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人力资源管理中绩效考核

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人力资源管理中绩效考核

摘要:随着经济的迅速发展,人力资源管理业逐渐从人事管理部门上升至企业战略部门的地位。人力资源管理是以工作分析为基础,以绩效管理为核心的一项管理活动,而绩效考核体系作为绩效管理的核心,其建立的有效性决定了人力资源管理的有效性。绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动,在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。一方面激励员工提高生产工作的积极性,另一方面促进企业人力资源管理工作的其他环节更加合理有序进行,在评价与激励员工,增强企业活力和竞争力,促进企业发展和提高企业市场地位等,发挥着至关重要的作用,是企业人力资源管理的核心。

关键词:人力资源,企业管理,绩效考核,作用

正文:

1.效绩考核基本理论

1.1绩效考核的概念

绩效考核指企业在既定的战略目标下,运用特定的标准和指标,对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估,并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核是企业依据既定的标准,对其企业员工的工作岗位行为与表现,所进行的情况收集及分析评价和效果反馈的整体过程,绩效考核同时也是人力资源管理中的核心问题,它能够有效的促进和保障企业的内部管理机制健康有序运转,是实现企业既定的各项管理经营目标,所必须运用的管理手段。其基本目的是在运转过程中,为企业员工的职位升降及职位离调提供必要的鉴定评估标准,为员工薪酬的制定提供依据,为招聘工作与分配决策做到有效评估,系统了解员工生活教育所需,以便为工作计划与评估预算及人力结构规划提供切实有效的参考信息依据。

1.2效绩考核的意义

绩效考核是企业在发展中必备的管理职能,在当前对于企业而言具有着现实的实施意义。其首先是员工岗位职能发挥是否称职的重要管理工具,能够提前发现思想意识职能素养不达标的职工,以做好事前控制准备工作。其次绩效考核手段还能够有效地就企业人才进行发掘,对工作有激情有能力的企业员工做好选拔依据的提供,以合理的安排到定点定向的工作岗位之中,为企业创造多大的利润,再者通过绩效考核的结果,为员工制定科学公平的薪资待遇,以明细的奖惩制度达到分配激励的作用。

2.绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1绩效考核在人力资源管理中的作用

2.1.1绩效考核是平等竞争的前提

在企业内部,由于某种原因,可能存在高岗低能或者低岗高能的现象;而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别,而且越是在高层次知识和技能的工作岗位上,这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争,实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配,提高各自的绩效。因此,企业必须建立有效的绩效考核制度,只有进行公平、公正的绩效考核,才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台,让员工尽情施展自己的才华,实现个人的最大价值,同时也提高了企业的竞争力

2.1.2绩效考核是人员任用的依据

在企业的发展过程中,存在着部分不求进取思想觉悟较差的员工,自根本上影响着企业的健康有序运行,同时也对工作积极性高的员工,造成思想认知方面的影响,认为“多干与少干都无太大区别,没有人能够对自己的努力给予肯定”,逐渐出现岗位懈怠。但通过绩效考核效能的发挥,可以针对性的对每一位员工做到综合的评价,以具象到人的工作考核实施发现每个人的专长及工作能力态度,从而做到人员的任用分配。

2.1.3绩效考核是员工培训的依据

新时代加诸于对员工业务技能培训及职业素质培训,是企业文化思想良好的体现,能够为企业创造出极大的潜在的效益价值。对员工的培训是企业经营活动中不可或缺的一个关键环节。合理有效的培训在为企业增添合格的人才的同时,也帮助企业极大的节约人力资源管理成本。而在员工这两个方面的培训无外乎是通过对员工通过精神上的激励及行为上的感化来做好工作的深层次推进。而绩效考核作为评定及认可员工工作业绩的重要体制措施,具备了良好的激励功能,可以使员工在工作中体验到深刻的自豪感与成就感,从而增加员工在企业环境中的满足感,使员工能够自愿的投入到企业的发展培训,技能学习中,因此做好绩效考核工作,是企业员工培训工作正常开展的基础依据。

2.1.4绩效考核是员工职务调整的依据

伴随科技力量的强化,企业对于专项人才的重视度也经历了提升,深刻的领悟到岗位用人应做到扬长避短,尽可能的发挥员工的长处。员工的调配和职务升迁是现代企业生产发展中遇到的棘手而又必须要解决好的问题,而通过考核可以自不同方面准确的收集到员工工作信息,通过对此类信息的整合分析,可以做到切合实际对人力资源结构方面进行调整,帮助企业评价员工的工作表现和工作业绩,了解员工的使用情况,进行有效的岗位分析,调查人岗匹配程度,从而实现员工的合理配置,促进企业各项工作的健康有序发展,决定对岗位员工职务的定向调动,做到合适的岗位安置,为员工的个人所长发挥提供一个良性的平台。

2.1.5绩效考核是促进员工成长的主要手段

员工在进入企业的一刻,公司便有义务满足其在企业中的成长需求,因此制定优良的人才成长计划也是一个公司规范化的体现,而绩效考核作为规范企业员工行为的重要保障,自然成为了员工成长的必要保障形式,通过绩效考核,可以就员工在企业中树立良好的成长计划,以高昂的斗志投入到工作学习之中,同时强化自身专业技能的运用熟练程度,获得来自不同方面的业务往来经验,逐渐的成长为一个优秀的企业精英人才。

2.1.6绩效考核是确定薪酬分配和奖励的依据

在现代的企业管理中,必须要做好在员工薪酬非配方面的公平效率性,坚持公平效率为原则,才能使员工更好的服务与企业的建设发展。绩效考核以得出的实际的员工工作数据结果,来实施按劳分配,以贡献值释以奖惩,极佳的凸显了公共公正原则,保证了企业各阶层间的和谐稳定。因此依托绩效考核作为员工的薪酬奖励依据,成为企业薪资结构调整的必然手段。

