Huawei MA5600T

华为公司业务变革与IT治理实践

华为公司业务变革与IT治理实践 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。

公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。

华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道领域的核心技术、关键技术的研究，进行技术性开发，使得未来这些技术一旦成熟的时候能够马上商业化。首席供应官是含采购、制造、供应链的服务平台。华为大学担负着人才培养、高层管理的研讨以及为客户提供的学习的责任。华为内部服务主要是行政和基建，是内部后勤的服务。 二、业务变革BT历程：IT建设始终与公司发展战略和业务变革紧密结合

华为人力资源管理纲要 堪比基本法

华为人力资源管理纲要堪比基本法 2018年3月20日，任正非签发【2018】028号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》全员公开征求修订意见。这是华为首次将内部重大研讨事项在心声社区向社会公开。而该纲要的起草和最后实施，在华为30年发展史上，其意义堪比当年起草《华为基本法》。 原文中说： “为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。 总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。 本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。为此，特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开，希望公司全体员工认真阅读，欢迎积极提供建设性建议。” 华为公司为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》 总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要读书报告

《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华

为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。． 2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。 你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不

2021年华为公司业务变革与治理实践

华为公司业务变革与IT治理实践 欧阳光明（2021.03.07） 华为公司持续有效增收，过去五年收入复合率达12%，率润率的贡献来源于业务变革，而业务变革与华为公司的IT建设与治理实践密不可分。 一、华为公司的治理架构 华为公司的治理结构，股东会下面有董事会，董事会下面有人力资源委员会、战略与发展委员会、审计委员会、财经委员会，在具体的运作上公司采用轮值CEO的制度，有三个轮值CEO每年都要轮到。 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。

公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 在具体的组织结构上我们可以从三个维度上看华为： 1、第一个维度是华为的文化以客户为中心，在组织上也是以客户为中心的，华为公司三个业务集团就是以客户群来划分的：第一个业务集团是运营商BG，第二个业务群是政府和企业BG，第三个业务群是家庭消费者BG。 2、第二个维度是从区域上看华为，我们分成16个地区部，地区部下有代表处（170）。 3、第三个维度是从产品与解决方案上看华为。 华为公司对这三个维度进行考核的时候都要考核订货、收入、利润这些经营指标，但权重有所不同。区域利润考核的权重更大，客户群规模的考核权重更大,产品与解决方案更注重竞争力。同时，为了防止相关的战略层有短期行为，还有15%的战略考核，不能只看今天，要看未来。 华为还有2012实验室、首席供应官、华为大学、华为内部服务这几个组织，我们称之为服务型的组织，他要向区域、产品与解决方案以及客户群提供服务，他是价值中心，要服务好三个维度的经营业务。2012实验室的职能是未来十年二十年在华为所关注的管道

浅谈分析华为公司管理战略

浅谈分析华为公司管理战略 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 二、华为公司发战略的五大文化理念 1、狼性文化：华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，任正非在他的一次讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。”从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。 2 、人才牵引：在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。 3 、国际化：对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个，九年间，华为海外销售额增长了 300 多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。 4 、中西合璧：西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。 5 、技术优势：锻造企业的强大的国际竞争力，最终要靠技术优势。华为自始至终都深信这一点，它把核心技术创新当作企业的生命线。华为非常注重技术积累，它不作重复的发明，不犯重复的错误，时刻盯紧世界通信产业最新科技成果，站在科技最前沿。从交换机到3G技术，充分利用人类的知识存量为社会创

华为业务管理纲要里的创新秘诀

华为业务管理纲要里的创新秘诀 华为业务管理纲要里的创新秘诀 2016年07月28日 华为的经历是不少创新型企业争相学习的重要案例之一。 在《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》一书中，作者总结出了华为创始人任正 非的多条企业管理经验。华为也曾屡屡经历失败的创新，关于创新，华为有6条经验教训。 1、鼓励创新，反对盲目创新 我们反对盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司， 我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所 以在NGN交换机上犯了主观主义的严重错误，曾在中国电信市场上被赶出局。 后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大 量使用，在中国重新获得了机会，例如中国移动的汇接网全部是我们承建的，也是世界上 最大的NGN网。 （来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版） 2、客户需求和技术创新双轮驱动 以客户需求为中心做产品，以技术创新为中心做未来架构性的平台 现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们关注技术，愿意怎么想就怎 么想，但是他们不能左右应用。技术是否要投入使用，什么时候投入使用，我们要靠另一 个轮子Marketing（市场营销）。Marketing不断地在听客户的声音，包括今天的需求， 明天的需求，未来战略的需求，才能确定我们掌握的技术该怎么用，以及投入市场的准确 时间。 （来源：任正非在变革战略预备队第三期誓师典礼上的讲话，2015） 公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新 我们不仅要以客户为中心，研究合适的产品与服务，而且要面对未来的技术方向加大 投入，对平台核心加强投入，一定要占领战略的制高地。要不惜在芯片、平台软件等方面 冒较大的风险。在最核心的方面，更要不惜代价，不怕牺牲。我们要从电子技术人才的引进，走向引进一部分基础理论的人才，要有耐心培育他们成熟。也要理解、珍惜一些我们 常人难以理解的奇才。总之我们要从技术进步，逐步走向理论突破。 （来源：《成功不是未来前进的可靠向导》，2011） 领先半步是先进，领先三步成先烈

