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企业文化与企业人力资源管理的关系

3、企业文化与人力资源的关系

近些年来，国内的学者逐步的开始重视和研究企业文化与人力资源管理的关系，发现企业文化与人力资源管理之间有着千丝万缕的联系，得出了如下的结论:

第一、在本质上，企业文化与人力资源管理之间有着天然联系—以人为本企业文化与人力资源管理都是基于对人的管理，强调以人为本;基于对人的崭新认识:人是企业的核心，企业的管理工作必须以人为中心，把管理的视角放在激发人的潜能与创造精神上，以此促进人与企业的发展。只不过，人力资源管理体系采取具体的制度措施与方法，是一种有形硬管理，而企业文化则是实施无形软管理。

第二、企业文化是人力资源管理体系的向导

众所周知，任何管理都有其特定的文化背景。人力资源管理基于以人为核心的管理，强调方法与制度措施，人是活跃的因素，因而人力资源管理的文化背景尤为重要。其实，管理上的差异更主要地细分表现在不同的企业文化之中。从传统上看，任何企业都是有自己的企业文化，而且它是个较为复杂的价值观念体系，行业特征、发展历史、领导风格、人员素质和观念都是影响这一价值体系的变量这就意味着，一种管理理念或管理方法，比如人力资源管理，在这一企业可以获得极大的管理成效，而在另一企业，可能是完全行不通的。因而，不去研究适应人力资源管理体系的条件和环境就会导致人力资源管理以人为本的措施与方法不符合处于该种企业文化的员工的价值观念与思维方式，势必将行不通，受到员工的对抗，人力资源管理结果也就不会达到预期的效果。因此，人力资源管理需要在一定的企业文化基础上进行，服从于企业文化这个软环境，使人力资源管理更加有效率。

第三、人力资源管理体系是企业文化的完善手段企业文化的贯彻执行是企业文化的中心环节，尽管任何企业都有自己的文化，然而这些文化却并不一定能得到落实、完善。人力资源管理是基于以人为核心的管理，它的措施、方法都是有目的地针对员工的，亦即与员工密切相关，有一定强制性，那么，如果抽象的企业文化的核心内容价值观融入人力资源管理活动、实践，如企业文化融人员工的绩效考核，员工就会日复一日地受到企业文化的熏陶并对其做出反应，这样不认同企业文化的员工就会不断地修正自己原有的价值观与思维方式，使自己属于该企业文化的一员，加强认同感.由此可见，人力资源管理体系是企业文化推广与完善的重要手段之一

第四、两者是一种互相促进的管理活动关系。

不难看出，企业文化主要通过价值观的塑造激发员工使企业员工具有共同的价值标准和思维方式;人力资源管理则主要通过具体的措施与方法作用于员工。当这些措施方法符合员工基于企业文化所形成的价值观与思维方式时，就会行之有效，易于执行，从而有效地促进企业的人力资源管理与企业发展;反之，便会受到员工对抗，效果就会大打折扣。同样，当企业文化的价值观融入人力资源管理的具体措施与方法，就会与员工自有的价值观念发生反应磨合，从而巩固与加强原有的企业文化，完善新建的企业文化;而一旦企业文化内化于员工身上，企业处于稳定环境时，人力资源管理就应以企业文化为向导。因此，两者之间通过

员工为纽带，彼此促进.企业文化与人力资源之间密不可分的特性应该使得对企业文化难以落地生摸不着头脑的实践者们应当清醒过来，企业文化建设者必须更为务实地通过人力资源流程贯彻企业精神文化，而人力资源管理者则必须站在更高的高度上认识到文化对于人力资源的牵引导向作用。

2、人力资源管理需要更加关注员工的需求和价值实现

人力资源管理近年来已经越来越得到企业管理者的认同，人力资源的优劣决定了企业的优

劣。企业人力资源主要体现为企业管理者和企业员工的素质、能力及其发挥程度，人力资源是现代企业最为宝贵的能动性资源。美国钢铁大王卡内基曾自豪地说过:“将我所有的工厂、设备、资金、市场全部夺走，但是只要我公司的人还在，组织还在，那么，四年后，我将仍然是钢铁大王。”可见人力资源对一个企业成败的重要性。

企业管理者们不断的加强企业的人力资源管理，但是一系列的问题仍然没有得到解决:为什么设置了一道道的招聘关口仍然难以选对人?为什么有相当市场竞争力的薪酬政策依然无法避免高跳槽率?为什么绩效考核总是有着太多的抱怨，无法真正发挥作用?再进一步的分析，我们发现，人力资源的模块化使人的工作支离破碎，虽然更便于管理，却使得各模块之间无法整合起来发挥协同效应;人力资源的程式化使得人力资源管理者们成为人力资源管理的技术蓝领，埋头于微观层面的数据和表格操作，为了流程而流程，却忽略的人力资源管理真正的意义在于以人为本和开发潜能;人力资源的数据化使人力资源管理者们寄希望于完善的人力资源测评技术，但环境变量和人自身的变量使人力资源测评技术无法支撑对人的全面评价。功利性的价值导向使现代人力资源管理更多地成为了利益分配的有效工具，却无法关注员工不同的需求，我们必须建立一种新的、适合现代企业特点的人力资源管理模式。这种管理模式是以员工的需求、价值实现为最终目标的。