2.1.7 绩效考核是企业提高管理效率的重要途径和方法

经济一体化进程的加快使企业间的竞争日益激烈,在其他各项条件都日趋相同的情况下,人是最为重要的可变因素,决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。因此,对员工的有效管理是企业实现发展目标的关键,而绩效考核是对员工进行有效管理的根本。成功的绩效考核有利于企业进行有效的人力资源管理,从而提高管理效率,是企业在日益激烈的市场竞争中利于不败之地。

2.2经典案例中体现效绩考核的价值

索尼衰败,微软失去十年,暴露出绩效考核的弊端。就绩效考核,有两个跨国企业的案例颇能吸引人眼球:一是索尼前高管天外伺郎撰文指责“绩效考核扼杀了索尼的激情集团,毁灭了挑战和团队精神”。

另一则是美国杂志《名利场》刊文称,“不讲情理、残酷严厉”的绩效考核制度,成为微软过去十年中一步步走向衰落的主要原因之一。“两石激起千层浪”——这两篇文章的确广泛激起中外管理界对绩效考核弊端的口诛笔伐。

“索尼为什么衰败?微软为什么失去了十年?绩效考核在其中的功过是非又如何?”索尼、微软绩效考核问题的关键在于如何优化、转型以鼓励创新和适应企业长期战略发展,因此洞悉绩效考核价值,明确发展路径,把握成功关键,以寻求突破之道,应是大部分规模化民企提升经营、管理的当务之急。

3.完善企业人力资源绩效考核的对策

3.1考核指标制定要准确量化

在考核中对于考核指标,要做到明确的量化标准制定,就部门量化及员工量化进行具体的详细的量化方案出台。将“优秀”做到对优秀范畴的针对性指出,对“不称职”做出不称职范畴事宜标准的标明。通过对考核指标的明确使员工具体了解到考核指标的范围及标准,以规范自身的工作行为,以积极的态度投入到企业绩效目标建设之中。

3.2引入360度考核实现考核主体多元化

360度考核方法,顾名思义其是通过对以上方法进行总结提炼而得出的一种全面统筹兼顾方法,其具体的实施是通过以不同的考核者进行绩效考核,在考核的指标选择方面做到最大可能的量化优化,同时协调目标管理及一定层次的强制排序及硬性分布进行实施。但其也存在着相应的缺点,即工作的总量过大,在考核的周期选择方面具有一定的抉择困难性。因此在实施前必须就其做出良性的完善分析,确保其切实运用成为可能。

3.3将考核与薪酬等其他制度结合起来

绩效及薪酬是员工与企业间的对等承诺关系,绩效是员工对企业的承诺,而薪酬又是企业对员工的保证,二者存在着互利的意义,因此在企业中做好绩效考核与薪酬制度的结合挂钩具有着重要的作用意义。在企业绩效考核中还应做到在企业人力资源管理方面的制度结合,以定量定性的考核方法相结合的形式,以精细化、标准化人力资源管理的形式,以加强考核者培训,健全考核体系等具体的管理形式进行管理制度设计,完善促进绩效考核向着更深层次发展。

3.4加强对考核者的监督

在企业的内部应当完善的加强对考核人员考核行为的监督,以确保考核人员的自身职能有效发挥,保证考核的公平公正性。注入可以将绩效考核管理作为一项企业项目看待,采取对待项目监理的形式,做好考核人员的工作监督,以各部门的负责人作为绩效实施管理的主体力量,对上做好对企业绩效实施体系的负责,对下做到对绩效考核人员的行为审核,确保自身部门员工的绩效考核真实性。

3.5建立考核申诉制度

公民具有言语权和上诉权,考核申诉制度是企业民主性的体现,企业员工在绩效考核中,若发现绩效考核与自身实际的工作行为不相符合,均可依据考核申诉制度进行企业管理阶层申诉,经调查确认属实后,由企业管理阶层商议做出结论,对考核人员予以职责执行不力惩处,对申诉员工做出补偿。这一制度的建立可以良好的保障企业员工地正常权利和工作效果不受损害,同时也可规范考核人员的工作态度,促进绩效考核工作的健康有序发展。

4. 总结

绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要问题,同时也是比较难解决的问题。员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为行为绩效。对任务绩效通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对行为绩效通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系,同时也可以操作化评价。

理顺绩效评价的主客体关系。通常来说,不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式,因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,仅通过评价小组进行评价是片面的。当然,管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标,还需要从被管理者有关的其他方面获得信息。

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人力资源管理之绩效考核办法

人力资源管理之绩效考核办法 经过人力资源管课程的学习,我了解人力资源管理中最重要的就是绩效考核,当前企业设置绩效的目的以及在绩效管理过程中的方案设计和绩效管理中存大的问题。现在,“没有考核,就没有管理”这句话已经成为管理的经典名言。接下来就绩效考核谈谈我自己的看法。 一、为什么要考核 1)什么是绩效考核 绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是:绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结,目的是为了帮助经理和员工改善绩效,获得更大的提升! 2)考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标。就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 3)为什么要进行绩效考核 有这样四点理由:一是没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范。大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事。 二是为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价,发现问题并提出改进方案。通过考核,看到问题所在,提高管理水平,提高员工的工作效率,提供员工晋升的依据; 三是为了对员工有一个客观的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对其能力有一个公正的评价,如何做这样的评价呢?口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 四是为了提高工作绩效,实现工作过程的有效控制,及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核,检查员工生产经营和工作

