海尔集团分销模式分析
西南大学分销渠道管理论文
题目海尔集团分销模式分析学院
专业名称工商管理
姓名
指导老师
二009年12月8日
目录
一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位 (3)
二、海尔的分销渠道现状 (6)
（一）渠道结构分析 (6)
（二）渠道成员分工 (7)
（三）典型的海尔模式商业流程 (8)
（四）伙伴型关系营销渠道的研究 (8)
三、海尔集团分销模式利弊分析 (9)
（一）海尔分销模式的优点 (9)
（二）海尔分销模式的弊端 (10)
四、海尔集团分销模式变革的建议 (11)
（一）创新营销观念 (11)
（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突............................... (12)
（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道 (13)
（四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力...................... (14)
五、结论....................................................... (14)
海尔集团分销模式分析
摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。
【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议
王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作一．海尔的发展过程及在国内家电行业的排位
海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。
1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。
海尔集团的发展可以概括为三个阶段：
名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。
多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。
国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。
在海尔20多年的发展过程中，已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。海尔集团已成为世界第四大白色家电制造商中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区成为名副其实的中国家电第一名牌。
在冰箱的品牌排行榜上，海尔名列榜首，其检索量超过排在第二位的西门子一倍以上。海尔冰箱的优势极其明显，稳居冰箱行业老大的地位。西门子冰箱以8.66%的关注比例排到第二位，它也是排名最靠前的国外品牌。海尔和西门子这两大品牌的位次与上一期的《家电行业报告》（百度数据中心，2009年2 月）无异。
在冰箱行业的前十大品牌中，国产品牌与国外品牌的关注比例分别为48.96%和15.13%，相当于3:1，国产品牌的份额明显高于国外品牌。
国内家电品牌排行表
排行空调市场
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热
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二．海尔的分销渠道现状
（一）渠道结构分析
海尔营销渠道模式最大的特点就在於海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司─海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支援，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网路的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
1、在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当於总代理商，所以批发商的作用很小。
2、海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支援，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。
3、海尔模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润>利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。
4、在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级:
一级:省会城市
二级:一般城市
三级:县级市,地区
四、五级:乡镇农村地区，其中在一、二级市场上以店中店,海尔产品为主,
原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近 1000个专卖店,并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓
励各零售商主动开拓网点。同时,完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务,也必须建立一套统一的营销网络。
海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店,而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔店中店随着家电市场竞争的日趋激烈,许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台而且其规模还有不断扩大
之势。面对这种竞争态势,海尔集团审时度势,迅速把专卖柜台扩展为店中店，随后又在店中店的基础上发展海尔电器园,将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。
（二）渠道成员分工
1、批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
