班组长如何做好现场管理

班组长如何做好现场管理

一、什么是现场？

现场，是企业以生产、品质、仓储、设备等直接按部门的工作为中心，为企业创造附加值，为顾客设计、生产、销售产品和服务以及顾客交流的地方。例如制造型企业，研发部门设计产品，生产部门制造产品，销售部门将产品销售给顾客。企业产品从设计到生产及销售的整个过程，每一个部门都与顾客的需求密切相关，都是现场，也都离不开现场管理。现场管理就是生产干部对作业人员在生产现场的作业行为的管理。具体来说，就是生产干部利用科学的管理思想、方法和手段，对现场的各种生产要素，如人员、机器、物料、方法、工艺、检测方法、环境、资金、能源、信息进行合理配置和优化组织，并有效利用计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，才能保证现场按照预订的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产作业的管理过程。一名出色的班组长，必须能够牢牢掌握目标和资源，懂得如何带领现场工作人员一起高效地达成目标。

二、加强企业现场管理的重要性

企业优化管理是企业整体优化的重要组成部分，是现代化生产不可缺少的重要环节和组成部分。衡量企业管理水平高低的重要标准时现场管理的优劣，在企业的各项管理中，没有哪一项管理不是以现场管理为基础并且通过现场来实施的。因此，现场管理师全面提高企业素质的保证，没有现场管理做保证，全面提高企业素质就只能是一句空话，离开现场管理来谈企业管理就没有任何意义了。

世界著名的专家认为：要改善企业生产运营绩效，就必须改善现场。因此，任何一个欲在未来竞争能力的重要源泉，是生产型企业的各项活动的基础。

现场管理水平的高低，将直接影响企业产品质量、成本、交期等各项指标的实现程度。

现场是反映企业经营管理水平的一面镜子。在日趋激烈的市场竞争中，企业只有以更低的成本、更高的品质、更短的交货期去响应市场，才能屹立于市场，而这一目标的实现离不开现场管理。