非常全面的人力资源部绩效考核方案

人力资源部绩效考核方案 一、目的 1、为了更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式人力资源部进行的定期考评,适合人力资源内部已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容 根据考评岗位不同,分三类:高层管理人员、中层管理人员、基层员工,分别进行绩效考评,三者的考核范围和侧重点不同。 考核评价方式:关键绩效指标(KPI:KeyPerformanceIndicator) 考核指标体系详见附件(表I) 1、高层管理人员绩效考评 (1)高层管理人员包括:人力资源部总监、人力总监助理; (2)高层管理人员一季度考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。(3)考评内容有:任务绩效、管理绩效 2、中层管理人员绩效考评 (1)中层管理人员包括:培训主管、招聘主管、绩效主管 (2)中层管理人员半年考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。(3)考评内容有:工作执行能力、管理能力、工作态度 3、基层员工绩效考评 (1)基层员工包括:培训助理、培训专员、招聘助理、面试助理、档案专员、绩效助理 (2)基层员工半年考评一次,一年考评四次,每年底综合考评一次。 (3)考评内容有:工作执行能力、管理能力、工作态度 四、绩效考评具体执行步骤 1、每个月行政部提供员工百分考评情况,人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录; 2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计,定期进行换算成百分制; 3、日常工作中,每个部门主管,负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录,并按规定进行加减分,部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。行政部负责收集资料信息上交人力部。 4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表,每年七月初组织半年度的综合考评,作为日常考评记录成绩的补充,占绩效考评总成绩的一小部分比例。

(人力资源管理)集团公司人力资源绩效考核方案完整版

中信华南(集团) 东莞公司 绩效考核管 理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

中信华南(集团)东莞公司绩效考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南(集团)东莞分公司(以下简称公司)建立科学的管理制度,客观评价员工的工作绩效,充分发挥每位员工的积极性和创造性,为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据,特制定本制度。 第二条原则 (一)考核尽可能支持战略和文化; (二)通过考核促使员工发现不足,找出原因,提高绩效; (三)客观公正,及时承认员工的贡献,考核与薪酬挂钩; (四)以正激励为主,负激励为辅; 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 (注:中层是指各部门经理、副经理,主任、副主任。)

第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括绩效维度、态度维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 (一)绩效维度: 绩效是指被考核人员所取得的工作成果,从以下三个方面考核: 1.任务绩效:考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。 2.周边绩效:考核同相关部门的业务协作精神,以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3.管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 (二)态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括: 1. 2. 3. 4. 积极性协作性责任心纪律性 (三)能力维度: 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类: 能力考核指标: 1. 2. 领导能力沟通能力

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩,是对员工工作业绩的考察和评定,即根据工作目标或一定的绩效标准,采用科学的方法,对员工的工作完成情况,职责履行程度等进行定期的评定,并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意感。 2、除此之外,有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如,劳动报酬(提高工资)、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说,为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位,我们分为三个部分:高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点,来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法(KPI)、目标考核法(MBO)、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 (1)高层管理人员:管理能力绩效、工作任务执行绩效等 (2)中层管理执行人员:管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 (3)基层工作人员:工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见,在条件允许的情况下,尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前,一定要将考评标准向全体被考评者公布,让员工知道考评的条件与过程。考评结束时,要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样,他们才会对考评工作产生信任感,对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础,做到科学合理。进行绩效考评时,对他们应一视同仁,不掺入个人好恶等感情成分,厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知,员工的绩效受多种因素的影响,并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观,绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面,并且根据员工的实际工作情况,在多方征求意见的基础上,对不同方面赋予适当的权重,以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点,因此,对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析

绩效考核在人力资源管理中的运用浅析 摘要: 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用,如果在公司处理得当,你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之,如果处理不当就会给企业带来负面的影响。在绩效考核中,员工的实际工作表现经过上级的考察与测试,可通过访谈或其他渠道,将其结果向被评员工反馈,并听取其说明和申诉。因此,绩效考核具有促进上、下级间的沟通,了解彼此对对方期望的作用。绩效考核结果是员工调迁、升降、淘汰的重要参考,管理者通过绩效考核可以对员工现任职位的胜任程度及其发展潜力进行评估。 一、绪论 (一)课题背景及目的 绩效考核是把双刃剑它在企业中起到了非常重要的作用,如果在公司处理得当,你就可以抓住机会对员工的未来给予积极影响。反之,如果处理不当就会给企业带来负面的影响。人力资源管理在中小型企业中起到了重要作用,绩效考核在人力资源管理中有着广泛的运用,本文主要是强调专业理论与中小型企业实际情况相结合,对人员进行全面的绩效考核,揭示目前中小型企业在高层管理考核上的不足,并希望在此基础上提出一套切实可行的高层管理方案和改进建议,以有效评价企业高层管理人员的业绩和能力。《绩效考核》是人材管理制胜的法宝,随着我国区域一体化的进程加快,作为其核心概念的绩效考核在我国中小型企业中遭遇了瓶颈,造成该现象的根源之一就是当前国内外中小型企业在绩效考绩中存在一定的误区,许多组织进行绩效考核的一个环节是,经理和员工一起开会,经理向大家介绍考核过程和评判标准。如果该过程涉及到员工及管理人员的利益,经理和员工会在一起进行讨论为了取得一致意见并制定一套形式化的方案。对

