案例：百事可乐公司

案例：百事可乐公司1

作者：约翰·E ·甘宝 南阿拉巴马大学；理查德·C 贺夫曼 索尔兹伯里州立大学

1997年，百事可乐公司已是一家拥有多元化产品的公司。它拥有饮料、零食及饭店三个方面的业务。饮料业有百事可乐，零食业有弗罗托雷（FritoLay ），饭店业有贝尔三明治（Taco Bell ），肯德基（KFC ），必胜客（Pizza Hut ），加利福尼亚比萨饼厨房（California Pizza Kitchens ），萨瓦斯墨西哥餐馆（Chevys Mexican Resturant ），好登庐（Hot Now ），东部马利奥三明治店和安格罗三明治（Angelo's Sandwich Shop ）。百事可乐1996年的销售额为316亿美元，净利润为11.5亿美元。公司30%的销售收入来自于美国以外市场的经营活动，这给公司带来了地域市场及业务的多元化。公司的饮料在全球194个国家有供应，零食在40个国家有供应，肯德基、必胜客及贝尔在全球94个国 家都有营业点。

百事可乐公司1986一1996年度的董事长和首席执行官是威利·卡洛威。他认为，由于饮料、零食、饭店三个行业获得成功的核心因素具有相似性，所以这三项业务的组合提供了宝贵的协同作用和战略性匹配机会。公司创造独特的市场形象的能力及开发新型产品、新口味产品的能力在很大程度上决定了它能否在这三个行业中取得竞争的成功。在卡洛威的领导下，百事可乐公司常把它们最好的职员从一个业务单元的某个岗位调到其他的两个业务单元，这已经成了公司的惯例。公司这样做的目的是，促进技能、运作经验、专有知识和革新性创意在业务单元之间的转移。卡洛威相信，这种主要人员的流动有助于使百事可乐公司建立和获取不同业务之间的战略性匹配体系，建立更强的竞争力，使经理们的思想保持新颖并具有开创性。

卡洛威于1996年初宣布，由于他要与癌症不断地进行抗争，所以他要辞去百事可乐公司首席执行官一职。百事可乐公司的股东们在卡洛威就任董事长和首席执行官的十年里发了大财，公司的股价从1986年4×3/8美元上涨到了1995年末的27×17/18美元。百事可乐公司的股票仅1995年就上涨了54%。1995年，用市场附加值（MVA ）来衡量，百事可乐公司在创造股东财富方面名列上市公司的第17位。百事可乐公司对其投资者的回报比投资资本要多167亿美元的市场附加值。百事可乐公司的主要竞争对手可口可乐公司在增加股东财富方面名列第一位，它的市场附加值差不多有610亿美元。材料1和材料2提供了百审可乐公司近年来的财务业绩。

1996年4月1日，Roger Enrico 就任百事可乐公司新任首席执行官。Enrico 是公司一名有着25年工作经验的老职员，在公司的三个大类业务里都干过。Enrico 于1971年加入FritoLay 公司的市场部，在这里他一直干到了1983年。同年他就任百事可乐公司饮料业务的总裁和首席执行官。Enrico 于1991年离开了百事可乐公司饮料业务单元并就任FritoLay 公司的首席执行官，1994年Enrico 又离开了FritoLay 公司转而领导公司的饭店业务。

在Enrico 的领导下，百事可乐公司的三项业务都蒸蒸日上。Enrico 在80 年代发起并推动了百事可乐新一轮的广告活动，此次广告活动主要定位于年轻消费者。倡导新的口号，提供食品试尝，举行名人签名活动，如麦克尔·杰克逊和麦当娜，所有这些都迅速激活了百事可乐公司呆板的形象。Enrico 的市场营销战略让人佩服的一点是：诱使可口可乐公司于1985年引进了新可口（New Coke ），造成了可口可乐公司巨大的损失。Enrico 在他1986年写的《那家伙瞎了眼：百事可乐在可乐战中的取胜之道》一书中，详叙了两家软饮料公司的竞争及可口可乐新品牌的失败。

在FritoLay 公司时，Enrico 通过显著地降低成本和改进FritoLay 产品的质量而提高了零食业务的业绩。在他就在任百事可乐公司环球饭店的首脑期间，Enrico 成功地推动了新产品的引进，这些有助于增加该饭店的

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资料来源：烫姆森，斯迪克兰得，《战略管理：概念与案例》第十版〈原版1998年〉，北京：北京大学出版社〈中文版〉，

2000年1月，第753 ~773页。

销售额。饭店集团原来要靠别的部门的资金来为新饭店的建设提供资金支持。为了减少饭店集团对百事可乐公司其他两个业务资本和现金注入的依赖，Enrico还建立了饭店特许经营再授权计划。不过，Enrico在他于1996年就任百事可乐公司董事长和首席执行官的头几个月里，他发现自己不得不处理公司许多相当严重的问题。百事可乐的饮料业务，尽管名列行业第二，但在国内、国际市场上的市场差距越来越大，开始落在了可口可乐公司的后面。FritoLay公司是美国本土唯一的加盐食品的制造商和销售商，但是却因受到反竞争性商业行为的指控而受到了美国司法部的调查。尽管Enrico通过推出新菜单在恢复公司饭店业务的活力方面取得了不少的成绩，但饭店业务作为一个整体却还是陷入了销售额递减和利润萎缩的困境之中。饭店集团销售额的增长是靠额外兴建更多的饭店来实现的，而不是靠现有饭店销售额的增加来实现的。投资者和华尔街非常担心百事可乐的业绩，这点很清楚。1996年末，百事可乐的股票价格和Enrico四月份就任公司首席执行官时的股票价格一样。

百事可乐公司的饮料业务

软饮料是百事可乐公司产品线组合中历史最悠久和规模最大的业务。1996年百事可乐公司是世界上最大的软饮料制造商和销售商。百事可乐的饮料品牌有百事（Pepsi）、减肥百事可乐（Diet Pepsi）、山露（Mountain Dew）、思莱斯（Slice）及玛吉（Mug）。此外，饮料业务还拥有七喜品牌的国外销售权。百事可乐的饮料产品线还包括一定数量的即饮品牌，如全运（ALL-Sport）、理普顿·布鲁（Lipton's Brew）、即饮冰茶及水之宫（Aquafina）瓶装水。

饮料业

1995年美国软饮料总量增长到了一个新的记录：137亿加伦。从80年代末到90年代年初，这个520亿美元的成熟行业的销售额每年只增长了1% ~3% 。但该行业销量却以更快的速度在增长，1994年增长了4.3%，1995年增长了3.6% 。1995年，瓶装水是唯一一种增长速度超过软饮料的饮料品种。软饮料占据了美国饮料1/4的消费量，即等于每位美国男士、妇女儿童每天消费了2罐12盎司的软饮料。材料3提供的材料是美国1980年至1994年间的饮料消费趋势。

推动90年代中期行业增长的各个品牌表明：软饮料消费者的偏好在变动，在软饮料的生产中可能也会有类似的变动。由于战后生育高峰期出生的婴儿已经长大成人，并且由于80年代末至90年代初越来越多的人具有健康意识和减肥意识，所以减肥饮料和不含咖啡因的减肥饮料在市场上极为盛行，推动了饮料业的发展。但自1989年以来，减肥类饮料增长势头开始减弱，而饮料业里老的领导品牌如经典可口可乐（Coca-Cola Classic）、百事可乐、雪碧却于1995年获得了最高的增长率。可口可乐的销售量增长了27.4%，百事可乐增长了9.5%，佩博增长了11.5%，雪碧增长了19·4%，山露增长了16.0% 。非流行的品牌的销售量显示出萎缩信号，顾客很少注意它们。第十大畅销品牌是不含咖啡因的减肥百事可乐，它只占有1.1%的市场份额。

1996年咖啡因含量高的饮料呈现出强烈的销售增长势头，自80年代末开始的减少咖啡因含量的这种趋势正在经历一种逆转。山露的咖啡因含量为每12盎司中有52毫克咖啡因，它是1996年销售增长速度最快的品种之一，尽管山露的咖啡因含量比流行品牌如百事可乐的咖啡因含量（咖啡因含量为每12盎司含有38毫克咖啡因）要高，但它只是等量咖啡的咖啡因含量的1/4。1996年末，可口可乐为了与山露竞争，推出了柠酸风味的咖啡因含量高的浪潮（Surge）牌软饮料，它的咖啡因含量达到了每12盎司饮料中含有53毫克咖啡因。可口可乐公司的管理者1997年为新品牌浪潮饮料制定的广告的费用预算为5亿美元。1996年百事可乐公司山露品牌的广告预算为3亿美元。