具体来讲，现场管理的重要性主要表现在如下几个方面：

1、现场是创造效益的前沿阵地，是产品研发和生产的第一线

企业生产成本的降低、产品交付客户的过程以及提高产品质量以达到客

户的要求等等活动都是需要在现场进行的。企业的生存和发展也正是因

为从现场获得了更多的产品附加值而实现的。

2、现场时提供大量信息的场所

“百闻不如一见”。间接信息难免会存在一定的非真实性。因此，要想

获得可靠的第一手资料，就必须到生产现场，进行深入细致的调查，要

想获得准确的信息和创新的灵感，也必须来到生产进行现场亲身体验。

3、现场时企业“问题病菌”孕育的场所

现场是企业活动前线，因此，大多的问题都是来自于现场的。如果不能

正视这一现象，将问题转移到其他方向，则不能将其彻底地根除。如果

能够在生产现场不断地发现问题，并及时地采取措施加以制止和解决，

事情就可以向着好的方向发展，避免企业不必要的损失或者影响恶劣的

“问题病菌”对企业的侵蚀。

4、现场是反映员工思想动态最清晰、最真实的场所

人是思维型动物，因此，在工作中难免会遇到不顺心、不称心、不理想

的事情，如果这种情绪一直存在，就会大大影响员工的工作状态，导致

懈怠工作、不负责、不认真的现象出现。

作为现场管理者，生产干部一定要深入到工作一线，对员工进行多方面

地观察和了解，一旦发现问题，就可以及时采取措施，积极有效地解决。

避免因员工情绪问题给企业生产带来麻烦。

总之，作为现场管理者，只有深入到现场，才能及时、清晰、准确地了

解现场情况，才能及时发现问题，解决问题，使企业平稳快速地发展。

三、现场管理的内容

现场管理以生产出符合市场需求的、质量合格的、成本低的、交货期及

时的产品，有效实现企业的经营目标为目的，是企业管理不容忽视的一

部分。要实现现场管理的目的，班组长就要对现场生产中的人员、设备、物料、方法、环境等要素，进行合理配置和优化组合，将它们协调到最

佳的状态。

1、人员

人员是指在生产现场的所有工作人员，包括生产人员、搬运工、管理者

等。

人，是生产系统汇总最重要、最活跃的因素，也是现场管理中最大的难

点。不同的企业有不同的管理方法。

人的性格特点各不相同，因此其生产进度、对待工作的态度、对产品质

量的理解就不一样：有的人性子柔和，做事仔细、认真，但工作进度慢；

有的人性子急躁，做事追求效率，难以保证质量，但工作效率高；有的

人性格内向，遇到困难闷声不吭，难以接受新知识和新的事物；有的人

性格外向，做事积极主动，却不大遵守工作纪律。

那么，作为领导者，生产干部就不能采取“一视同仁”的态度和方法去

领导所有人，而应当在保证公平的前提下进行区别对待，对不同性格的

人使用不同的领导方法，充分发掘员工性格特点的优势，消弱性格特点

的劣势，尽可能地发挥他们的特点，激发他们的工作热情，提高他们工

作的积极性，实现生产现场“人尽其才”的作业状态。

2.设备

设备指的就是现场生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。

设备是生产的重要条件，直接影响生产进度的快慢和产品质量的好坏。

因此，遇到设备异常状况就要立即排除，确保设备的完好和正常运转，

这要求生产干部必须与设备维护部门协调一致，经常对设备进行保养与

维护。

3.物料

物料包括生产所需的原材料、零部件、半成品等产品用料。

当今的制造型企业的产品生产，一般都分工细化，几种甚至几十种配件

或部件由几个部门同时运作并不稀奇。某一部件的未完成，会影响到整

个产品的组装，造成装配工序停工待料。因此，生产干部就必须保证作

业现场要有适当的物料储备，确保随时满足作业需要，而不能只顾自己

部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作。这就要求生产干部

在生产管理工作中密切注意前工序送来的半成品、仓库的配件、自己工

序的生产半成品或成品的进度，并把握物料特性及变化点，做好应变管

理，做到纵观全局。

4.方法

方法是指生产过程中的工艺条件以及所需遵循的规章制度（即操作方法，如工艺指导书、标准工序指引、生产图纸、生产计划表、产品作业标准、检验标准以及各种操作规程等）。

工艺条件和操作方法是确保产品生产进度和质量的重要基础。生产干部

应该根据现场特点，在保证质量的前提下改善操作方法，并针对不同产

品的特点，不断优化工艺条件，让员工做得更轻松、容易，取得更高的

效率和效益。

5.环境

生产现场的环境指的是对产品生产和产品质量有影响的过程周围的条

件，例如人的因素（如心理的、社会的）、物的因素（如温度、湿度、

洁净度、粉尘等），物的因素一般包括厂房维护、灯光照明、噪声、取

暖、通风、空调、电器装置的控制以及与厂房维护有关的安全隐患。生

产现场环境对人和设备的影响都非常大。例如，如果生产现场环境对员

工的安全造成了威胁，员工就无法安心工作。只有创造整洁、明朗、有

序的生产环境，才能确保现场安全生产，保证产品质量和生产效率的实

现。当然，资金、信息等也是企业重要的资源，需要进行管理。不过对

于生产干部而言，上述4M1E（上述五点的缩写）是最基础的，也更易于

掌握。总而言之，现场管理就是要解决现场中的各种各样的问题，例如

生产设备故障、员工工作积极性不高、生产效率下降、产品质量不良等

等。作为现场管理者，生产干部就必须能够辨别轻重缓急，分析和明确

哪些问题需要立即予以解决、哪些问题可以暂缓解决，并能迅速解决当

前发生的异常情况、消除不利因素，预防可能出现的问题，从而促进正

常生产。

四、班组长怎么管好现场

那么班组长如何实行现场管理，怎样才能使企业的现场管理做到优质、

高效呢？作为企业的现场管理者，作为一名优秀的班组长只要遵守以下

原则就一定可以让自己的管理水平得到提高，即要做到“三老、四严、

四个一样”和现场管理工作八大原则：

1、三老、四严、四个一样：

三老：当老实人，说老实话，办老实事；

四严：严格要求、严密组织、严肃态度、严明纪律；

四个一样：白班和晚班一个样，坏天气和好天气一个样，领导在

场和领导不在场一个样，有人检查和没有人检查一个样。

2、现场管理工作八项原则

讲求原则是现场管理不可或缺的一种方法。无论是管理者，或者是现场操作人员，只有遵循一定工作原则，才能确保工作质量。

班组长如何管理好一个班组