值得在绩效考核过程中进行讨论的重要行为作出文件记录。 现在有许多中小型企业还没有看到绩效考核在本企业中发挥的作用,大部分公司认为绩效考核只是简单的在公司制定一份考核制度,大部分管理人员只是为了应付上级的检查,制定一些太过于形式化,没有实际应用意义的考核制度。管理人员根本就不关心这种制度是否按要求在实施。企业的核心竞争力是由人来决定的,许多成功企业的CEO都意识到:“企业能够成功是因为他们的人材,要想让企业的员工都成为企业的人材,绩效管理是一个重要环节。所有成功企业都建立了绩效考核体系,拥有一套优秀的绩效考核制度,达到预期目标并不至产生负面作用”。 通过绩效管理的方法引导开发员工为公司市场目标的达成而努力这样能够推动企业的发展。在一个公司中很好的运用绩效考核能够充分了解高层管理人员和低层工作人员的特点,对被考核对象提供了较准确评价及指导意见。针对性的开展各项培训,对调动个人及企业的发展提供了有力的推动作用。 (二)国内外研究状况 20世纪90年代以来,一些发达国家开始对绩效进行研究,尤其是在美国。许多实证研究表明,有效的人力资源管理系统与企业绩效考核之间存在统计上的正相关。有的人认为人力资源管理系统与企业绩效不存在正相关关系,例如蒋春燕和赵曙明通过对248家香港企业的调查,分析,人力资源管理实践与企业绩效的关系。他们的研究结果表明,企业规模和行业性质是人力资源管理实践的一个重要决定因素。但是,蒋春燕和赵曙明发现,各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系,而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。蒋春燕和赵曙明则指出指出,不相关和负相关的原因可能使人力资源管理实践对企业绩效的影响是非线性的、滞后的和互为因果的。这就值得我们去好好的思考,绩效与业绩的关系。 (三)课题研究方法 本课题的研究方法:采用了文献资料法广泛查阅各种书籍、报刊、杂志、网络的基础上,收集各种与本课题有关的信息,资料;对收集到的资料做系统的整理,修改,对国内外的人力资源管理现状用了比

人力资源绩效考核管理全案(doc 265页)

弗布克人力资源管理操作实务系列 绩效考核量化管理全案孙宗虎罗辉编著 北京

目录 第1章绩效指标设计与绩效考核 第2章高层管理人员绩效考核 2.1 董事会关键绩效考核指标 2.2 监事会关键绩效考核指标 2.3 总经办关键绩效考核指标 2.4 总经理绩效考核指标量表 2.5 生产总监绩效考核指标量表 2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表 2.8 行政总监绩效考核指标量表 2.9 生产总监绩效考核方案 2.10 销售总监绩效考核方案 2.11 财务总监绩效考核方案 第3章战略管理人员绩效考核 3.1 战略规划部关键绩效考核指标 3.2 企业管理部关键绩效考核指标 3.3 战略规划主管绩效考核指标量表 3.4 企业管理主管绩效考核指标量表 3.5 战略规划部经理绩效考核方案 3.6 企业管理部经理绩效考核方案 第4章技术研发人员绩效考核 4.1 技术部关键绩效考核指标 4.2 研发部关键绩效考核指标 4.3 技术部经理绩效考核指标量表 4.4 研发部经理绩效考核指标量表 4.5 技术研发人员绩效考核方案 第5章采购供应人员绩效考核

5.1 采购部关键绩效考核指标 5.2 供应部关键绩效考核指标 5.3 采购部经理绩效考核指标量表 5.4 供应部经理绩效考核指标量表 5.5 采购人员绩效考核实施方案 第6章生产工艺人员绩效考核6.1 生产管理部关键绩效考核指标 6.2 工艺管理部关键绩效考核指标 6.3 生产车间主任绩效考核指标量表 6.4 生产车间班组长绩效考核指标量表6.5 生产车间班组长绩效考核方案 第7章产品质量人员绩效考核7.1 产品管理部关键绩效考核指标 7.2 质量管理部关键绩效考核指标 7.3 质量经理绩效考核指标量表 7.4 质控主管绩效考核指标量表 7.5 产品经理绩效考核方案 第8章设备管理人员绩效考核8.1 设备动力部关键绩效考核指标 8.2 设备能源部关键绩效考核指标 8.3 设备维修部经理绩效考核指标量表8.4 设备采购部经理绩效考核指标量表8.5 设备采购人员绩效评估方案 第9章运输配送人员绩效考核9.1 运输部关键绩效考核指标 9.2 仓储部关键绩效考核指标 9.3 运输部经理绩效考核指标量表 9.4 仓储部经理绩效考核指标量表 9.5 配送部经理绩效考核指标量表 9.6 配送人员绩效考核管理方案

浅谈人力资源管理中绩效考核问题

目录 摘要 (2) 一、员工绩效考核存在的问题及分析 (3) 1. 对绩效考核的定位模糊 (3) 2. 领导者对考核工作的重视程度不够 (3) 3. 考核者本身造成的偏差 (3) 4. 考核标准在制定中存在的问题 (4) 5. 考核使用的方式过于单一 (4) 6. 考核使用的方法不恰当 (4) 7. 考核周期的设置不合理 (4) 8. 考核的结果无反馈 (4) 9. 考核者与被考核者缺乏有效地沟通 (5) 二、员工绩效考核采取的对策 (5) 1. 转变观念,提高认识是前提 (5) 2. 构建现代员工绩效考核体系是基础 (6) 3. 选择有效的考核方法 (6) 4. 根据企业的实际情况设置考核周期 (6) 5. 及时把考核结果反馈给员工这里可采用两种方法 (7) 三、由绩效考核走向绩效管理是未来的发展趋势 (8) 四、结论 (9) 参考文献 (9)

摘要:绩效考核是绩效管理的核心,是对经营结果与成效的评价,通过它企业了解经营目标的达成情况,找出实际与战略要求之间的差距,评价“工作中的人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据,同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。 绩效考核的目的是,确认员工的工作成就,改进员工的工作方式,提高工作效率和经营效益。因此,随着人力资源管理在企业运营中的地位提升,如何做好绩效考核逐渐成为理论界探讨的热点和企业界关注的焦点。本文在对企业的绩效考核进行调研的基础上,分析了企业内部绩效考核中存在的问题以及导致这些问题的原因,并研究了解决绩效考核问题的对策及建立企业与员工共同发展的“双赢”局面而进行的绩效考核应注意的问题。 关健词:人力资源、绩效考核、问题、对策

