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ERP企业资源规划的实施策略分析

企业资源规划ERP资料

ERP的中国之路

ERP怎么了

企业资源规划（Enterprise Resource Planning，简称：ERP）是当前国际上通用的管理信息系统，它顺应企业面临全球化市场竞争的管理需求，在供应链流程中进行信息集成处理，具有先进的现代企业管理模式。ERP的核心在于：以计算机为工具，将企业各方面的资源进行管理，合理调配，使企业在激烈的市场竞争中获得更强大的竞争力。

在近两三年，ERP开始为国人所接受，并把它当作企业成功的捷径。然而，结果却是企业始料不及的。据统计，实施成功率只有10-20％。究其原因,有如下几方面:

从用户角度而言，首先，企业的信息化工作不完善。正如中国人民大学信息学院教授禹所总结的，现在许多系统在基础信息的收集方面已经做了不少工作，但是这些资源的利用效率与利用水平还很低；对于企业业务流程的重组还需要进一步提高认识，对于BPR（业务流程重组）的概念和重要性，许多企业还没有充分重视。

其次，大量的研究与实践表明，ERP应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。这是机械部设计研究院金达仁做出的总结。他认为，企业的自身主体意识表现在：企业能否科学地做出推进ERP应用的决策；能否善于把ERP管理系统工程与企业创新工程实行有机的结合，以提高ERP应用水平和管理水平；能否科学管理和正确实施ERP项目，使其迅速转化为现实生产力。

再者，企业自身的管理存在问题。自身的计划混乱使企业不知道自己的近期和远期目标是什么，管理中的随意性，有规矩不遵守等现象都阻碍了企业向规化企业发展。

除了企业自身原因之外，对于ERP实施的失败，厂商也有不可推卸的责任。国能富港科技总经理英选已经很清醒地认识到了这个问题，有些厂商不在理论推广、软件研制、实施服务上下功夫，而是热衷于做言过其实的广告，使企业失去了对厂商的信任；上全套的ERP 耗资大、时间长、收效慢、失败多，使得许多企业不敢轻易引进ERP；尤其有些厂商从自身利益出发，将不符合企业需求的软件设计思想强加于企业进行实施，使广大企业面对ERP

软件无所作为。

从服务角度看，现在还缺乏专业化的ERP服务业。软件供应商每卖出一套软件，就必须承担一个客户企业的售后服务工作。但是售后服务工作量大，往往需要服务半年甚至一年时间，对于软件厂商来说，由于售后服务负担重，他们销售的套数越多，包袱就越重，以至售后服务成为制约软件厂商发展的障碍。

由此，建立一支专业化的服务队伍是很必要的。正如清华大学经济管理学院教授家轺所说，专业化的ERP软件服务公司不从属于某一个软件开发公司，而是中立的，只对客户负责。它由管理咨询专家和软件、硬件工程技术人员组成，帮助用户选型、分析或进行二次开发。

从咨询角度来讲，咨询公司是厂商和用户之间的桥梁，帮助厂商减轻负担，帮助用户重组、规划以及提出有益的建议。但是咨询公司按小时计算的高昂收费常常使企业用户望而却步。最重要的是，咨询公司并没有真正起到桥梁的作用。尤其一些跨国的咨询公司对国企业的实际情况了解有限，不能从根本上解决企业的问题。

ERP实施成功要素

怎样才表明企业已成功实施了ERP呢？衡量其是否成功有几个标准：把企业所有的资源，即业务各部分所涉及的资源，紧密结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高，如市场预测和计划。

怎样才能达到这一标准呢？

SAP中国咨询总监建指出，具体来说，要保证企业成功实施ERP，首先离不开企业高层强有力的支持。如果企业高层不能清醒认识实施ERP的目的和风险，就不会注入足够资源到项目中，不会投入足够精力参与项目的各种重大决策。

第二，企业业务部门的参与。业务部门的充分参与使项目组有足够的授权，不但可以使项目中问题的决策周期大大缩短，而且更重要的是使企业整体更早做好迎接管理变革的准备。第三，项目资源充分。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义，只是投入少数人员组成项目小组，使项目组在实施中面临极大的压力。成功的企业都为项目投入了极大的资源。

第四，企业与咨询方的密切合作和项目理解。咨询方的责任是很重要的，它主要向用户提供管理改进的建议、技术支持以及知识传递。

第五，合理期望和明确的项目目标。对第一次实施大规模ERP系统的企业来说，应该制定合理的、需要阶段性实现的目标。而且他们必须认识到实施ERP最根本的成果是把企业资源整合起来，提高企业整体管理水平和运作效率。

第六，部沟通要充分。顺畅的沟通可以提高问题处理和决策的效率。

第七，充分的用户培训。使用ERP系统将在较大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如何选择ERP产品

企业在选择要上ERP系统之前，一定要确定好自己想要达到的目标，然后再进行系统选型。面对众多国外的ERP系统提供商，用户除考虑最直接的价格和功能外，Mapics中国总经理礼认为，还有很多因素值得认真考虑：

1、投资的比例问题。中国企业往往对于硬件的投资比较注重，而相对忽视软件投资。由于最终面对企业的实际上是软件系统，因此以软件为导向选择硬件是正确的方法，硬件和软件的投资比例应基本保持一致，甚至软件费用更高。