软饮料行业的价值链主要有两个环节：（1）浓缩糖浆的制造；（2）装瓶和地方分销。软饮料中浓缩糖浆是由饮料业长期的领导者可口可乐、百事可乐、佩博及皇冠生产的。软饮料的瓶装和分销是饮料业资本最为集中的部分，这部分一般是由地方瓶装厂商把持。这些瓶装厂商大部分都是独立经营的大型浓缩品生产商的特许经销人。百事可乐公司拥有美国大部分的瓶装业务，包括瓶装厂、仓库、分销中心以及用于运输和销售的车辆等。可口可乐公司拥有的独立瓶装厂商比百事可乐公司要多，但它这几年来还是在不断地收购业绩差的瓶装商，并把这些公司的经营管理权和地方特许经营权转交给了自己的子公司可口可乐企业公司。可口可乐公司和

百事可乐公司都在海外市场有选择地建立起了大型的“瓶装厂基地”，并让它们负责特定区域的产品分销。百事可乐公司拥有大部分瓶装基地的所有权。

可口可乐公司是该行业的领导者，拥有全球市场46%的市场份额。美国的软饮料分销渠道，除了其中的一个以外，它几乎领导了其他所有的分销渠道。食品店（作为销售渠道）估计占饮料业总销量的48% 。在这个分销渠道里，可口可乐公司要领先于百事可乐公司，前者的市场占有率为33.3%，后者为31.8% 。大型零售商业渠道占了饮料业6%的销量，在此渠道，可口可乐公司的市场占有率也要领先于百事可口公司，前者为31.2%，后者为30.0% 。矿泉水销售量占了美国软饮料销售量的27% 。可口可乐公司在经饭店销售矿泉水饮料这条渠道里处于领先地位，它的市场占有率为41%，而百事可乐公司只有30% 。不过，百事可乐在便利店里的销售量不比可口可乐差，它拥有35.0%的市场占有率，而可口可乐有35.4%，便利店渠道占据了美国软饮料销售市场的9%，材料4、5、6反映了百事可乐品牌在美国市场和国际市场上的销售数据。

饮料生产厂商的联合，以及美国和欧洲大部分地区这些成熟市场的销售增长率相对平缓，都使得软饮料行业的竞争激烈程度加深了。具有创造性的市场营销活动——包括独树一帜的广告促销活动以及新型的包装是激发消费者兴趣、获得竞争胜利的关键。80年代中期，百事可乐公司开始以签名仪式作为其销售和市场营销活动的一部分。这其中最引人注目的一次是与麦克尔·杰克逊签定的一笔达500万美元的签名合同。在1996年的前6个月里，百事可乐公司花费了6300万美元为百事可乐和减肥百事可乐做广告。同时期，可口可乐公司花费了 1.105亿美元为可口可乐和减肥可口可乐做广告。百事可乐和可口可乐的新包装都获得了显著的成功。像百事可乐1升装的“大满贯”牌饮料的包装和24罐“立方体”牌饮料的包装就很成功。可口可乐公司引进了20盎司和l升的曲线型瓶包装，这种包装瓶“复活”了传统的可口可乐包装瓶的形状。人们认为，这种包装的引进为可口可乐公司1995年和1996年的盈利做出了贡献，可口可乐公司还讨论了引进12盎司的曲线型听装包装的可能性。

可口可乐公司的管理者认为，它对竞争者竞争优势的源泉之所在就是它的生产能力和分销能力。百事可乐公司依靠签名庆祝活动和一系列难忘的广告来吸引顾客，可口可乐却选择了在瓶装业务上进行投资。可口可乐公司的首席执行官罗伯·戈佐塔（Roberto Goiaueta）相信，他的公司在厂房、设备和系统上进行投资比在有吸引力的市场营销活动进行投资具有更重要的意义，他说：“让我拥有了瓶装厂、运输车辆以及高效率的系统，我会让你们占据电视广告的。假以时日，我会将你们击成桨糊。”1

国际市场为软饮料公司提供了一个很有发展前途的增长机会。尽管国际市场上人均的软饮料消费率相对较低，但它的市场总量却比美国市场要大70% 。随着软饮料商在全球分销渠道的增加并随着在国外进行更紧密的促销活动，国际市场上的人均软饮料消费率肯定会有所增加。1994一1995年间，国际市场软饮料消费量增长了9%，而同期美国的增长率只有3% ~4% 。

第二次世界大战结束以来，可口可乐公司就成了全球软饮料生产商的领头人。它1995年在国际市场上的销售额高达127亿美元，比前年增长了15%；国外市场的销售额占了可口可乐软饮料销售额的71% 。可口可乐在国际市场上的成功大半部分来自于它的两个品牌：经典可口可乐（Coca-Cola Classic）和减肥可口可乐，同时这种成功也主要来自于市场所在国的专有品牌，这些品牌是专为满足地方口味的偏好而开发的。可口可乐公司于1994年和1997年初在日本引进了30种新型的软饮料，这些软饮料大部分是非可乐型饮料。例如，在日本的可口可乐自动售货机里，25种可供选择的饮料中可能只有3种是可乐。可口可乐公司在日本销售的比较流行的软饮料包括：乔治亚（Georgia）——一种咖啡型饮料；莱可塔（Lactia）——一种发酵型牛奶饮料；苏克茶（Sokenbicha）——一种茶味型的饮料。百事可乐在国际市场上排第2位，但比起可口可乐来它还差得远（见材料6），它的国际品牌要少得多，百事可乐公司在国际市场上的销售额只占软饮料总销售额的34% 。

1《财富》，1996.10.28，第78页。

百事可乐公司

百事可乐公司成立于1903年，当年药剂师卡勒布·D·布雷德汉姆（Caleb D. Bradham）开始在北卡罗莱纳州销售他发明的饮料。1995年，百事可乐牌饮料在全球的零售总额达到了320亿美元，占软饮料所有零售额的20% 。百事可乐公司是世界上第二大软饮料生产商。据旧金山兰德尔联合咨询公司的调查，百事可乐在被调查的6000个品牌中，名列最知名品牌的第十位（在美国位居第四）。1995年，百事可乐公司在本土的销售额增长了7%，而行业整体的销售额只增长了3.6%，同年，它的国际市场销售增长率超过了19% 。

百事可乐公司的各个品牌以及它们各自在世界市场上的零售总额如下：百事可乐，184亿美元；减肥百事可乐，41亿美元；山露，35亿美元；七喜，不包括在美国的销售额达21亿美元；美年达，16亿美元；思莱斯，6.5亿美元；玛吉，1.6亿美元。百事可乐牌饮料在194个国家都有销售。百事可乐的产品还包括一些新时代饮料或者说替代型饮料，像即饮茶、咖啡型饮料及等渗型运动饮料。百事可乐公司的等渗型运动饮料——“全运”居等渗型运动饮料市场的第三位，远远落后于加特雷德牌（Gatorade）。加特雷特是最早的等渗型饮料，它在美国仍占有80%的市场份额，国际市场的占有率为40% 。百事可乐公司的利普顿牌即饮茶是这种饮料中的最佳品牌。尽管1995年美国替代型饮料的销售额增长了70%，达到了95亿美元，但百事可乐公司替代型饮料的市场占有率却只从1992年的10%增长到了1995年的13%。百事可乐公司市场份额的获得应归功于新产品的引进。这些新产品有纽约激进果品公司（The Radica Fruit Company of New York）的水果汁产品线，如玛汁甘（Mazagran），百事可纳（PepsiKona）及弗拉普约可（Frappu ccino）果汁等，它们都是咖啡型饮品。百事可乐公司的新产品中还包括有巴西瓜拉娜浆果公司制的咖啡因含量较高的乔士达瓜拉娜苏打饮料。

尽管百事可乐公司是世界上第二大的软饮料公司，但它还是在与竞争对手进行着针锋相对的斗争。百事可乐公司的竞争对手可口可乐公司不但意欲保持其领先地位，还欲不断扩大与行业内第二位公司之间的差距。1996年，百事可乐公司在美国市场上和几乎所有的国际市场上都输给了可口可乐公司。该年可口可乐公司在美国市场上的市场占有率为43%，而百事可乐公司为31%，这是20年来可口可乐公司领先百事可乐公司最大的一次。可口可乐公司的目标是，到2001年在美国市场上和国际市场上都要超过50%。可口可乐公司的管理者们相信他们正在向实现长期战略目标的轨道上迈进。1996年上半年，美国软饮料市场80%的增长量差不多都是由可口可乐公司占有。1996年，可口可乐公司的罗伯特·戈佐塔说：“我现在不再像以前那样关心百事可乐公司的战略了，由于它们的重要性在降低，我再也不需要紧紧地盯着它们了”。1事实上，百事可乐的有些投资者认为百事可乐公司的管理者们并没有为公司的饮料业务制订出可行的竞争战略。分析家和投资家批评百事可乐公司的管理者过分依赖广告来与可口可乐公司进行竞争，它所要做的还有更多更多。百事可乐公司还受到如下批评，在没有足够的资金支持品牌成功地打入市场的情况下，就冒然进入了太多的国际市场。