第一，我们应审视一下企业是如何选拔人才的

第二，我们应审视一下企业是如何培育人才的，我们在培育人才上做了些什么？

第三，我们应审视一下企业是如何使用人才的。不少国有企业都有一个普遍现象：“忙的人忙‘死’，闲的人闲‘死’”，为什么？我们企业思考过吗？长期以往，我们的企业将如何呢？因此，我们必须建立起合理使用人才的机制：首先，我们应避免大材小用——浪费，小才大用——造成企业损失；其次，要克服任何枯燥、呆板的工作环境，使其丰富化，以使员工身心愉快，不感到工作乏味；最后，“大锅饭”是用人的慢性自杀剂，在长期吃“大锅饭”的企业中，必然造成劳动生产率低下，必须杜绝。

第四，我们应该认识到：晋才的重要性。

第五，我们应清醒地认识到：人才留不住是企业及人力资源开发和管理的失职。

从人力资源管理角度评析：薪酬福利体系本身就是吸纳、留住和发展人才最有效的方法之一，同时也是激励员工努力工作、追求卓越并使企业获得最大经济效益的主要方式之一。学习和了解现代人力资源管理方面的知识，树立正确的用人观念是企业决策者和管理者所必备的基本素质；建立基础机制，在人才的招聘、培训、使用上投入适当的资源，是企业持续稳定发展的前提条件

当企业文化的价值观与人力资源管理的措施相融合，就会使员工的价值观念发生反应，强化原有企业文化的同时，利用创新理念，完善积极向上的企业文化；当企业文化内化作用于员工身上，且企业处于稳定的发展环境当中时，人力资源管理就应以企业文化为向导。企业价值理念、道德规范和行为准则，不仅成为企业人力资源管理运作中的依据，也为企业培育高素质、强能力、勇创新、敢发展的员工队伍制造了充实的环境和氛围。一个企业要创建自己的文化，离开有效的人力资源管理体系是不可能的事情。综上所述，人力资源管理和企业文化两者互相依赖、互相依存。企业的发展离不开人才的强大作用，而相应地，企业中的普通员工，若要成为企业的高级人才，也需要企业特定的环境和文化氛围。

1.3基于组织文化的激励机制

惠州神田从满足人的多层次、多元化需求出发，针对不同的员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作的积极性和创造性去实现组织目标。公司的人力资源管理激励机制如图：

（个人目标）

（组织目标）（行为）

1.4基于组织文化的薪酬管理

惠州神田的薪酬设计符合公司整体经营战略需要；保证公司的薪酬水平对外具有竞争性；保证公司的薪酬体系对内具有公平性；在参照同行业的薪酬水准的同时也与公司总体的战略目标相结合。惠州神田在具体的薪酬设计过程中，一般的薪酬体系主要包括基本工资、月度奖金、年度奖金、法定的福利与保险。公司把员工的薪酬与当前业绩和未来发展紧密地联系在一起，体现了三个方面的功能：一是薪酬的标准符合多劳多得的分配原则；二是建立一个能够激励员工不断奋发向上的心理环境；三是使员工能够与公司共同分享企业发展所带来收益。

在进行职业培训中，应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、管理游戏等方式，将企业的共同意识、价值观念、道德规范、行为准则在这些培训活动中融入员工的思想，影响员工的行为。在整个培训的过程中，要以“求大同存小异”的态度来对待新员工，不能急于求成。同时，在此过程中还要进行量化考核，考核员工是否符合企业文化，是否满意企业及工作岗位。这种压力能够促进新员工严肃对待企业文化，并努力融入到企业文化中。我们的人力资源管理既要符合企业发展的需要，又要满足员工自身发展的需要。因此，培训体系与员工的职业生涯规划相结合，以人为本，员工愿意接受培训，并通过持续不断的培训成为实实在在的企业人，从而努力为企业做出更大的贡献。

民营企业管理者在残酷的市场竞争中，应充分意识到没有学习、没有创新的企业必将被淘汰。学习与创新对于民营企业能否实现可持续发展至关重要。而学习型组织的构筑对于提升民营企业学习能力和创新绩效有着十分重要的推动作用。学习型组织的构建，首先必须加大培训和学习的投入，将人力资源的培训开发视为事业持续发展的前提，也是培育企业核心能力的重要手段；其次必须制定周密的学习规划和目标，将内培和外训结合起来，从管理者到普通员工都要有学习目标，将员工教育及培训提升到一个较高层次。

。企业文化建设必须跟上企业的发展规划和人力资源的发展。企业文化发展滞后，导致人力资源管理的步伐跟不上企业发展规划，这在信息高速发展的以人力资源为基础的知识经济时代，是非常危险的事情。

1、无意识阶段

这时期，公司刚刚起步，企业的运行处于靠情感、义气维持的经验管理时期，创业者大多不了解企业文化理论，也没有在企业内部进行文化建设的意识，创业者的经营思想和管理理念即代表了本企业的文化。这一阶段属于典型的老板文化。

由于企业创始者是一名香港人，所以在管理层的选择上都是以香港人为主，据统计管理层中香港人占的份额高达83%。企业创业初期，管理者都表现出了比较“强势”的管理风格，再加上这种香港与内陆之间的背景差异，内陆底层员工在有意无意之间普遍表现出仰人鼻息的心态和凡事不敢做主、事事请示汇报的工作作风，导致了公司“人治”化管理的文化氛围。造成这种现象的根源在于公司违背了“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度，违背了人力资源管理角度所倡导的团队力量与合作文化。