2、不要忽视维护费用和实施费用。没有维护费用，软件系统就无法保持强壮的生命力，因此维护费用是系统保持和业务需求同步增长的重要环节。实施更是保持系统成功的关键，因此在软件投资的预算中，一定要考虑实施费用。

3、软件供应商的服务能力也非常重要。一个成熟的软件供应商所能够提供给企业的不仅是强壮的产品线，更需要了解企业的需求，真正从企业的当前状况出发，并能提供稳定的持续服务能力。

4、软件供应商的实施能力、本地化程度、系统扩展性能等也是企业在选型过程中值得考虑的重要因素。

ERP的发展方向

互联网和电子商务的发展，使得企业部ERP不再只是独立作业。ERP与CRM、SCM等联系在一起，而以ERP作为坚实的基础，通过CRM管理客户关系，通过SCM管理供应链，这样才能形成完善的电子商务系统。普华永道咨询公司的梅昕提出，电子商务使得企业重新考虑客户和市场，推动了传统企业管理和经营模式的变革。企业的活动将从地区性发展到跨区

域、全球性，企业部管理从面向生产转向面向客户和市场，企业独立经营转向通过业务网络经营。

企业从实施ERP系统转向电子商务有三种方案：在应用系统的基础上增加电子商务渠道，实施这种方案的成本比较低，并能够利用企业原有的投资；基于互联网的客户关系管理，该方案实现了前台管理的智能化，能够分析客户行为，保持客户忠诚度，成本适中；集成的电子商务解决方案，实现企业前、后端系统与电子商务的完全集成，这种方案实现的是比较完善的电子商务系统，但也是投资最大、周期最长的方案。

康柏公司高级解决方案咨询顾问兵兵认为，在电子商务时代，供应商与客户的关系将发生重要的改变，不再局限于销售产品，更多的是服务、满足客户的需求，客户不仅仅以购买产品的方式获得所需的能力，不再是产品时代的一次或多次的购买关系，将是一种交互式的、透明的协同工作方式。

ERP与电子商务实现整合，它从其构架、技术和功能上都必须适应电子商务时代的特点；ERP是电子商务的基础，特别是制造业，它既支持电子商务，又能指导电子商务；前后台业务必须明确划分；前后台流程必须无缝衔接；前后台系统必须无缝集成，确保数据流畅通；商务应用框架必须合理，还要考虑与其他组件的集成；接口技术尽可能标准化。

对于ERP不菲的价格以及复杂的实施过程，很多企业都感到难以承受。据统计，在我国1000万家企业之中，能够有实力自己实施ERP的不超过1万5千家。而ASP（应用服务提供商）的出现则给这些企业使用ERP带来了希望，在这种模式下，用户不拥有硬件和软件，它们只需要通过租用的方式，就可以轻松用到以往感觉遥不可及的ERP软件。据了解，SAP、Oracle等知名的ERP厂商在国外都已经有很多成功的ASP应用。当然，就国的实际情况来说，目前网络基础环境还不够通畅，同时，虽然技术上保证网络和数据的安全并不是问题，但如何让用户象相信银行一样相信ASP并将数据存入ASP的数据中心也不是一朝一夕能够解决的。正如有专家提到的，企业是否愿意使用ASP模式的ERP系统，主要在于观念的问题，而且ASP的实施与传统ERP还是有很大差别的，如何找到适合中国用户的业务模式，通过对本地化的管理经验和流程的理解，快速帮助用户实施，这些都是目前发展ASP所面临的问题。但毋庸置疑的是，ASP正在成为用户使用ERP软件以及其它大型软件的一种方向。

如何实施BPR与ERP

导读：作为企业提升管理的必修课，BPR关注管理思想，ERP侧重于技术实现。在应用的过程中，二者互为成功的前提。

目前，国企业进行BPR和ERP实施的气候正浓，越来越多的企业正不断尝试使用或正准备上马BPR或ERP系统以全面提升企业的管理水平。从总体情况来看，国外的ERP已整体处于相对成熟阶段，BPR也已被企业界普遍接受，并象一股风潮席卷了欧美国家，而国BPR 和ERP还刚处在起步阶段。那么国企业该如何通过BPR或ERP系统的实施来快速提升企业战略、组织、业务及信息管理水平？专家学者和咨询同行都在探讨。

目前，关于BPR和ERP的实施主要有两种方式。第一种方式，通常聘请软件公司进行ERP 实施，软件公司在实施ERP的同时进行BPR工作。然而，企业在使用这种方式后往往会感到方法存在欠缺、围不够全面。比如，我们在实施企业投资管理相关业务时发现，从企业投资行为中重要环节可行性研究、决策以及实施等阶段来讲，ERP系统能够涉及的仅仅在投资资本以及后期投资收益回收等方面，大量的先期投资管理工作是无法对ERP的实施进行改善的；第二种方式，先进行BPR，后实施ERP。该种方式时间周期较长，并且对企业来讲可能会面临两次或以上的大转变，对人员冲击可能较大。从另一方面来看，国企业正面临全球经济一体化以及中国即将加入WTO的挑战，国企业没有太多的时间等待。