百事可乐公司的国际经营业务1996年陷入了某种程度的困境之中。百事可乐在世界大部分市场上都远远落后于可口可乐。百事可乐最大的瓶装厂商贝斯公司（BAESA）公司正处于破产的边缘。贝斯公司在巴西、阿根廷、智利、乌拉圭和哥斯达黎加都有经营业务。百事可乐公司拥有贝斯公司20%的股份，这迫使公司于1996年增加了5.25亿美元的特殊费，这笔费用使得百事可乐公司的国际营业部1996年为净亏损。为了避免该公司破产，解决该公司的经营问题并使它重新站稳竞争脚跟，人们预计，百事可乐公司1997年肯定会被迫拿出至少2亿美元的资金投入到南美的这家瓶装厂。

百事可乐公司在国际市场上的问题并非全是内部问题。1996年4月，可口可乐公司收购了百事可乐委内瑞拉瓶装厂50%的股权，这给百事可乐公司拉美部以沉重打击。这次收购活动使百事可乐一夜之间被赶出了委内瑞拉市场，而在此市场上百事可乐的销售额原来是超过了可口可乐的，它们的销售比例是4：1。由于该瓶装厂的所有人是百事可乐公司首席执行官Roger Enrico的私人朋友，所以此次收购行为尤为让人恼火。Enrico声称可口可乐的行动是“新的打击”，“竞争的条件已经变了”。2百事可乐公司北美部总裁克雷

1《财富》，1996.10.28，第71页。

2同上，第78页。

格·韦勒沃普这样评价可口可乐公司的管理者：“他们惟一致命的缺点就是傲慢自大。最终会是他们失败，我希望我有时间看到这一点”。1

百事可乐公司的饭店业务是由三家全球性的快餐特许店系统和一个由5家规模较小的连锁饭店构成的集团组成的。三家快餐特许店是Pizza Hut，Taco Bell三明治及肯德基；5家饭店连锁店是：加利福尼亚比萨饼厨房、萨瓦斯墨西哥餐馆、Hot Now、东部麦罗氏三明治店和达格罗三明治店。1996年，百事可乐饭店业务整体的增长率是：国内市场增长6%，国际市场增长16% 。

饭店业纵览

过去20年以来，美国人在饭店就餐的费用日渐增加。双收入家庭的增加、职业妇女的增加以及单亲家庭的增加等人口统计因素，加上人们追求更高质量的闲暇时间的欲望越来越强烈，这两个因素联合起来使走出家门在外就餐成为了一个有吸引力的选择。1995年，全球的消费者在快餐店里花费了1500多亿美元。1990 ~1996年间，美国快餐业以每年60%的复式增长率增长，营业额达到了1000亿美元。1996年美国人在饭店的消费占他们食品消费的50%，而1980年只占33% 。

在饭店购买食品的顾客中，越来越多的顾客是无前提条件的消费。这既反映了人们生活方式的紧张，同时又反映了人们不想在家做饭的现状。饭店协会的数据表明，1996年，64%的快餐消费是无前提条件的消费，而1984年这一比例只有34% 。只有25%的Pizza Hut比萨饼的顾客和12%的肯德基顾客是有选择的进店就餐的。百事可乐的饭店中，Taco Bell三明治公司拥有最高的店内就餐比例，它有55%的顾客在店内就餐，有45%的顾客选择在店外就餐，或者一边开车一边就餐。

过去几年中，快餐业务部受到了市场饱和、劳动力短缺、劳动力素质下降等问题的冲击。在寻找给顾客送饭而不让顾客进店就餐的办法的过程中，快餐公司在一些非传统的营业地点如体育场、航空港、大型折扣仓储商店、购物街、大学宿舍和食堂区、加油站等地也建立起了摊点。1995年美国共有191 000家快餐店，比1980年增加了74% 。

饭店主要的劳动力是16 ~24岁间的年轻人。年轻人的人口绝对数自1985年以来己经下降了10%，饭店要吸引素质合格的员工变得越来越困难了。在同一时期，美国所有类型的饭店加起来将近增长了11%，国家饭店协会1996年进行的一项调查表明，饭店认为劳动力供应的短缺是仅次于行业最大的挑战——竞争对抗的挑战。有的特许连锁店已经通过采用补给库/卫星战略（Commissary / Satellite Strategy）来减少对现场劳动力的需求，降低食品准备成本。补给库就是将许多传统上由各个饭店独自进行的食品准备活动集中起来，在准备和烹调菜目方面获得规模经济效益。

顾客具有价值意识，数量越来越多的快餐点之间竞争激烈，这两个原因导致90年代中期各家位居前列的快餐连锁店之间爆发了一场激烈的价格竞争。为了维持一定的客流量，大部分的快餐连锁店开始提供低价格的数量可观的经济套餐，它含有主菜、餐前菜和饮料。许多饭店的管理者发现经济套餐增加了客流量并且往往还扩大了市场份额，但它也减少了利润。

饭店经营的效率在很大程度上是食品和劳动力成本控制作用的结果。1994年由迪罗特陶奇公司对2200家饭店进行的调查表明，每个快餐店年收入的中值为每个座位8 518美元，每位员工41 443美元。调查还发现在快餐店中，食品和饮料成本占每一元销售额的32%，工资费用占了每一元销售额的26%，大约还有2.5%的销售费用用于了员工福利。为了降低劳动力成本，同时为了补偿由于劳动力的减少而引发的劳动力不足问题，许多饭店已经采用了可提高生产力水平的计算机技术。计算机用于进行劳动安排，座位管理，菜单安排以及存货记录和购买等。饭店的固定成本如租赁费、公用设备费、市场营销费差不多占了销售额的30%，迪罗特陶奇公司所调查的样本公司平均税前净利润率为9% 。

特许经营饭店由于在分销和购买两个方面具有规模经济效应，因此它们在行业内有某些优势。特许经营也是推动饭店销售额增长的一支重要力量。通过给饭店提供特许经营权，饭店公司可以在不承担全部扩张成本

1《财富》，1996.10.28，第84页。

的情况下迅速地扩大某个饭店品牌的概念。在较具有代表性的特许经销关系中，土地购买费、建筑费、设备费和固定资产都是由特许证持有人承担的。特许证持有人往往要向母公司支付3% ~5%的营业收入作为特许权使用费，它还要支付4%的营业收入作为公司的广告费。作为回报，特许证持有人得到了商标使用权、菜单、烹任秘诀、培训以及销售支持。

1996年美国快餐店的销售额为1 000亿多美元。在菜谱上可供的菜中，最为流行的四种快餐食品是汉堡包、比萨饼、鸡及墨西哥饭菜。主要供应汉堡包的快餐连锁店在美国特许经营快餐业中最多（见材料7）。在510亿美元的汉堡包销售额中，麦当劳的市场份额为58%，亚军布格金（BurgerKing）的市场份额为16%，温蒂（Wendy）为8.8%，哈迪（Hardee）为6.6% 。1995年，麦当劳1 130家快餐店占了美国特许经营连锁饭店总营业额的19%、美国饭店总消费的10% 。

比萨饼业务

比萨饼特许经营连锁店1995年共有24 000家分店，营业额估计为156亿美元，比1994年增加了11% 。位居前列的Pizza Hut、多米罗公司（Domino）及私人拥有的小凯撒公司（Little Caesars）占据了比萨饼销售额的8% 。材料8显示了比萨饼的主要竞争厂商在全系统范围内的销售额。

鸡肉业务

1995年主要供应鸡肉的快餐连锁店的营业额估计有104亿美元，该行业的领导者是百事可乐公司的肯德基公司（见材料8）。肯德基公司本身所拥有的营业额再加上国内的特许经销商所拥有的营业额共占了以鸡肉作为主菜这个市场的销售额的80%。第二大和第三大鸡肉连锁店邱吉氏烤鸡和潘皮氏闻名烤鸡（Church's Fried and Popey's Famous Fried Chicken）于1989年合并，联合公司1995年在美国的营业额超过了14亿美元。鸡肉市场营业额从1994年到1995年下降了1亿美元。