2、制造商负责促销。在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。海尔各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。
3、共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。
4、零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
这样看来，海尔模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。
（三）典型的海尔模式商业流程
1、海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
2、全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。
3、由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。
4、专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。
5、实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作。
6、某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
（四）伙伴型关系营销渠道的研究
“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则，当前海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生
产厂商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。
鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协润、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。相互取长补短，共享信息，共同承担风险，互利互惠。通过组织良好的槊道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。
传统的渠道关系：每一个渠道成员都是一个独立的经营实体.以追求个体利益最大化为日标，缺至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用，管控市场。
三．海尔集团分销模式利弊分析
（一）海尔分销模式的优点
1、掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。
2、提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，直接掌握终端销售情况，
更易於实现J IT >IT（Just In Time）生产模式，提高收益率。不但给零售商带来更多利润，制造商利润水平也得以提高。
3、占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。
4、推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利於品牌形象建设。海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
5、可以实现精益管理。海尔在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司，在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。
6、销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快,提高市场应变能力。海尔产品更新换代的速度非常快，海尔直销员的一个重要的职责就是向顾客介绍海尔的产品。而且，向商场派驻直销员，可以与客户建立一个面对面的沟通平台，缩短海尔与消费者的距离。
7、由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔对所有零售商提供“一条龙”的免费服务和促销支持。如提货、运输、产品陈列、展台布置、售后维修等多个方面，零售商愿意接受海尔的严格管理和海尔标准。
（二）海尔分销模式的弊端
1、渠道建设初期需要消耗大量资源,并且由于行业零售竞争激烈，也面临资金投入风险。海尔的销售政策比较偏向于零售商，批发商的地位很虚弱。不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。
2、收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。零售网络比较分散，短期销售成效不明显。
3、品牌专卖店稳定性较差。海尔专卖店并不是海尔自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，如果资金不是很充足，供货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商商处于不利的位置。
4、管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦。
四．海尔集团分销模式变革的建议
（一）创新营销观念
加强对营销渠道的建设。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。这种变化趋势主要有以下三点原因：
1、市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。
2、激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。
3、随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
因此，海尔集团应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。
（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突
以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。
1、制造商与零售商的战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。
