并很好的掌握，争取能更好的把施工规范运用到现场施工当中。 三、今后的工作打算 过去一年的工作中，在领导的关怀和同事的支持与帮助下，经过不断的努力，我适应工作节奏，具备了一定的技术工作能力，但仍存在着一些不足，在今后的工作中自己要加强学习，克服缺点，力争自己专业技术水平能够不断提高，同时我清楚地认识到为适应施工管理的新形势，今后还需不断地加强理论学习，尤其是新技术、新理论的学习，严格要求自己，不断求实创新，在实际工作中锻炼和成长，积累工作经验，培养工作能力，争取更大的成绩。

项目管理工作总结4篇

项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的

评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一

施工单位合同管理工作总结

竭诚为您提供优质文档/双击可除施工单位合同管理工作总结 篇一：合同管理工作总结 工作总结 回顾过去的工作，目的是总结经验，找出差距，吸取教训，克服不足，更好地做好今后的工作。20XX年在公司各级领导及同事的帮助和协助下，顺利完成各项工作任务，现将20XX年的工作汇报如下： 一、今年主要工作 1、起草、审查、签订各类合同40余件，签订额达1.8亿元以上； 2、合同签约率为100%，履约率为100%； 3、负责工程施工工作； 4、负责合同、招标文件等档案整理并归档工作； 5、负责工程各类签证、工作联系单档案管理工作； 6、办理施工许可证手续，为项目部提供便利条件； 7、完成领导交办的其它工作。 二、主要工作表现

1、加强对合同的管理、签订、审查 目前公司合同种类繁多，主要涉及到土建、水电、暖通、设备安装、内外装饰等。今年以来签订的合同40件，签订额达1.8亿元以上。面对合同类型多，签订额大，履行周期长等特点，从维护公司的经济利益出发，凡是公司所签订的合同均由本部门参与洽谈、起草、审查。在合同商定过程中，做到严把法人资格关、部门身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关等，杜绝了不完善和不合法的合同的出现，做到了合同管理“零失误”。 2、加强工程档案管理 由于以前没有专门的档案管理人员，所以对工程档案的管理并没有引起高度重视，加上人员的变动，有些档案也不知去向，给公司的发展带来一定的影响。档案是认识把握客观规律的重要依据，借助档案，我们能够更好地了解过去、把握现在、预见未来。要做好档案管理，首先要把重点放在档案收集上，档案管理如果收集不到档案资料，就好比无源之水，无本之木，所以我部门非常重视归档资料的收集工作。为了使收集工作有成效，特采取一些行之有效的方法，比如多次给工程人员强调档案移交的范围，如果有盖章的资料一定要交到公司盖章，这样盖完章我可以直接留下一份，避免工程人员不移交带来的档案丢失等。虽然这样工作量大大增加了，但却是对档案收集最好的一种方法。

总结项目全过程管理经验

总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

合同管理工作总结

年度合同管理工作总结 合同管理工作是企业的一项重要管理内容，下面小编为您精心整理的年度合同管理工作总结，希望对大家有帮助! 篇一：年度合同管理工作总结 合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“守合同、重信用”已成为企业在市场竞争中不可或缺的重要品质之一。“守合同、重信用”是企业生存发展之本。我公司为全面规范合同管理水平，进一步规范和细化合同管理工作，做出了以下工作： 一、加强学习宣传贯彻，提高合同管理人员的整体素质。 培养和加强员工依法守信的观念。为适应合同审查、管理、监督工作的高标准、严要求的工作性质，更好地为企业生产经营服务，我公司企管部组织合同管理人员全面、系统地学习了《泰州市宏华冶金机械有限公司合同管理制度》，各部门、各经营人员加强信用责任意识和信用义务观念，熟悉国家有关法律、法规，提高业务水平，提高依法签订合同的能力和效率;公司定期开展合同管理规定的宣传，并在公司宣传栏通过出版墙报;并进行合同法规的系列讲座，在公司内部开展合同法竞赛;强调遵守合同的重要性;通过会议宣传依法组织生产经营活动的重要性。 20xx年在公司领导重视和带动下，我公司员工坚持不懈的学习《合同法》及相关法律法规的学习，在全公司范围内形成了学好用好《合同法》的新局面，同时为员工发放有关《合同法》的宣传材料，督促他们利用业余时间学习相关法律法规，强调遵守合同的重要性。 我公司多次组织各级员工学习《合同法》和相关法律法规,及相关案例，强化合同管理人员职业素质教育和职业道德教育，严格规范合同审查工作人员行为，明确合同审查工作程序，依法履行合同审查工作职责，提升了合同管理战线的整体素质，为维护企业的正常经济秩序和企业利益奠定了基础。

几年工程项目管理的经验与教训总结

工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。

知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）

工程项目管理经验总结

工程项目管理经验总结 篇一： 从去年以来，我完整地参与了XXX项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要继续保持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的情况，主要是由于了实施了周例会+月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成情况，并共同制定下个月的工作目标。为了确保月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成情况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： (1)新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的;接收到需求之后需要立即与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间;当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 (2)上线机制

年度合同管理工作总结

本年度合同管理工作总结 XXX有限公司2016年合同管理工作总结 公司成立伊始,公司领导就把商业信誉放在首位，认真贯彻执行合同法及相关法律法规，坚持信用至上的经营理念，提出守合同重信用是企业发展的原动力，要想使企业在激烈的市场竞争中立稳脚跟,就必须做到“以诚为本,恪守信用”，因此在实际工作中，我们依法签订和履行合同，自觉维护双方当事人的合法权益，2016年合同管理工作情况如下： 一、建立健全了公司合同信用管理制度 在对内管理上,我公司建立了科学、合理、切实可行的合同管理制度。目前，公司所有的经济合同，均需由公司合同管理部门参与洽谈、起草，并报公司总经理办公会研究，最终，由总经理审批签订，杜绝了在合同、信用工作中可能发生的职责不清，职权不明的问题。在合同商定过程中，公司合同管理部门和合同管理员做到严把法人资格关、个人身份关、合同条款关、履约能力关、资信等级关、担保能力关，严格按照公司的经营范围对外依法开展经营活动，16年，公司没有发生一起合同、信用事故，做到了合同、信用管理工作“零失误”。 二、坚持不懈地抓合同法等法律法规的学习、宣传培训工作 2016年，本公司在镇政府和市工商行政管理部门支持和指导下，在公司领导班子重视和带动下，坚持不懈地抓了《合同法》及相关法律法规的学好、宣传和培训工作。在全公司范围内形成了学好、用好《合同法》的局面。为员工发放有关《合同法》书籍，督促他们利用业余时间学习相关法律法规，并注意在平时工作中强化宣讲各种合同、信用管理新政策，在公司营造出了学习《合同法》、争创重合同守信用企业的良好局面。 三、培养和加强员工依法守信的观念 公司号召各部门加强信用责任意识和信用义务观念，多次组织各级员工学习《合同法》, 熟悉国家有关法律、法规，提高依法签订合同的能力和水平，强调遵守合同的重要性；通过会议宣传依法组织生产经营活动的重要性。 四、加强合同管理,认真履行合同 公司在对外签订合同时一律使用合同示范文本，规范严谨，条款完整，合同台帐齐全，履行完毕的合同资料按规定整理归档，并妥善保管，能及时、准确地提供统计数据和有关资料。由于公司重视合同在企业经济工作中的重要性,在履行合同方面争取了主动性,公司成立至今,未出现一笔合同纠纷。 在经营中我们自觉接受工商行政管理部门和行业监管部门的监督管理，遵纪守法、诚实信用，没有发生任何违法违规行为和不良记录。