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人力资源三级考试第一章重点整理(第三版)2018

人力资源三级考试第一章重点整理(第三版)2018
人力资源三级考试第一章重点整理(第三版)2018

第一章人力资源规划

第一节企业组织结构图的绘制

一、人力资源规划

(一)人力资源规划的概念

广义:企业所有人力资源计划的总称,是战略计划与战术计划的统一。

狭义:指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。

可分为:长期规划(≥5年)、中期计划(1~5年)和短期计划(≤1年)

(二)人力资源规划的内容

战略规划(事关全局的关键性计划);

组织规划(对企业整体框架的设计);

制度规划(人力资源总规划目标实现的重要保证);

人员规划;

费用规划

(三)人力资源规划与其它企业规划的关系

人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。

(四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系

资源规划具有先导性和战略性,能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动,是人力资源管理活动的纽带。

企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。

二、企业组织机构的概念

企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。

整个组织机构可分为两个层次:

第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制。

第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等及日常管理职能的机构及其相关的制度,即职能体制。

管理单位之间形成的管理层次,是有形部分,即为“体”;管理制度是无形部分,即为“制”。

三、组织机构设置的原则(六项)

(一)任务目标原则;

(二)分工协作原则;

(三)统一领导、权利制衡原则;

(四)权责对应原则;

(五)精简及有效跨度原则(10人左右);

(六)稳定性与适用性相结合原则。

四、现代企业组织结构的类型

具有直线制,职能制,直线职能制,事业部制等多种形式。

(一)直线制(军队式结构)

是一种最简单的集权式组织结构形式。领导关系按垂直系统建立。

优点:

(1)结构简单,指挥系统清晰、统一;

(2)责权关系明确;

(3)横向联系少、内部协调容易;

(4)信息沟通迅速,解决问题及时,管

理效率高。

缺点:

(1)组织结构缺乏弹性;

(2)组织内部缺乏横向交流;

(3)缺乏专业化分工,不利于管理的水平的

提高;

(4)不利于集中精力研究企业管理的重大问题。它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能用于市场经济下的企业。

二、职能制(多线制)

职能制按照专业分工设置相应的职

能管理部门,下属既服从直线领导的指

挥,又服从上级个职能部门的指挥。

优点:

(1)提高了企业管理的专业化水平;

(2)可充分发挥专家的作用,对下

级的工作提供详细的业务指导;

(3)减轻了直线领导的工作负担,

使其有更多的时间和精力考虑组织的

重大战略问题;

(4)有利于提高各职能专家发挥自

身的业务水平;

(5)有利于各职能管理者的选拔、

培训和考核的实施。

缺点:

(1)多头领导,政出多门,不利于集中领导和统一指挥,令下属无所适从;

(2)直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功诿过,难以协调,最终必然导致功过不明,赏罚不公,责、权、利不能很好地统一;(3)机构复杂,增加管理费用,加重企业负担;

(4)过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;

(5)这种组织形式决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。

三、直线职能制

是一种集权和分权相结合的组织

结构形式,以直线制为基础,总经

理对业务和职能部门均实行垂直式

领导,职能部门没有直接指挥权。

直线职能制有助于提高管理效率,

应用较广泛。但随着规模扩大,职

能部门过多,各部门之间的横向联

系和协作变得困难;总经理负担重。

四、事业部制(分权制结构)

是一种在直线职能制基础上演变而来的现代组织结构形式。遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行决策指导下的分散经营。

优点:

(1)权力下放,有利于最高管理层摆

脱日常行政事务,使其成为决策中心;

(2)有助于增强事业部管理者的责任

感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性

和创造性,提高企业的适应能力;

(3)各事业部实现高度专业化,整个

企业可以容纳若干经营特点迥异的事业

部,形成大型联合企业;

(4)各事业部经营责任和权限明确,

物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点:

(1)容易造成组织机构重叠、管理人

员膨胀现象;

(2)各事业部考虑问题时容易忽视企业整体利益。

它适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企

五、组织结构设计后的实施要则

(一)管理系统一元化原则(日常管理可管辖15~30;经常决定的可管辖3~7人);(二)明确责任和权力原则;

(三)先定岗再定员原则;

(四)合理分配职责原则。

[能力要求]

一、组织结构图的绘制

(一)组织结构图绘制的基本图示

1.组织机构图:各部门及职能科室、业务部门设置以及管理层次、相互关系的图;

2.组织职务图:各机构中职务名称、种类的图。可填上相关人员信息;

3.组织职能图:各级行政负责人或员工主要职责范围的图;

4.组织功能图:表示某个机构或岗位主要功能的图。包括5种形式:参谋机构、代理机构、应降格机构、分担上级功能机构、脱离组织系统的机构。

(二)绘制组织结构图的前期准备

1.应明确企业各级机构的职能;

2.将所管辖的业务内容11列出;

3.将相似的工作综合归类;

4.将已分类的工作逐项分配给下一个层次,并划分出执行命令的部门和机构。(三)绘制组织结构图的基本方法

1.框图一般要画四层,从中心层计算,其上面一层,其下面画两层,用框图表示

2.功能、职责、权限相同机构的框图大小应一致,并在同一水平线上;

3.表示接受命令指挥系统的线,其高低位置,表示所处的级别;

4.命令指挥系统用实线,彼此有协作服务关系的用虚线

5.具有参谋作用的机构、岗位,用横线与上一层垂线相连,并画在左、右上方。

第二节工作岗位分析

一、工作岗位分析概述

(一)工作岗位分析的概念

是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

(二)工作岗位分析的内容

1.对岗位时间空间进行科学界定,进行岗位分析,即某一职位应该做什么;

2.根据岗位的特点明确其对员工的要求,即什么样的人来做最合适;

3.制定岗位说明书与岗位规范等。

(三)工作分析的作用

1、为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础;

2、为员工的考评、晋升提供了依据;

3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件;

4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提;

5、是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤,因此,工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度提供了条件。

此外,工作岗位分析还有利于员工“量体裁衣”、职业规划。

二、工作岗位分析信息的主要来源

(一)书面资料(岗位职责、广告等);

(二)任职者的报告(访谈、工作日子);

(三)同事的报告(上级、下属);

(四)直接的观察;

(五)来自顾客和用户等。

三、岗位规范和工作说明书

(一)岗位规范

1.岗位规范的概念

岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。

2.岗位规范的主要内容

(1)岗位劳动规则:①时间规则;②组织规则;③岗位规则;④协作规则;⑤行为规则。

(2)定员定额标准:

(3)岗位培训规范:

(4)岗位员工规范(员工素质):

3. 岗位规范的结构模式:

⑴管理岗位知识能力规范:

①职责要求;②知识要求;③能力要求;④经历要求。

⑵管理岗位培训规范:

①指导性培训计划;②参考性培训大纲和推荐教材。

⑶生产岗位技术业务能力规范:

①应知;②应会;③工作实例。

⑷生产岗位操作规范(生产岗位工作规范):

①岗位职责和主要任务;②任务数量、质量、完成期限;