2、模仿阶段

这一时期公司的管理者开始意识到需要通过建设企业文化树立企业形象。但由于这一时期正值公司的高速发展时期，业务的增长和规模的壮大使公司的管理者无心专注于文化理念建设，只是在企业形象上下功夫。公司模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志等，并请广告公司做CI形象设计。他们简单的认为这样就塑造了企业文化，而忽略了这些形式下所蕴藏的内涵和理念基础。这一阶段公司的企业文化建设陷入了模仿的浪潮。

3、理性建设阶段

这一时期是公司发展相对成熟阶段。激烈的市场竞争刺激公司不得不进行制度创新、管理创新和技术创新。公司的管理者开始意识到企业文化对于企业发展的重要性，并有意识地理性地进行企业价值观和企业精神的塑造，使得企业文化逐步完善。公司的企业文化建设自此走向理智和成熟。

企业文化的建立是在企业人力资源管理工作中经过长期的潜移默化培养起来的，The establishment of the enterprise culture in enterprise human resources management work after a long train up subtle,

在这个过程中，企业管理者把经营理念、价值指向、行为方式等方面内容整合到员工管理中去

In this process, The enterprise managers business philosophy, Value direction, the behaviour content conformity to the staff management

最终目标是使企业得到长远的发展壮大

The ultimate goal is to make the enterprise get long-term development and growth

In this process, The enterprise managers make the management idea, value direction and behaviour content conformity to the staff management

论企业文化与员工关系管理

论企业文化与员工关系管理《世界商业评论》https://www.sodocs.net/doc/6612593775.html, ( 日期：2005-08-09 09:20) -------------------------------------------------------------------------------- 企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方

公司的文化管理制度.doc

公司文化管理办法第一章总则第一条为推动公司企业文化建设，塑造公司发展的企业文化，规范管理，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，特制定本办法。第二章企业文化建设组织第二条设立公司企业文化建设领导小组。领导小组由董事长任组长、总经理任常务副组长、分管领导任副组长，成员由公司各部门负责人组成。领导小组下设办公室，办公室设在综合部。第三条公司企业文化建设领导小组的职责是负责制定企业文化建设整体方案和企业文化建设的近期目标及长远规划。第四条公司企业文化建设领导小组办公室（以下简称“办公室”）是企业文化建设的组织管理者，公司各部门及分公司负责拟定本部门企业文化建设工作计划，并配合办公室做好各项企业文化活动。其主要职责划分如下： 1.办公室主要责任如下：（1）研究和制定公司企业文化核心内容。（2）负责制定企业文化建设管理的近期与中长期规

划。（3）组织进行对公司企业文化重要议题的相关讨论研究。（4）指导下属分公司及各部门的企业文化建设工作。（5）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业宣传片。（6）负责企业文化案例库的建立和维护工作。（7）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。（8）负责公司与分公司企业文化融合工作。（9）负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。 2.各部门及分公司主要责任如下：（1）制定本部门企业文化建设工作计划。（2）协助办公室进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证部门人员参加公司组织的各项企业文化活动的时间。 (3)结合部门工作创造性地开展企业文化建设工作。 (4)利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。第五条企业文化建设计划编制流程： 1、每年初各部门及分公司负责组织编写《部门年度企业文化建设计划》。 2、办公室据此制定公司年度企业文化建设实施方案，

企业制度与企业文化的关系

企业制度与企业文化的关系说起企业文化，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当企业制度与企业文化提倡和要求的行为方向一致。这时，两者对企业的管理和企业的发展就会起到同时作用、相互补充、相益得彰的作用。两者的一致性越高，对管理产生的作用就会越好。比如，我公司看板内容宣传的企业文化与公司规章制度吻合，对管理生产、减少事故的发生起到了很好的作用。如果企业文化与企业制度相关性比较低，甚至没有相互关系，企业文化说企业文化的事，企业制度说企业制度的事。这时，两者对企业的管理和企业发展都会起到一定的作用，但是作用力相对于“一致型关系”来讲要小得多。这种情况在很多企业中也比较多见。比如，本人曾经服务过一家供电企业，该企业认为讲服务比较时尚，而且也很吻合供电企业的业务特点，因此就把企业其中的一条核心价值观定为“服务”，但是该企业仅仅把服务变成口号、板报，公司对员工没有任何新的制度规定，最终，文化没能有效提升公司的服务水平，员工该如何服务市民还如何服务市民。企业文化没有制度的支撑，变成空口号。甚至有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，转向片面追求华丽词语，以追求文化个性和标新立异，但是文化对企业管理的提升和发展所起的作用却不大。企业文化倡导的内容跟企业制定规定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这时，两者对企业管理的作用就会相互对冲，让员工无所适从，结果作用力相互削弱，导致企业管理事倍功半。比如，本人曾经服务过的一家煤矿企业，公司把“安全”列为核心价值观，但是对于那些带病下现场采煤、冒着生命危险抢救的设备的工人却大加表扬，而不是进行惩罚和教育。最终导致员工不知道公司是真关心员工“安全”，还是假关心员工“安全”。还有，如前文举的IBM的例子，到了20世纪90年代，IBM仍然倡导“高品质的客户服务”，但是“随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，而IBM的制度还是规定员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装，这条规定在这时不仅不能有效体现