人力资源部年度绩效考核管理办法

人力資源部年度績效考核管理辦法 一、目的: 1、使公司員工考核有所依據 2、通過績效考核為各部門提供人事決策的依據 3、有助於更好的進行員工管理:準確反映員工工作信息,激勵員工提高工作積極性,加強員工自我管理,挖掘員工潛能,提高員工的工作績效,實現公司內部員工的更好溝通。 4、為公司人力資源的開發、規劃、培訓提供依據 5、為年終評優工作提供有效依據 二、原則: 1、公平、客觀的原則。 2、體現企業組織目標原則。 3、正面引導與激勵原則。 4、實用性強、易執行原則。 三、適用範圍:公司所有員工 四、考核內容:以工作成果、工作行為、工作態度為基本衡量要素 五、考核分類:試用考核、平時考核、年終考核 1、試用考核:依本公司人事規劃規定:任聘人員均應試用三個月,試用期滿應參加試用人員考核,由試用單位主管負責考核。考核結果以考核表形式交人力資源部存檔。如試用單位認為必要延長試用時間或改派其他單位試用或解僱,

應附試用考核表,註明具體事實情節提交人力資源部呈報經理核准。 2、平時考核:各級主管對於所屬員工應就其工作效率、操行、態度、學識隨時考核並做記錄。其間有特殊功過者,應隨時報請獎懲,並存檔以作年終考核相關依據。 3、年終考核:12月底舉行年度總考核,就是一年來工作的綜合考核。年終考核不包括試用期間。 六、考核辦法及細則: 1、考核領導小組: 組長:李德鏘總經理 副組長:楊素芳副總經理 成員:各部部長、各班組長 執行與統籌:人力資源部 2、實行量化考核:各項考核內容、考核項目設定評分標準,各項評分相加即為考核得分。 3、年度考核=平時考核(佔30%)+年終考核(佔70%)+特殊功過獎懲分(1―10分/次、項) 4、平時考核: a) 平時考核得分=月積分總和平均數×12×30% b) 由各部門主管作為考評人進行考核,填寫月考核表。由人力資源部與各部門共同積累數據 5、年終考核: a) 以職務考評標準量化表作為考核標準

人力资源管理绩效考核与管理

[模拟] 人力资源管理绩效考核与管理 单项选择题 第1题: 绩效考核是注重工作的过程还是结果,取决于( ) A.公司领导者 B.公司的文化 C.人力资源总监 D.人力资源规划 参考答案:B 第2题: 关注结果的绩效考核注重的是( ) A.工作态度 B.工作能力 C.工作潜力 D.最终业绩 参考答案:D 第3题: 伴随着绩效考核向绩效管理的转变,绩效管理的重心在于( ) A.考核 B.比较 C.挖潜 D.绩效提升 参考答案:D 第4题: 绩效考核最根本的目的是为了( ) A.绩效改进 B.培养公司文化 C.营造和谐气氛 D.改善员工生活

参考答案:A 第5题: 所有的沟通方式主要可以分为两种方式,即( ) A.一般沟通和特殊沟 B.书面沟通和会议沟通 C.正式沟通和非正式沟通 D.书面沟通和口头沟通 参考答案:C 第6题: ______是传统的考核方式,也是大多数绩效考核的核心所在。( ) A.上级评估 B.下级评估 C.自我评估 D.同事评估 参考答案:A 第7题: 考核绩效中最简单也最常用的工具是( ) A.交替排序法 B.图表评定法 C.配对比较法 D.关键事件法 参考答案:B 第8题: 事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例,然后按比率把员工分布到各个等级上去的考核方法是( ) A.配对比较法 B.强制分布法 C.关键事件法

D.交替排序法 参考答案:B 第9题: 由美国学者弗拉赖根和伯恩斯共同创立的考核方法是( ) A.交替排序法 B.配对比较法 C.关键事件法 D.行为锚定等级评价法 参考答案:C 第10题: 组织行为修正法的假设是( ) A.员工的未来行为是由其得到过正面强化的过去行为决定的 B.员工的未来行为是由公司的文化决定的 C.员工的未来行为是由公司的绩效考核制度决定的 D.员工的未来行为是由员工对公司前景的判断结果决定的 参考答案:A 第11题: 美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种绩效考核方法是( ) A.360度反馈评价 B.平衡记分卡 C.行为锚定等级评价法 D.配对比较法 参考答案:B 第12题: 工作绩效考核标准不明确是造成工作绩效评价工具失效的常见原因,解决这种问题最好的办法是( ) A.提高员工素质 B.用一些描述性的语言来对考核标准加以界定

hr绩效考核

hr绩效考核 篇一:HR绩效考核表格大全 姓名: 部门: 岗位: 评价日期: 姓名: 部门: 聘雇日期: 职等: 评语:评价者: 续表 篇二:人力资源部关键绩效考核指标 人力资源部关键绩效考核指标 2.岗位绩效见培训、招聘办 3.社保兼合同、配置主办 篇三:人力资源绩效考核方法有哪些 人力资源绩效考核方法有哪些 对于人力资源绩效考核方法,主要有考核方法比较、绝对的考核方法、