班组长如何管理好一个班组 基层管理 以愚数十年的管理经验，要做一个让人心服口服的基层管理者必须具备以下五要素，：1、能力强，有威信。2、品德好，乐助人。3、能吃苦，做榜样。4、有铁杆（骨干），能呼应。5、善沟通，互信任。 当然还有常规的基层管理要领：1)、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要基层管理者在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。2)、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。3)、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个基层管理者，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。4)、准确发布命令。作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。5)、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。6)、需要荣誉。作为基层管理者还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。 如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层管理人员就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。 一、“队长”的角色。 基层管理着是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。“队长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。 二、承上启下的作用： 承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键不在企业的中层，而在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。 三、具备的能力： 既然基层管理人员扮演的是队长的角色，那么相应的应具备这样一些能力： 第一、过硬的业务能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，而只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具

班组长现场管理的六大任务

一、 一、班组长现场管理的六大任务 一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。

4、设备维护 正确地操作设备，维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施，保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料，杜绝浪费，降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。

现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。 二、班组长现场管理的职责 1、生产控制

（1）执行每月生产计划 ①安排作业人员，使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 （2）准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 （3）跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。

⑤依指示协助主管。 （4）作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 （5）处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。 （6）准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。

班组长如何管理员工

班组长如何管理员工 班组之间的竞争归根到底是员工之间的竞争。做事情要先有规划，在有规划的基础上去一步步地执行。万不可学“邯郸学步”。再者，做事情要认真，而且还要有耐心，不可存在“一口吃成大胖子”的心理。管理员工也是如此，管理工作不可过紧，这样压力会过大，积极性也会被打压;但也不可太松，这样员工就会产生懈怠心理，懒惰之心就会悄然而生。 班组长如何管理员工 一、尊重员工 作为80后的班组长，我们应摒弃那种把管理职位当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风。取而代之的应是：尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，合理地设计和实行新的员工管理机制。作为同龄人，我最大的优势就是：与大家年龄相仿，沟通之间没有代沟。所以，做决定之前，应先召集大家商量探讨，掌握大家思想动态，发挥自己的“领头羊”作用，带领大家一起向前跑。 二、关注员工细节 关注员工细节，尤其是90后员工，他们不顾及工资多少，他们工作有百分之七十看得是心情是否开心，所以在严厉管理的同时还需要精细化管理，从工作到生活，从情感到家庭，从喜欢到习惯都要做到精细化了解，只有这样才能真真正正把握员工的一切，才能在工作上提高效率。对于他们的了解，我会

采取说服教育。如果他们做错事了，严厉的教训是起不了作用的。你得先听他说说事情的起因、经过，等他唠叨完了，你再以过来人的身份让他换位思考这个问题，将事情的严重性再讲给他听，他就会认识到自己的错误到底出在哪里?只是，90后的员工是非观念很重要，必须要有充分的理由才会让他心服口服。 三、设立高目标 留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现。作为一个班组长，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助班组并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对班组更加忠诚。因此，我们针对加油站的三大任务“办卡、打水、燃油宝”设立自己班组的目标，让大家在工作的时候好有个奔头，俗话说的好“没有压力，何来动力”，只是压力不可过大，也不可无足轻重。 四、经常交流 员工之间、员工和领导之间最需要经常的交流，征询员工对班组发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?只有这样，班组才会形成和谐，大家才会感觉到亲如一家;只有这样，大家才会把班组的事情当成自己的事情，把班组的荣辱与自己挂钩。

《班组长如何管理现场》读后感

《班组长如何管理现场》读后感 《班组长如何管理现场》读后感 说道车间现场，大家脑海中都会浮现出车间现场整洁，无杂物，设备一排排摆放整齐的样子，可是现实却不是如此。物品随意摆放，堵塞安全通道;废物废料遍地都是;设备摆放随意工序不连贯，影响产能。那如此脏、乱、差的现场怎么样能够管理到6S 这样要求? 那什么是现场管理?现场管理指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的管理过程。 那怎么样做好现场管理?本书在第三篇：核心直击里介绍到从现场设备管理，现场员工管理，物料管理，现场环境管理，看板与目视管理，现场团队建设，现场问题深层次探究。从这7个方面进行研究，来进行现场管理。 那作为一个班组长如何管理好现场?我通过了这本书了解到作为一个班组长如何管理现场是一门很大的学问。要通过人、机、法、料、环来对现场进行管理： 1. 要了解自己生产线进行了解，只有对生产线有足够的了解才能更好的管理生产，管理人员。