③完成任务的程序和操作方法;④与相关岗位的协调配合。

⑸其它种类的岗位规范。如管理or生产岗位考核规范。

(二)工作说明书

1.工作说明书的概念

是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。

2.工作说明书的分类:

①岗位工作说明书:以岗位为对象。

②部门工作说明书:以某一部门或单位为对象。

③公司工作说明书:以公司为对象。

3、工作说明书的内容

(1)基本资料

(2)岗位职责

(3)监督与岗位关系(4)工作内容和要求(5)工作权限

(6)劳动条件和环境(7)工作时间(时间程度和轮班制设计)(8)资历

(9)身体条件(体格和体力)

(10)心理品质要求

(11)专业知识和技能要求

(12)绩效考评

【能力分析】

一、工作岗位分析的程序

(一)准备阶段

具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查方案,规定调查的范围、对象和方法。

1)对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。

2)设计岗位调查方案。

1.明确调查目的

2.确定调查对象和单位

3.确定调查项目

4.确定调查表格和填表说明

5.确定调查的时间、地点、方法

3)做员工思想工作,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4)分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成;

5)组织有关人员,学习并掌握调查内容,熟悉具体的实施步骤和调查方法。(二)调查阶段

(三)总结和分析阶段

本阶段是岗位分析中最后的关键环节,最终要撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

二、修改工作说明书的具体步骤

(一)系统全面的岗位调查,起草工作说明初稿;

(二)分析专家(各部门经理,主管及相关管理人员)分别召开有关工作说明的专题研讨会,对工作说明书的订正、修改提出具体意见。

第三节企业劳动定员定额管理

第一单元劳动定额水平

一、劳动定额管理的内容

劳动定额是一项生产技术性和经济性很强的工作,它包括定额的制定、贯彻执行、统计分析和修订四个重要环节。

(一)劳动定额的制定

影响劳动定额制定,既有劳动者方面的因素,也有劳动对象和劳动工具方面的因素。

(二)劳动定额的贯彻执行

评价和衡量企业劳动是定额的贯彻实施情况有以下标准:

1.劳动定额面的大小,即数量方面;

2.企业各职能部门是否按定额组织生产经营管理;

3.企业或车间是否有按定额对员工进行考核;

4.企业推行新定额是否有采取有效措施。

二、现代劳动定额的发展趋势

(一)巴克制给我们的启示

工作效率=工人作业效率 X 开工率

工人作业效率=定额工时/工人实耗工时

开工率=工人实耗工时、实际可利用工时

实耗工时=实际可利用工时-各级管理责任造成浪费的工时

公式中,工人效率指标反映了工人努力程度,开工率反映了管理人员努力程度。(二)劳动定额的发展趋势

1.逐步实现科学化、标准化和现代化。

2.由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理。

3.由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理。

三、劳动定额水平的概念和种类

劳动定额水平是在一定的生产,技术组织条件下,行业或企业规定的劳动定额,在数值上所表现的高低松紧程度

劳动定额水平,按定额的综合程度可分为以下三类:

1.工序定额水平;

2.工种定额水平;

3.零件或产品定额水平。

按照劳动定额所考查的范围,劳动定额水平又可分为以下三类:

1.车间定额水平;

2.企业定额水平;

3.行业或部门定额水平。

此外,按照定额的种类,劳动定额水平又可表现为现行定额水平、计划定额水平和定额标准水平。

四、劳动定额水平是定额管理的核心

五,确定劳动定额水平的基本原则:

定额水平具有相对性。保证定额水平既先进又合理,使其作用得到充分发挥,应当是确定定额水平的基本原则,“使在正常条件下,多数员工能够达到的状态”,所谓正常条件是指在定额执行期内,正常的生产组织和劳动组织,正常的工作环境和劳动条件,包括生产、工艺、技术、管理等方面

[能力要求]

衡量劳动定额水平的方法:

一、用实耗工时来衡量

优点:资料获取方便,可进行综合分析。

缺点:实耗工时统计的准确性、可靠性较难保证。

二、用实测工时来衡量

优点:比较直接和可靠。也容易了解生产的真实潜力。

缺点:工作量大。

三、用标准工时来衡量

标准工时是指依据时间定额标准制定的工时。

优点:衡量标准客观,比较真实,能反映出企业之间以及企业内部定额水平的高低和先进程度。

缺点:工作量大。

四、通过现行定额之间的比较来衡量

优点:使用比较简便,有利于同行业的企业之间开展竞赛和评比。

缺点:适用面比较窄。

五、用标准差来衡量

定额水平要具有先进合理性、平衡和统一性。

[注意事项]

企业规定的劳动不但要体现科学性和先进合理性,还应当达到以下几点要求:

一、员工充分和有效地利用工作时间,保持适当的工时强度:(利用时间)

二、员工的脑力和体力支出,应达到或接近国家或部门的卫生标准;(利用人力)

三、大多数员工逐步适应,最后达到或超过劳动定额的过程。(大多数达到)

第二单元劳动定额的修订

一、劳动定额的定期修订:

定额修改其间隔的长短主要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定,同时也应考虑企业生产类型和产品制造的特点。

报告期内该成品成品总时总数

报告期内某产品实耗工单位产品实耗工时 二、劳动定额的不定期修订

企业发生以下情况,可不受修订间隔期的限制: 1. 产品设计结构发生变动 2. 工艺方法改变;

3. 设备或工艺装置改变;

4. 原材料材质、规格变动;

5. 劳动组织和生产组织变更;

6. 个别定额存在明显不合理。 [能力要求]

一、劳动定额定期修订的步骤 (一)准备阶段

1.思想准备。做好调查摸底,了解各类人员的思想动态。

2.组织准备。在厂部和车间成立定额修订领导小组。本阶段具体工作步骤:

(1)在定额修订前,定额人员要调查摸底,提供充足的数据资料; (2)在收集资料基础上,确定修改定额的控制数即调整幅度。 一般包括压缩率和计划定额完成系数两项指标。

(二)修订阶段

(三)审查平衡和总结阶段

二、修改劳动定额的方法(简易修改法)

第三单元 劳动定额统计与分析

一、劳动定额统计工作的任务

1.通过各种原始记录和统计台账,取得有关统计资料;

2.计算劳动定额完成程度各项指标;

3.对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面的评价。

劳动定额的制定,劳动定额的贯彻实施,劳动定额的统计与分析,以及劳动定额的修订,是企业劳动定额管理的四个重要环节。 二、实耗工时的概念和意义

实耗工时(实作工时、实动工时、实用工时)按照统计范围的不同,可区分为总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时,按照生产单位和工艺过程的不同,又可区分为车间或班组的实耗工时、工种的实耗工时、工序的实耗工时等。 [能力要求]

一、产品实耗工时统计的方法

(一)以各种原始记录为根据的产品实耗工时统计

原始记录可分为生产工人工时记录卡和产品工时记录卡。 产品实耗工时的汇总方法:

一)按产品零件数逐道工序汇总; 二)按产品投入,批量统计汇总;

三)按重点产品、重点零部件和主要工序汇总; 四)按照生产单位和生产者个人统计汇总。 产品实耗工时的计算方法: 一)直接计算法

二)间接计算法

%100?=产量定额

合格产品数量

单位时间内实际完成的产量定额完成程度指标%100?=单位产品的实耗工时单位产品的工时定额工时定额完成程度指标本工种定额完成系数现行工时定额

单位产品各工种

单位产品实耗工时÷=∑

(二)以现场测定为基础的产品实耗工时统计 对现场测定产品实耗工时可采用工作日写实、测时、瞬间观察法三种方法来进行。就其性质来看,都属于非全面观察。

企业统计产品实耗工时指标一般应以原始记录、工时统计台账、厂内报表为基础来取得有关数据。

二、劳动定额完成程度指标的计算方法 1.按产量定额计算

2.按工时定额计算

三、产品产量和工时定额的统计范围和要求 P39

第四单元企业定员人数的核算方法

一、企业定员的基本概念

企业定员,亦称劳动定员和人员编制,是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。

企业定员一企业组织常年性生产、工作岗位为对象,具体包括各类初、中级经营管理人员和专业技术人员。乃至高层领导者。

编制,是指国家机关、企事业单位、社会团体及其他工作单位中,各类组织机构的设置以及人员数量定额、结构和职务的配置,包括机构编制和人员编制。人员编制可分为行政编制、企业编制、军事编制等。

劳动定员与劳动定额的区别与联系(定员是定额的重要发展方式) 内涵相同(数量质量界限) 计量单位不同(只有量的差别) 实施和应用范围不同

制定方法有联系(前三种直接联系,后两种是延伸)。

企业定员的制定方法:按劳动效率定员;按设备定员;按岗位定员;按比例定员;按组织机构、职责范围和业务分工定员。 二、企业定员管理的作用

1.合理的劳动定员是企业用人的科学标准;

2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础;

3.科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据;

4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 三、企业定员的原则。

间个人需要与休息宽放时工作班时间工作时间总和共同操作的各岗位生产班定员人数-=

出勤率定额完成率年制度工日单位产品工时定额每种产品年总产量定员人数????=

∑8计划期废品率)(出勤率定额完成率年制度工日单位产品工时定额每种产品年总产量定员人数-÷????=∑18出勤率工人看管定额每台设备开动班次

需要开动设备台数定员人数??=

搞好劳动定员工作,核心是要保持先进合理的定员水平即各类人员定员数量的高低宽

紧程度。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则。合理就是从实际出发,切实可行,能够完成。遵循以下原则: (一)定员必须以企业生产经营目标为依据。 (二)定员必须以精简、高效、节约为目标。

1、产品方案设计要科学。

2、提供兼职。

3、工作应有明确的分工和职责划分。 (三)各类人员的比例关系要协调 企业内人员的比例关系包括:直接生产人员和非直接生产人员的比例关系;基本生产工人和辅助生产工人的比例关系;非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。

(四)要做到人尽其才,人事相宜。

(五)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。 内部环境包括员工。领导思想的统一以及相应的制度。外部环境是企业成为独立的商品生产者,具有劳务市场。

(六)定员标准应适时修订。

【能力要求】

一、核定用人数量的基本方法 P46

基本依据是制度时间内规定的总工作任务量和各类人员工作效率。 (一)按劳动效率定员

当考虑废品因素时:

(二)按设备定员

它是按效率定员的一种特殊形式。

(三)按岗位定员

1. 设备岗位定员

2.工作岗位定员

适用于检修工、值班电工、信访员等有岗位但没有设备的人员定员。(四)按比例定员

适用于食堂、医务室、思想政治工作人员等非生产人员。

(五)按组织机构、职责范围和业务分工定员

适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。

二、企业定员的新方法

(一)运用数理统计方法对管理人员进行定员;

(二)运用概率推断确定经济合理的医务人员人数;

(三)运用排队论确定经济合理的工具保管员人数;

(四)运用零基法确定二、三线人员定员人数,即零基定员法。

零基定员法最关键的环节是核定各岗位的工作任务量。实现以量定岗、以岗定人、人尽其责、提高工效的目标。

第五单元定员标准的编写格式和要求

一、定员标准的概念

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布,在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。

二、企业定员定级标准的分级分类

分级:

国家劳动定员标准;行业劳动定员标准;地方劳动定员标准;企业劳动定员标准分类:

按定员标准的综合程度,可区分为单项定员标准和综合定员标准。

按定员标准的具体形式,可区分为效率定员标准、设备定员标准、岗位定员标准、比例定员标准和职责分工定员标准。一般以“单位用工数量”(人/年、人/月)和“个人综合工作效率”来表示。

三、企业定员标准的内容

企业定员标准:生产规模、加工方法、工艺流程、设备类型、设备性能、岗位工作内容、职责范围。

行业定员标准:除企业定员标准的内容外,还包括机构设置、管理层次、轮休轮班组织形式、作业率、出勤率、设备开动率。

四、编制定员标准的原则

(一)定员标准水平科学、先进、合理

(二)依据要科学

(三)方法要先进

(四)计算要统一

(五)形式要简化

(六)内容要协调

【能力要求】

一、定员标准的编写依据

二、定员标准的总体编排

三大要素:概述、标准正文、补充

三、定员标准的层次划分 P58

第四节人力资源费用预算的审核与支出

控制

第一单元人力资源费用预算的审核

一、企业人力资源费用的构成(人工+管理)

(一)人工成本

指支付给员工的费用,如工资、福利、保险等。包括:

1.工资项目(计时工资、基础工资、交通补贴、奖金等)

2.保险福利项目(保险、基金等)

3.其他项目(其他社会费用、非奖励基金的奖金、其他退休费用等)(二)人力资源管理费用

1.招聘费用

2.培训费用

3.劳动争议处理费用,如法律咨询费。

二、审核人力资源费用预算的基本要求

合理性(参照工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等指标);准确性;

可比性(同行业、各项目之间的比较)。

[能力要求]

一、审核人工成本预算的方法

(一)注重内外部环境的变化,进行动态调整

1、关注政府发布的年度企业工资指导线——基准线、预警线(上线)、控制下线

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查

3、关注消费者物价指数

(二)注意比较分析费用使用趋势

(三)预算人工成本在哪企业经营预算中的额度,以保证企业支付能力和员工利益的实现,有两种模式:

收入—利润=成本(算了在干)