2、相互信任是建立新型关系的基础，解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟
通。进一步整合家电供应链，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。
3规范化合作是建立新型关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力；同时，渠道之间的竞争日趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。
调查数据表明，在一级市场，家电业连锁店销售占整个家电零售市场的比重超过65 %。但在一、二级市场上，家电业连锁销售额比重低于20% ,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于海尔来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。
（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道
网络销售渠道不仅简化了海尔集团传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售、售前、售后服务、商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。
1、只要网上的客户有需求，海尔集团就可以依其需求供货，在一定条件下，甚至可以实现定制营销；不仅如此，网络营销还可以实现“少环节”销售，甚至可以不必设置大规模的产品存储空间和中转仓库，从而降低渠道运行费用和交易费用。
2、在网络营销下，海尔集团可以了解消费者的需求欲望及发现潜在消费者，把速度放在竞争首位。公共网络的建立将迫使企业对市场机会作出快速反应，而强大的信息沟通能够提高企业的反应速度，同时也改善了传统的营销渠道的产销关系。
3、网络营销渠道能使海尔直接面对消费者，将货物展现在他们面前，并回答有关产品的信息咨询，接受订单。
（四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力
作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。
1、营销渠道控制内容有:产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。现在，海尔应该采取的策略是:立足自有渠道，重视连锁业的发展。
2、海尔在发展培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，而且还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。
控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，控制营销渠道手段有多种，在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时，海尔集团还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。
五．结论
海尔集团作为国内家电业的佼佼者，对我国的经济发展起到很重要的作用。目前海尔集团在经济危机的形势下，更应抓住机遇好好发展，对自身存在的分销问题进行针对性分析，做好市场调查和市场细分；注意营销的动态循环和公司资源充分利用，有的放矢，在营销中有计划性和针对性，不断推动海尔集团向前发展。
海尔集团的发展与资本运营-海尔集团资本运营案例
海尔集团的发展与资本运营|海尔集团资本运营 案例 海尔集团的发展与资本运营 一、海尔集团的发展过程海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。 １９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门
类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。 二、资本运营的两种方式诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。 １９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万
(完整word版)海尔集团财务战略案例分析
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
海尔网络营销的特点及优劣势
海尔的网络营销的特点： 首先，我认为海尔的网络营销离不开它在传统市场的营销模式，走的依然是品牌战略化道路。海尔网络营销就是依靠自身的品牌优势，利用其知名度和在公众的影响力来开展网络营销。高科技质量占据市场制高点。海尔的核心思想就是要干最好的、争最优、创最佳、追求卓越。在网络营销这方面，海尔也追求高品质，高质量，从客户需求出发，做到令客户满意的售后服务。 其次，海尔网络营销特色是“ 一流三网”：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。为订单而采购，消灭库存；建立了强大的全球供应链网络，有力地保障了海尔产品的质量和交货期；实现三个JIT （just in time 即时），即JIT 采购、JIT 配送和JIT 分拨物流的同步流程，在中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到位，全国4 天以内到位。 第三，企业的生命在于创新, 海尔集团将以更新、更高、更好的产品满足广大顾客的要求。“只要是您能想到的，我们都能做到”这是海尔的承诺。海尔网络营销具有创新性，海尔集团在营销创新上，创造了属于自己的特色营销模式，利用互联网拉近与用户的距离，第一时间满足他们的需求，真正融入用户生活中显得至关重要。海尔空调将网络门店和实体门店结合，创这一网上互动平台的建立，不仅免除了用户来回跑门店的奔波辛苦，使用户足不出户就可以得到全流程的满意服务，而且还打破了传统用户与卖场销售人员一对一交流获取信息的局限性，网上在线互动交流实现的是1个用户对海尔多名专家的全程服务。 第四，海尔网站设有友情链接, 这在其他企业网站中不多见, 从这些链接的功能上看, 包括知名的门户网, 网上商城, 著名的搜索引擎, 还有<人民日报网络版>和招商银行. 海尔透彻的理解互联网运作与成功的真谛: 一切有为之举, 均在融合之中. 所以海尔会拿出专门的页面设置友情链接,这样的营销策略既显得主家超凡大度, 也为这些网站做了标志广告, 并可以方便访问者。 