华为人力资源管理纲要2.0版本

华为人力资源管理纲要2.0 一、提出纲要2.0的背景、时机和历史沿革 鉴于华为重要文献之间的历史沿袭性，我们需要寻根溯源先讲人力资源管理纲要1.0（以下简称“纲要1.0”）的相关情况，因为人力资源管理纲要2.0（以下简称“纲要2.0”）与之存在着内在延续性和传承性。 纲要1.0正式启动于2010年3月，实际上没有正式命名为“纲要1.0”。当时公司成立了一个人力资源管理纲要整理小组，由轮值CEO胡厚崑先生任组长，目的是从华为过去30年所取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本的方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险。在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。 当初的范围界定、探讨总结，主要来自于公司以往的人力资源管理实践，是从战略层面、宏观层面研究探讨人力资源管理理念、管理哲学、政策、原则和方法工具，所以这个小组还有另外一个名字——公司管理哲学整理工

作小组。当然我理解这里提的“管理哲学”，不仅仅是人力资源管理哲学，也包括管理哲学、业务管理哲学和财务管理哲学。整理的素材，主要来自于公司的文献（包括内部文献和外部文献），提出的基本框架理论部分，包括组织、组织文化、价值评价、价值分配、干部和员工，共六个部分。 当时提出了六个基本原则：第一是尊重历史；第二是实事求是；第三是重点关注，第四是循序渐进，第五是开放吸纳，第六是过程与结果并重。 2010年4月，形成了初稿。4月初，对初稿进行了修改，向EMT做了汇报。5月，各级管理团队进行了第一次讨论。5月底，又一次向EMT汇报。6月初，访谈了部分体系的成员，向EMT汇报。6月1日，在全体员工中进行研讨。整个过程与外部研讨齐头并进。最后经过素材汇总，形成了几个阶段性的成果：素材汇总；纲要讨论稿；纲要的建议稿；纲要的修订稿；纲要发布稿。 2010年7月15日，公司召开了第一次人力资源管理纲要的研讨会，任总在会上做了重要讲话，但在外界没有引起重视，讲话题目是《干部要担负起公司价值观的传承》。有兴趣的听友可以找来参阅。纲要发布稿形成以后，就作为了华为公司高级研讨班的正式教材。

华为人力资源管理纲要2.0

华为人力资源管理纲要2.0 纲要1.0不信任管理体系vs.纲要2.0信任管理体系 导读 1996—1998年，在《华为公司基本法》起草的过程中，起草小组的一位教授曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是华为的核心竞争力。”之后就有了《华为公司基本法》中这样的表述：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。 2014年6月16日，在华为管理体系最高奖“蓝血十杰”颁奖大会上，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是在知识爆炸的时代。只有组织起数百人、数千人甚至数万人一同奋斗，才有可能摸得到时代的脚。” 把人才用好，但又不能过度依赖人才。管理就像一个太极图，科学性和艺术性分别代表其中的黑与白，当这个太极快速旋转起来，你就再也看不到黑白分明，只看到一片融合的灰。这种灰度管理法是任正非管理哲学中非常重要的辩证思想。从这个角度去看2018年《华为公司人力资源管理纲要2.0》（以下简称《纲要2.0》），你或许会理解得更加透彻一些。 2018年3月20日，任正非签发2018年28号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》面向社会公开征求修订意见，这是华为人力资源管理史上的里程碑事件。 从1998年3月23日颁布《华为公司基本法》，到2018年3月20日颁布《华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》，整整20年，华为的管理思想一脉相承。 在这份公开讨论稿中，华为总结了30年来人力资源管理工作在公司发展过程中发挥的作用以及积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出的新挑战的基础上，结合公司的新愿景与目标，任正非提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及对关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。 我相信很多读者读到这里会有疑问：既然发布《纲要2.0》，那《纲要1.0》是什么？ 《华为公司人力资源管理纲要1.0》（以下简称《纲要1.0》）起草工作启动于2010年3月，目的是从华为过去20多年取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险，并在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。在起草《纲要1.0》时，任正非提出了6项基本原则：尊重历史、实事求是、重点关注、循序渐进、开放吸纳、过程与结果并重。2014年11月，经过几年反复沉淀的《华为公司人力资源管理纲要1.0》正式面向公众发布，这就是华为公司首席管理科学家黄卫伟教授主编的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书。