企业文化与员工关系管理

企业文化与员工关系管理作者：江油砂矿潘艳日期：2011-2-23 最近，曾总在中期会议上强调了对一线员工的关心和管理问题。这使得我陷入深深思索，结合自己实际工作体会，我感受到企业文化对员工关系管理存在着一定的影响。在当今社会越来越多的人喜欢不断地跳槽和换工作，为什么？工资？其实不然，很大一部分的跳槽者并不是因为自己得到的钱有多少，而是觉得没有感受到企业的关怀。那这种关怀体现在哪里？企业文化上。而企业文化最直接的表现就是管理者对下级的关心，员工对企业文化的认识很多都是来自于管理者的传输和体会管理者对员工的管理方式。南玻集团作为一个上市集团公司有着二十几家子公司，而每个下属子公司在南玻文化这个大框架下都有其独特的一个文化氛围和员工的相处模式。我觉得最能让员工真实感受到的企业文化，就是体现在同事的相处和领导对员工的管理。领导对员工工作的引导、资源的支持、服务的提供和生活的关心都能很好

的体现企业带给员工的归属感；员工只有在企业找到了这种归属感才会很好的工作，才会长期的工作。当一位求职者在找寻工作并到公司应聘，我们首先介绍给他的是这个公司的基本情况、公司的文化，再就是所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容等等。而用人单位在选聘员工时不仅仅是看这个员工的工作能力还有就是他对企业文化的一种认可态度。员工只有对本企业的文化有一定的认可度后才能认真地对待工作。员工进入公司后有一段时间的岗前培训，培训的主要内容也是企业文化，让其掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，这就能让他比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。在员工度过了“磨合适应期”，企业尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，也许这个工作环境的硬件条件不是很好，但在公司的文化渲染下能让员工工作愉快，开心地实现其价值从而员工本人也成为整个企业文化的一点并能身体力行地宣传这种文化，这也就是企业文化的一种成功。

公司文化管理制度

（5）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业宣传片。（6）负责企业文化案例库的建立和维护工作。（7）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。（8）负责公司与分公司企业文化融合工作。（9）负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。 2.各部门及分公司主要责任如下：（1）制定本部门企业文化建设工作计划。（2）协助办公室进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证部门人员参加公司组织的各项企业文化活动的时间。 (3)结合部门工作创造性地开展企业文化建设工作。 (4)利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。第五条企业文化建设计划编制流程： 1、每年初各部门及分公司负责组织编写《部门年度企业文化建设计划》。 2、办公室据此制定公司年度企业文化建设实施方案，并由此编制经费预算。 3、公司年度企业文化建设实施方案经公司办公会批准后实施。第三章企业文化建设内容

谈企业文化如何对员工进行有效的激励

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/6612593775.html, 谈企业文化如何对员工进行有效的激励作者：陈林盟来源：《卷宗》2016年第06期摘要：一个成功的企业，必定有非常优秀的企业文化为企业提供软件的支撑。企业文化不仅是代表了一个企业的形象，还是一个企业的发展核心，更是企业在市场竞争中的精神支柱。本文客观地分析企业文化对员工的激励过程，总结出如何让企业文化在企业发展中对员工进行更有效的激励。关键词：企业文化；员工激励；肯德基从封闭的传统社会经济到今天开放自由的多元化经济，文化始终贯穿在整个社会经济的发展之中。今天，经济全球化的发展让许多企业在管理方式，经营理念上受到了巨大的冲击，想要面对经济全球化带来的竞争和挑战，就需要企业不断地优化资源配置、合理调整组织结构。树立优秀的企业文化，可以为企业的升级提供强大的内在动力。 1 企业文化与激励理论的基础理论企业文化：企业文化可以通俗地理解为企业发展过程中，企业内部将历史传统、共同的价值标准，道德规范和生活观念等统一于共同方向，然后所形成的被企业全体人员遵守的经营观念与价值体系，是企业内全体成员的受政治、精神、法律、经济和文化水平等因素相互作用的结果，即企业在发展过程中呈现出来的全体职工凝聚力、行为规范能力和管理能力意识形态的总和。激励理论：激励理论在行为科学中能够很好地处理需要、动机、目标和行为四者之间关系，也是其核心理论。行为科学认为，激励一直作用于人们的内心活动，当有所需要时，就会确定人们的行为目标。通过有效的手段，能够激发、驱动和强化人的行为。 2 肯德基企业文化对员工激励过程分析 1、企业文化与员工激励相互影响肯德基优良的企业文化把企业发展和员工的个人成长紧密地联系到一起，做到了将企业和员工形成真正意义上的命运共同体和利益共同体。这样一来，员工能够时时保持高度的热情，将注意力完全集中投入到工作之中。肯德基在企业内部还建立了一种良好的竞争文化——餐厅经理第一，只要成绩优秀，都会在年会上得到表彰与奖励，如此以来，更好地将整个企业的激励效果加强。 2、企业制度文化对员工激励的重要性

企业文化和企业规章制度的关系

企业文化和企业制度企业文化是企业在长期的经营治理活动中所形成的企业共同的价值观.行为方式.行为规范,企业文化治理被普遍认为为企业治理的最高层次;企业制度是企业人为制定的带有强制性的行为规范,企业的制度化治理是企业治理高效.规范的标志和保障,那么企业文化和企业制度到底是一种什么关系呢,企业在经营治理中该如何处理企业文化和企业制度之间的关系呢? 一.企业文化和企业制度的关系. 1. 企业文化没有强制力,它是软性的,靠职员自觉来运行,企业文化我们能够把它认为是企业经营的道德规范,职员行为违反企业文化,会遭到舆论的责备;而企业制度具有强制力,它是刚性的,它的正常运行要有强制力来保证,企业制度我们能够把它认为是企业的法律,职员违反制度,就会遭到制度的处罚.