墨西哥风味业务

由于人们在寻找传统快餐食品的替代品，墨西哥式快餐连锁店从1994年到1995年在以12%的速度增长。1995年，该部分市场的营业额大约为72亿美元。百事可乐的Taco Bell三明治公司在该市场居统治地位（见材料8）。与它进行竞争的墨西哥风味快餐连锁店正以地域为基础进行扩张。

越来越注重国际扩张

由于美国市场变得越来越饱和、竞争越来越激烈，居前列的特许经营连锁店都把注意力转向了国际市场，把它作为主要增长源泉。尽管国际市场差不多只有美国市场的一半大，但许多国家的市场都提供了比它们近期在国内的发展速度要快的增长速度，这些市场为快餐市场的发展提供了更为巨大的长久潜力。总的来看，国际市场上快餐食品的增长率接近12% 。尽管国外市场对许多美国快餐公司来说很有吸引力，但进入国际市场也有很多风险。除了要满足国际市场口味偏好的挑战之外，快餐公司由于所在国政府的阻挠，在把利润返回国内方面也遇到了不少困难。进行国际化经营，快餐公司还得应付币值波动，海外营业点的开发成本往往也比美国国内的要高，合格供应商也没有，政治的不稳定以及伦理道德标准的变化对国际化经营也是个威胁。1996年，中国政府终止了一份与麦当劳合同期为20年的店址合同，该店位于北京，有700个座位。麦当劳公司经过两年的斗争也没有说服中国政府履行合同，只得被迫将它最大的快餐店搬家重开。1996年，只有百事可乐公司、麦当劳公司、布格金公司及多米罗比萨饼公司拥有的国际营业点超过了500家。尽管百事可乐公司国际营业点的数量相对要多一点，但麦当劳的国际快餐业务最为成功。1995年，麦当劳差不多有一半的收入即299亿美元来自于它的7 012个国际营业点的经营。

百事可乐公司的饭店集团

1996年，百事可乐公司是世界上最大的饭店集团型企业。它的三家连锁店肯德基、Pizza Hut和Taco Bell 三明治1995年共有28 500多个营业点，全球营业额为113亿美元（材料9）。这三家连锁饭店全部名列美国连锁店的前五名。其中在国际市场中，百事可乐及其特许经营商在94个国家管理着8 000多个营业点，1995年全系统的国际营业收入为65亿（？）美元。公司的竞争战略主要是为每个饭店品牌树立明确的、激动人心

的形象，并在菜谱中增加新的菜目。百事可乐公司的管理者正在为支持和重塑肯德基的形象和声誉而大量花费时间和资源。公司把快餐业务部的名字从肯得基炸鸡改为了KFC，并在菜谱中增添了许多非油炸鸡系列。公司还在菜谱中增加了“全部都能吃的菜”一栏，并花巨资修整KFC的营业点。

百事可乐公司1977年收购了Pizza Hut比萨饼公司，它现在是世界上名列第一的比萨饼连锁店，占了美国比萨饼特许经营连锁店156亿美元营业额中的51% 。百事可乐公司1978年收购的Taco Bell三明治公司是在墨西哥风味食品方面居领导地位的快餐连锁店，它只有少数几家地方性的竞争对手。它国内的营业额为 4.9亿美元，占墨西哥风味食品72亿美元销售额的68% 。百事可乐公司1986年收购的肯德基公司，1995年国内的营业额大约为73亿美元，占美国食用鸡市场营业额的70%，它有5000个营业点，比第二大食用鸡连锁店要大四倍。

尽管百事可乐公司早期的饭店收购战略是收购那些现成的已居市场领导地位的饭店，但公司最近也开始收购那些小型的、相对而言不那么出名的公司。百事可乐公司1990年收购了“Hot Now”公司，“Hot Now”的含义是在开车时才吃的汉堡包。1992年百事可乐公司与人合资建立的加利福利尼比萨饼厨房公司是服务齐全的比萨饼餐馆，它的特征是在用木头火加热的烤箱里煎烤比萨饼。东部麦罗氏三明治公司、三明治公司以及薛瓦斯公司是服务齐全的墨酉哥餐馆。它们和“Hot Now”公司一起是Taco Bell三明治公司的一部分。

为了增加菜谱的吸引力，激发顾客兴趣，扩大客流量，百事可乐公司所有的餐馆都不断地引进新产品。Pizza Hut于1995年、1996年将填有面包片的比萨饼和夹心比萨饼引进了美国市场和欧洲市场。肯德基为了补全传统的炸鸡食品系列，引进了一些新食品，如翻动掩制菜、科勒尔脆条、胖胖鸡罐装馅饼。Taco Bell三明治公司引进了双层三明治，德克萨斯三明治、斯泽林熏产品系列及低脂肪的波德尔·莱兹（Border Lights）菜谱。尽管Pizza Hut比萨饼店不提供经济型套餐，但肯德基提供经济型大套餐，Taco Bell三明治公司也提供极实惠的食品。必胜客比萨饼公司主要依靠彩票、特设的午餐和晚餐室及送货上门作为主要的促销手段。Pizza Hut47%的营业额是靠送货上门实现的。Taco Bell三明治公司不提供送货服务，肯德基送的货仅占其营业额的7% 。肯德基并不指望扩大送货服务，只希望将送货服务限制在1995年就已经开展了送货服务的美国400个营业点的范围之内。

百事可乐公司的管理者们对它100家双品牌营业点的业绩感到很满意。Taco Bell三明治公司的营业点及肯德基公司的营业点合并营业。这样店址开发成本、建设成本及人头费用是共担的，所以利润率在升高。两家品牌并不互相蚕食对方的顾客，肯德基在晚餐时间营业额最高、客流量最大，而Taco Bell三明治公司大部分业务是在午餐时间进行的。双品牌营业点的营业额要比单一牌子营业点的营业额要高20% 。百事可乐公司计划在1996年再增加200家双品牌营业点。

除了将双品牌营业点作为降低营业成本的方法以外，饭店集团的管理者们开始在饭店业务内部寻找成本分担的机会。1996年，百节可乐公司全球所有饭店的采购管理和国际市场管理部合二为一。百事可乐公司1996年就开始合并管理机构（如清算机构和应付账款机构）。但管理者们认为，要成功地合并百事可乐饭店集团的支持活动要花好多年的时间。

1996年，一些投资家和华尔街的分析家们表达了一种观点，即百事可乐应该分离或剥离饭店业务。1995年，“Hot Now”公司和薛瓦斯公司都遇上了营业亏损。百事可乐的管理者们想对公司所拥有的全部200家“Hot Now”公司的营业点进行许可证经营或特许经营。然而，在150家已授予许可证或授予特许经营权的营业点中，有42家由于新的所有者无力扭转饭店的经营形势而将它们的特许权返还给了百事可乐公司。百事可乐公司的选择是关闭了这42家饭店营业点。百事可乐公司的管理者还希望对公司拥有所有权的经营业绩差的Taco Bell三明治、Pizza Hut及肯德基进行许可经营或特许经营。1996年肯德基的营业额还较稳定，但Taco Bell三明治公司的营业额从1994年起就开始下滑。自从Pizza Hut比萨饼公司夹有面包片的比萨饼这一新产品的行情看淡之后，该公司同一饭店的营业额已经下降了10%。一位华尔街的分析家怀疑百事可乐公司的二级授予特许经营权计划不能清除公司业绩差的饭店营业点。“百事可乐公司承认它们所出售的饭店的业绩不行，现在的问题是它们再没有那种工作努力、精力充沛、但又一塌糊涂的特许经销商来买这些东西了。”11996年

1《华尔街》1996年9月30日，A1。

9月，某位控制了百事可乐公司300多万股股票的基金经理告诉Roger Enrico说：“没有人能够理解你为什么不收回这些子公司的股权。它们分散了管理者的注意力，它们与公司的其他业务又不相匹配，你们管理得还不好” 1。

百事可乐公司的零食业务

百事可乐公司零食业务主要生产和销售零食食品。零食业务在美国市场上生产和销售品牌是FritoLay，在国际市场上有数个品牌。

零食业

美国的零食业的营业额达600亿美元。它包括糖、油炸土豆片、家常小甜饼和饼干。1995年，美国人均咸味零食的消费量超过了18磅，而15年前只消费9磅。这些咸味零食包括土豆片，玉米片和玉米饼，奶油松饼和椒盐卷饼。1995年这些咸味零食的总零售额为121亿美元。美国零食业的年增长率为1% ，而国际零食业的年增长率为9% 。国际零食业零售总额为180亿美元，人均可消费的零食量不超过11磅。许多美国公司发现，和软饮料业及快餐业一样，在国外市场很难获得成功。欧洲、南美洲、亚洲顾客的口味偏好与美国顾客的口味偏好差异极大。为了使国外市场接受本公司的产品，绝大部分零食需要适应当地市场的口味。材料10显示了不同国际零食市场的消费水平和增长率。