相对的考核方法,还有尺度评价表法GRS;行为瞄定等级评价法BaRS;行为观察量表法BoS;BSS考核法;目标管理mBo法等等。在人力资源绩效考核方法中,对于寻找考核中的KPi,常见的工具有价值树法;鱼骨图与头脑风暴法;关键结果领域法;关键成功因素法;目标策略法。推行KPi不只是人力资源部门或者企管部门的事情,还应关注推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;推行绩效管理在沟通上的难点;绩效管理与企业文化间关系等等。 对平衡计分卡的培训,主要围绕从四个角度去分析:(1)顾客如何看我们?(顾客角度); (2)我们必须擅长什么?(内部角度);(3)我们能否继续提高并创造价值?(创新和学习角度); (4)我们怎样满足股东?(财务角度)。但平衡计分卡关键是要从战略的角度去考虑,从企业利益相关者的角度分析。 在人力资源绩效考核方法中,对于工作分析与工作说明书设计,主要是革新工作说明书与业务流程;搜集职位分析信息;访谈法(如提问题库);问卷法设计PaQ;描述职位的方法;确定任职者资格;进行工作职责设计分配的技巧,如工作职责丰富化、职责多样化等等;岗位描述的难点;如何提高指标的质量(SmaRT等)等等。 对于员工的职业生涯规划,在人力资源绩效考核方法中,应从长期考虑,动态设计,能够让员工看到愿景,让员工具有创业精神和内企业家精神,让员工有充足的发展空间。建立基于战略的激励机制,用“情景人”的观点去实施人性化管理,不仅在经济方面的激励上,更应在

企业人力资源管理十大绩效考核方法

企业人力资源管理十大绩效考核方法 一、360度绩效考核 360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。 ●360度绩效考核法的优点 360度考核有自身的优点,打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。 360度绩效反馈法实际上是员工参与管理的方式,在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制,员工的积极性会更高,对组织会更忠诚,提高了员工的工作满意度。 ●360度绩效考核法的不足 ①考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时,时间耗费多,由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。 ②成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。 ③考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。 ●解决办法

①匿名考核。 ②加强考核者的责任意识。 ③采用统计程序和软件。运用加权平均或其他定量分析方法,综合处理所有评价。 ④识别和量化偏见。查出与年龄、性别、民族等有关的歧视或偏爱。 二、KPI绩效考核 KPI绩效考核,关键绩效指标法,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法,在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。 这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标,对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。 KPI法符合一个重要的管理原理--"二八原理"。在一个企业的价值创造过程中,存在着"20/80"的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用,即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 三、BSC平衡计分卡 BSC平衡计分卡首先是一种绩效衡量工具。平衡计分卡是从财务、客户、内

人事部绩效考核指标

人事部绩效考核指标 人事部的绩效考核可以更好的引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘 员工潜能,调动员工积极性,明确员工导向,保障组织有效运行,同时给予员工与其贡献相应 的激励。 以下是为你整理的人事部绩效考核指标,希望能帮到你。 行政人事部服务质量考核方案一、适用范围:行政人事部二、行政人事部质量考核内容: 1.0 公共考核项:1.1 月工作完成率 1.1 考核数据来源:1.1.1 根据部门目标管理指标、周工作计 划、会议纪要、公司领导安排的工作、月度工作总结,由公司领导负责检查考核。 1.1.2 因公司或工作需要,出现的临时工作和重要事项,由公司领导负责考核记录。 1.2 计分方法:根据行政人事部对每月工作完成的统计,以每月未完成工作÷每月上报工作 计划×100%。 :1.2.1 奖罚办法:达到 95%,即可获得 10 分,超过 95%,每件加 1 人,最高不超过 10 分;低于 95%,每件扣 1 分,最高不超过 10 分,造成重大不利影响或引起严重投诉,单件扣分 4 分。 2.0 工作协调处理:2.1 考核数据来源:根据部门工作联系单及相关记录表格。 部门工作联系单及相关记录表格工作联系单经公司领导确认,作为考核检查依据。 2.2 计分方法:2.2.1 奖罚办法:按期按质完成,由公司根据完成的质量和效果给予 0-3 分的 奖励;未完成每件扣 0.5 分,最高不超过 3 分,造成重大不利影响或引起严重投诉,单件扣分 1.5 分。 3.0 员工培训管理:3.1 考核数据来源:根据公司培训要求和部门培训计划,在培训规定内 检查,请假(含事假、病假和国家规定的假期,但正常轮休不计算在内)不纳入考核。 3.2 考核奖罚办法: 3.2.1 奖罚办法: 按期按质完成, 由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励;对培训计划内培训工未能按期按时培训,每例扣分 1 分,在规定的时间内未进行整 改,每例扣 2 分;部门培训未按计划及时开展,每例扣 1 分。 4.0 管理档案(含客户资料、业主档案资料):4.1 考核数据来源:根据公司文件体系要求和 公司行政文件管理办法, 文件资料的检查含: 住户档案、 现行记录、 行政往来文件、 规章制度、 体系文件、社区文化、客户访问相关资料等。 4.2 考核奖罚办法: 4.2.1 奖励办法: 按期按质完成, 由公司根据完成的质量和效果给予 0-5 分的奖励。 4.2.2 处罚办法:未按照公司文件体系要求和公司行政文件管理办法操作,每例扣 0.5 分, 在规定的时间内未进行整改,每例扣 1 分。 5.0 人员流失率:5.0 招聘及时:5.1 考核数据来源:公司招聘计划和部门补员要求及员工 到位时间 5.2 考核奖罚办法:5.2.1 奖励办法:按期按质完成招聘工作,由公司根据完成的质量 和效果给予 0-20 分的奖励。