那么，究竟应该如何实施BPR和ERP项目呢？从国外的情况来讲，采用第一种方式的企业比较多。究其原因，国外企业基础管理水平较高，上ERP项目相对国企业容易。但在国，这种方法未必有效。从笔者多年在国实施BPR和ERP项目的经验来看，国企业需要一套极具特色的集成的实施方法，本文将对这种集成实施架构进行介绍。为了阐述这种集成实施架构，下面先就BPR和ERP的实施进行说明。

BPR及其实施

业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR）最初于1990年由美国的Michael Hammer提出。

从国企业的具体情况出发，我们认为企业进行业务流程重组的目的在于以下的四个方面：第一、强化对客户有价值的业务流程。强化并提升与客户满意度有关的业务流程，剔除对

企业客户无价值的业务流程；

第二、强化企业风险管理。企业在日常经营过程中面临不同风险，包括环境，运作，财务及决策等，通过业务流程重组就是要通过规的业务流程降低企业风险；

第三、优化成本。通过BPR，企业希望能够降低业务流程及相关成本，优化配置有关资源；第四、缩短工作完成时间，提升工作效率。企业通过BPR缩短企业各业务单位从收到外部或部客户指令到完成相关任务的时间。

显而易见，业务流程重组所需达到的四个目标之间是存在矛盾的。比如为了实现第四个目标，在合同签定环节，业务员希望业务流程能够少设关卡，尽快签定客户所要求的合同，完成业务。然而，从第二个目标来讲，针对控制企业风险角度出发，企业需要设置有关法律岗位审核合同的合法性，尽可能降低企业风险，然而合同签定时间会相应增加，从而与第四个目标发生矛盾。我们认为，矛盾一定存在，业务流程重组项目在针对每个业务流程必须找到针对四个目标的平衡点。这一平衡点的寻找必须基于企业所处的市场、行业环境。另外，人的因素也必须予以考虑。

简要来讲，BPR实施框架如图一所示，分为四个阶段进行：

第一阶段：制定重组策略阶段。在该阶段过程中，必须首先对企业的需求进行评估。在此基础上，进行最佳实践分析，对优秀的国外企业在该领域的最佳实践作法进行分析研究。然后，我们需要对客户需求以及价值进行评估，确定真正的客户需求。在最佳实践分析以及客户需求确认的基础上，我们需要对企业的现状进行分析，将现状与最佳实践和客户需求之间做基准分析并帮助企业进行战略的构想以及具体化，从而最终提出企业业务流程重组战略。企业业务流程重组战略的形成过程中我们会帮助企业设定相应业务流程重组的定量以及定性指标，明确目标。但考虑到国企业整个管理的基础，现阶段我们建议项目的主要衡量指标以定性为主。

第二阶段：制定详细设计阶段。在此阶段，我们需要为企业进行详细的重组设计，编制业务操作手册，对业务流程过程中的控制围、目标以及具体业务操作、职责说明进行详细描述。对一些业务操作较为简单的领域，我们可以先行进行速效实施，以了解实施中可能的风险，积累经验并增加实施信心。对与所设计的复杂流程，我们建议首先编制详细的业务流程实施计划，进行一些部门或核心流程的试点实施。

然后，进入第三阶段进行全面实施。全面实施的时间周期相当长，并且该项工作是一项企业长期的工作，不能放松。

第四阶段，效果评估阶段。在该阶段过程中，企业需要将改进后状况与第一阶段中所制定重组策略进行比较，对效果作全面的评估，并提出今后工作重点以及改善意见（见图一）。在整个四个阶段过程中，项目管理以及转变促成的工作也相当重要。就转变促成的工作来讲，是指在企业面临外部环境的不断变化时，通过管理企业部人的转变和组织的转变，积极地促成企业整体的转变，从而使企业平稳地过渡至更合适企业发展的状态。企业进行业务流程重组的过程中，由于涉及到原有业务流程的重新构造，必然会影响相应岗位的安排、人员角色和职责的界定等，从而对企业员工及企业中的组织产生一定的冲击力。通过“转变促成”工具，借助企业部持续的沟通行为，可以使得企业员工从最初的抗拒变革，逐步转变为认同变革，并且进一步转变为将企业的变革视为己任，由此将在企业实施业务流程重组的阻力降低至最小限度，有效地提高业务流程重组项目的成功率。

ERP及其实施

企业资源计划（Enterprise Resources Planning ERP）的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的。根据 Gartner Group 的定义，ERP 系统是“一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统。”

国外众多成功实施案例表明，实施ERP系统至少可以给企业带来如下好处。第一，提供集成的管理信息，实现业务数据和资料共享；第二，由于数据录入的单一性和数据处理的自动完成，数据的准确性和及时性大大提高；第三，强化了风险管理，固化了业务流程；第四，可以提供绩效评估所需数据；第五，通过与外部系统的集成，可使企业员工、股东、合作伙伴、客户、供应商等及时准确地沟通。

相对于BPR而言，ERP的发展经历了从上世纪60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。在其漫长的研发过程中，ERP形成了自己成熟的产品如SAP，Oracle等，而且，在这些ERP系统多也吸取了来自现代企业的最佳实践和最佳业务流程的功能，这使得一些企业尽管没有进行BPR实施，仅通过实施ERP系统同样可以对业务流程进行优化，这就是一些人所宣传的“不要BPR，用ERP同样可以对企业业务流程进行重构”。的确如此，在美国，甚至有一种无须任何客户化的ERP实施方法