2. 企业文化和企业制度之间存在辨证统一的关系,既有统一,也有对立.统一面表现在企业文化和企业制度差不多上企业正常经营治理所必须的,就像社会治理既需要道德规范,但也需要法律一样,而且法律所规定的都差不多上符合道德规范的,同时两者都具有一定的稳定性;对立面要紧表现在他们对企业经营治理所产生作用的方式不同,一个行为符合企业文化,但不一定符合企业制度.同样符合企业制度但不一定符合企业文化. 3. 企业文化是企业经营跨越腾飞的基础,而企业制度是企业经营治理稳定.规范.持续.高效的保障. 企业文化通过全体职员的共同的价值观和行为规范,能够使企业生成强烈的认同感.凝聚力,同时对企业的战略.策略能够形成良好的沟通环境和默契;企业制度通过强制力的保证能够使职员在企业制定的游戏规则里行事,长期形成适应,使企业经营治理规范和高效,企业制度的相对稳定性又能使确保经营治理稳定和持续. 4. 好的企业文化能促进企业制度化建设和治理,反之坏的企业文化却阻碍企业制度化建设和治理;好的.符合企业实际的企业制度能促使好

企业文化管理制度

企业文化管理制度为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。范围本制度适用于对公司企业文化的执行管理。定义企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。职责公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。作业内容企业精神文化层 4.1.1企业宣言：本文来自 4.1.2企业精神： 4.1.3企业目标：

4.1.4企业宗旨： 4.1.5经营法则： 4.1.6经营理念： 4.1.7服务宗旨：企业制度文化层 4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.2.2人力资源理念 4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.2.2.4员工文明礼仪规范管理 4.2.2.员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。，经典小说论文网 4.2.2. 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 4.2.2.电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

企业文化与现代企业制度的和谐发展

姜成康局长在2006年全国烟草工作报告中，多次提及了烟草现代企业制度，并且明确提出今后的工作重点就是“在坚持专卖制度前提下，积极推进以市场为取向的改革，顺利实施省级公司工商管理体制分开，开展建立现代产权制度和现代企业制度试点工作。”可见，建立烟草现代企业制度已是必由之路。文化和制度一旦形成以后，将会产生独立于人，大于人的力量。企业文化建设是企业持续发展的精神支柱和动力源泉，与现代企业制度的建立一样，其最终的着眼点在于提高企业核心竞争力。所以，烟草现代企业制度的建立，有必要与企业文化充分结合起来。一个现代化的企业必须极端重视企业文化与现代企业制度对企业发展的全方位影响。一、现代企业制度的任务是适应市场、面向未来。现代企业制度是适应社会化大生产和社会主义市场经济发展要求，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为主要特征的企业制度，公司制是现代企业制度的载体，公司治理结构是现代公司制的核心。没有公司治理结构，就没有现代企业。烟草行业要走现代企业制度之路有其必然性。目前多数烟草企业存在着资产管理关系没有理顺，出资人缺位，权责不统一是长期困扰行业改革与发展的突出问题。而国务院发布的57号文件明确指出，中国烟草总公司依法对所属工商企业的国有资产行使出资人权利，经营和管理国有资产，承担保值增值责任。这就为烟草行业理顺产权，建立现代产权制度创造了条件，提供了体制保证。现代企业制度在宏观方面体现政府的调控功能，在微观方面适应市场经济的运行规律。世界经济发展的经验证明，纯粹的计划经济和完全的市场经济都存在缺陷，只有宏观计划和微观市场相结合，发挥政府和市场双头作用，经济才有可能避免出现大的波折。现代企业制度的建立，从理论上解决了二者的结合。按照烟草现代企业制度的要求，充分体现市场法人的主体性，有利于提高企业和资本的运作效率，可以说，没有成熟的现代企业制度，就没有欣欣向荣的现代

员工理想中的企业文化

员工理想中的企业文化员工希望怎样的企业文化说起这个题目，是因为在许多企业的企业文化建设中，很少有人关注员工需要的问题，而大部分是在讨论：我们的企业需要怎样的文化?因此，在具体谈这一话题之前，我们首先想弄清楚一个问题：企业文化到底是谁的文化? 这样的提问可能有些无聊。企业文化当然是企业的文化了!但是，企业又是由谁组成的呢?当然是企业的人了!那么，企业的人包括哪一些呢?当然是包括全体人了!这全体人当中谁占多数呢?当然是员工占多数了!好了，说到这里答案可能就出来了，就是在很多企业的文化建设中，领导者只提出了满足了自己的和企业的需求，比如要用某某思想和某某理念来统一员工的思想云云，而没有任何一个企业，只要它连续存在一定的时间，有了一定的历史，也都会形成它特有的企业文化。也就是说，企业文化并非一定要有意识地专门进行设计、构建，它才能形成和发展。它可能是在企业组织的运行过程中，企业组织的构成人员，把他们的思想观念、行事方式和思维程序，通过他们每一个人的脑、口和手，填充到企业目标体系、组织架构、岗位员工和运行流程四个构成部分之中后，不知不觉地沉淀下来形成的。但是，这种不自觉地形成的企业文化，并不一定能保证是企业发展所需的企业文化。企业发展所需的企业文化，不仅必须能起到协调行动、统一步伐的作用，而且还必须能够对企业组织的发展注入活力，能使企业组织健康长寿。也就是说只能是一种强势企业文化，而不是分裂、腐化企业组织，阻碍企业发展，扼杀企业生命活力的病毒、病菌和毒瘤。因此，任何一个企业组织，要保证其健康、稳定发展，也就不能听任企业文化的自然形成和自由发展变化，就像栽在马路边的树，不能任其自然生长，要剪枝打顶一样，必须对它的形成和发展变化进行管理。自主进行文化建设，也必须对文化建设过程中的活动进行管理，保证所构建企业文化对企业持续快速发展的推动促进作用。其目标有二： 1、锁定企业文化的性质，稳定企业文化的作用方向，使之发展成为能推动和促进企业持续快速发展的强势企业文化。