人力资源部月度绩效考核方案

人力资源部月度绩效考核方案 一、月度绩效考核对象 1、绩效考核对象:本部门全体员工 2、绩效考核主管:部门主管 二、绩效考核程序 1、员工个人根据绩效考核表的评分标准进行自评打分 2、部门主管根据各员工的绩效考核表的评分标准,逐项考核打分并统计员工个人月度综合权重得分 3、员工个人月度绩效综合权重得分公示并接受员工评议 4、员工月度绩效综合权重得分经员工确认后报部门主管复核并交总经理签批 三、各岗位月度绩效考核项冃及权重 四、各考核项目月度考核得分计算方法 1、个人月度廿常工作检查平均得分=个人自查平均得分*30%+上级抽査平均得分*70% 2、个人月度行为绩效考核得分二个人月度行为绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 3、个人丿J度业绩绩效考核得分二个人丿J度业绩绩效自评得分*30%+上级考评得分*70% 4、个人月度绩效考核综合权重得分二个人月度日常工作检査平均得分*10%+个人月度行为绩效考核得分*30%+ 个人月度业绩绩效考核得分*60% 五、各岗位月度绩效工资计算方法 1、绩效工资来源:公司每年根据生产经营情况提取一定比例的销售额作为员工月度绩效奖金奖励在日常工作中 表现突岀的员工。该奖金按月随工资一起发放。 各岗位丿J度绩效奖金标准如卜 举例: 人力资源经理月度绩效工资为600元,根据五级绩效工资表查出人力资源经理月工资为10000 元。 2、月度绩效工资与月度绩效总分的比例关系二月度纟责效工资600 X/月度绩效考核总分100

=6元/分 3、月度绩效考核工资二月度绩效考核综合权重得分* 6元/分 六、绩效申诉:员工对上月绩效有不同看法的,在每月绩效结果出来的当天向部门主管提出绩效申诉,经与主管商定后确定具体时间,准备好相应资料 六、人力资源部各岗位月度工资总额 各岗位月度工资总额二月度固定工资+月度绩效考核工资 七、人力资源部季度调薪办法 1、人力资源部各岗位一季度绩效得分与调薪

绩效考核与人力资源管理

绩效考核与人力资源管理 内容提要:通过对早期、当前企业人力资源管理状况的了解以及传统人事管理与现代人 力资源管理的比较,明确绩效考核与人力资源管理之间具有密不可分的关系。在此基础上阐明(1)对绩效考核的正确认识(不同于传统意义上的绩效考核,可理解为绩效管理),(2)人力资源管理的五大环节(3)绩效考核在这一系列环节中的具体运用情况。随后分析研究企业在绩效考核运用过程中理论与实践的差距,以案例形式说明。提出现实中实施绩效管理容易出现的八大问题,并针对其提出相应的正确观点和意见。最后,提出我的核心观点:如何正确的实施绩效考核,充分发挥人力资源管理的功能。这一工作主要从横向纵向两个方面论述,纵向上分析绩效考核的过程性;横向上分析绩效考核时所依据的考核因素。论文结束时列明文章的参考书目。 一、当前人力资源管理在企事业单位中的应用环境 随着科技时代的到来,人的因素越来越成为企事业单位实现自己战略目标的决定性因素。不论是企业、事业单位、政府组织还是社会团体,其基本构成——人,都将决定着他们的兴衰成败。在激烈的市场竞争中,各种组织所面临的环境正迅速发生着变化,他们所从事的不再仅仅是生产、品质管理,还要搞好研发、销售、成本控制、运营管理、财务监管等各个方面的工作。为了实现组织一系列的预期目标,如何激发组织各个层次的管理人员和所有员工的积极性和创造性便成为当前组织的重要工作。于是便形成了人力资源管理产生的必要性。 为了更好的发挥,发掘组织中人的作用,便形成了全新意义的人力资源管理。随着时代的发展,人们对人力资源管理的认识也日益全面、深化。在过去一个较长的时期中,人们对人力资源管理显得比较陌生,耳濡目染的是盛行的人事管理。这种认识与传统的计划经济管理体制有着密切联系,经济大环境往往制约着人们的管理思维和认识。随着改革开放的深化和市场经济的发展,市场竞争成为企业生活的重要议题。在各种资源,信息获取方式日趋对等的情况下,企事业的成功与员工队伍之间的关系就逐渐得到人们的关注。人力资源管理问题便显得日益重要了。 现代的人力资源管理是从传统的从事管理演变和发展起来的。与人事管理相比,人力资源管理更强调将员工作为一种具有潜能的资源,强调对组织员工的激励和发展。同时人力资源管理并非将对人员的管理作为企业管理中的一个单一、孤立的职能,而是重视有效的人力资源管理对整个组织运营活动的支持和配合作用。另外我们还应认识到,人力资源管理也非对人事管理的全面否定,它还具备着人事管理中的人事关系、劳资以及档案管理职能,这些职能中被融入了新的血液。人力资源管理集中到一点,就是如何为组织选拔、造就高素质人才,并运用好这些人才。 为组织选拔造就高素质人才,运用好人才,是人力资源管理的核心目的,在实践与理论的不断丰富过程中,人力资源管理也具备了完善而系统的功能,诸如,人员招聘,人员选拔,员工培训,绩效考核,薪酬管理,员工职业生涯规划等。绩效考核在这一体系中有着举足轻重的作用,考核过程和结果既可以达到激历员工,促进其发展,为人员招聘、人员选拔、员工培训、薪酬管理提供依据的目的,更可以发现员工、团体、组织在工作、运营、管理中的问题,并提出改革方案,改进工作。为决策层制定战略目标提供依据,从而促进整个组织协调、有序的发展。因此,有必要对绩效考核进行全面、深入的研究。 二、绩效管理在人力资源管理中的的运用

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是,在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销傳人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則,用英文单词得缩写:S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(rea I i st i c)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化,规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如:要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不茏统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,滅少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点: 1、增加了员工得压力,使员工不满于公司得绩效考核管理规定,而絆职,流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标,城少了与市场部,产品开发部得联系,不再有市场一线人员与市