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄 2015年02月06日 1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平。 2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。 3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。 4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。 5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。 6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。 7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。 8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。 9、不能够度量，就不能够管理。 10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。 11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工

作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。 12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。 13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。 14、对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。最高领导:关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管:兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工:关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。 15、基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。 16、我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。 17、逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。 18、公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。 19、公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认识不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。

华为企业经营战略

华为企业经营战略 一、华为公司的具体情况介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要经营范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 二、华为企业国际市场情况 华为各类产品已经进入70多个国家和地区，包括美国、德国、西班牙、法国、英国、荷兰、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。 根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据，华为存储全球发货套数及容量超越Fujitsu和Oracle，排名第7。全球销售收入超越Oracle，排名第8。这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据，华为在国际市场的收入增长率已经连续五个季度全球第一。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度，华为突破日本市场，并在

意大利、德国等高端市场屡获订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能，独家中标全球顶级运营商Vodafone，产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone 的认可。 三、市场竞争对手分析 华为的主要竞争对手是Cisco。由于进入国内市场早，产品和品牌影响力大，Cisco已经把国内绝大多数的网络渠道商纳入自己的体系。从CPW电脑商500强的排名来看，Cisco的四家分销总代理中，神州数码、佳杰科技、英迈中国分列分销商100强的前三名；晓通网络名列第九，但也是国内最大的专业网络产品分销商。经过几年的努力，华为也吸引了一些有实力的分销商进入其渠道队伍。四家高级分销商中，威达与和光分列CPW分销商100强的第四和第五，而另外两家则排在40名开外的位置。华为在建设自己渠道队伍的初期，采用了“农村包围城市”的做法，着重从区域突破，建立区域分销商和集成商的队伍。这种做法已经取得了一定的成功，它帮助华为很快在网络市场立足，并向包括Cisco在内的竞争对手发起了冲击。然而，随着市场定位的提升，华为面临着渠道资源（尤其是强势系统集成商资源）不足的瓶颈，而这个瓶颈必须得突破。 四、华为手机进入印度市场的分析与策划 印度位于亚洲南部，是南亚次大陆最大的国家，与孟加拉国、中国、不丹、尼泊尔和巴基斯坦等国家接壤。作为最悠久的文明

华为公司人力资源管理纲要2.0总纲2018.03.20

人力资源管理纲要2.0：总纲 （公开讨论稿）20180320

总纲目录 第一部分 总结过去的成功与实践，在坚持 中优化过去30年公司业 务发展取得了巨 大的成就 人力资源管理是 公司商业成功与 持续发展的关键 驱动因素展望未来的变化 与挑战，在继承 中发展 第二部分12 在成功与发展 中公司人力资 源管理仍存在 的问题 3

过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展 200 400 600 800 1000 1200 华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司 1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期 国内发展 全球发展 走向2B+2C 272.0 19.1 单位：亿美元 783.5

过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线 社会洞察： 人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越 假设： 在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会 产业洞察： ?产品相对标准化、代际变化相对 缓慢 ?客户群体相对集中、具有相似性 ?商业模式比较稳定（2B模式，客 户主要购买产品与相关服务） 假设： 做快速、有力的跟随者，用持续的 微创新、较高的性价比、良好的客 户体验，构建公司持续发展并择机 超越的机会 发展 思想 ?聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不 断拓展业务边界内的产品、客户） ?以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己” ?以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展 发展 路线 ?以客户为中心 ?以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系 ?质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求 ?以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳 ?“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境 ?产品发展的路标是客户需求导向 ?深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花” ?聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车 ?企业管理的目标是流程化组织建设 ?建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。实现外部压力无衰减的内部传递，提升响 应客户需求的速度、强化组织整体的执行力 ?建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源 ?持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的 核心业务能力