第五，“一名两网”（名牌、配送网络、支付网络）。海尔集团网络营销的科技化，信息化，计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。 第六，应时之需。进军电子商务、实施“网上直销”战略是家电行业面临激烈的市场竞争拓展利润空间的必由之路。因此，海尔顺应时代潮流建立了自己的网站，不仅涵盖了其产品，更突出了海尔优质的服务这一特点，“时刻把客户的需要和利益放在第一位”。在海尔的网上商店中，除了推荐的常规产品，还有产品定制，海尔承诺“只要是您能想到的，我们都能做到”。此外，海尔的网站上还设置了友情链接，包括知名的门户网站、网上商城等，大大方便了客户的需求。 第七，应事之需。海尔的奥运营销就是海尔公司应奥运事件做出的营销计划。 第八，海尔集团具有专业的物流服务，尤其是采用国际先进的协同电子商务系统进一步提升了海尔在新经济时代的核心竞争力，是其他企业网络营销模式无可比拟的。 第九，专人负责，奖惩突出。几乎所有负责网络的人员都是店长或者设计师等重要角色，而且对于执行的结果有奖有罚。责任到人，就不易发生推诿现象；奖罚分明，该工作就能被负责人所重视，有正激励（估计是奖金）还有负激励（罚款，扣工资）。 第十，重点突出覆盖率广。“在搜索每个关键词时，只需浏览搜索结果的第一页即可”“在用12个关键词搜索后，根据搜索结果排查出3个当地浏览量较大的网站”，。只搜索第一页，说明海尔了解用户浏览第一页的频率之高，12个关键词既能拥有一定的覆盖率同时保证了重点，排查三个浏览量最大的网站，也说明对大网站的重视。 最后，海尔集团以优质的服务闻名, 所以在网站建设上也突出了这一点: 时刻把客户的需要与利益放在第一位. 在其网上商店中, 除了常规的推荐产品, 还有产品定制, "您的难题就是我们的开发课题! "海尔是这么说的, 也是这么做的, 海尔以服务为本。 海尔网络营销的优势： 第一，实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向网络营销过渡奠定了坚实的基础。，海尔赢得全球供应链网络，海尔有一流的物流服务系统，其零库存、零距离和零营运资本，更海尔带来了极大的市场竞争力。 第二，其专业化程度高，有完整的网络营销系统，运作效率高。通过电子商务技术优化供应链，外包本公司的（部分）制造业务，变推动销售的模式为拉动销售的模式，提高新经济
海尔物流管理运作模式分析
毕业论文（设计） 海尔物流管理运作模式分析 姓 名 ： 黄惠婷 专 业 ： 物流管理 班 级 ： 09高职物流一班 指导教师 ： 郑月琴 学 号 ： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年03月25日 厦门南洋职业学院 https://www.sodocs.net/doc/656923238.html,
目录 一、前言 （一）我国市场环境 (1) （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) (三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1) 二、海尔物流的运作模式分析 （一）海尔的物流运作模式 (2) (二) 海尔的物流的利弊分析 (3) （三）海尔的物流未来发展和目标 (5) 三、改进海尔物流运作模式的建议 （一）转变经营观念、提高服务水平 (5) (二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6) （三）根据产品的不同特征组织物行为 (6) (四)大力发展新型配送服务 (6) (五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6) 四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6) (一)物流再造要充分考虑自身条件 (6) (二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6) (三)重视现代物流信息化建设 (7) (四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7) 五、小结 (7) 参考文献 (7) 致谢 (8)
分析海尔物流管理的运作模式 摘要： 近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。 关键词：家电企业物流海尔运作模式 一、前言 （一）我国家电企业的市场环境 中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。 经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。 （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 在我国目前的家电行业竞争中，"价格战"一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰"九虎
海尔集团企业战略分析
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析
关于海尔“人单合一双赢”商业模式分析本文是枪手代写的，并且客户没有付费，所有上传网上， 客户不要用，用了就是侵犯版权，会告到单位 摘要：随着市场经济和网络技术的高速发展，企业的传统经营模式面临日益严峻的挑战，经营变革已然成为企业不得不面对的现实。如何创造独特的经营模式、提高工作效率、实现共赢是在网络化战略阶段需要深思的难题。本文笔者主要对海尔“人单合一双赢”创新商业模式进行分析，以期为企业在经营变革道路上提供参考。 关键词：海尔；人单合一双赢；创新；商业模式 在这个高速发展的网络信息化时代，互联网应用更加多元化，人们的生活、学习方式在潜移默化中发生改变。随着互联网多元化应用的不断深入，网络经济作为新型经济模式在整个经济增长中占据越来越重要的地位。在网络经济迅速发展和市场经济环境日益全球化、透明化的背景下，海尔通过对经营模式的不断探究、创新，已经初步形成本企业独特的商业模式，即海尔“人单合一双赢”商业模式。在经济虚拟化的今天，中国如何依托互联网实现经济增长，这是中国经济全球化的一场无声战争。 一、海尔“人单合一双赢”商业模式背景分析 1、海尔集团简介 海尔集团于1984年创立于青岛，是当前全球大型家电第一品牌。目前，海尔集团在全球拥有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。通过对互联网模式的探索，目前海尔集团已经初步从传统制造家电产品的企业转型为互联网企业，已经形成自己独特的“人单合一双赢”商业模式。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，销售量第七次蝉联全球第一。