2. 了解设备生产工序，了解生产工序的设备运转，流程才可以合理安排人员。 3. 了解人员技能，对新人进行指导，对群体进行培训，调动员工的积极性。 4. 对物料的的存放进行合理安排和适用。 5. 对现场环境的整理、整顿、清洁、清扫，把6S的现场活动做好。 6. 打造团队氛围。 7. 深层次的探索问题，用PDCA问题解决办法进行解决。 读完这本书我认为作为企业现场的管理者，应该做到1.当有异常情况发生的时候，班组长要立即深入现场，亲自查看。2.及时检查现场中的现物。3.当场采取暂行处理措施，并追溯问题的根源4.标准化以防再发。 车间是企业的器官，那么班组就是车间的核心，企业的动力。如果班组现场管理不到位，那么车间生产出现问题，物料堵塞，安全问题频发导致企业运转不畅，发生管理问题。所以作业企业现场的管理者应该把努力奉献给现场管理，只有现场管理的好，才能对得起员工，对得起企业，才能让企业有运行的动力。

浅谈车间班组现场管理复习过程

浅谈车间班组现场管

浅谈车间班组现场管理 班组是企业内部最基层的管理组织；是在劳动分工的基础上，把生产过程中相互协同的人员组织在一起，从事生产生产及管理的一种组织。企业的各项工作需要在班组落地生根，所以班组的管理水平和人员素质的高低，直接反映出卷烟企业的整体面貌。 一、生产车间班组的地位及职责 生产车间的班组是企业进行生产活动的直接践行者；班组的建设水平，就是车间生产能力的体现。 1、班组是企业开展各项工作的最基本的单元。 生产车间的班组是生产活动的直接执行者，它承担着在保证安全生产的前提下，按时、按量、保质地完成各项生产任务。班组管理水平及班组人员素质、技能水平的高低，直接影响生产有效作业率的提升，影响各项考核指标的顺利完成

2、班组是生产车间管理的基础。 企业管理的目的，就是对企业的生产、技术、活动进行统筹安 排，合理布局和组织协调，最终使生产力的三要素科学、合理、充分地结合，以最小的投入取得最大的效益。企业管理要上水平，首当其冲是要在生产车间班组建设上思考，通过班组正能量的发挥，提高生产效率，节约能耗，保质保量完成生产任务；同时，企业、部门的各项制度、标准的实施也需要通过班组的运行来加以实践、检验，通过班组的力量不断查找制度建设的问题，改进不足，不断地优化完善制度。班组建设不到位，各项制度、标准就不能被班组消化。 3、班组是“岗位成才”的摇篮。 企业面临的国内外形式愈加严峻，对卷烟企业员工的考验就越强烈，所以员工素质是否提升的重要性将彰显；解决问题的最好办法之一是立足“岗位成才”，而班组却能为“岗位成才”提供最基本的硬性保障。以班组为单元为员工营造良好的工作环境、学习环境，培养员工的创新能力及自我管理能力；以“传、帮、带”的模式以及

如何做好班组管理工作 (如何带好自己的员工)

如何做好班组管理工作（如何带好自己的员工） 作为一名基层管理者，既要当好上级的参谋与助手，又要当好班组的带头人，做到站好岗、把好关、尽好责。经理把班组管理的重任交给了主管，作为“兵头将尾”应热爱本职工作，从严管理，以身作则，一碗水端平，凡事多带头，一定能带好。其实，要管理好一个班组并不难，不是不可为，就怕不作为。俗话说：打铁还需自身硬。主管必须必备思想好，安全责任感强，技术精，懂业务，会管理，作风正，干劲足，有威信等特性。才能带领班组成员完成各项工作任务，在管理方面我虽然没有足够的水平经验，但我可以借鉴学习其它班组好的经验，弥补自己的不足；也可以向公司有经验的师傅和领导们取经，为自己排除前进的障碍。我自己也需要不断的学习充电，提高文化知识和管理水平。当然，要做到这些，并不是像从嘴里说出来那么轻松，要切实落到实际的行动中可能有一定的难度。那么，我该怎么做，有该从何做起？ 我认为做好班组的管理工作应做好以下几个方面: 第一、随时而有意识地调动员工的工作积极性 比如我参加了上级部门组织的会议：首先，我应该在会上认真地做好笔录; 然后，在会后的适当时间把会上的相关内容灌输给我的下属。这样，一方面，让他们也参与到会议的内容中去; 另一方面，这也加强了自己和他们之间相互沟通与了解。再如: 当有工作任务时，我会把自己按照计划制订的工作日程表按照手下的人力、能力制定的任务分配表跟组内的人进行协商，征求一下他们的意见。如果意见不多，问题不大，那就按照自己的意思来办; 否则，该改的改，该重新分配的就重新分配。这样，不但符