1996年，FritoLay是美国惟一一家生产和销售咸味零食的美国企业。安霍色尔·布什氏雄鹰零食公司（Anheuse-Bush's Eagle Snacks）和伯登零食公司（Borden）居此行业的第二、第三位，但后来两家公司各自都放弃了该市场。这两家公司发现要与FritoLay进行竞争并赚取利润相当困难。当安霍色尔·布什氏雄鹰公司于1996初退出该市场时，该公司自它于1979年推出安霍色尔·布什氏雄鹰牌零食以来，共亏损了5亿多美元。于是，它把雄鹰牌商标和品牌名都卖给了宝洁公司。宝洁公司是拥有普林格（Pringle）土豆片的生产厂商，它并不打算马上重新采用雄鹰牌商标。雄鹰牌公司的五家生产厂都卖给了FritoLay。材料11显示了FritoLay公司1994年和1996年在零食市场的市场占有率。

零食业成功的关键是产品的分销和新产品的引进。FritoLay的区域性竞争对手缺少足够的原料，不能像FritoLay品牌一样生产供应广泛的零食。零食品零售的主要分销渠道是超级市场和便利店。超级市场占据了零食业43%的营业额，而它们差不多都是属于FritoLay的。FritoLay公司已有的分销系统和品种丰富的产品是区域性零食生产商所不能匹敌的。FritoLay跟许多地方性零食生产商相比还有一个优势，即后者一般都交不起货架租赁费，这笔费用有时达到了每平方英尺货架要10 000美金。某家零食食品公司的经理就在超市上与FritoLay进行竞争所遇到的困难发表评论说：“传统的零售百货店是FritoLay的势力范围。它们有运输能力，它们资金比我们雄厚，产品又多”2。区域性零食品公司接近超级市场顾客的最佳方法是将品牌差异度大而品牌名称又合适的含有萨斯（Salsa）这种调味品的产品提供给顾客，比奇曼公司（Bachman）高价的黑豆玉米薄饼就是采用的这种方法。

便利店占据了零食品销售额的20%，从传统上来看，它一般只销售一种全国性的品牌和一种区域性品牌。由于便利店销售利润高，又比其他销售方式增长迅速，所以它也就成为特别有吸引力的渠道。由于消费者离家在外就餐的次数越来越多，因此便利店的发展较迅速。其他零食品销售渠道还包括自动售货机、酒吧、饭店、仓储式商店俱乐部、折扣店以及体育场。

美国的消费者只有在低热量、低脂肪的零食和与它们相对应的脂肪含量高的零食一样好吃、一样有味时才会被它们所吸引。经过烘烤脂肪含量低的咸味脆饼的人均消费率从1990年到1996年增长了100%，其他味道好、低脂肪的零食卖得也很红火。国民饼干公司（Nabisco）的管理者们对其属于低脂肪家常小甜食类的“小吃王”（Snackwell）牌系列产品的销售业绩感到很满意。事实上，托斯托士的萨斯（Salsa）系列产品是美国1994年及1995年高居榜首的零食品牌。

1《华尔街》1996年9月30日，A1。

2《品牌周刊》1996.3.18，第34页。

FritoLay公司的管理者们希望新产品奥里斯特（Olestra）的上市能够使公司引进顾客所喜欢的、无脂肪类的新食品。奥里斯特是由宝洁公司生产的一种脂肪的替代品，它以奥里恩（Oleon）这一品牌名销售。奥里斯特是由糖和植物油合成的化学食品，不含热量。经过25年的试验，该产品于1996年初经美国食品和药品管理署（FDA）批准而提供给人们消费。该年末FritoLay公司购买了奥里斯特直至1999年的专有权，并在美国三个城市试销不含脂肪的、热量低的麦克斯（Max）产品系列。一袋一盎司的麦克斯系列产品不含脂肪，热量只有70卡；同样的费罗托雷产品系列含有10克脂肪，150卡的热量。FritoLay公司和宝洁公司承认，对某些人来说，吃由奥里斯特做成的食品会产生轻微的肠胃不适。然而，有个消费者团体声称吃过该产品的消费者中有3%会感到严重的不适。该团体还声称Oleon从人体内转移走了维生素，而这些维生素被认为可以降低癌症的风险的。1996年来，该消费者团体鼓动美国食品和药员管理署重新审定对该产品的认可，它们还要求FritoLay 公司自觉地终止麦克斯系列产品的市场试销。

百事可乐公司的FritoLay公司

百事可乐于1965年收购了FritoLay公司。FritoLay是百事可乐盈利最多的分公司。1995年它占了公司营业额的28%和盈利的48%。FritoLay占据了美国市值121亿美元的咸味食品市场一半以上的市场份额。1995年FritoLay的总销量增长速度要比行业平均水平快10倍，业内分析家估计FritoLay的增长势头会延续到1997年，因为雄鹰牌公司已经资产清算，退出了市场。FritoLay有位经理这样评价公司在行业内的竞争地位：“从根本上来说，我们就是该行业”1。

FritoLay的管理者试图通过以下方法在零食业建立起竞争优势：确保产品的高质量和已有品牌分销渠道的广泛性；引进对具有保健意识的顾客具有吸引力的品牌；把公司产品引进零食需求量正在增长的国家。FritoLay公司最著名的产品品牌包括Doritos、Ruffles、Lay's、Tostitos、Cheetos及奶奶小甜饼（GrandMa's Cookies）。Doritos是FritoLay公司销售量最大的一个品牌，1995年它全球的零售总额估计为17亿美元。Doritos品牌还没有碰上一个像样的竞争对手，但它也面临着许多区域性品牌的竞争，这些品牌绝大部分都比Doritos定价要低。美国居前10位的零食品中有8种是由FritoLay公司生产的。FritoLay的国际品牌及全球零售估计额在材料12中反映。

FritoLay公司的国际零售业务在40个国家都有营业，并占据了国际零售品市场总额的3% 。1989年，百事可乐FritoLay公司以13.4亿美元收购了美国的史密斯油炸马铃薯片有限公司和步行者油炸马铃薯片有限公司，这些收购使得FritoLay公司成了欧洲居领导地位的零食品公司。在欧洲，在两家竞争对手与它进行竞争的八个市场里，它在六个市场上都要领先于他的竞争对手。从1989 ~1995年随着FritoLay的分公司进入20个新的国家市场，FritoLay的地域性扩张加快了步伐。仅1995年一年，FritoLay公司就在沙特阿拉伯、南非、几个拉美国家、波兰及其他四个东欧国家建立了零食食品生产厂。FritoLay为了满足国际市场口味的偏好还成功地改进自己流行的美国品牌。在亚洲市场，FritoLay为了取悦顾客，用鱼味和牛肉味取代了Cheetos牌零食中的奶油味。FritoLay公司还在往拉美市场销售的产品中添加了辣味和酸橙味。弗罗托罗公司还发现Ruffles牌和Lay's牌土豆片不需要进行改进就可在全世界流行。

1996年，FritoLay公司是零食业中无可争议的全球领导者，它取得了对雄鹰牌公司竞争的胜利。几年前，雄鹰牌公司不断吞食FritoLay公司的市场。当威利·卡洛威见FritoLay的市场份额降到了30%时，他把Enrico调到了弗罗托罗公司，努力扭转FritoLay公司市场占有率不断下降的局面。Enrico发现，消费者们认为FritoLay的产品太油腻，味太淡，不如雄鹰公司的产品。在就任FritoLay公司的总裁时，Enrico就开始用遗传工程生产土豆，这种土豆要比公司原来购买的土豆要好。为了改迸生产流程，FritoLay公司在Enrico的领导下，用新式烘箱和油炸锅更换了生产工具。Enrico还采取措施，解雇了1000名员工，减少了5亿元经营费用，从而改善了公司的成本状况。

FritoLay公司一个重要的战略就是不断地引进新产品。1995年，FritoLay公司“有益健康”的无脂肪和低脂肪品牌，如Tostitos烤玉片薄片、Lay's烤玉米片、低脂肪的Ruffles以及Tostitos沙拉占了公司销售增长额