2、海尔集团企业文化 企业文化集中体现了企业经营管理核心主张，是指企业为解决生存和发展问题而树立形成被组织人员普遍接受认同的认知。企业文化在企业整体发展过程中具有潜移默化的作用，因此加强企业文化建设越来越受到重视。在经历长达二十多年的发展中，创新已然成为海尔企业文化的核心。海尔员工普遍认为不断创新、主动参与、充分发挥主观能动性是海尔企业文化的精髓。 3、海尔集团发展历程 任何事物都是在不断变化发展的，只有顺应潮流，才不会被无情淘汰。从1984年至今，海尔集团经历了五个发展阶段。在名牌战略发展阶段，实施全面质量管理，要么不干、要干就干第一。多元化发展阶段，实施OEC管理模式，海尔文化激活“休克鱼”，兼并国内多家家电企业。国际化发展阶段，坚持走出国门、出口创牌，在海外建立“三位一体”本土化模式，实施“市场链”流程再造。全球化品牌战略发展阶段，坚持创造互联网时代的全球化品牌，以用户为中心服务。在目前正在进行的网络化阶段，海尔集团坚持网络化的市场和网络化的企业，创造互联网时代的平台型企业，继续探索“人单合一双赢”商业模式。 二、海尔“人单合一双赢”商业模式分析 1、所谓“人单合一” 互联网时代的到来是企业经营模式变革的重要契机，新的经营模式应凸显网络化特性。海尔所探索的“人单合一双赢”商业模式，是为了适应互联网时代的需求，体现网络化特性的一种创新型经营模式。所谓“人单合一”，“人”，指的是认同海尔经营理念的所有人；“单”，并非狭义的商品订单，而是指商品所体现的市场用户需求。“人单合一双赢”模式是一种将市场、用户和员工紧密联系在一起，充分发挥个人主观能动性，自由、自主型的经营管理模式。 在全球信息网络和现代信息技术高速发展的今天，现实经济运行主要朝着全球化、信息化两个方向发展。在这种大爆炸式信息环境下，市场经济日益全球化、透明化，而网络经济模式是在这种情况下出现、产生并不断发展。网络经济模式是指企业在商品运行过程中将市场作为中介，借助虚拟的网络平台进行双向信息
海尔网络营销分析
海尔网络营销分析标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
吉首大学商学院 目录课程论文 题目：海尔集团网络营销分析 姓名：向盼学号： 专业：市场营销班级： 1班 2016年12月11日
一、企业简介 海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2015年，海尔集团全球营业额实现1887亿元，近10年复合增长率6%；实现利润预计为180亿元，同比增长20%，近10年复合增长率30%，利润复合增长率是收入复合增长率的5倍。 在互联网时代，海尔致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。2016年8月，青岛海尔股份有限公司在“2016中国企业500强”中排名第84位。 二、企业网站分析 （一）网站首页 海尔网站总体以灰色为基调，配以白色为背景，标题栏的文字则以黑色显示，文字主题选择了蓝色，产品价格则以蓝色标出。整体布局简单大方并且没有很多电子商务网站的漂浮广告，整体显得非常大气。图文上的配合也比较和谐，从视觉上给消费者比较轻松质之感。网站以销售产品为主，同时辅助一些关于海尔公司的咨询介绍，会员会自发的形成内容，在销售商品的同时，向大众推广介绍海尔的产品。主题有标题栏，左侧内容及右侧内容构成。标题栏主要是产品、商业解决方案、服务与支持以及海尔商城，右侧内容除了产品搜索之外，还包括用户登录，注册等内容。进入电子商城的网站。网站的浏览不需注册，主导航条则是按产品类型分类的，方便消费者的浏览、选择及购买（如图一）。 图一
海尔集团管理模式
海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依
然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理
海尔集团业务流程再造模式分析报告
以市场链为纽带的大企业业务流程再造模 式 海尔集团 二000 年八月
目录 容提要 一.海尔集团基本概况 二.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式提出的背景 三.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式含与特征 四.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运作平台 五.以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式步骤与程序 六. 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式运行效果
容提要 在人类即将进入二十一世纪之际，以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代，企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下，企业只有满足用户的个性化需求，达到与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷的境界，才能从根本上赢得市场竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话，没有组织结构流程的改造，没有与个性化需求相适应的员工素质和责任心的提升，市场反映的要求企业最终无法快速地反馈到终端，企业就谈不上竞争力，更谈不上与国际化大企业的竞争，特别是对于中国企业参与国际竞争更需要获得倍速发展才能在强手如林的国际市场占有一席之地，而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造，提升业务流程响应市场的速度，在流程上与国际接轨；从员工层次上提升责任心和创新能力，建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制，把原来