收入—成本=利润(干了再算)总趋势

人工成本是企业的直接成本,是影响企业能否正常经营的关键因素之一。

人工成本总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。

二、审核人力资源管理费用预算的方法

执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”。

第二单元人力资源费用支出的控制

一、人力资源费用支出控制的作用

1、是在保证员工切身利益,使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。

2、是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

3、为防止滥用管理费用提供了保证。

二、人力资源费用支出控制的原则

及时性原则、节约性原则、适应性原则、权责利相结合原则

【能力要求】

人力资源费用支出控制的程序

1.制定控制标准

2.人力资源费用支出控制的实施

3.差异的处理

人力资源三级考试第一章重点整理第三版2018

第一章人力资源规划 第一节企业组织结构图的绘制 一、人力资源规划 (一)人力资源规划的概念 广义:企业所有人力资源计划的总称,是战略计划与战术计划的统一。 狭义:指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。可分为:长期规划(≥5年)、中期计划(1~5年)和短期计划(≤1年) (二)人力资源规划的内容 战略规划(事关全局的关键性计划); 组织规划(对企业整体框架的设计); 制度规划(人力资源总规划目标实现的重要保证); 人员规划; 费用规划

(三)人力资源规划与其它企业规划的关系 人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 (四)人力资源规划与企业管理活动系统的关系 资源规划具有先导性和战略性,能不断调整人力资源管理的政策和措施,指导人力资源管理活动,是人力资源管理活动的纽带。 企业工作岗位分析、劳动定员定额等的基础工作是人力资源规划的重要前提。 二、企业组织机构的概念 企业组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设置各类只能与业务部门的总称。 整个组织机构可分为两个层次: 第一层由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织,即经营体制。 第二层是由负责筹集和优化资源的配置、产品研发、生产等与日常管理职能的机构与其相关的制度,即职能体制。 管理单位之间形成的管理层次,是有形部分,即为“体”;管理制度是无形部分,即为“制”。 三、组织机构设置的原则(六项)

人力资源三级知识点

第一章 人力资源规划 1. 工作岗位分析的概念、内容、作用:概念:工作岗位分析是对各类工作岗的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 内容:(1)在完成岗位调查取得相关信息的基础上,首先要对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析。 (2)在界定了岗位的工作范围和内容以后,应根据岗位自身的特点、明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所应具备的资格和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 岗位工作分析的作用:(1)工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础,使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。 (2)工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 ( 3)工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。 (4)工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求的预 测的重要前提.5)工作岗位分析是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 2. 工作岗位分析的程序: 1准备阶段 设计岗位调查方案:明确岗位调查的目的。 确定调查的对象和单位 确定调查项目确定调查表格和填写说明确定调查的时间、地点和方法。 2调查阶段 3总结分析阶段 3工作说明书的概念、分类和内容( P9) 概念:工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息) 、工作任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 分类:(1)岗位工作说明书 ( 2)部门工作说明书 ( 3)公司工作说明书 4工作说明书内容:基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评5.岗位设计以及再设计的内容: 1、岗位工作扩大代与丰富化,①工作扩大化(横向扩大化、纵向扩大化)②工作多样化(多样化、任务的整体性、明确任务的意义、自主权、反馈) 2、工作满负荷 3、工作环境的优化6.岗位设置原则(因事设岗) 1明确任务目标原则2合理分工协作原则3责权利相应原则7.人力资源规划从内容上分可分为:1战略发展规划 2 组织人事规划 3 制度规划 4 人员规划

人力资源三级考试复习资料

第一章人力资源规划 第一节工作岗位分析与设计 一.人力资源规划的内涵:(重要)广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一;狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业的内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 二.人力资源规划的内容: 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划 三.工作岗位分析的概念:工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计,优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划,进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础,工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。 五、工作岗位分析信息的主要来源:(重要) 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察 六. 岗位规范的概念:岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 七. 岗位规范的主要内容: 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范 八. 岗位规范的结构模式: 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范 九. 工作说明书的概念:工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 十.工作说明书的内容:(重要) 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评 十一.工作岗位分析的程序: 准备阶段:1 根据工作岗位分析的总目标总任务,对企业各类岗位的现状进行)一(初步了解,掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环

2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管理-毙考题

2018年人力资源管理师三级绩效管理重点整理-人力资源管 理 1.绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计 2.绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范 3.绩效管理程序的设计,由于涉及的工作对象和内容不同,可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 4.绩效管理制度设计与绩效管理程序设计,两者相互制约,相互影响,相互作用,缺一不可。 5.绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念,以及人力资源管理发展战略和策略的要求 6.国内认为绩效管理包括四个环节:目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 7.国外:成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导,激励,控制,奖励 8.绩效管理总流程的设计见手写稿 9.绩效面谈的总类 1)绩效计划面谈2)绩效指导面谈3)绩效考评面谈4)绩效总结面谈 10.按绩效面谈的具体过程及特点分为 1)单向劝导式面谈(要求主管具备劝服员工改变自我的能力) 2)双向倾听式面谈(要求参加者事先准备一些问题,而且要掌握提问和聆听的时机)) 3)解决问题式面谈(需要组织相关培训,以提高考评者的管理水平) 4)综合式绩效面谈(如单向式劝导面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度,解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展,将两者结合) 11.绩效管理遇到的问题 1)系统故障2)考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上的故障 12.提高绩效面谈质量的措施与方法 1)绩效面谈的准备工作 1拟定面谈计划:明确目的,内容,要求,面谈的方式,需准备的资料等,提前1~2周书面通知被考评者,详细说明情况,并再次亲自通知 2收集各种与绩效相关的信息资料 2)提高绩效面谈有效性的具体措施 1采取有效的信息反馈方式(并达到以下要求针对性,真实性,及时性,主动性,适应性)2薪酬,提升,激励,惩罚等 13.绩效改进的方法与策略 1)分析工作绩效的差距(目标比较法,水平比较法,横向比较法) 2)查明产生差距的原因(外部环境:资源、市场、客户、对手、机遇、挑战,内部因素:资源、组织、文化、人力资源制度,个人因素) 3)制定改进工作绩效的策略 1预防性和制止性策略2正向激励与负向激励策略(保证激励策略的有效应具备的原则:及时性,同一性,预告性,开发性)3组织变革策略与人事调整策略(劳动组织的调整,岗位人员的调动,其他非常措施如解雇,除名,开除等) 14.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法 1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目标矛盾解决方法 1绩效面谈中,以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以诱导为手段,本着事实求

2018年三级人力资源管理师考试模拟卷及答案七

2018年三级人力资源管理师考试模拟卷及 答案七 2018年三级人力资源管理师考试模拟卷及答案七 1 [单选题] ()属于假设式的提问方式。 A.“如果你处于这样的情况,你将怎么做?” B.“你的意思是这样的吗?” C.“你曾经干过销售工作吗?” D.“你认为这样做对吗?” 参考答案:A 参考解析: 假设式提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度或观点。例如“如果你处于这种状况,你会怎样处理?”。 2 [单选题] ()是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。 A.课程实施 B.课程安排 C.课程规划 D.课程评价 参考答案:A 参考解析: 培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程,它是达到预期课程目标的基本途径。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶

段。 3 [单选题] 不同测试的成绩可以互为补充的人员录用策略是()。 A.补偿式 B.多重式淘汰 C.结合式 D.领导决定式 参考答案:A 参考解析: 补偿式中不同测试的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有测试中的总成绩作出录用决策。B项,多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都达到一定水平,方能合格;C项,结合式中有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的,应聘者只有通过淘汰性的测试后,才能参加其他项目的测试;D项,领导决定式是领导作为录用人员的决定因素。 4 [单选题] 下列关于定员标准总体编排的说法中错误的是()。 A.提示的附录是标准不可分割的组成部分 B.劳动定员标准由概述、标准正文和补充组成 C.提示的附录按国家标准GB/T 1.1的要求撰写 D.标准名称通常含有引导词、主体词和补充词三个要素 参考答案:A 参考解析: 劳动定员标准应由三大要素构成:①概述;②标准正文;③补充。A

2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀

2019年人力资源管理师三级重点快速记忆口诀 第一章人力资源规划 1、广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。 2、狭义的人力资源规划是指①为了实现企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,②根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,③对企业人力资源的需求和供给进行预测,④制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 3、人力资源规划可分为:长期规划(5年以上的计划)、中期计划(规划期限在1年至5年的)、短期规划(1年及以内的计划)。 4、人力资源规划的内容:战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。 5、人力资源是企业内最活跃的因素,人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。 6、工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 7、工作岗位分析的内容:①某一职位应该做什么②什么样的人来做最合适③制定岗位说明书与任职资格。 8、工作岗位分析的作用:①招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础②为员工考评、晋升提供了依据③是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件④人才供给和需求预测的重要前提⑤是薪酬(岗位)评价的基础。 9、岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 10、岗位规范的内容:岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、岗位员工规范。 11、工作岗位分析程序:准备阶段、调查阶段、总结分析阶段。 12、工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标②合理分工协作③责权利相对应 13、“因事设岗”是设置岗位的基本原则。 14、改进岗位设计的基本内容:①岗位工作扩大化与丰富化②岗位工作的满负荷③岗位的工时制度④劳动环境的优化。 15、劳动环境优化考虑的因素:工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置。 16、改进工作岗位设计的意义:①企业劳动分工与协作的需要②企业不断提高生产效率增加产出的需要③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。 17、工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据,实现“位得其人,人尽其才,适才适所,人事相宜。” 18、工作岗位设计的基本方法:①传统的方法研究技术(程序分析+动作研究)②现代工效学方法③其他可以借鉴的方法。 19、企业定员:亦称劳动定员或人员编制。企业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业定员是对劳动力使用的一种数量质量界限。 20、人员编制的分类:行政编制、企业编制、军事编制。 21、企业定员管理的作用:①合理的劳动定员是企业用人的科学标准②合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础③科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据④先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 22、企业定员的原则:①以企业生产经营目标为依据②以精简、高效、借用为目标③各类人员的比例关系要协调④要做到人尽其才、人事相宜⑤要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境⑥定员标准应适时修订

三级人力资源考试简答题及答案

三级人力资源管理师考试 《专业能力》简答题及答案 1.简述情景模拟法的分类及特点 答:(1)情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同,可以分为语言表达能力测试,组织能力测试,事务处理能力测试等。其中,语言表达能力测试重于考察语言表达能力,包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等;组织能力测试重于考察沟通能力,如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等;事务处理能力测试重于开叉失误处理能力,如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。 (2)特点:将测试者放入一个模拟的真实环境当中,让应聘者解决某方面的一个“现实” 问题或达成一个“现实”目标,因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等,比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是,由于这种测试方法复杂,且费时耗资,因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 2.面试时应该注意哪些问题? 答:(1)尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题,例如以“你一定… 或“你没…开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法,以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。(2)有意提问一些相互矛盾的问题,引导应聘者做出可能矛盾的回答,来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。(3)面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职 动机,这是一件比较困难的事,因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来,但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察,再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求,离职原因讲述不清或频繁离职,则应引起注意。在这方面,一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向,而不要轻信应聘者的自己说法。(4 )所提问题要直截了当,语言简练,有疑问可马上提出,并及时做好记录。并且,不要轻易打断应聘者的讲话,对方回答完一个问题,在提问下一个问题。(5)在面试中,除了要倾听应聘者回答的问题,还要观察他的非语言行为,如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止,从中可以看出对方是否诚实,是否具有自信心等情

人力资源三级考试第三版第六章重点整理总结2018

第六章劳动关系管理 第一节企业民主管理 一、职工代表大会制度 (一)职工代表大会制度性质 是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的,代表全体职工实行民主管理权力的机构。 组织形式上看,上述组织大致可分为两种类型:一类是由劳动关系双方共同组成的劳资委员会或工厂委员会,主要起协商沟通咨询的作用;另一类是由企业工会或职工代表单方组成的,主要对工资、福利、劳动安全等涉及劳动者切身利益的问题参与决策。 职工代表大会(职工大会)制度与民主协商是职工参与民主管理的两种主要制度,在协调劳动关系中发挥着重要作用。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式,是职工民主管理的组织参与的具体表现。职工代表大会依法享有审议企业重大决策、监督行政领导和维护职工合法权益的权利。 (二)职工代表大会制度特点 一)职工代表大会的民主管理的形式: 1.组织参与。职工通过一定的代表性机构参与企业管理,如职工代表大会制度; 2.岗位参与。职工通过在本岗位的工作和自治实现对管理的参与,如质量管理小组、班组自我管理、各类岗位责任制; 3.个人参与。职工通过其个人的行为参与企业管理,如合理化建议、技术创新等。 二)企业民主管理制度与合同规范协调劳动关系运行的制度比较: 1、职工民主管理制度是由劳动关系当事人双方各自的单方行为所构成,表现为职工意志对企业意志的影响、制约与渗透,企业意志对职工意志的吸收和体现。合同则是劳动关系当事人的双方行为,他们的意志协调表现为经平等协商一致所达成的、各自均应遵守的合同规范。 2、职工民主管理是一种管理关系中的纵向协调,而合同规范对劳动关系的调整则属于当事人之间的横向协调。 三)企业民主管理制度与劳动争议处理制度在协调劳动关系运行中的功能比较: 1.职工民主管理制度是一种自我协调或内部协调方式;劳动争议仲裁则是是一种外部协调方式;企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解是一种群众自治的活动。 2.职工民主管理是在劳动关系运行中的自行协调和事前协调,预防劳动争议;劳动争议处理是事后协调,其目的是解决劳动争议。 (三)职工代表大会(职工大会)的职权 1、审议建议权; 2、审议通过权; 3、审议决定权; 4、评议监督权; 5、推荐选举权 职工大会行使上述职权,必须注意权力行使的度,包括职权的广度与深度两个方面。 在劳动关系的运行中,资本与劳动存在的下述两个矛盾:其一,企业目标与劳动者目标的差异。其二、存在着管理权威与职工参与的矛盾。 职工民主参与适度与否,可以考虑两个标准,即劳动关系双方的利益是否协调,以及管理过程是否实现高效率低成本。 (四)职工代表的构成 职工代表包括个人、技术人员和各级管理人员。在职工代表大会的代表中,各级管