企业资源计划

东南大学成贤学院企业资源规划（期末课程论文）浅谈ERP优于BPM 学号：03510228 专业：市场营销学员姓名：赵小婷任课教员：张小军 2013年11月

目录一、ERP与BPM的产生过程实际运用 (3) （一）ERP的产生过程及实际运用 (3) （二）BPM的产生过程及实际运用 (4) 二、相关文献综述（国内外） (5) （一）国外研究 (5) （二）国内研究 (5) 三、ERP与BPM的比较 (7) （一）ERP的优势 (7) （二）ERP与BPM的比较 (9) 四、ERP与BPM实际企业中运用关系 (10) 五、案例分析（联想集团） (11) （一）前提介绍 (11) （二）案例分析 (12) 六、ERP的发展趋势 (14) 参考文献 (15)

浅谈ERP优于BPM 赵小婷摘要 ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称。ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称ERP是针对物资资源管理的企业管理软件。ERP 是对整个实体物料的统筹规划，而BPM是对业务流程管理。所以，ERP优于BPR，没有ERP,BPM很难实现。本文针对ERP和BPM的优缺点进行阐释和说明，分别对其进行分析，基于多国内外研究这方面的专家和学者的理论，在充分掌握其知识要点和理论，对其进行辩论，并得出结论。并分析ERP在以后的发展前途。关键词ERP系统BPM企业信息化

ERP项目实施成功案例

ERP项目实施成功案例江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。日常销售业务完成在线化在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。

浅谈对ERP地认识

浅谈对ERP的认识一、ERP 的概念及其历史必然性 ERP 是英文 Enterprise Resourse Planning 的缩写，翻译为企业资源规划。是以系统化的管理思想为核心，依托信息技术手段平台来实现应用功能，为企业管理层及一线操作员工提供决策运行机制的信息化管理平台。ERP是一个核心的管理会计信息系统，识别和规划企业资源，以获得客户订单，完成加工和交付的最后付款的顾客。在当今的信息化时代，对于一个企业来说，其效益与成败的一个决定因素就是能否充分地开发和有效的利用信息资源。但是，在一个企业中存在着财务、顾客资料、采购情况等众多信息，有效地收集、整理、归纳和提炼所需要的信息，将高质量的信息及时传递给决策者，不是依靠一个人或一个简单的系统可以完成的。因此，信息资源的开发、利用和管理自然就成为现代企业管理和控制的重要容。于是，作为迎接挑战、作为竞争工具的 ERP 受到众多企业的关注。当今， ERP建设不仅是自身企业管理的需要，也是提高我国综合国力的需要。对于企业来说，通过引入 ERP，可以在管理方面导入先进的企业管理模式，以有利于对企业的实时控制和保持业务的稳定发展，为企业参与激烈的市场竞争提供有力的帮助。

因此，企业需要有一个像企业资源计划(ERP)这样的全面信息化的、具有先进管理技术的信息系统来解决他们在信息管理方面的问题，提高企业的整体效率和市场竞争能力。二、ERP在国出现的背景中国企业通过辛勤工作，锐意进取，抓住历史机遇，勇于迎接挑战。在融入世界经济的过程中，除了加强部的实力，也要将目光辐射到世界这个大舞台上来，继续学习发达国家企业的管理模式的。中国企业如果要顺应历史潮流，走向世界市场，必然的趋势就是实施企业资源计划。中国企业要提高经营管理水平，在中国企业管理中起着重要的作用的因素就是 ERP。在知识经济时代，企业的知识和信息的有效管理已成为日益迫切的事情，可以说，企业管理进入了一个新的时代。随着世界经济一体化、全球化，随着中国加入世界贸易组织，企业正面临着前所未有的竞争压力，市场竞争的不断加剧。在这种情况下，企业必须认识到，在激烈的市场竞争的大背景下，仅靠价格，优质的产品和服务已经无法获得竞争优势。只有横下一条心——通过引进先进的管理模式，才能逐步实现企业的跨越式发展。三、ERP在我国的发展历程中国复制西方 ERP 是不可行的，因为发展背景和文化存在差异。ERP在中国的发展大致可分为三个阶段：

ERP(企业资源规划)

ERP （企业资源计划）一 ERP 简介管理的四大职能：计划、组织、领导、控制 ERP 的概念：企业资源计划的简写，指对企业的无形资源和有形资源进行计划 ERP 的核心是计划，对象是企业资源，目标是扩大企业整体经营绩效、降低成本 ERP 的构成： *ERP ∏是一个更强调协同商务、能覆盖所有领域及行业、能更好地处理外部信息，能实现信息公开及共享开放的系统 ERP 的效益： 1、无形（定量）效益：减少库存、缩短生产周期、降低制造成本、减少管理人员 2、无形（定性）效益：加快市场反应速度、提升员工士气、提升企业形象、改善与供应商