以奋斗者为本读书笔记 华为公司人力资源纲要

华为公司人力资源纲要 序言 以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗 上篇：价值创造、评价与分配 企业的价值评价、分配体系必须合理，企业的价值观系统，文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。 价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题。 狼的三大特性：1、敏锐的嗅觉。2、是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。3、群体奋斗。 第一章全力创造价值 越是从利己的动机出发，越是达不到利己的目的。相反，越是从利他的动机出发，反而越使自己活得更好。 为客户服务时企业存在的唯一理由。 顾客的利益所在就是我们生存和发展最根本的利益所在。 使客户满意是生存基础；使股东满意是投资目的；使贡献者满意，不让雷锋吃亏是持续发展的动力。 活下去的基础是不断提升核心竞争力，核心竞争力提升的必然结果是企业的发展壮大。 幸福不会从天而降，只能通过劳动创造，唯有艰苦奋斗才可能让我们的未来有希望，除此之外，别无他途。 要是奋斗可以持续发展，必须使奋斗者得到合理的回报，并长期保持健康。 劳动、知识、企业家和资本共同创造了企业的全部价值。 以奋斗者为本不只是讲劳动者，也包含投资者，投资者也在奋斗，他把自己的钱拿出来参与到里面，要承担风险和责任。 思想上的艰苦奋斗时勤于动脑，身体上的艰苦奋斗只是手脚勤快。 效率低下的加班是不提倡的，钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。 每周只工作40个小时，只能产生普通劳动者，不能产生音乐家、科学家、商人。

8小时之内求生存，8小时之外求发展。 企业家要有大无畏的精神和冒险精神，要有越挫越勇的勇气和信心。 领袖不需要太懂技术但要懂方向、要看清商业目标，要有战略思维能力，要跳出技术思维圈子。 领袖不要停留在管理方法上，而要上升到管理哲学层面，要规划未来战略格局。 信任的力量是无穷的，取之不尽，用之不竭。 领导者最重要的事情是创造管理文化，领导者最重要的才能就是影响文化的能力。 资源会枯竭的，唯有文化才会生生不息。 胜则举杯相庆，败则拼死相救。 氛围是一种宝贵资源。 没有一流的管理，领先的技术就会退化，有一流的管理，二流的技术也会进步。未来的竞争时管理的竞争，要在管理上与竞争对手拉开差距。 衡量管理的好不好，就是要摆脱对人的依赖、对资金、对技术的依赖，让公司走上长治久安。 外国人才流动大得多，两三个月出差回来办公室一坐，三分之一都是新人。 公司能打多久的关键因素——机制和流程。 第二张正确评价价值 员工在本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 要坚持结果导向的考核机制。优秀的员工是考不走的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。 考核主要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存和发展。单纯的销售额增长时不顾一切的疯狂，单纯地追求利润会透支未来，不考核现金流将导致只有账面利润。 需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有序的工作，一切要以创造价值为基础。 管理的三个重要环节：提高质量、降低成本、提高效率。 只要有新的增长点就不能追求完美，追求完美就不能有增长点，一定要实事求是，可操作性，可运行性。

(完整版)精彩的华为管理三部曲简介

精彩的华为管理三部曲简介 随着2019年华为在公共视野的不断呈现，尤其是美国总统的大力宣传，更是让华为成为全世界关注的企业。临近年底，公司高层开始热衷学习华为管理方法和理念，经常 安排专人到华为大学听课学习，回来后安排公司管理层学习华为管理三部曲，即《以 客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为刚》。三部作品经任正非批阅！轮值CEO审读，集华为人力资源、业务、财务管理之精髓，为华为管理层近30年实践之果。主编团队历时5年整理，是了解和学习华为的必读之作！ 主编介绍：黄卫伟: 中国人民大学商学院教授，华营导师。研究方向：运营管理、 创业管理、管理政策。1996年起，受聘担任华为技术有限公司高级管理顾问至今，现为华为公司首席管理科学家，曾作为执笔人参与起草《华为公司基本法》。 ?华为管理“三部曲”《以客户为中心》 黄卫伟怎么成长为一家世界级的高科技企业？怎么管理一家世界级的高科技企业？怎么不断为客户创造价值使企业长期有效增长？这是摆在中国高科技企业面前的重要课题。《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》的出版，将使读者了解华为是怎样一 一应对挑战的，将有助于社会各界认识一个真实的华为。 内容简介：企业的长期战略本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么作行业领导者展开的。华为从成立至今，始终坚持以客户为中心，聚焦核心，不为其他利益诱惑所动，力出一孔，利出一孔，长期艰苦奋斗，终于进入了世界信息与通信技术产业领先企业 的行列。《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》是之前出版的《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》一书的续集，将从业务管理方面，揭示这一成长历程所 遵循的理念、战略与机制。 《以客户为中心：华为公司业务管理纲要》分为三篇。 第一篇，以客户为中心。这是贯穿华为业务管理的主线。在开宗明义地提出“为客户 服务是华为存在的理由”的命题的基础上，分别阐述了华为的价值主张、质量管理战略、“深淘滩、低作堰”的商业模式，以及将客户满意度作为衡量一切工作的准绳的 理念。