万华集团企业文化管理规定

万华集团企业文化管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

烟台万华合成革集团企业文化管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2003年11月

目录第一章总则 (1) 第二章企业文化管理机构 (1) 第三章企业文化理念管理 (2) 第四章企业文化制度管理 (2) 第五章企业文化器物管理 (3) 第六章企业文化实施管理 (4) 第七章附则 (4)

企业文化管理制度总则为加强烟台万华集团企业文化管理，塑造推动万华集团发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。本制度对万华集团企业文化发展的内容与实施做出规定，是万华集团开展企业文化工作的依据。本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。本制度一经制定，烟台万华集团公司和各权属公司必须遵照执行，集团公司与各权属公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。企业文化管理机构烟台万华集团企业文化的管理机构包括烟台万华集团公司总裁办公会和烟台万华集团公司党群工作部。烟台万华集团公司总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定万华集团企业文化核心内容；审批万华集团各项企业文化管理制度；审批万华集团企业文化发展规划；

审批万华集团企业文化年度工作计划；对相关万华企业文化的各项重大事项进行决定。烟台万华集团公司总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。烟台万华集团公司党群工作部是集团企业文化管理的执行机构，在烟台万华集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括：研究和制订万华集团企业文化核心内容；制订万华集团各项企业文化管理制度；制订万华集团企业文化发展规划；制订万华集团企业文化年度工作计划；制订万华集团对内对外宣传规范，并监督执行；组织进行对万华集团企业文化重要议题的相关研究；开展集团公司对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动；审核权属公司对外宣传内容，协助权属公司开展企业文化活动。企业文化理念管理万华集团文化理念是指万华集团的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。万华集团公司党群工作部是万华集团企业文化理念管理的执行机构，党群工作部应充分调研国内外先进企业文化，总结万华的经验和特点，研究制订符合万华发展战略的企业文化核心理念。

员工关系--企业文化

企业文化建设方案企业文化，是企业综合实力以及雇主形象的体现，最终达到以文化管理企业的目的便是企业成功的第一步；员工的归属感，认同感与优秀的企业文化密切相关，员工感到更加快乐，就会用更高的工作效率来回报企业，可见企业文化是成功的第一步。企业文化构建体系，主要由内衍生到外。一、理念层（1）价值观企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。价值观是企业文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为，员工的思想导向很重要。（2）核心人物企业文化的核心人物，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对企业文化的形成和强化起着极为重要的作用。刊物杂志上可评选出月度优秀员工，稿件以员工提供的为主，（3)文化仪式企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情

戏剧化和形象化，来生动地宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会企业文化的内涵。如：墙壁上树立企业文化宣传牌，宣传栏上明星员工的优秀事例等；二、制度层 (1)奖罚分明制度的存在是用来约束、规范、管理“违反制度和有违反制度动机的人”；处罚体现胆识，激励则体现胸怀，处罚要体现公平，通过公平不但可以消除不良现象，保证公司高效率运行，而且还可以发现人才、造就人才；同时更要大力激励员工，承诺并兑现。“激励为主，处罚为辅”的制度，是激励型管理机制的精髓所在。员工渴望得到的是认可与公平对待，领导的偏爱要给那些努力工作，创造出绩效的员工。制度是条“高压线”，又像是悬挂在员工头上的“达摩剑”，只要不去触犯，将不会伤人。三、行为层（1）员工行为员工行为规范、员工行为意识、规范各级管理人员的管理行为、树立公司内外良好的公众形象、促使大家有一个共同的行为准则，同时推动公司企业文化宣传工作的开展。（2）员工沟通定期建立员工与上级的沟通，把握员工的思想动态，需求，进行思想引导。建立员工投诉制度，如果有解决不满意的情况，可发送邮件给总经理。总经理对员工的申诉给予解答，赢得员工归属感，建立公司管理人员和普通员工沟通的桥梁纽带。（3）以身作则，尊重下属及其成果不以质问的语气与下属沟通，情绪勿传递给员工；明确员工的岗位职责，清晰分配工作任务；给员工需要的支持与资源，工作与生活且用心帮忙，赢得员工的认可。四、物质层（1）内在物质内部转岗机会、人际关系良好、员工发展、灵活的工作时间、富有挑战的工作、拥有长期战略和愿景的企业、职业发展、管理层重视员工的贡献、安全感、得到指导、工作和生活

浅析企业文化与管理制度的关系

浅析企业文化与管理制度的关系随着市场经济的发展，以强调诚信为本、创新驱动、质量至上和团队精神等为主要内容的企业文化，越来越受到企业经营者们的青睐。许多企业已将企业文化建设，列为企业赢得市场竞争胜利的重要内容。然而，有些企业虽然做了大量的企业文化工作，却理不出企业的文化特色和品牌。企业文化只开花不结果，其原因有多方面，但企业文化缺乏制度化约束和管理应该是主要原因。一、企业文化与管理制度的关系企业文化是企业全体员工在长期的生产经营活动中，培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。它是企业理念形态文化、制度形态文化、行为形态文化和物质形态文化的复合体。文化与制度之间是一种蕴含与互动的关系，文化中蕴含着制度，制度中也体现了文化。没有文化的制度与没有制度的文化都是不可想象的。文化理念形成管理制度，即文化理念是管理制度形成和创新的依据，而管理制度又要反映文化理念的要求；管理制度强化文化理念，即管理制度是文化理念的产物和载体，对文化理念特别是对新文化理念的巩固与发展又具有强化作用。人们总是在一定的价值观指导下，去完善和改革企业的各项管理制度。企业的组织结构和管理制度，如果不与企业的发展战略目标相适应，企业战略目标就无法实现。一定企业制度的建立，又影响人们选择新的价值理念，成为新的文化理念的基础。企业的很多问题都是由于企业文化与管理制度脱节造成的，企业的管理制度如果违背企业的文化理念，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中，阳奉阴违、溜须拍马将成为员工们的“理性选择”。由此可见，企业文化与管理制度是一个问题的两个方面，企业文