的关系 ERP的特点：更强调创新而不是效率；提供特定服务，实现信息共享；以客户为中心，价值链优化；引入智能管理系统二业务流程再造与ERP应用流程的概念：从一个固定时刻开始，占用一定时间和资源，按照一定内部逻辑关系和先后顺序逐步完成多个步骤，得到最后结果的过程企业的三大业务流程：物流、现金流、信息流业务流程的评价方法： 1、事件驱动过程链法（EPC)：最常用的描述企业业务组织和过程的方法，从用户管理人员和顾问的利益出发，以组织结构、功能、数据和信息流分析的方式评价信息系统。 EPC的基本要素是：事件、功能、组织、信息。 2、业务流程再造法（BPR）：为显著改善企业运营水平，而重新思考各重要指标，从根本上创建企业业务流程（1）渐进式再造法：在辨析理解现有流程的基础上，系统地在现有流程基础上创建能提供所需产出的新流程（2）全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程业务流程再造的构成要素：计划管理模块再造、采购管理模块再造、生产过程控制模块再造、质量管理模块再造、财务管理模块再造、销售管理模块再造流程再造的原则：以流程为中心、以人为本的团队式管理，以顾客为导向流程再造的类型： 1、问题丛生的企业的再造：流程再造是拯救企业的必须 2、潜伏危机的企业的再造：流程再造能帮助企业避免危机 3、正处于事业高峰的企业的再造：流程再造能帮助企业保持竞争优势 *BRP强调企业要对现有的流程进行最根本的再思考和彻底的再设计，达到成本、质量、服务与速度四个方面的显著改善三组织结构与ERP中的组织结构变革组织结构理论的演变： 1、“科学管理之父”泰勒提出了职能管理制 2、法约尔提出了直线—职能制的组织结构形式 3、韦伯提出了理想的行政组织体系理论 4、20世纪60年代产生的系统学派和权变学派的组织结构权变理论企业的类型： 1、小型企业：规模小、员工少，投资者直接从事经营管理、生产劳动，投资者对企业的管理直接达到每个员工、每台设备，仅从事少数几种商品的生产买卖，组织结构为扁平型

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。二海尔企业：简介：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

浅谈企业成功实施企业资源计划的关键因素

第３期０引言如今全球化市场的形成，使得地球变得越来越小，在全球化市场竞争中已经没有任何“世外桃源”。任何企业要想生存和发展，就必须面对激烈的竞争，在竞争中必须面对“优胜劣汰，适者生存”这一游戏规则。这是残酷的，也是公平的。中国加入ＷＴＯ以后，我们的企业已经清醒地认识到，所面对的竞争对手将是那些世界级的企业。在新的形势下，企业要生存，要发展，就必须主动参与全球市场竞争并赢得竞争。那么，今天西方和东方的世界级企业的竞争优势是什么呢？容易看到的是产品和技术，而深层次的东西则是管理的理念和工具。ＥＲＰ是ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ的缩写，中文含义是企业资源计划。它代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，这种管理方法已经通过计算机软件得到了体现，因此，ＥＲＰ也代表这一类企业管理软件系统。１企业实施ＥＲＰ的步骤某公司自２００２年以来开始实施ＥＲＰ，期间，和大部分企业一样经历了以下几个步骤。１．１硬件架设ＥＲＰ是通过计算机软件得到体现，软件系统实施首先要有计算机及网络等硬件作为基础才有可能有效地进行。该公司高层领导经过可行性调查，投入了大笔资金，架设了局域网，为管理人员配备了电脑，确保了ＥＲＰ实施的硬件基础。１．２办公自动化（ＯＡ）系统的实施运作做好了硬件铺垫，该公司就本公司的工作流程与某软件公司共同开发了一套网上办公系统，经过培训，这套系统开始有效地运行起来，并收到了良好的效果，大大节约了文件审批时间，提高了工作效率。这套系统在短时间内迅速成为公司全体员工办公不可缺少的有力助手。在此基础上，公司又进一步开发出了一套报表系统。这样，公司大部分的生产相关资料都能及时传到公司的高层领导审阅。１．３ＥＲＰ系统开发论证与调研２００３年，该公司经过对ＥＲＰ系统的进一步深入了解及开发论证，开始准备全面实行ＥＲＰ系统，与一家软件公司签订了协议，对公司的全面业务及工作流程进行调研，准备开发一套适合本公司的ＥＲＰ系统。２００３年中期，软件公司的调研人员来到了该公司进行调查研究，把该公司各个部门的运作及工作流程疏通了一遍，再对该公司各部门的工作要求进行了详细的了解，经过半年多的软件开发工作，该公司于２００４年正式推出新的ＥＲＰ－ＯＡ软件并开始运作。至此，该公司的ＥＲＰ系统算是开始运行了。２实施中出现的问题在实施旧的ＯＡ系统的时候，确实让该公司尝到了甜头：办公效率大大提高，使很多部门办公变得文章编号：１００５－２７１２（２００６）０３－０００７－０３浅谈企业成功实施企业资源计划的关键因素陈子建（中南大学信息科学与工程学院，湖南长沙４１００８３）摘要：以某公司实施企业资源计划（ＥＲＰ）过程为例，论述了企业实施ＥＲＰ应该注意的几个方面，为企业成功实施ＥＲＰ系统提供借鉴。关键词：企业管理；企业资源计划（ＥＲＰ）；办公自动化（ＯＡ）中图分类号：Ｆ２７０．７；ＴＤ３１７．１文献标识码：Ｂ收稿日期：２００６－０５－２５作者简介：陈子建（１９７５－），男，浙江诸暨人，助理工程师，工程硕士研究生。Ｖｏｌ．１９，Ｎｏ．３２００５第１９２００５Ｖｏｌ．２０，Ｎｏ．３Ｓｅｐ．２００６２０卷第３期２００６年９月ＪｉａｎｇｘｉＮｏｎｆｅｒｒｏｕｓＭｅｔａｌｓ江西有色金属