2018年人力资源管理师考试试题及答案

2018年人力资源管理师考试试题及答案 1[多选题]对员工培训的绩效成果进行评估时,评估方法包括()。 A. 态度调查 B. 原始记录 C. 现场观察 D. 定额标准 E. 统计日报 【参考答案】BCE 【参考解析】绩效成果可以用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度,同时也可以为人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据。主要的评估标准是缺勤率、事故发生率、劳动效率和专利项数。测量方法包括:现场观察、原始记录和统计日报。2[多选题]()属于以技能为导向的工资结构。 A. 职务工资 B. 能力资格工资 C. 效益工资 D. 技术等级工资 E. 岗位工资 【参考答案】BD 【参考解析】以技能为导向的工资结构特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。

选择B、D。 3[多选题]员工素质测评的类型主要有()。 A. 开发性测评 B. 选拔性测评 C. 综合性测评 D. 诊断性测评 E. 考核性测评 【参考答案】ABDE 【参考解析】员工素质测评的类型分为四类:选拔性测评、开发性测评、诊断性测评和考核性测评。 4[多选题]制定企业人员规划的基本原则包括()。 A. 确保人力资源需求的原则 B. 保持稳定性的原则 C. 与战略目标相适应的原则 D. 保持适度流动性的原则 E. 与内外环境相适应的原则 【参考答案】ACDE 【参考解析】在制定狭义的企业人力资源规划即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循以下原则:①确保人力资源需求的原则;②与内外环境相适应的原则;③与战略目标相适应的原则;④保持适度流动性的原则。 5、常用的薪酬调查方式有()。

人力资源三级重点整理完整版考试必备

人力资源三级重点整理 第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵: 广义:是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划与战术计划的统一. 狭义:指为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供给进行预测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源的合理配置,有效激励员工的过程。 长期规划(5年以上)中期规划(1年到5年)短期规划(少于1年) 2.人力资源规划的内容 1)战略规划:对大政方针、政策和策略的规定,是人力资源具体计划的核心,关键性规划。 2)组织规划:是对企业整体框架的设计(组织信息,组织结构,组织设计,组织机构,组织调查,诊断,评价)3)制度规划:企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4)人员规划:对企业人员总量,构成,流动的整体规划(现状分析,企业定员,人员需求与供给预测,供需平衡)5)费用规划:企业人工成本,人力资源管理费用的整体规划(预算,核算,审算,结算,费用控制) 3.工作岗位分析的概念: 工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务,职责权限,岗位关系,劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4.工作岗位分析的内容(名称,工作条件,地点,范围,对象,资料) 1)科学界定时间,空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2)明确岗位对员工的素质要求:如知识水平,工作经验,道德标准,心里素质,身体状况等方面的资格和条件。3)以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书,岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1)为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2)为员工的考评、晋升提供了依据 3)是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4)是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5)是工作岗位评价的基础,而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1)书面资料(现职人员的资料记录和岗位责任说明) 2)任职者的报告(访谈、工作日志) 3)同事的报告(上级、下属)4)直接观察下属,顾客,用户 7.岗位规范的概念 岗位规范也称劳动规范,岗位规则,岗位标准,它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1)岗位劳动规则(时间,组织,岗位,协作,行为) 2)定员定额标准(编制定员标准,各类岗位人员标准,时间定额, 产量定额,双重定额标准) 3)岗位培训规范(对本岗位员工 的职业技能培训与开发所作的具 体规定) 4)岗位员工规范(任职资格,知 识水平,工作经验,文化程度, 专业技能,心理素质,胜任能力 等做统一规定) 9.岗位规范的结构模式(格式) 1)管理岗位知识能力规范(职责, 知识,能力,经历) 2)管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划:总体性规 划(培训目的、对象、时间、项 目、课程的设置与课时分配、培 训方式、考核方式) ○2参考性培训大纲和推荐教 材:大纲要明确教学目的,内容, 要求,教学方式,方法,推荐教 材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规 范:传统的国有企业使用的统一 劳动规应知范。(应知,应会,工 作实例) ○4生产岗位操作规范(岗位的 职责和主要任务、岗位各项任务 的数量和质量要求,以及完成期 限、完成各项任务的程序和操作 方法、与相关岗位的协调配合程 度、其他种类的岗位规范如管理 岗位考核,生产岗位考核) 10.工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类岗位的 性质和特征、工作任务、职责权 限、岗位关系、劳动条件和环境、 以及本岗位人员任职的资格条件 等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容 基本资料,岗位职责,监督与岗 位关系,工作内容和要求,工作 权限,劳动条件和环境,工作时 间,资历,身体条件,心理品质 要求,专业知识和技能,绩效考 评。 12.工作岗位分析的程序 一.准备阶段 1)根据工作岗位分析的总目标、 总任务,对企业各类岗位的现状 进行初步了解,掌握各种基本数 据和资料。2)设计岗位调查方 案。明确调查目的,确定调查对 象和单位,确定调查项目,确定 调查表格和填表说明,确定调查 的时间、地点、方法。3)做要员 工思想工作,使有关员工对岗位 分析有良好的心理准备。 4)根据工作岗位分析的任务、程 序、分解成若干工作单元和环节, 以便逐项完成。5)组织有关人 员,学习并掌握调查内容,熟悉 具体的实施步骤和调查方法。 二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具 体步骤 1)系统全面的岗位调查,起草工 作说明初稿 2)分析专家(各部门经理,主管 及相关管理人员)分别召开有关 工作说明的专题研讨会,对工作 说明书进行订正,修改提出具体 意见 14.工作岗位设计的基本原则 明确任务目标的原则,合理 分工协作的原则,责权利相对应 的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好 的 1.根据企业发展的总体发展战略 的要求 2.在组织结构模式和组织机构设 置科学合理的前提下,所有岗位 工作责任和目标是否具体、明 确?是否足以保证组织的总任务 和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最 低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯 视每个岗位,观察各个岗位之间 的关系是否协调是否发货积极作 用5.对每个岗位进行剖析,是否 体现了科学化,合理化,系统化 16.改进岗位设计的基本内容 工作扩大化:横向扩大化, 纵向扩大化,增加任务扩大岗位 任务结构,是完成任务的内容, 形式,手段发生变更工作丰富 化:充实工作内容,增加岗位技 术和技能含量。考虑5个方面 的内容: 1)任务的多样化实现一专多 能2)明确任务意义3)任务的整 体性4)赋予必要的自主权5)注 重信息的沟通与反馈 岗位工作的满负荷:每个岗 位的工作量应该饱满,有限的劳 动时间应当得到充分利用。这是 进行岗位设计的一项最基本的原 则和要求。岗位的工时制度:对 企业它影响工时利用的状况,劳 动生产率,整体经济效益,对员 工体现以人为本,科学合理地安 排员工的工作轮班和作业时 间。劳动环境的优化: 物质因素:1)工作地的组织 2)照明与色彩3)设备、仪表的 操纵器的配置 自然因素:空气,温度,湿 度,噪声,厂区绿化(生理,心 理,人体工程,工效,环境学等 知识) 17.改进工作岗位设计的意义 1)企业劳动分工与写作的需要 2)企业不断提高生产效率,增加 产出的需要3)劳动者在安全, 健康,舒适的条件下从事劳动活 动在生理上,心理上的需要 工作岗位分析的中心任务是要为 企业的人力资源管理提供依据, 实现“位得其人,人尽其才,适 才适所,人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1)传统的方法研究技术(实证方 法)检测和消除岗位员工费时费 力的操作,克服停工,等待工时 浪费的现象,有效促进岗位工作 的满负荷。 步骤:1)选择研究对象2)直接 观察方法记录全部事实3)分析 观察事物的事实4)通过分析, 研究实用经济有效的新方法5) 贯彻新方法 方法研究具体应用的技术: 1)程序分析:将人力物力耗费降 到最低限度,以提高岗位工作的 综合的方法 作业程序图:能全面显示出在 生产过程中原料投入,检验及全 部作业的顺序。 作用:○1为剔除、合并、简化、 重排操作程序提供依据○2可用 于核算半成品、在制品的单位成 本○3为原材料、配件、半成品 的购进,供应,保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制 定提供依据流程图:更详细, 常被用于分析研究某种产品,某 一零部件或一项工作任务的加工 制作过程。单柱型、多栏型线 图:充分揭示了产品的实际制作 过程,能清晰显示出物料流动的 轨迹人-机程序图 多作业程序图:研究多个岗位 分工与写作关系 操作人程序图:适用于工作地 固定,操作重复性强,加工批量 大的工作程序,不受工作地点变 更的影响,随时 采用,简便可靠,可用于测时写 实,制定时间定额标准,促进手 工操作合理化,制定作业指导书 提供依据。 2)动作研究:动作经济原理:1) 人体的利用2)工作地布置和工 作条件的改善3)有关工具和设 备的设计现代工效学的方法:人 -机-环境 其他可以借鉴的方法:最具现实 意义的是工业工程所阐明的基本 理论和基本方法IE的功能的具 体功能表现为规划,设计,评价, 创新 19.企业定员的基本概念在一定 的生产技术组织条件下,为保证 企业生产经营活动正常进行,按 一定素质要求,对企业配备各类 人员所预先规定的限额。 企业制定用人标准要加强企业定 编,定岗,定员,定额工作,促 进企业劳动组织的科学化。人员 编制按照社会实体单位的性质和 特点可分为:行政编制,企业编 制,军事编制 劳动定员与劳动定额的区别:内 涵相同(数量质量界限)计量单 位不同(只有量的差别)实施和 应用范围不同 企业定员制定方法:1)按劳动效 率定员2)按设备定员3)按岗位 定员–与劳动定额有直接联系 4)按比例定5)按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用: 1)合理的劳动定员是企业用人的 科学标准2)合理的劳动定员是 企业人力资源计划的基础 3)科学合理的定员是企业内部各 类员工调配的主要依据4)先进 合理的劳动定员有利于提高员工 队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目 标位依据2)定员必须以精简,高 效,节约为目标3)各类人员比例 关系要协调4)要做到人尽其才, 人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标 准的良好环境6)定员标准适时 修订 计算看手写稿 22.零基定员法:确定二、三线人 员定员人数。 改变了按比例定员的传统方法, 以岗位劳动量为依据,一切从零 点开始,按工作负荷量和岗位负 荷标准决定岗位设置。对工作量 不饱和的岗位实行并岗或者由于 一人兼职兼岗,使定员水平趋于 合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额 标准体系的重要组成部分,属于 劳动定额工作标准,即人力消耗, 占用为对象制定的标准。 具有劳动定额标准的“科学 性,技术性,先进性,可行性, 法定性,统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级:国家, 行业,地方,企业定员标准 25.企业定员标准的分类: 1)按定员标准的综合程度:单项 (详细)综合(概略) 2)按定员标准的具体形式:效率, 设备,岗位,比例,职责分工定 员标准 26.企业定员标准的内容 企业定员标准根据生产规模,加 工方法,工艺流程,设备类型和 性能,岗位工作内容,职责范围 等生产技术,劳动组织条件,明 确规定出各类人员的数量和比 例,并提出各个工序,设备或工 作岗位具体的用人标准。 行业定员标准还应对不同类型企 业的机构设置,管理层次,轮休 轮班组织形式,作业率,出勤率, 以及设备开动率等提出原则性要 求。 27.编制定员标准的原则(确保先 进性,技术性,科学性,可行性) 1)定员标准水平要科学,先进, 合理2)依据要科学3)方法要先 进4)计算要统一5)形式要简化 6)内容要协调 28.定员标准的编写依据:法规, 条例,规定,实施细则 29.定员标准的总体编排 1