1《品牌周刊》1996.3.18，第34页。

的45% 。“有益健康”产品系列1995年占了FritoLay公司美国市场销售总额的10% 。公司原有的品牌如Lay's、Ruffles和Tostitos的销量也有增加，这部分是品牌风味联合导致的结果。消费者们对下列品牌如Lay's 土豆片、肯德基杰作牌Lay's土豆片、Pizza Hut的Tostitos片、Taco Bell三明治公司的Tostitos片非常熟悉。

FritoLay公司通过不断地建立分销网络，通过建立一支人数达15 000人的格外强大的销售队伍，取得了对竞争者们的竞争优势。FritoLay直接把产品从生产厂运到各个商店，这样就降低了仓储管理成本。FritoLay 公司是最早一家为销售人员配备掌上型电脑的公司，这使得它们的销售人员每天能够获得某家商店或某个地理区域的销售数据。销售经理用这种销售和市场营销的及时数据来评估FritoLay公司的竞争业绩，这种数据还被传到了FritoLay的生产厂家用于存货管理和生产安排。

FritoLay公司的管理者们为了给大批量用户如超级市场、仓储式商店俱乐部、折扣商店销货和送货，意欲再设计它的业务流程。从传统上来看，一位常规的业务经理应接受指令，运送产品，往货架上上货。但公司认为它通过细分工作，让销售人员个人处理账目，司机送货给商店，店内存货保管员保证商品供应，整理货架陈列，这样做就能为大型零售商提供更好的服务。管理者希望这种新的流程能够改进对大客户的服务水平，还希望它能为公司“大踏步前进”这个首创之举提供人力资源。“大踏步前进计划”意欲进行到2000年，使公司在便利店销售渠道的市场占有率提高一倍。大踏步前进计划的销售线路将大大减少，这样该销售路线的业务经理就能更频繁地拜访便利店。FritoLay的管理者还要授予这些销售路线的司机以权力和自由，让他们可以和商店经理签署协议而不必使促销活动经上级管理者批准后方可进行。

FritoLay在美国零食市场的统治地位已引起美国司法部的注意。司法部于1996年对公司的竞争行为进行了反托拉斯调查，以确定公司是否采用了破坏性竞争行为。司法部尤其要调查它在超市的货架租赁行为。美国食品杂货店厂商协会（The Grocery Manufacturers of American）估计食品商和非食品商每年要花费25亿美元来获得美国超级市场里的货架使用权。有些法律专家就司法部关注FritoLay公司租赁行为提出了疑问，因为它们以前从来就没有关注过此类事件。一家投资公司的分析家就弗雷托雷公司的竞争行为及其行业统治地位发展评论说：“它们太成功了，把所有的竞争者都赶了出去。这并没有什么不道德的。它们只不过在产品开发、市场营销管理等方面更突出一点罢了”1。

Enrico和百事可乐公司管理者所面临的问题

百事可乐的股价1996年全年未涨，然而此时整个股市的上涨却超过了25%，同时百事可口公司最主要的竞争对手可口可乐公司的股票升值了42% 。有迹象表明，华尔街的投资家们对百事可乐业务组合的长期增长潜力表示担忧。Enrico知道他和公司级的执行经理们需要赶紧拿出一个行动方案来。

（百事可乐公司网址：https://www.sodocs.net/doc/6e8097423.html,）

1《时代》1996年10月10日。

材料1：1993 ~1996年百事可乐公司三个主要业务部门的部分财务数据选辑

资料来源：1996年百事可乐公司10-K报告。

资料2：1990 ~1996百事可乐的财务数据

资料来源：1996年百事可乐公司10-K报告。

注：1）*是21岁以上的人口的数据；2）E是估计值。

资料来源：S & P行业调查。

资料来源：《饮料世界》1996.3。

资料来源：《饮料世界》1996.3。

资料来源：《饮料世界》1996.3；《财富》1996.10.28。

资料来源：《饭店及公共机构》，1996.6.1。

资料来源：《饭店与公共机构》，1996.6.1。

资料来源：百事可乐公司1995年度会计报表。

资料来源：百事可乐1995年度报表。

注释：*公司退出市场前；**据1995年销售额估计。

资料来源：《零售》，19954.9；《商业周刊》，1995.9.19；《新闻与世界报道》，1996.9.16。

资料来源：百事可乐1995年度报表。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 曹文文 064 医药营销2班 百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）,这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。 营销环境分析 一品牌定位 与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。 （二）人口环境。不同的年龄的消费者对产品的需求不一样。因此百事公司的产品主要针对的是年轻人。人的性别不同，其消费需求结构和需求方式必然会有明显的差异。据调查显示，我国现阶段男女比例为1.17：1，男性明显多于女性，这应该注意。消费者的收入水平是影响市场营销的最活跃的因素。而消费者的购买意愿则更为重要等等。 四竞争性质 目前，百事可乐最大的竞争对手是可口可乐。在全球的可乐市场中，可口可乐均占上风。但在加拿大的魁北克省，该处的百事可乐的销量却比可口可乐高，是少数能超越可口可乐的地方。在那里，不少说法语的跟均惯饮百事，透过法语明星做代言人，百事在当地的市场地位得以把持。可口可乐的营销策略：1.出售优质产品2.运用企业科技力量及规模经济，

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与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。 二购买决策 购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。 三市场细分 （一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

百事公司案例分析报告——战略管理.doc

百事公司案例分析报告 一、百事公司历史 1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝?布莱德汉姆（Caleb Bradham）试验时发现了一种新口味，深受苏打柜台顾客的喜爱。他由此意外发明了一种由可乐果、香草和珍贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐” (Pepsi-Cola) ，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。 二、企业使命 我们立志将百事公司建成为世界首屈一指的、主营方便食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地提供发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者提供良性的投资回报。诚信、公开、公平是我们所有经营活动所遵循的原则。

三、企业愿景 百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善周围的世界，创造更加美好的未来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正当的行为，这涉及整个世界的繁荣兴旺，以及公司自身的健康发展。 四、公司未来方向 百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有无数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依然强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事继续在非可乐市场扩张领域，似乎增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。 2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。 五、公司目前战略 本土化战略 本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。 广告战略 从美国到亚洲，消费者和电视观众经常能看到一群当红明星同时出

百事可乐大战可口可乐——《市场营销》案例分析

2、世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有126年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。 3、但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 4、世界上第一瓶可口可乐诞生于1886年 5、而第一瓶百事可乐却诞生于1898年，比可口可乐的问世晚了12年，它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 6、由于可口可乐早在10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。百事可乐为了生存，不惜将价格降至5美分／镑，是可口可乐价格的一半，以致于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买1倍的百事可乐”的口头禅，百事可乐仍然未能摆脱困境。 7、百事可乐就像打不死的蟑螂小强一样，坚挺到了五十年代，在恩瑞克的主持下，百事可乐改变了原来的经营方式，进行了5方面的重大改革： 第一：改良口味，使其好不逊色于可口可乐 第二：重新设计玻璃瓶包装和公司的各种标识，并力求统一 第三：重新策划广告，增加广告投入，提升企业形象。 第四：集中力量攻占可口可乐所忽视的市场，尤其是带回家饮用的市场。 第五：选定美国的25个州和境外的25个地区作为重点攻占目标，集中精力攻占市场据点。 8、1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国家和地区也起了很大的推动作用。 9、1960年百事可乐把它的广告业务交给BBDO（巴腾-巴顿-德斯廷和奥斯本）广告公司。BBDO 公司分析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百事可乐描绘成年轻人的饮料。经过4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市。 10、当时，可口可乐还是以5∶1的绝对优势压倒百事可乐的。

百事可乐案例分析教学文案

Case2:PepsiCo Changchun Joint Venture

Case2:PepsiCo Changchun Joint Venture 1. Describe the case briefly. 1993年，中国进行一系列改革，股权合资经营作为一种新的企业形式建立起来。1994年6月，百事可乐东亚地区财务副总裁安德里·哈沃斯基于对中国政治和经济市场前景的预测，收集了关于在中国长春建立股权合资经营公司的资料，其中包括反映百事可乐公司财务状况、营运能力的相关数据表格。 表一和表二提供百事可乐的财务报告——损益表和资产负债表；表三提供百事可乐谅解备忘录城市图。表四是长春合资经营公司计划的资本支出、折旧和摊销的预测；表五是与其他百事可乐合资公司的比较；表六，列出了远期汇率预测表，主要提供跨国集团的汇率变动对集团内部贸易的影响分析数据；表七，从对合资公司的营业费用和存货的预测，来考虑经营活动对未来现金流量的影响；表八提供的是预计营运资本变化情况；表九是瓶箱净押金的估计。 财务部根据以上表格分析未来12年百事公司的预计净现金流量，想要通过运用资本预算方法--净现值法和内含报酬率法，以此为基础来预测公司未来盈利情况，从而判断投资决策的合理性和可行性。 2. Use the information in the case to construct NPV and IRR analysis on the proposed Changchun bottling joint bottling joint venture. Based on the results, what would be your decision on the proposed Changchun joint venture? (Excel version) 见Excel 表二（第二题） 其中： 一、税率的选择 合资公司从盈利的第一年起两年内免税（允许亏损递延），两年后，合资公司将享受三年内减税7.5%，以后将需要交纳15%的全额赋税，而且，一项新的当地税收政策在2001年生效，预测是3%的税率。因此，1999年、2000年税率为7.5%，2001年税率为7.5%+3%=10.5%。自2002年以后为18%。