[方案]联想实施ERP项目案例分析

[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时

企业资源规划erp)实验报告

电子科技大学成都学院经济与管理工程系企业资源规划（ERP）实验报告学生姓名：王丹阳学号： 8 指导教师：张琳闵静怡30 张俊洋 2 实验地点：第二实验楼306 实验时间：ERP上机实验课堂一、实验目的：掌握金蝶财务软件的操作程序，学会创建帐套，通过帐套进入财务系统，设置基本财务参数，建立相关人员及其权限，设置有关账务科目，掌握订单采购的相关设置，以及帐套的转换,保存于退出，通过实验更加熟悉的操作该财务软件。二、实验内容 1．点击金蝶专业版，先在下拉项选择帐套加密后，开始操作创建帐套，键入所需要的参数，如下图，再进行备份。 2.新建用户组,进入财务系统中，选择用户组的新建，由于本次试验中需要创建办公室，财务科，采购科，仓库，按以下方法分别添加这几个分组。 3．新建用户。同样按照新建用户组的原理，点击新建用户，键入用户名称，设置密码后，将其加入所指定的用户组，如下图所示： 4.输入用户的所在用户组。 5.创建完成后，浏览用户管理页面就如上图所示。 6.将凭证字新增，按试验要求输入‘记’字，确定并保存。 7.结算方式的新增。在基础设置中选择结算方式，点击新增，按照试验要求输入代码以及名称。 8．管理人员权限的设置。在用户管理界面中，设置用户的权限，根据实验要求，为每个用户设置不用的权限选项，确认完成后点击最右上角的授权进行保存. 9.设置客户，在核算项目的界面中选中客户，再在空白的区域右键，点击新增，会弹出如下对话框，按要求输入客户的代码，名称等相关内容以。点击保存，并按照此方法一一操作以新增客户。图（9-2）

10．新增供应商，进入供应商的界面，在空白处单击右键选择新增，按照和新增客户同样的方式新增供应商，过程和浏览结果一次为图所示。 11．新增部门。同样也是在新增部门界面的空白处单击选择新增，同以上程序一样，如下图所示： 12.新增职员，同样的方法，在空白处新增，输入试验所需的参数。 13．增加或修改会计科目。选择“企业会计制度科目”，点击引入，然后新增，每一步的操作都如下图所示。图（13-7） 14．设置最初是的财务数据，账目数据。在科目初始数据中，按照试验要求开始设置。 15．固定资产初始数据。同样的界面中选择固定资产数据初始化。 16．出纳初始数据。由于数据已经初始化，未能使得出纳数据初始化。 17．计量单位。在基础设置主页面选择计量单位。点击计量单位，新增，安实验要求添加计量单位组，点击重量组，再点击右边的空白区域后，点击新增，再添加计量单位，18．设置存货。在基础设置界面点击核算项目。选择仓库，点击右边空白区域后点击新增。 19．填写存货资料。按试验中要求的数据内容分别进行填写与保存，下图所示： 20．采购。进入采购管理的主页面，点击采购价格资料，先是百事达公司，同样在空白区域里点一下，再新建，设置相应的数据。 21．采购订单。因为管理原始赵立，所以点击页面上的主菜单退出，以赵立的号登入进来，进入采购订单，输入数据，结果为下表所示 22.采购订单审核。以张健的账号重新登录系统，在采购管理界面点击右侧的。采购订单序时簿，对订单进行审核。

中鼎集团实施ERP案例分析

中鼎集团实施ERP案例分析安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。一、企业简介安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。

二、经营模式中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。

erp案例

大宝ERP实施案例分析一、大宝公司简介北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。二、大宝上线ERP的起因（1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。（2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。（3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。（4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。（5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公

浅析企业实施ERP的必要性

浅析企业实施ERP的必要性企业信息化建设与变革是改善管理水平的重要内容, ERP是企业信息化的重要手段。ERP蕴含着先进的管理思想, 对企业提高生产效率、节约运营成本、规范业务流程具有重要作用。近年来ERP在我国获得了迅速的发展, 许多企业通过实施ERP收到了良好的成效, 提高了管理水平, 改善了业务流程, 增强了企业竞争力, 然而, 企业实施ERP成功率低也是个不争的事实。导致我国企业ERP实施成功率低的各种原因包括企业外部环境与企业内部环境。不少的专家与学者已经就ERP诸多方面进行了系统而深刻的研究与分析, 而企业管理人员这一特殊而又重要的因素对ERP的成功实施起着不可替代的作用。一、企业管理人员参与ERP实施的必要性 1. 最高决策层参与ERP实施的必要性作为企业的领袖, 对企业经营业绩和运作状况负有第一责任的一把手, 对ERP 项目同样也负有第一责任。因此必须充分发挥决策层的作用, 决策层务必得把好关键事件的关以降低风险。 2. 中层管理者参与ERP实施的必要性在ERP项目实施过程中如果中层经理们不参加, 项目即使运行起来, 也永远是二层皮,系统归系统, 实际管理归管理。除了企业的一把手之外, 还有部门的一把手, 业务的一把手, 是层层一把手的概念。所以在ERP实施过程中成功地调动起中层经理人的积极性对ERP的顺利进行至关重要。他们在ERP实施过程中发挥着不可替代的作用主要表现在以下几方面。保障人员的安排。除了自身的经验与知识外, 中层经理在ERP项目实施中的重要性更多地体现在人员的安排上。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员, 这些人员的安排就是中层经理者的职责。关键在于目标任务的完成, 中层经理者要完成各自在项目中的任务并帮助实施组、自己的员工完成任务, 且对员工的成绩任务完成情况做出评价。首先对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务实行目标管理, 明确自己工作的方向。其次要在完成任务的方法上帮助实施组和员工, 以便及时优质地完成任务。另外, 分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。形成ERP的中坚力量, 中层经理们的重要性一方面体现在ERP项目实施过程中发挥其关