管理控制下建立起来的工作责任心转变成自主性的工作责任心，从源头上培育和建立持续创新的机制，海尔SST管理集成模式就是在这种背景下提出的。 回顾海尔15年的发展，在管理创新上经历了从TQM（1984—1991）到OEC管理、“吃休克鱼”方式的企业重组（1992—1998）到现在以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）等三个阶段，其中第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。 以市场链为纽带的大企业业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。海尔SST管理集成模式实施一年来，大大提高了响应市场的速度，降低了管理费用，克服了“大企业病”给企业带来的消极影响，海尔的实践证明SST管理集成模式是成功的，同时也总结出适合中国特色的业务流程再造的经验和模式，这对于中国大企业集团从整体上提高管理水平和走出困境、参与国际竞争具有非
家电行业网络营销分析报告
家电行业网络营销分析报告 一、家电行业企业网络营销开展情况分析 1、市场概况
家电企业的规模分析。2003年，中国家电业获得了历史性的高增长。单就产量而言，中国的电冰箱与洗衣机已经达到全球30%的比重；空调器、微波炉的比重已经达到70%；电风扇等小家用电器所占的比重更高。 据海关总署统计，2003年我国家电业的出口额突破了100亿美元，达到125.76亿美元，比2002年增长了42%。其中空调器出口1644万台，同比增长了一倍；微波炉出口2974万台，同比增长了46%。而实际上，我国很多种家电产品的出口量都达到或接近全球出口比重的50%。 跨国公司的扩张与民营资本的崛起继续改写着中国家电业的版图。市场竞争主体正在发生巨大的变化：民营企业与跨国公司的比重将继续增加，而国有企业在转制过程中比重将日趋缩小。 家电企业的地区分析。值得注意的是，中国家电业的产业整合不断体现出资本的力量。兼并与重组将继续改变产业布局与竞争格局，小企业的生存空间更为狭窄。以空调器业为例，2003年中小企业在产销量中的比重下降了5个百分点。目前，我国已经初步形成珠三角、长三角与环渤海三个主要家电产区。 2、家电行业用网状况 家电企业网站的总体状况： 目前在网上可以查看到的家电企业网站共有3131家（截止2004年7月），其中大型家电企业基本都建有自己的网站，在3131个网站中有45%是整机企业，40%是配件企业，8%信息服务商，7%是贸易公司。 家电企业网站的客户定位：
从图中我们可以看到有一半的企业是把消费者作为网站的目标客户，有四分之一的企业网站没有准确的定位，也就是说，无论是消费者还是经销商都无法在网站上得到准确的服务。 近60%的企业网站提供了比较充分的产品信息，其中以SONY、海尔、康佳、海信、TCL、格兰仕、美的等企业的网站为优。 有4成的家电企业网站亲和力不够，网站主要精力集中在企业和领导介绍上，忽略的产品为中心和访问互动。在这方面，sony网站表现较好，其网站设计精美、颜色新潮、商品信息摆放合理、最新产品信息突出，访问sony的网站就像进入了装修精美的专卖店。 调查发现，有72%的企业没有把客户服务作为网站的重要内容与功能来对待，忽略了网络营销中的公共关系与客户服务职能。企业在建网时重展示，轻客户, 对客户服务进行深度设计的网站还很少。在这方面海尔网站在客户服务上表现较好，在服务中心栏目中设计了“产品知识”、“服务热线”、“在线报修”等栏目，帮助客户作消费决策。 二、家电行业网络营销定位 家电企业与人们日常生活息息相关，拥有庞大的用户群，因此家电企业的网站往往容易引起注意。家电企业占领互联网这一宣传阵地显得尤为必要。 家电企业在建设企业自己网站之前，应当结合企业自身特色，明确企业网站的定位。目前企业网站的定位可以一般参考以下一些： 以树立品牌形象为目的的形象性网站:调查表明，目前国内大部分家电企业只是将互联网作为企业宣传、产品的介绍工具。利用互联网进行企业和品牌宣传是大多数家电企业建设企业网站的基本出发点。 以宣传、销售为核心的B2C网站：以销售商品为目的，提供详细的商品介绍、价格、促销活动，实现网上商店的功能。在国内，TCL、海尔等网站均不同程度地实现了在线的售前选择订购、售中配送、售后维修申请的服务。
海尔集团营销模式
摘要：本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。 引言 海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是 展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。 1 海尔集团的战略管理阶段浅析 1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干 套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，
以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主 度、信誉度与美誉度。 1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 2 海尔集团营销渠道的现状分析 2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本
海尔公司市场营销战略分析
海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为
核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔网络营销环境分析
海尔市场营销环境分析 网络营销宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，
包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、企业内部环境分析 1、海尔的资源配置状况分析 技术战略联盟⑴国内利用高校科研力量 上海复且大学联合建立两个博士后科研工作站与上海交大联合建立“数字电视”和“移动电话”两个博士后科研工作站与北京航空航天大学及美国第二大专业软件开发商 2、企业创新能力 (一)战略创新 海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略,把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。第三阶段是海尔的国际化战略。 (二)观念创新提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。 (三)技术创新海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构———工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种
电子商务概论海尔集团网络营销策略分析.