百事可乐营销案例分析

广告的作用 就日常消费品而言广告营销应当成为一种长期行为，同时，针对不同的 淡、旺季还要住重点集中投放；设法利用一切可以利用的广告营销方式吸引目标 消费群体，增大收众群体消费意识；保持广告营销的连续性与一致性；四、注意 媒体宣传的多样性；各抓期广告营销在活动内的连续性及与主体广告内容的一致 性；自身营销广告的独特性，与对手形成鲜明反比及不同。 广告使可能的顾客先知道这个品牌或公司的存在。使他们知道这个产品是什么以及有什么用，使他们在心态上倾向于买这个产品。最后，促成他们的购买行动广告的目标是改变消费者脑中的印象，使其倾向于购买某个产品。单凭一个广告就能使一位对产品完全无知的潜在顾客，转变为购买行动，这样的例子非常少见。对于广告成效的测量，可以只检测广告是否能使消费者从一个阶段前进到另一个阶段，而使购买商品的概率随之增加 一、传递信息，沟通产需 广告的最基本功能就是认识功能。通过广告，能帮助消费者认识和了解各种商品的商标、性能、用途、使用和保养方法、购买地点和购买方法、价格等项内容，从而起到传递信息，沟通产销的作用。 俗话说，货好还得宣传巧。但在现实生活中，还有一些企业对广告的作用不十分明了，认为做广告花费大，得不偿失。因此，他们宁可天南海北、火车轮船、辛辛苦苦到处推销，也不愿做广告。实践证明，广告在传递经济信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。 二、激发需求，增加销售 一则好的广告，能起到诱导消费者的兴趣和感情，引起消费者购买该商品的欲望，直至促进消费者的购买行动。曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。 三、促进竞争，开拓市场 大规模的广告是企业的一项重要竞争策略。当一种新商品上市后，如果消费

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析 百事可乐的营销手段可谓是影响甚大，使它成为可口可乐最强大的竞争对手，本文主要是介绍百事可乐两个方面的营销手段，大手笔公关和变化多端的营销战术，希望对大家有所帮助。 一、大手笔公关 长期以来，百事可乐始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其他公益事业。例如，赞助“八运会”、赞助中国甲A足球联赛、支持中国申奥成功等等。 百事可乐不惜巨资赞助“八运会”，取得了八运会饮料的指定产品的称号。 百事可乐为庆祝中国申奥成功，把申办前的“渴望无限”和成功后的“终于解渴了”整合在一起，做成全屏广告的形式。 2001年12月，由百事（中国）投资有限公司捐赠，中国妇女发展基金会设立的专项基金--“百事可乐基金”。 二．变化多端的营销战术 SP又称为销售促进或营业推广，它可分为针对消费者的、针对经销商的和针对业务员的三种。 ⒈促销。20世纪90年代初期，为了迅速打开市场，抢占制高点，初创的上海百事果断采用直销模式。百事可乐一下子招聘了占公司员工相当比例的销售人员。于是，一支庞大的百事销售队伍开始出现在上海的大街小巷。 1992～1993年间，上海百事贷款，陆续从国外以每台数万元的价

格进口了1500台散装饮料机，20世纪90年代末期，上海百事已经有了可观的市场份额和知名度。 1998～1999年期间，百事可乐在中国市场分别推出了世界杯足球赛的拉环、瓶盖换领与换购足球明星奖品活动，七喜浪漫小存折换领奖品和澳门旅游活动。 ⒉管理。针对经销商，百事可乐主要采价格优惠和折扣等政策。在1999年的碳酸饮料销售中，百事可乐的批发价在各竞争品牌中最低，具有很强的竞争力。 百事可乐将广州第一线的销售人员分为WAT（批发协助员）和DSD （直销员），其中DSD为主要力量，从事广州市场的直销工作。 针对业务员，百事可乐采用类似保险推销小组的团队管理方式。 ⒊重点突破的销售策略。根据新生代市场监测机构实施的、中国市场与媒体研究（CMMS）的连续监测，可口可乐凭借其拉网式的市场攻略。 针对可口可乐的大打广告牌，百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。

案例分析,百事可乐

BUSINESS CASE STUDY: PepsiCo Company Overview Sector: Manufacturing (food and beverage) Number of Employees: 274,000 Headquarters: Purchase, NY Revenues: $66.415 billion Initiative Overview #1: Food for Good Department: Food for Good (FFG) is a social enterprise program within PepsiCo Time Frame: 2009-present Funding: Program revenues cover the costs of the meals and operations, which run at break-even. PepsiCo’s R&D team funds innovation of new products and technologies. Geography: Dallas/Fort Worth (TX), Austin (TX), Houston (TX), Waco (TX), Little Rock (AK), Detroit (MI), Oklahoma City (OK), Denver (CO)

Background Food for Good (FFG) creates scalable, break-even, business-driven solutions that make nutrition and employment more accessible for low-income families, and incubates low-cost innovation to accelerate PepsiCo’s commitment to “Performance with Purpose.” Executive Leadership CEO Indra Nooyi advocates strongly on behalf of FFG both externally and internally, and Mehmood Khan, Vice Chairman and Chief Scientific Of ficer, is FFG’s executive sponsor. Goals Develop and deliver pre-packed meals to children that meet U.S. Department of Agriculture (USDA) standards, and support non-profit partners running retail farm stands stocked with affordably priced produce in underserved communities. Long term, Food for Good supports PepsiCo’s new product development. Shared Value for PepsiCo and Communities FFG delivers meals to children 18 and younger as well as to persons with disabilities over 18 in qualifying low-income areas through the USDA Summer Food Service Program. FFG generates revenue by selling food, which is then re-invested into the program. Employees from PepsiCo’s research and development (R&D) team engage with the program to improve food delivery logistics and develop cooling technology for food delivery, and FFG program staff build partnerships with non-profits and local governments. PepsiCo benefits from new relationships with non-profit partners and opportunities to develop new products and technologies, while also expanding access to healthy food in underserved communities. Community Choice is Driven By: ?Partnerships: PepsiCo chooses FFG communities based on the invitation of local non-profit partners and local governments looking to engage the company on cross-sector collaboration. ?Community Need: FFG prioritizes cities in which to implement the program based on the magnitude of need, or by relative unmet need. ?Customer Retention & Attraction: In addition to fresh fruits and vegetables, the meals PepsiCo delivers include PepsiCo products that are USDA approved for the summer food service program. FFG thereby enables PepsiCo to reach a broader consumer base. ?Community Risk/Disease Burden Assessment: See below. Assessing Community Risk & Disease Burden ?The company used USDA data to identify the number of Americans that live in food deserts (29M), Children that receive free and reduced lunch (22M), and Children that do not access healthy meals during the summer (19M). ?Community consultations revealed that largely due to logistical challenges, children on free or reduced lunch programs were not getting appropriate nutrition during summer months. The transportation and physical access barrier to delivering meals during summer months has also been documented by the USDA and No Kid Hungry.