年终绩效考核和人力资源年度规划

( 工作计划 ) 单位:_________________________ 姓名:_________________________ 日期:_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 年终绩效考核和人力资源年度 规划 Year end performance appraisal and annual Human Resource Planning

年终绩效考核和人力资源年度规划 每年年终,如何进行年终绩效考核,确保考核结果的公平、公正?如何根据年度绩效考核的结果分配年度奖金?如何通过绩效面谈有效激励员工等?这些都是许多老板及人力资源主管深感头痛的问题,如果这些问题解决不好将会导致优秀员工流失,甚至严重影响到企业的稳定与持续发展。如何有效实施年度绩效考核呢?公司制定了下一年度的经营目标,人力资源管理系统如何支撑到企业的经营目标实现,这值得企业管理层以及人力资源管理者深思。制定科学的人力资源部年度工作计划,以及在此基础上做好关键岗位管理是确保企业经营目标得以实现的关键。 以下提供一些提刚供参考: 一、正确认识年度绩效考核; 1、什么是年度绩效考核?

2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别? 3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因 二、掌握年度绩效考核操作的方法和工具; 1、年度量化KPI考核方略 2、年度非量化/工作计划考核方略 3、年度素质考核方略 三、掌握奖金分配的方法和技巧; 1、年终奖金分配总额设计 2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计 3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立 4、奖金分配及发放冲突及异议管理 四、提升绩效面谈的技巧; 1、绩效结果反馈技巧训练 2、业绩改善技巧训练 3、绩效计划沟通技巧训练 4、年度面谈特殊问题处理

目标及人力资源绩效考核方法

目标及人力资源绩效考核方法 一、概念:以公司总目标为指导思想,全面推动公司整体经济发展达到良性循环; 二、适用范围:适用于公司的中层管理人员及一般员工。 三、考核目的:通过目标管理考核及绩效考核促进上下级的沟通和各部门间的相互协作;通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助中层管理人员及一般员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。 1、考核原则: (1)以提高员工绩效为导向 (2)定性与定量考核相结合 (3)多角度考核 (4)公平、公正、公开 (5)考核分两个层面进行,一是绩效考核,二是目标管理考核。 2、考核用途:考核结果的用途主要体现 (1)薪酬分配 (2)职务晋升 (3)岗位调动 (4)员工培训 四、考核组织管理:行政部作为公司考核工作组织执行机构。 1、考核周期: (1)部门经理目标考核一月一次,年终总体汇总考核;

(2)一般员工绩效考核每月一次,年终总体汇总考核; 2、考核关系:部门经理由公司总经理、主管副总及行政部进行考核;一般员工由部门经理及行政部进行考核; 3、考核指标: (1)任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。具体参见《公司员工各岗位考核指标》、《员工绩效考核表》、《部门经理考核表》; (2)、工作能力:指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需的素质能力。包括组织实施能力、业务知识水平、分析决策能力、学习创新能力、团队合作、影响力、工作效率等。 (3)、工作态度:指被考核员工对待工作的态度,包括积极性、责任心、纪律性、协作性等方面。 五、考核方法: 1、根据各部门各岗位的工作职责及考核目标,结合考核指标进行考核评分; 2、行政部统计汇总考核结果。 3、核定考核结果:部门经理的考核结果由公司总经理核定,一般员工的考核结果由行政部核定; 4、反馈考核结果:直接上级将最终考核结果反馈给被考核人并明确指出被考核人的成绩、优点及须改进的地方,听取被考核人的意见并作详细记录; 六、申诉及处理: 1、申诉机构:被考核人如对考核结果不清楚或持异议,可采用书面形式向行政部申诉,公司总经理是员工考核的最终处理机构,一般申诉由行政部负责调查协调。 2、提交申诉:员工以书面形式向行政部提交申诉书,内容包括:申诉人姓名、部门、岗位、申诉事项、申诉理由。 3、申诉受理及答复:行政部接到员工申诉后,应在三日内作出是否受理的答复,对于申诉事项无客观事实依据仅凭主观臆断的不予受理,受理的申诉事件由行政部对申诉内容先进行调查,然后与员工直接上级进行协调、沟通,不能协调的上报总经理。

A公司人力资源管理之绩效考核案例分析1

人力资源案例分析: A 公司老板关于绩效考核的困惑 一、 A 公司老板的困惑是:困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。 二、本绩效考核制度的问题: (1)考核定位不明确,无针对性。所谓考核定位,实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训,人事升迁和奖惩等各方面提供信息,而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。 (2)考核重点失衡。绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从 A 公司的绩效考核表来看, A 公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中,没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中,没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。 同时, A 公司也忽略了将部门作为整体的考核。 (3)考核指标没能突出重点。考核指标可分为能力,态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司,对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。 (4)考核指标的量化不够具体。考核标准中的“研发工作量”中,将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核,应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情 况。 (5)考核主体过于单一。A公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在A公司 现有的绩效制度中,考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见,松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。 而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围,可能导致评估的片面。 (6)考核周期过于死板。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司, A 公司的产品研发和推广,销售应处于快速更新状态。因此,考核周期也应配合产品的研发和推广,销售周期而确定。这与 A 公司的绩效考核定位有关。由于 A 公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据,因此绩效考核的周期便为半年和一年。 (7)考核结果没得到全方位的反馈及应用。绩效考核过程中,员工的参与是必不可少的。 其参与体现在目标的制定,对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在A 公司的绩效考核制度中,考核结果只是反馈给了被考核者,而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。 三、 A 公司的绩效考核定位: A 公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但 A 公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A 公司的绩效考核定位是不明确的。 四、通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施,实现员工的有效激励:企业战略要得到有效实施,必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门,最后落实为每位员工的工作目标。

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