2018年三级人力资源管理师考试精选试题及答案四

2018年三级人力资源管理师考试精选试题 及答案四 2018年三级人力资源管理师考试精选试题及答案四 1.薪酬表现形式包括( )。 A.精神的与物质的 B.稳定的与非稳定的 c.有形的与无形的 D.货币的与非货币的 E.内在的与外在的 【答案】ACDE 【解析】薪酬泛指员工获得的一切形式的报酬,包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。薪酬有不同表现形式:精神的与物质的;有形的与无形的;货币的与非货币的;内在的与外在的等。 2.外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬,直接薪酬包括( )。 A.基本工资 B.年薪 C.激励薪酬 D.红利 E.绩效工资 【答案】ABCDE 【解析】直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分,它包括员工的基本薪酬,即基本工资,如周薪、月薪、年薪等;也包括员工的激励薪酬,

如绩效工资、红利和利润分成等。 3.外部薪酬包括( )。 A.基本工资 B.绩效工资 c.社会保险 D.晋升机会 E.额外津贴 【答案】ABCE 【解析】外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分,它包括员工的基本薪酬,即基本工资,如周薪、月薪、年薪等;也包括员工的激励薪酬,如绩效工资、红利和利润分成等。间接薪酬即福利,包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务,比如单身公寓、免费工作餐等。 4.影响企业整体薪酬水平的因素有( )。(2004年6月三级真题) A.企业工资支付能力 B.物价水平 C.工会的力量 D.薪酬策略 E.劳动绩效 【答案】ABCD 。 【解析】影响企业整体薪酬水平的因素有:①生活费用与物价水平;②企业工资支付能力;③地区和行业工资水平;④劳动力市场供

三级人力资源管理师试题(含答案)