百事可乐的案例分析

Something’s bubbling at PepsiCo. Harish Bhayani of PRM Diversity Consultants investigates. SUPPLIER DIVERSITY CASE STUDY PEPSICO.INTERNATIONAL BACKGROUND Start delving at PepsiCo UK and a clear message emerges –they really seem to ‘get’supplier diversity.Now in my experience,progress on supplier diversity in UK organisations is still quite patchy,so when Mayank Shah at MSDUK suggested we write a case study on their successes,I was a little sceptical to be honest.But having spoken to lots of people at PepsiCo,some of their new Ethnic Minority Business suppliers and MSDUK,I’m delighted to report some great success stories.Here’s what I found and some top tips for other corporate buyers and EMB suppliers… RECENT CONTRACT AWARDS PepsiCo have awarded four sizeable contracts to EMB’s in the last 12months,as a result of their initiatives with MSDUK.Each contract is worth a six figure sum (in one case pushing seven figures).So we’re talking about significant business opportunities which went to EMB’s,that may otherwise not have. NOW LET’S DISPEL A COUPLE OF MYTHS 1.Everyone I spoke to had this same message to share.This is not about favouring EMB’s.It’s about levelling the playing field for all suppliers,to open up access to and for more diverse suppliers. 2.Another popular misconception is that large contracts can be won quickly.The typical reality is that it takes time to win a major contract with a new large client.The reasons for this are discussed below,but in essence:significant decisions in large organisations are made by people who need to have faith in a supplier’s ability to deliver,and in the absence of prior demonstrable experience or a recognised brand,that faith takes time to develop. FINDING EMB SUPPLIERS In all of the cases we reviewed,the initial introduction was made through MSDUK.In most cases this was through one of their very popular Meet the Buyer events.In one case,the eventual contract came about as a result of a mentoring relationship between a PepsiCo UK Procurement Manager and an EMB business. WHAT MADE PEPSICO SUCCESSFUL WITH THEIR SUPPLIER DIVERSITY EFFORTS Embedding into business as usual The diversity concept aligns well with PepsiCo’s core values,referred to as “Performance with Purpose”,which incorporates sustainability into their mission to drive shareholder value.Their UK board and a senior level Diversity &Inclusion Steering Committee drive strategy.Garry Clancy,as head of the procurement function,oversees supplier diversity as a member of the steering committee.Ian Brennan,Procurement Manager,champions ongoing supplier diversity activity in procurement.The commitment continues through all tiers in the procurement function.Formal mentoring roles have been created to assist EMB’s new to PepsiCo or large buying organisations.The mentors help suppliers to understand PepsiCo’s expectations,decision making processes and standards.In fact,this mentoring even led,by chance,to identification and selection of a new EMB supplier for a large contract for the supply of apples for the Copella juice brand.Ian Brennan summarises their experience thus “top down commitment was most important initially,to get the subject on the radar.Now it’s got legs and momentum,all purchasers believe in and run with it”. Performance in supplier diversity is monitored through their overarching Business Results T argets and People Results T argets frameworks,however PepsiCo do not work to quotas.T o quote Davina Adams “it’s part of what we are paid to do”. Where competing tenders are assessed to be of equal value,decision making can be escalated to a Diversity Council to determine the final outcome.This mechanism helps to embed diversity by sending a clear message about the importance placed on it in the organisation.

百事可乐市场定位成功案例分析

百事可乐市场定位成功案例分析 1998年，百事可樂百年之際，百事推出了一系列的營銷舉措。1998年1月，郭富城成爲百事國際巨星，他與百事合作的第一部廣告片，是音樂“唱這歌”的MTV情節的一部分。身著藍色禮服的郭富城以其活力無邊的外型和矯健的舞姿，把百事一貫的主題發揮得淋漓盡致。此片在亞洲地區推出後，引起了年輕一代的普遍歡迎。1998年9月，百事可樂在全球範圍推出其最新的藍色包裝。配合新包裝的亮相，郭富城拍攝了廣告片“一變傾城”，音樂“一變傾城”也是郭富城新專輯的同名主打歌曲。換了藍色“新酷裝”的百事可樂，借助郭富城“一變傾城”的廣告和大量的宣傳活動，以“askformore”爲主題，隨著珍妮。傑克遜、瑞奇。馬订王菲和郭富城的聯袂出擊，掀起了“渴望無限”的藍色風暴。 由郭富城和珍妮。傑克遜聯袂演出的主題廣告片“渴望無限”投資巨大，場面恢弘，是百事近年力推的作品。歌曲“渴望無限”由珍妮。傑克遜作曲，音樂從慢節奏過渡到藍色節奏，最後變成20世紀60年代的House音樂，曲風華麗。郭富城美倫美奐的表演和性感的造型，珍妮。傑克遜大氣的唱功，使整個廣告片充滿了浪漫色彩，尤其由來自不同地區、不同膚色的兩位巨星共同演繹，更加引人注目。 王菲的歌曲在亞洲樂壇獨樹一幟，她爲百事拍的廣告片同樣以“渴望無限”爲主題，由她創作的音樂《存在》表現了王菲對音樂的執著追求和堅定信念。“渴望無限”的理念得到了很好的詮釋和體現。 2002年1月，樂壇天之嬌女——鄭秀文小姐正式加盟百事家族，成爲新一代中國區百事巨星。2002年，F4的“百事可樂”廣告成爲備受中國消費者歡迎的廣告。 音樂的傳播與流行得益於聽衆的傳唱，百事的音樂營銷成功正在於它感悟到了音樂的溝通魅力，這是一種互動式的溝通。好聽的歌曲旋律，打動人心的歌詞，都是與消費者溝通的最好語言。有了這樣的訊息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。 大手筆公關 長期以來，百事可樂始終致力於建立以“百事可樂基金”爲切入點的良好公共關係體系，熱心贊助體育賽事以及其他公益事業。例如，贊助“八運會”、贊助中國甲A足球聯賽、支援中國申奧成功等等。 百事可樂不惜鉅資贊助“八運會”，取得了八運會飲料的指定産品的稱號，大張旗鼓地掀起了一場溝通高潮，出盡了風頭，造成了一個雖在總體上不及、但在特定時期和特定環境中氣勢大大超過可口可樂公司的局面，不但在當時取得了明顯的效益，而且還爲其在中國的進一步發展打下了堅實基礎。 百事可樂爲慶祝中國申奧成功，把申辦前的“渴望無限”和成功後的“終於解渴了”整合在一起，做成全屏廣告的形式，具有很大的衝擊力，與當時的氣氛同頻共振，不如此難表激情萬丈，不如此不夠痛快淋漓。相信在那一時刻，每個看到此廣告的人都會心跳！短短四個小時，全屏廣告點擊數高達67877人。百事可樂此時與他們共同支援申奧，心靈相映，情感相通，收到了良好的社會效果，品牌的社會形象得以大大提高。

“百事可乐”中国营销策略案例

“百事可乐”中国营销策略案例 本土化策略 本土化治理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势。具体到某一种具体的产品、某一个公司的本土化，则是一个长期的过程。百事在中国的本土化进展成绩斐然。百事中国区的治理层70%差不多由中国人担任，其中只有1个不是中国内地土生土长的。能够确信，百事与贵格的合并会加速百事在中国的本土化进程。 目前，直截了当从事百事可乐饮料业务的中国职员近1万人，同时，拥有至少5倍于那个数字的间接雇员通过供应商、批发商和零售商等渠道参与百事可乐的有关业务。由于百事可乐公司在引进资金的同时，大力推广先进的市场和治理体会，推行本土化，参与饮料国有企业的改造和人才培训，使中国的饮料行业在短短的20年中，由工艺简单、生产粗放的落后状况，进展到今天成为世界上规模最大、竞争最猛烈、专业化程度较高、充满勃勃生气的饮料市场。 多元化的品牌策略 目前，百事可乐国际公司在中国市场的旗舰品牌是百事可乐、七喜、美年达和激浪。此外，还包括亚洲、北冰洋和天府等闻名地点品牌。国际闻名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料之一。 就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营专门单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。专门要指出的是，2001年8月百事公司宣布并购贵格公司。与贵格的联姻使百事可乐得到了含金量颇高的Gatorade品牌，并大幅提升了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的3倍。 百事并购贵格后，在中国的销售战略并没有改变，但业务范畴扩大了，品牌资源扩大了。百事在原先碳酸饮料的基础上将会专门好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会连续推出其他消费者喜爱的饮料，如茶饮料、纯洁水等，让中国的消费者有更多的选择。 传播策略 整合营销传播（IMC）的中心思想是在与消费者的沟通中，统一运用和和谐各种不同的传播手段，使不同的传播工具在每一时期发挥出最佳的、统一的、集中的作用，其目的是协助品牌建立起与消费者之间的长期关系。百事可乐的整合营销传播确实是把公共关系、广告宣传、人员推销、营业推广等促销策略集于一身，在整合营销传播中，各种宣传媒介和信息载体相辅相成，相互配合，相得益彰。 名人广告众所周知，百事可乐的广告策略往往别出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。 1983年，百事可乐与美国最红火的流行音乐巨星迈克尔。杰克逊签订了一个合约，以500万美元的惊人价格聘请这位明星为“百事巨星”，并连续制作了以迈克尔。杰克逊的流行歌曲为配曲的广告片。“百事可乐，新生代的选择”这