化只有转化为管理制度才具有生命力，同时，任何管理制度都是在某种具体文化理念的指导下制定的，因而都有文化的底蕴。二、企业文化与管理制度的作用任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队，但单靠物质激励和管理制度是很难做到的。而企业文化则是一种强力黏合剂，它可以把企业各个方面，各个层次的人团结在企业周围，从而产生一种凝聚力。企业文化会改变员工与公司的关系。员工将不再视“公司”为“老板的公司”，而是称为“我们的公司”。员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感。他们会心存感恩，真正做到以企业为家，为自己工作。他们会主动加班，会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。严格的管理制度是员工行为规范的“硬”约束，而企业文化是一种无形的、非强制性力量的“软”约束，它能弥补管理制度的不足。如果说管理制度是让想犯错的人不敢犯错，那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。同时，管理制度是由人制定的，难免会有“漏洞”，这些“漏洞”就要由企业文化来管理。规范化的制度体系可以使企业从忙乱到有秩序，也可以使员工的工作从被动变为主动。因为不是人在管他，而是系统在管他。员工也不会被环境牵着鼻子走，而是主动出击，有效完成工作。同时，规范化的制度体系还可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来，集中精力“抓战略、搭班子、带队伍、建文化”。三、企业文化与管理制度的落地企业核心价值观的理念化和制度化是企业文化落地的关键所在。所谓核心价值观的理念化和制度化，就是要把企业统一的价值理念转

企业文化与企业战略的关系

企业文化与企业战略的关系在进行战略管理分析时，应给企业文化以足够的重视。只有企业文化与战略共同发挥作用才能使企业更好地发展。企业文化和企业战略这两个看似泾渭分明的概念，其间却有着十分紧密的联系，在企业进行战略选择时，评价和考虑文化对战略的联系尤为重要，两者之间的关系主要表现在以下三方面：互融与促进、制约、非相关。 1.互融与促进。所谓互融与促进，指的是企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，对企业的快速发展起到促进作用。企业战略是实现企业愿景目标的阶梯，若企业文化能辅助、补充企业战略的实现，那么企业战略会为企业文化的建设指明方向。反之，企业文化也会因为缺乏企业战略的导航而偏离企业的目标，甚至导致发展的不可控，从而影响到企业的可持续性。所以两者是互相促进互相影响的。一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略；企业战略也会因没有企业文化的支撑而难以最终得到实现，同时它又反映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化烙印；优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀企业文化；企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心；企业要实现战略目标，必须利用企业文化来导航和支撑，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化打造企业品牌，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领企业战略，而企业战略又是在企业文化的约束和指导下进行的一切行动指南，一切企业行为和企业员工的行为都必须与企业文化保持一致，企业发展战略也不例外。 2.制约。制约指的是企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏；尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。如果原来企业实施的是增长型战略，而现在由于企业面临困境需要对企业进行适当压缩，那么必然会由以前的增长型战略转变为紧缩型战略；从员工到管理者，甚至到企业的管理制度，由于企业文化的渗透作用，各个职能部门都会难以适应这样的变革。一个企业的文化是通过管理者与员工的努力逐步建立起来的，在企业里是根深蒂固的。在这种情形下，如果企业文化不能对战略转变提供支持，企业不仅可能付出相当的代价，而且有可能使企业面临破产倒闭的危险，这就需要经营管理者在企业中引导并建设能够支持战略变革的企业文化。所以，从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出与崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。在企业进行新的战略选择时，必须评价和考虑文化与战略的联系，在企业文化所能包融的范围内进行战略的变革。 3.非相关。所谓的非相关指的是企业文化与企业战略之间无明显相互影响。究其原因：(1)企业尚未形成主导型文化氛围；(2)企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量。除此之外，企业文化与企业战略还主要表现为

企业文化建立管理制度

企业文化建设管理制度 1.总则为规范公司企业文化管理工作，营造良好的企业文化建设氛围ie，促进公司企业文化管理工作健康有序推行，特制定本制度。 2.职责 2.1总经办 2.1.1审议确定公司企业文化核心内容。 2.1.2审批公司各项企业文化管理制度。 2.1.3审批公司企业文化发展规划。 2.1.4审批公司企业文化的年度工作计划。 2.1.5对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 2.2人力资源部是企业文化管理的执行机构，在总经理领导下开展如下工作： 2.2.1研究和制定公司企业文化核心内容。 2.2.2制定公司各项企业文化管理制度。 2.2.3制定公司企业文化发展规划。 2.2.4制定企业文化年度工作计划。 2.2.5制定公司对内、对外宣传规范，并监督实施。 2.2.6组织开展对企业文化重要议题的相关研究。 2.5.7开展公司对内、对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 3.企业文化建设的目标 3.1提升公司形象美誉度。 3.2提升公司价值认同感。 3.3提升公司内部凝聚力。 3.4提升公司行为规范性。 3.5提高员工的文化水平、整体素质、增强工作动力。 4.企业文化建设 4.1企业文化建设的基本内容：