合了组员自己的心意，也给自己创造了一个和他们沟通、了解的机会。只要员工的积极性提高了，班组管理就有了蓬勃的生机。 第二、和组员加深相互的理解 在工作过程中，可能会遇到各种形形色色的问题。比如说，工作过程中有人因私事想请假这个小问题，我想我肯定要根据事情的重要性及工作的紧迫性两方面来考虑了。如果事情确实重要，工作有人可顶替或者说现在工作进度并不很紧的话，我当然会同意。否则我就会向其说清情况或向上级请示。再如: 工作任务重，人员不足怎么办？面对这一问题，首先，我应该让组员有思想准备，激励他们，提高他们的工作积极性; 然后向上级反映情况，要求进行相应的人员调动。我的思想就是: 能完成任务的，我就积极地、尽力地完成，哪怕是加班加点; 加班加点还是不行的，那就要向上级反映了。 问题多，但我处理问题的宗旨确只有一个: “能解决的，我就和组员一起现场解决; 不太好解决的，大家一起想办法解决; 实在棘手的、解决不了的，那我就及时地向上级反映。”通过问题的发生和问题的解决，使自己和组员走进“…有福同享?，…有难同当?”的境界，共创出“上班要尽职，下班要尽兴”的思想理念。除了在工作过程中是如此，我想，休息时间也该多加强一下思想交流。比如: 下了班，和组员们一起吃顿饭、聊聊天; 放了假，可以一起出去散心、旅游。这时，我们可以撇开工作和各人的身份，谈天南地北之事，论古今中外之人。当组员有困难时，要伸出自己的援助之手。这样，可以缩短自己和组员之间的距离，论公论私不都是很好吗？当问题、困难多的时候，我坚信: 答案、办法会更多。因为此时我们已不存在心灵

班组长如何管理“刺头”员工

班组长培训教材系列之班组长如何管理“刺头”员工在班组团队建设的过程中，我们难免会遇到“刺头”员工。如何让他们服从?这是对团队建设的一项挑战。 自古以来，“服从”就成为人类不断强调的守则。古书上有三纲，臣子要服从君王、子女要服从父母、妻子要服从丈夫。在班组，组员要服从班组长。 服从，已经成为一个颇具争议的词语，且不论其是与非。我们知道，一个组织或一个团体，必须有一个头，由一个领导者来统一指挥。 道理显而易见，试想在战场上，没有统帅的军队能够赢得战争的胜利吗?不能，没有统帅的军队就犹如“群龙无首”，军队肯定是如烂泥一堆、散沙一盘。 同样，在我们的企业班组里，如果没有班组长，班组便会如同失去了主心骨，组员必定是游离而无所事事，更别提达成目标、创造绩效了。 但是，事不如人愿，我们的班组往往存在着这样一些组员：你给他安排工作，他偏不按时完成、不遵守班组纪律、无视甚至是以公然对立来挑衅你的权威…… A是某公司生产部的一名班组长。提起班组管理，他就头疼。最近，他的一个组员小王似乎是和他杠上了：小王有一定的能力，但是却常常无视车间纪律，在上班时间找其他同事聊天，扰乱别人的工作进度，A 给他定工作任务，他也是一副爱搭理不搭理的态度，并且故意不完成工作任务，A批评他两句，他还挺不服气，并背后扬言要对立到底。 A对其几经劝导，摆明利害关系，但小王就是无动于衷，没有一丝改过的意思。最终，A对其处以严厉的罚款措施，但似乎还是不凑效。现在，A已经对小王彻底失望了，他正在开始考虑，是否应该将小王予以开除? 如果你是A，你将怎么解决小王的对立? 很显然，面对这样的组员，你如果是听之任之，只会更加助长他的嚣张气焰，令他在班组里更加肆无忌惮下去，班组必会被他搅得一团乱，同时，也可能抹杀你在班组中的领导威信。 将小王直接开除，事情一了百了。但是，这样不是一个从根本上解决问题的方法，你今天开除了他，明天你的班组内又出现了一个甚至更多的小王你该怎么办?况且，小王是一个有能力的组员。 治标还得治本，要真正完美解决这个问题，还得辨证施治，先从管理者自己身上找原因。小王是有工作能力的，但是他为什么不能把能力放到工作上，为什么要与我对立?是不是我在管理中有什么地方做得不够到位，引起了他的不满情绪才招致了他的对立? 如果不是，再从小王身上进行分析。前面讲到了，小王是有一定的工作能力的，但是他就是不服从管理。这反映了一个什么问题?他是不是在认为自己在班组中的工作地位是无人能替换的? 如果真是这样，我们可以尝试让另外的员工替换他的工作岗位，先将他冷置一段时间或将其调离到别的工作岗位。