企业资源规划ERP期末复习资料整理版

题型：单选名词解释阐述计算论述 1. ERP的定义：是对企业的所有资源进行计划、控制和管理的一种手段。Gartner Group是经过一系列的功能标准来定义ERP系统的。【超越MRPII范围的集成功能(ERP系统的本质是取代那些由一个个单独软件包形成的解决方案，集成企业内部所有传统的管理职能，彻底解决”信息孤岛”现象，确保企业级业务的系统整体性和一致性。)；b.支持混合方式的制造环境；c.支持能动的监控能力；d.支持开放的客户/服务器计算环境】2. ERP的目标: (5M 2I 1T: Man,Money,Method,Material,Machine, Information,lnvis ible Property, Time) ,ERP的绩效取决于企业能否善于利用这些资源。 3. ERP把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统，所有的数据来源于企业的中央数据库。 4. 20世纪60年代中期，美国的IBM公司的管理专家约瑟夫. 奥列基博士首先提出独立需求和相关需求的概念。 5. MRP系统具有什么功能，解决什么问题？【MRP系统从主生产计划、独立需求预测以及厂外零部件订货的输入能够确定” 我们将要生产什么？”经过物料清单能够回答”用什么来生产？把主生

产计划等反映的需求按各产品的BOM?行分解，从而得知”为了生产所需的产品，我们需要用些什么？”然后和库存记录进行比较来确定物料需求，即回答”我们还需要再得到什么？”】6. 离散生产，又称加工装配型生产，特点是：它的产品是由许多零部件构成的，各个零件的加工过程彼此是独立的，因此整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件经过部件的装配和总装配最后成为成品。加工装配型生产管理的特点，除了要保证及时供应原料和零部件的加工以外，重要的是控制零部件的生产进度,保证生产的成套性。 7. 流程生产的特点是：工艺过程是连续进行的，不能中断；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置；劳动对象按照固定的工艺流程连续不断的经过一系列设备和装备被加工处理为成品。流程型生产的管理特点是：保证连续供应原料和确保每一个环节在工作期间必须正常运行。 8. 制造业的生产计划方式：【1.面向订单的设计或订单工程（ETO）方式是指接受客户订

ERP战略规划浅谈

ERP战略规划浅谈 By AMT 张继安利用信息技术实现更有效的管理，提高企业的竞争优势，ERP的概念为企业生产经营的信息化管理找到了先进工具的希望。由于目前止，ERP的成功率还很低，怎样成功实施ERP？仍为当今热门的讨论话题。 ERP—企业资源计划，是一种建立在计算机网络上的企业信息化管理系统。（学术届有多样的概念版本，顾名思义，我认同这一版本。）其名称与概念表明，ERP必须是所有企业资源的信息化管理系统。ERP系统软件必须建立在所有企业资源的信息基础上，才能成功的编制出ERP软件系统，以及信息管理系统的实施成功。目前存在ERP系统实施成功率低的原因，问题在ERP软件方面的“不完整的企业资源”以及“信息孤岛现象”。其原因在如下方面： 1·不同技术平台编辑的多个应用系统拼凑成ERP，不能达到业务系统间的信息集成，形成信息孤岛。这些不是在统一系统统筹规划，甚至各子应用系统不是在同一数据库应用系统平台共建而拼凑的ERP，数据编码与数据库的设置思想、逻辑不同，互相不能协调，信息不能很好地流通，形成许许多多的“信息孤岛”。信息化管理的效果很差。 2·信息传递的路径不符合企业经营管理活动的运动规律。系统的信息传递设计只着重业务流程间或企业上下层间的纵向传递，忽视了各业务流程间、部门间的横向传递，导致协同业务流程之间（如物资流程与资金流程间等），甚至业务流程内部门间业务往来信息不能共享，需要重复输入来解决。这是另一种形成“信息孤岛”的现象。直接影响了信息的质量及延长了信息周期。 3·在实施方面，实施ERP系统的企业由于实施前后没有较好的信息系统战略规划，以致信息的收集，传递，应用等没有得到很好地规范，再由于系统软件本身存在不少信息孤岛等问题。在ERP系统实施过程中两方面的问题加在一起，问题、矛盾层出不穷，造成实施方原本熟悉有效的手工传递信息的方式，业务流程方法不断抬头与网络化的信息管理方式冲突，两种信息管理概念不断地占据上下锋交战，以至程序系统不断地修改，有甚者把程序修改到失效，需要重新编写。严重拖延了实施成功的时间或导致实施失败。 ERP是一种信息管理工具，必须来源于管理，服务于管理。其功能与结构必须以企业的所有经营运作与信息传递的基本规律为基础，结合现代电脑网络资讯技术，用先进的管理理念和科学的数据处理技术编辑软件，才能达到ERP概念的要求。综以上的概括，统筹企业的信息体系,是ERP编辑和实施的战略规划。企业经营运作与信息传递的基本规律，是指企业为完成经营业务的分工协作，分工形成业务流程体系与业务功能部门设置，各为功能部门、业务流程间共同协调运作实现企业整体经营的沟通途径和方式。企业的经营管理活动是按企业的供、产、销、人、财、物等业务流程与业务功能分工协作实现。各业务流程间的运作已独立又相互联系相互依存，构成企业经营管理活动的整体。制造（包括加工）业一般设置计划、统计、物控、采购、仓库、工程技术、质量控制、生产；会计、出纳、销售(市场部)、行政部、人事工资等业务功能部门。业务功能部门的业务活动主要围绕业务流程体系，其次才与其他业务体系的配合。如，供应系统包函物控、采购、仓库等功能部门，（加上供应商即是供应链）。各功能部门各司其职，相互间靠系统有序的信息传递，协调完成企业的经营运作。他不会因信息化管理而有很大的改变，信息化是使之更加系统有序，迅速有效的协调，提高效率。企业的信息体系与传递途径网络图如图一：