国家职业资格3级人力资源管理师理论知识模拟试题 卷册一:职业道德、理论知识 第一部分职业道德 一、职业道德基础理论与知识部分(第1-16题) 答题指导:该部分均为选择题,每题均有四个备选项,其中单项选择题只有一个选项是正确的,多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 (一)单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中,正确的是() A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则,它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则,规范个人应该做什么,不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用,比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用,但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中,正确的是() A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心,企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础,一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中,具有整合功能 3、企业损害员工的权益,员工最好的处理办法是() A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是() A、身为员工,坚持公司利益至上原则,誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”,则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是() A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩,少报不足,以利于鼓舞员工的士气 (请结合下列事例和所学职业道德知识,回答第6-8题) 青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活,吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准,避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活,就是箱子刚离地和快落地的一刹那,放慢速度,先观察后起落,这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟,但杜绝了事故隐患,最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”,你认可下列说法中的() A、在货物多的情况下,“一钩净”是不切实际的做法 B、许振超在发明“一钩净”的过程中,一定撒漏过许多货物 C、许振超练习“一钩净”的过程,说明提高职业技能要投入大量的时间和精力 D、许振超练习“一钩净”的做法,说明他是个求稳怕事的人 7、许振超发明“二次停钩”的做法表明,() A、“二次停钩”是个浪费时间的做法 B、只要用心练习,员工是能够做到“二次停钩”的 C、“一看二慢三通过”是一般从业人员的操作准则 D、经验能够满足从业人员的需要,无需学习新知识 8、通过许振超练就的绝活,我们能够得到的启示是() A、只有聪明人才能做到创新 B、操作技巧之类的做法不应该纳入创新之列 C、在平凡的、点点滴滴的岗位活动中,蕴藏着创新的机会 D、所谓创新只不过是工作熟练而已 (二)多项选择题 9、关于企业品牌,正确的认识是()

2017-2018年人力资源管理师三级专业能力真题及答案

2017上半年人力资源管理师三级专业能力真题及答案 一、简答题 1.简述审核人工成本预算的方法。(15分) 解析: 1.三级教材P62~65 答:(1)注重内外部环境变化,进行动态调整。(3分) (2)在审核下一年度的人工成本预算时,先将本年度的费用预算和上一年度的费用预算,以及上一年度费用结算和当年已发生的费用结算情况统计清楚,然后比较分析,从预算与结算的比较结果,分析费用使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况队及下一年预期的生产经营状况状态进行分析。(4分) (3)预算人工成本在企业经营预算中的额度,以保证企业的支付能力和员工利益的实现。(4分) 审核人工成本的预算,也应与人力资源规划工作结合起来。因为,费用预算的审核,实质是对企业人员的结构和数量的审核,固为人工成本的总预算是由人力资源规划和企业人员工资水平两个重要因素决定的。(4分) 2.简述组织工作轮班应注意的问题。(14分) 答:为了组织好多班制生产,除了要解决轮休、倒班方法外,还应注意以下几个问题。 (1)工作轮班的组织,应从生产的具体情况出发,以便充分利用工时和节约人力。(2分) (2)要平衡各个轮班人员的配备。(2分) (3)建立健全交接班制度。(2分) (4)适当组织各班员工交叉上班。(2分) (5)工作轮班制对人的生理、心理会产生一定的影响,特别是夜班对人的影响最大。为了解决夜班疲劳、员工生理心理不适应和工作效率下降的问题,一般可采用以下两种办法。(2分) a.适当增加夜班前后的休息时间。(2分)

b.缩短上夜班的次数,例如果职四班三运转的倒班办法。(2分) 二、计算题 请根据表中已知数据,求概率权数及得分。 正确答案: 答:第一步,先对各项指标的等级系数(相对权数)的概率(aij)进行推断,如:指标Ell 的最高权数1.0的概率为0.5,而4级权数0.8的概率为0.3,3级权数0.6的概率为0.2。依此类推,求出指标Ell、El2、El3、E14、E15各个等级的概率。(3分)(环球网校提供2017年5月人力资源管理师三级专业技能真题和答案) 第二步,将备等级的相对权数(Ai)与对应的概率值相乘,汇总出概率柯数(Xi)。其计算公式为: Xi=∑n i=lAiaij 例如,指标Ell的权数为 Xl=1.0×0.5+0.8×0.3+0.6×0.2=0.86(2分) 指标E12的权数为 X2=1.0×:0.9+0.8×0.1=0.98(2分) 指标E13的权数为 X3=1.0×0.6+0.8×0.2+0.6×0.2=0.88(2分) 指标E14的权数力(环球网校提供2017年5月人力资源管理师三级专业技能真题和答案) X4=0.8×0.4+0.6×0.3+0.4×0.2+0.2×0.1=0.60(2分) 指标E15的权数为 X5-1.0×0.5+0.8x0.2+0.6×0.2+0.4×0.1=0.82(2分) 第三步,用各测定指标分值(绝对权数Pi)乘以各自概率权数(×i),即可求出要素总分: E=∑n

人力资源三级考试第二章重点整理(第三版)2018教学文案

第二章人员招聘与配置 第一节员工招聘活动的实施 第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法 一、内部招聘的特点 内部招聘有内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法。 优点:1、准确性高;2、适应性快;3、激励性强;4、费用较低 缺点:1、可能会因不公平或处理方法等可在组织中造成一些矛盾; 2、容易造成“近亲繁殖”,抑制创新; 3、有可能出现去裙带关系等; 4、有时候在培训上并不经济; 5、对管理员的内部提拔可能产生一种把人晋升到不能胜任的职位的倾向。 二、外部招募的特点 优点:1、带来新思想和新方法;2、有利于招聘一流人才;3、树立形象的作用 缺点:1、筛选难度大,时间长;2、进入角色慢;3、招募成本大;4、决策风险大;5、影响内部员工的积极性。 三、实施内部招募与外部招募的原则 1.高级管理人才内部优先; 2.外部环境变化时,内外结合; 3.成长期的企业尽量采用外部渠道。 【能力要求】 一、选择招聘渠道的主要步骤 1、分析单位的招聘要求; 2、分析潜在应聘人员的特点; 3、确定适合的招聘来源; 4、选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序

1、准备展位; 2、准备材料和设备; 3、招聘人员的准备; 4、与协作方沟通联系; 5、招聘会的宣传工作; 6、招聘会后的工作 三、内部招聘的主要方法 (一)推荐法(可用于内部、也可用于外部) (二)布告法(用于非管理层人员的招聘,特别是普通职员) (三)档案法 四、外部招聘的主要方法 (一)发布广告 两个关键的问题:广告媒体如何选择;广告内容如何设计 (二)借助中介 1、人才交流中心; 2、招聘洽谈会; 3、猎头公司 (三)校园招聘 又称上门招聘,主要方式有:招聘张贴、招聘讲座、毕业分配办公室 (四)网络招聘 优点:1、成本较低,方便快捷,选择的余地大,涉及的范围广; 2、不受地点和时间的限制; 3、有有利于应聘者的求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索。 (五)熟人推荐 长处:对候选人的了解比较准确,在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信度;候选人一旦被录用,估计介绍人的关系,工作也会更加努力;招聘成本也很低 问题:可能在组织中形成裙带关系,不利于公司各种方针、政策和管理制度的落实 适用于一般人员招聘,也适用于企业单位专业人才招聘。 【注意事项】 一、采用校园上门招聘方式时应注意的问题 1、要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定; 2、一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象; 3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计,对自己的能力也缺乏准确的评价;

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