4.1.1物质文化建设（表层文化），包括生产资料文化、产品文化、环境文化，如：品牌、包装、厂容厂貌等。行为文化建设（中层文化），主要是对企业的人、财、物、事的各种动的和静的状态都有明确的标准和规定，如：行为、公关、服务等。 4.1.2理念文化建设（深层文化），包括变革观念、竞争观念、效益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、战略观念，还有民主意识、思维方式、经营管理思想，具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面。 4.2企业文化建设的步骤 4.2.1确定MI（理念识别），包括： 4.2.1.1确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 4.2.1.2 确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 4.2.2确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 4.2.3确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 4.2.4确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

企业文化与员工管理

企业文化与员工管理【篇一：企业文化与员工关系管理】企业文化与员工关系管理目前，众多的企业经营者已经越来越清晰地意识到企业最高层次的竞争已经不只是人、财、物的竞争，而是企业文化的竞争。但企业归根到底来说也是由各种各样不同的人——企业员工所组成的。因此如何处理好企业文化和企业员工这两者的关系就成为了当代企业家一个永恒的课题。本文将试分析这两者的关系，并对如何管理好企业员工的问题提出一些观点和看法。企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。从概念上讲，企业文化又称为公司文化。这个词最早出现在20世纪80年代初。它最普遍的定义是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。由此可见企业精神和企业管理哲学是核心，而管理哲学虽然似乎有章可寻，但必须结合自身企业的特点来形成，企业精神更不是企业领导者说了算的。它是企业广大员工在长期的合作中形成的，领导者有意识的概括，总结和提炼而确定下来的，目的是为了形成一个有号召力、凝聚力和向心力的企业宝贵财富。因此从企业文化的概念中已经可以看出，员工在其中的地位重要。没有了员工的参与，所谓的企业文化只是一句苍白无力的口号而已。企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？有相关的调查公司曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及

考勤管理与企业文化的关系

考勤是个令员工关注的话题，究竟考勤管理对员工的行为规范起到什么样的作用？员工又如何看待考勤？企业的管理者或员工对待考勤的态度有何区别？企业文化对考勤管理究竟有什么样的影响力？是否有类似的说法，只要公司考勤管理严格，就可以提高员工绩效；只要公司采取最先进的考勤管理工具，就可以完全体现考勤管理的公平性。考勤管理在企业管理中是一门艺术性科学，经历了漫长的发展过程，从管理工具的推陈出新，或是从管理者、员工对考勤管理采取的措施和态度方面来看，都可以对考勤管理的发展及现状有新的诠释。一、考勤管理的发展及规律（一）考勤管理工具的演变过程：从表中，我们可以看到企业对考勤管理所倾注的热情，从90年代起，企业对考勤工具的依赖程度逐年上升，指纹考勤时代已经到来。目前社会上有一种风气，企业对考勤工具选择的态度，考勤工具的先进与否，从某种程度上反映了该企业的规模和社会形象。从考勤工具分布情况来看，各式工具仍处在“百花齐放”的状态，大部分集团公司更倾向于指纹考勤，中等规模企业采取IC卡考勤管理系统，小型企业采取卡式打卡机。（二）考勤管理的发展规律：

我们以F企业成功管理经验为例，看看企业考勤管理普遍经历的过程。F企业所处的行业为金融行业，薪酬水平相比于其他行业偏高，在这种情况下，分析企业中A、B角色对待考勤管理不同阶段采取的态度和做法。 A角：员工公司总是需要大家齐心协力，共同努力。F企业的员工确实对此句话有更深层面的理解，在采取卡式记录时期，大家更是想尽办法互相帮助，化政策为对策，奇招不断：政策——对策对照图当然，以上例举只是表面现象，真正厉害的还在后面。无法公开的秘密，为考勤管理制造更多的麻烦，甚至影响该企业正常运转。有部分对考勤制度不满的员工在思想和行为方面有以下倾向： 1、员工与公司考勤管理制度的较量，员工之间“友爱互助”，为违规行为做掩护； 2、员工对考勤的公平性表示质疑，为因自己的“诚实”而被扣掉的款项鸣不平，采取消极怠工的方式发泄心中不满； 3、员工散布谣言，历数企业不仁道“罪行”，用不良情绪影响他人； 4、员工采取报复行为，泄露企业商业机密，给竞争对手可乘之机，影响公司经营业绩。

公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度 1、目的为了有效的维护企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 2、适用范围本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 3、职责公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。综合管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。各部门主管负责本制度的确认执行。人力资源部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 4、定义企业文化：包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。企业精神文化层：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。企业制度文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。

企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、生产环境、生活环境等构成的器物文化。 5、具体内容 5.1 企业精神文化管理 5.1.1 企业精神文化层：是企业的思想，是员工内心的认识，是企业的信仰和追求，起到聚合员工之心的作用。核心价值观：用责任托起隆达的未来企业使命：奉献绿色能源，共建和谐未来企业精神：实干创未来企业愿景：同类机组国内一流企业宗旨：科技隆达，绿色隆达，人文隆达经营理念：为股东创造利益，为员工创造前途，为地方创造繁荣 5.1.2 企业文化宣传 5.1.2.1利用网络宣传。网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司综合管理部负责策划并实施。 5.1.2.2建立企业文化宣传栏。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