班组长如何激励员工

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解激励的涵义； ●掌握针对一线工人的激励原则； ●了解激励的基本形式和运用； ●学会如何有效激励员工。 班组长如何有效激励员工 一、激励的定义 现在员工管理主要包括三个方面：管态度、管知识、管技能。态度是基础，知识是保证，技能是落脚点。对于基层管理者而言，要做到态度高于一切。态度不能只落实在口头，要有一套激励机制，适时提高员工的积极性。 1.激励的涵义 激励，简单来讲，是一种刺激。它的目的是激发员工的斗志，鼓励员工的上进心，所以好的激励叫激励力。激励力的公式为： 激励＝效价×期望值 也就是说，要想使激励的效果好，效价、期望值就要高。 效价 效价高是指激励的办法对员工有吸引力，员工心有所动。例如，如果现在仍然像过去一样，奖励员工20元或50元钱，就不能起到激励效果。 需要注意的是，企业在经济上的投入越高，效价力不一定就越高。提高效价要按需激励，切中员工要害，这就需要激励之前听取员工的意见，不能一言堂，明白员工关注什么。 期望值 期望值高是指激励实现的可能性高。如果奖励的办法、东西、结果很诱人，但是对员工的要求特别高，员工很难实现，激励效果也不会很好。 2.激励的方式 激励有两种方式：物质激励和精神激励。物质激励往往是奖钱、奖物；精神激励又被称为“不花钱的激励”，是老板最感兴趣的激励方式，有时往往效果比物质激励还要好。 3.激励的种类 激励有两种：正激励和负激励。正激励就是表扬人；负激励就是批评、惩罚人。所以说，将激励理解为表扬和赞扬，是一种错误的想法。 4.需求激励 激励需要用心，要结合员工的需求和动机。如果员工提出需求，企业不需要投入很多，但又能极大地满足员工，这就是双赢。激励员工需要结合马斯洛的需求理论： 生理需求 对于员工的生理需求，激励办法是给员工提供衣食住行的便利条件。 安全需求

班组长现场管理职责

班组长现场管理职责 一般而言，现场必须管理的事项有生产效率、成本降低、生产安全、人员训练、改善活动、5S、改进员工工作技能、质量控制、停线次数等，概括为以下六大任务。 1、人员激励 提升人员的向心力，维持高昂的士气。 2、作业控制 制订完善的工作计划，执行良好的工作方法。 3、质量控制 控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷要求。 4、设备维护 正确地操作设备，维持生产作业零故障。 5、安全运行 采取必要措施，保证人员、产品的安全。 6、成本控制 节约物料，杜绝浪费，降低成本。 要点提示 现场是企业从事生产、销售及研发等生产增值活动的场所。 现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。班组长现场管理职责 1、生产控制 （1）执行每月生产计划 ①安排作业人员，使生产流畅。 ②训练及协助作业人员的工作。 （2）准备每日的生产活动 ①点检机器设备、工具、零件和材料。 ②执行主管所交付的工作任务。 ③启动机器并确认其能运作正常。 （3）跟催作业 ①调查出现异常的原因。 ②向主管报告。 ③采取临时措施。 ④设计永久对策。 ⑤依指示协助主管。 （4）作业完成后的工作 ①准备下一班工作。如发现异常，要通知下一班人员。 ②确认所管辖区域内的每一个开关均在“关闭”状态下。 ③准备班组日报表。 （5）处理停线事务 ①调查外部停线事件。 ②调查内部停线事件。 ③确定原因及采取对策。