海尔集团网络营销策略分析 海尔1984年 1 月 1 日,经青岛市委批准,正式成立青岛电冰箱总厂,经过多年的发展海尔集团的各个方面都以达到一定的成就。在互联网如此发达的今天,海尔集团也同样重视起在电子商务方面的发展。海尔网上商城为公司的产品经营、品牌宣传、顾客关系等方面都取得了成功。 海尔集团以优质的服务闻名, 所以在网站建设上也突出了这一点: 时刻把客户的需要与利益放在第一位。在其网上商店中, 除了常规的推荐产品, 还有产品定制, "您的难题就是我们的开发课题! "海尔是这么说的, 也是这么做的, 海尔以服务为本。 海尔集团的决策人大概也不会想到,他们推出的“网上定制”冰箱业务竟然一炮而红,仅1个月时间,他们就从网上接到了多达100多万台的定单。“网上定制”,就是消费者需要的冰箱由消费者自己来设计,企业则根据消费者提出的设计要求来定做的一种特制冰箱。比如,消费者可根据自己家具的颜色或自己的喜好,定制自己喜欢的外观色彩或内置设计的冰箱。这对生产厂家意味着什么?业内人士说,过去的“我生产你购买”变成了现在的“你设计我生产”。虽然这两种方式都是生产冰箱,但前者是典型的制造业,后者则有了服务业的概念。海尔表示,只要用户提出定制冰箱要求,在一周时间内就可投入生产。这是一个了不起的承诺。济南银座商城是第一家与海尔进行定制冰箱交易的商家,首批1000台定制冰箱从定货到交货只用了两天时间,销售也只用了7天时间。店家说,海尔值得依赖。 企业的生命在于创新, 海尔集团将以更新、更高、更好的产品满足广大顾客的要求。“只要是您能想到的,我们都能做到”这是海尔的承诺,海尔网站设有友情链接, 这在其他企业网站中不多见, 从这些链接的功能上看, 包括知名的门户网, 网上商城, 著名的搜索引擎, 还有<人民日报网络版>和招商银行. 海尔透彻的理解互联网运作与成功的真谛: 一切有为之举, 均在融合之中. 所以海尔会拿出专门的页面设置友情链接,这样的营销策略既显得主家超凡大度, 也为这些网站做了标志广告, 并可以方便访问者。 目前有几十家国内外网络公司正在就网站的改造和建设方案进行投标工作,
海尔的SWOT分析
SWOT分析是广告策划中经常用到的分析法则，它分别是优势＼劣势＼机会＼威胁的英文首写字母．案例如下： 海尔的SWOT分析 海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，2005年，海尔全球营业额实现1039亿元（128亿美元）。下面是有关海尔的SWOT分析： 优势：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。"创新驱动"型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作，其中，海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。在创新实践中，海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注，目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔"市场链"管理还被纳入欧盟案例库。海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式。海尔的有时还包括：企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；真正把信息化作为一把手工程，难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，阐述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，二者相辅相成，交互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔；等等。相对于国外企业，海尔的信息化具有强劲的后发优势，2001年与1995年的DELL所处的环境早已大不相同；在全球internet的大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩 劣势：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上