浅谈现代企业实施ERP系统的必要性

浅谈现代企业实施ＥＲＰ系统的必要性【摘要】本文在阐述ERP含义的基础上，从组织结构，供应链管理（SupplyChainManagement），财务管理，企业全球化、多元化经营管理及企业优化业务流程五个方面论述现代企业应用ERP的必要性。 ERP是Enterprise Resource planning的缩写，意为企业资源管理计划信息系统。简而言之，ERP是面向电子商务对企业的产、供、销、存、人、财、物各系统资源进行全面管理的管理信息系统。 ERP的核心思想是供应链管理，它强调仅靠企业自身的内部资源是不能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的外部资源纳入到一个整体的供应链中，将企业的内部资源和外部资源整合在一起，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全部市场资源、快速高效地进行生产经营的需求，实现对企业的动态控制和各环节资源的集成和优化，从而提高效率，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。当今市场特征为：新产品开发日益加快，产品生命周期不断缩短，产品必须满足客户个性化需求。这就要求企业不能仅仅靠价格、质量、产品和服务赢得竞争优势，必须在企业管理方面多下工夫，即通过引入先进的管理理念，向管理变革要效益，才有望在全球化的市场竞争中脱颖而出。而加强企业管理、实施企业资源计划(ERP)正是中国企业顺应历史潮流，走向世界市场的必然趋势。

具体而言，企业实施ERP这个新型的管理信息系统的必要性主要表现在：一、现代企业组织结构方面的要求随着信息时代和知识经济时代的来临，要求企业具备更富有弹性、扁平化的组织结构，从而使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要。而原来金字塔形职能型层次式的组织结构已越来越成为组织发展的障碍，且机构臃肿，人员繁多，严重影响了办事的效率。因此，被扁平小组中心型流程式组织替代是势在必行的。所谓弹性扁平化的组织结构，是新组织的成员可以来自不同的部门，也可能是企业外部的专家、顾问，实际上企业管理已超越企业本身固有框架，这与ERP管理系统的要求是一致的。二、现代企业供应链管理的要求在激烈的市场竞争中，企业越来越注重通过新产品的研究开发、质量管理、营销扩张和售后服务等来建立竞争优势。但同时企业也越来越发现在分工日趋细化、开放合作的年代，仅仅靠自己的资源参与市场竞争往往显得很被动，必须把同经营过程有关的多方面如上游的原材料供应商和下游的客户等纳入一个整体的供应链中，从而将客户要求、企业内部资源以及上游供应商资源有机地整合在一起。而ERP

集团公司ERP应用案例分析

山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！两度选型早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。

浅谈ERP现状与未来发展趋势

浅谈ERP现状与未来发展趋势姓名：曾进学号：1021030231 班级：10210302班专业：信息管理与信息系统学院：理学院

目录一、什么是ERP？ (3) 二、，ERP在中国的发展状况 (4) 三、ERP的优势 (6) 1、四流统一，高效管理 (6) 2、节约资本，提高效 (6) 3、实时管理，正确决策 (6) 四、ERP的未来 (7) （一）ERP的发展趋势 (7) （二）ERP对策分析 (7)

浅谈ERP现状与未来发展趋势一、什么是ERP？ ERP，即企业资源计划（Enterprise Resource Planning），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具。它的目的是实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。作为一个新型管理工具，它扩展了MIS、MRPⅡ的管理范围，将供应商和企业内部的采购、生产、销售以及客户紧密联系起来，可对供需链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化。在MIS（管理信息系统，Management Information System）中，企业通过利用现代计算机及网络通讯技术加强企业的信息管理，通过对企业拥有的人力、物力、财力、设备、技术等资源的调查了解，建立正确的数据，加工处理并编制成各种信息资料及时提供给管理人员，以便进行正确的决策，不断提高企业的管理水平和经济效益。目前，企业的计算机网络已成为企业进行技术改造及提高企业管理水平的重要手段。随着我国与世界信息高公路的接轨，企业通过计算机网络获得信息必将为企业带来巨大的经济效益和社会效益，企业的办公及管理