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》读后感六篇

《以奋斗者为本：华为公司人力资源管 理纲要》读后感六篇 【篇一】 近日，我所在支部赴东莞华为终端公司新总部与华为的技术及管理人员进行了现场座谈交流。实地调研归来后，又找来《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》这本书，认真阅读了其中部分章节，感觉颇有几处印象深刻。 第一个印象深刻之处在于，华为提出，要摆脱对人的依赖。一般来说，我们传统的对于人才的提法是要如何用良好的平台和发展条件留住人才。也是在这一导向下，各大高校、科研单位纷纷出重金抢夺人才，导致一定程度上出现了人才引进上的无序竞争等乱象。应该说，同样的问题，在华为所处的高度竞争性行业里，其所面临的这种人才引进上的抢夺和竞争的严峻程度肯定是N+次方的。那么华为是怎么应对的呢？我们在书中看到，华为采取的态度完全有别于我们传统的人才观。华为提出：“要摆脱对人的依赖。”“当把15万知识型人才聚集在一起的时候，你才会深切地感到，尽管技术很重要，资本很重要，但更重要的还是人力资源管理。”所以，我们会发现，华为高层对于人才的流动心态非常开放，他们认为流动是常态，不流动才是不正常的。所以，华为的研发人员构成非常年轻，华为的人才流动更是非常频繁的，但是这些并不会影响企业的正常运作，一波波人来了又去，

但是华为仍然在前进。这就是管理和制度的力量。 第二个印象深刻之处在于，华为强调，要避免辛苦的无效劳动。华为强调，“没有业绩的工作没有意义。比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭不具有任何价值和意义。”“我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。”这样的理念对于我们所有工作的开展都是有意义的。当前，大部分的单位都面临人少事多的矛盾，在这个前提下，任何工作，只有当其价值与目标明确了，经过论证了，才有去开展的意义，否则都可能带来人力资源的浪费，从而影响对主体工作的客观投入和实际效能。 近年来，华为已经以一个民族自主创新品牌的形象逐步深入国人心中。华为也一直在探索如何管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业。《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》虽然只是以纪要的方式做了一些梳理和记录，但是它对于各个组织的管理与发展，都具有相当的启发意义和借鉴价值。 【篇二】 本书分为上下两部分，上部分是：价值创造、评价和分配，下部分是：干部政策。 我对上篇感兴趣；对于下篇则因为自己是普通员工，没有什么切身体会和感受。 本书摘录的内容均来自华为公司高管的讲话和公司经营管理团队的文件，并一一注明了出处。

读书札记 《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》

读书札记 《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》 全力创造价值 ●要为客户创造价值 企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢，因此，我们要强调真正努力实现客户的需求，要培养对客户需求有激情、有干劲，并孜孜不倦去实现的员工。以长期贡献定薪酬、以短期贡献定奖励。 我们一定要强调每个人对资本的贡献价值，在这个价值下，每增加一个人，就要增加一部分的增值价值。办企业一定要让客户满意，这是生存基础；也要让股东满意，这是投资的目的；同时，也要让贡献者满意，这是持续发展的动力。 ●活下去是硬道理 企业是否能活下去，取决于自己，而不是别人。活下去，不是苟且偷生。活下去并非容易的事情，要始终健康地活下去更难。企业每时每刻都面临着外部变幻莫测的环境赫尔激烈的市场竞争，还有内部复杂的人际关系。 一家企业需要有危机感，需要有奋斗的意识。一家企业必须在不断改进和提高的过程中，才能活下去。 ●我们是商人，不是文人、不是院士 公司存在的最终目的只有一个：商业成功。 我们是商业集团，求得是实实在在的商业利润。希望大家对待老产品、常规产品有正确的心态，不要总是想着非要用最新的技术，最新的理论。我们不是做院士。我们是工程商人。商人的逻辑是，有人买的才是产品，能赚钱的才是业务。 为客户创造价值才是商人在创造价值。没有对客户产生价值的工作，再辛苦也不叫奋斗。明明两个小时可以完成的工作，为什么要加班加点工作十四个小时？非但没有为客户创造价值，而且增加了照明、空调甚至夜宵的成本。这些钱都是客户出的，实在浪费客户的价值。 ●靠自己奋斗 华为没有任何可以依赖的外部资源，唯有靠全体员工勤奋努力与持续艰苦奋斗，不断清除影响我们内部保持活力和创新机制的东西，才能在激烈的国际化竞争中存活下去。 历史和现实都告诉我们，全球市场竞争的实质就是和平年代的战争，在激烈竞争中任何企业都不可能常胜，行业变迁也常常是翻云覆雨，多少世界级的企业为了活下去不得不忍痛裁员，有些已经消失在历史的风雨中。 前路茫茫，非常不确定，公司没有办法保证自己能长期生存下去，也不能保证员工一辈子，更加不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对贡献者、奉献

读《华为公司业务管理纲要-以客户为中心》有感

读《华为公司业务管理纲要－以客户为中心》有感 从拿到《华为公司业务管理纲要－以客户为中心》这本书的一个月时间里，我逐步读了这本备受推崇的书，对华为有了较以前更多的了解，以下为我略谈几点读后感想。 一、华为公司围绕的中心是客户 在学校学习政治时，一句耳熟能详的话“以经济建设为中心”道出了改革开放的核心。那时的我单纯的认为这只是一句口号，或者是必考题，强迫自己一定要记住。研读了这本书后，华为公司至始至终都在贯彻“以客户为中心”的核心价值观。天底下唯一给华为钱的，只有客户，客户是我们生存的唯一理由。 二、衡量工作的准绳是客户满意 共产党的宗旨是为人民服务，折射出党的一切工作是服务于大众，服务于人民。华为公司精准将工作衡量的标准/准绳定位于客户满意度，客户的满意，才有华为公司的明天；客户有利益，华为公司才会有利益。也正是有了这条准绳，员工在工作时，才能非常清楚自己的工作方向――客户满意，以客户需求为导向而工作。 三、产品质量是企业生存的根本 华为公司定义质量是最重要的基础。过硬产品的质量是公司的信心，也是诚信对待客户的基石。再贯彻以优质的服务，定期的回访关怀，想不让客户满意都难。很多情况下，在开发成本、周期、质量三

者之间，多数选择的是依靠降本来增大企业利润。我认为这是一条非常好的思路，但在这个降本的过程中，我们需要做的是在不影响产品质量的前提下，尽可能的去优化、去创新，降低成本，以期达到共赢。这一点个人也比较矛盾，也在思考如何才能在不影响产品质量的前提下，如何去创造更大的价值。 四、这本书〈第一篇以客户为中心〉，我理解的是定义公司存在的理由，以及公司开展工作的意义是什么。个人总结第一篇是定义公司的基石：公司存在的理由是为客户服务，工作的意义是提供优质的服务于客户，使得客户满意，实现共赢。客户满意的前提是过硬的产品质量、贴心服务。共赢的前提是客户赢利了，公司才会有长期赢利的基础。 五、第二篇〈增长〉 通过了第一篇的基石奠实，才会有企业的增长。在企业发展的过程中，追求的是长期利益。听闻过很多昙花一现的公司，归结起来都有类似的相似点：急功近利、盲目扩张，在非擅长的领域或行业跟风进入。或许是机会，也可能是深渊。 在企业稳住脚跟的时候，华为公司定义产品的开发是以客户需求为导向。要深入了解客户的真实需求，这样做出来的产品，才有客户买单，才能为客户排忧解难。时时保持团结的创新力，不论是从客户需求，还是自身产品成本，都需要时刻审势自身，观察竞争对手，以保持产品的竞争力。 要有开放合作的精神，闭门造车只会原地踏步。要建造一个开放、

华为战略群组分组资料

公司介绍 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 愿景使命 我们深信只有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。因此，我们坚持以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客户。正是这样的文化，激励着华为全球员工全力以赴地努力，才有了华为持续的成长。 更多 公司战略 我们秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 更多 财务概要 2010 年，我们的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。 更多 公司治理 虽然华为是一家民营公司，但我们一直致力于建立一个规范、透明的公司治理结构。 更多 研究开发 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 更多 发展历程