（6）准备新产品导入生产线 ①协助主管。 ②学习新产品生产工艺和指导作业人员正确作业。 2、成本控制 （1）成本改进的计划 ①向主管提出口头意见及提案改进计划。 ②准备并提出“成本降低计划”进度表。 ③从事本单位内各项改善活动的协调，并请求其他协助改善事项（如新工具等）。 ④监督及跟催“成本降低进度表”的进展情况。 （2）降低人工成本 ①提出构想及协助上司以执行人工成本降低的措施。 ②监督每月工数降低活动事项，并且跟催其进展情况。 ③若未达成目标，则需研究其原因，并采取相应的行动。 （3）降低直接成本 ①记录原料、物料耗用量。 ②研究原料、物料用量增加的真正原因及其对策。 ③监督原料、物料实际耗用量与计划耗用量的差异。 ④将超过原计划耗用量的原因及采取相应的对策写出提案。 （4）节约能源 ①确定有否任何泄漏之处，如气压、供水等，并采取措施阻止泄漏。 ②在确定之后，再决定是否由自己来处置或寻求他人协助。 ③监督作业人员在设备使用完后随手关闭电源。 （5）日常改进事务 ①改善的准备。 ②准备监督工数改善的活动事项。 ③依据问题的状况，给予改善活动的指示。 ④协助主管指导班组人员改善工作。 （6）其他 ①与班组人员举行会议，说明成本降低的成果。 ②把握每一个机会，以强化每一个作业人员的成本意识。 3、质量控制 （1）维持和改进质量水平 ①对组内成员说明清楚质量现状水平、将要达到的目标及相应的要求。 ②监督及控制流程的质量输入信息。 ③分析原因，以及采取相应的对策。 （2）坚决贯彻“质量是制造出来的”的信念 ①检查每日生产的第一个和最后一个产品。 ②执行定期检查，以防止不合格品发生。 ③监督作业人员是否遵守作业标准工作。 （3）发现质量不合格时，能采取相应的对策 ①属于内部造成的不合格品，要修理好，并向主管报告及提出建议与对策。 ②属于外部造成的不合格品，向主管报告，并请求修理的指示。

班组长如何进行有效的员工关系管理

班组长如何进行有效的员工关系管理 一、员工关系管理的核心。 1、一个前提。 A、平等（摆正心态，放低姿态） B、尊重（敢于承认及承担过失与错误） C、公平（鼓励先进，兼顾公平） 2、三大原则。 A、有理有据——学会掌握有利证据。 B、避免对立——对立只会导致争吵。 C、先礼后兵——礼：体谅及耐心教育。兵：公司部门规章、法律及以前的例子。 （避免意气之争、了解他人的利益立场） 二、员工关系事件的分类： A、突发性的事件：打架、谩骂、火灾、工伤等。（有效隔离、及时通知、逐渐平息） B、有组织计划的事件：偷窃、怠工闹事等炒。（提高警觉，掌握证据、控制影响） C、一般性事件：迟到、早退、违纪、不从管理等。 （了解定义事件性质，才能有效控制处理，避免扩散性影响） 三、员工关系事件的管理。 1、日常管理——原则：以身作则。 A、日常良好员工关系的养成。 1）合理分配岗位。2）激励多于惩罚。3）关注员工身心健康。4）善于宣传企业愿景，对员工提出期望。（明确的指引和期望可降低员工压力） B、对员工表现和自身管理方式作更多观察和思考。 1）多与员工作更多沟通和交流。 a、新员工导向 b、会议 c、板报 d、员工反馈 2）形成适合自己的管理方式。 a、识人于微，用人于长 b、做好自身时间管理 c、敢管善管，形成良性循环 d、善于处理冲突 e、重视与离职者进行面谈。 2、事中处理。 A、注意谈话的场合与氛围。 1）避免公众场合讨论隐私及敏感性问题。 2）创造舒适的谈话氛围，表达诚意和解决问题的态度。 B、谈话前须做好准备。 1）是否要向其他人作更多了解再找当事人谈话。 2）当事人气急败坏需要平缓。 3）我的谈话思路是否清晰，有无感情用事。

如何做好班组长管理

如何做好班组长管理 如何做好班组长管理班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。 如何做好班组长管理 (一)要有超前意识。 所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作的要求，把握安全工作方向;二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。 (二)要有监督意识。 一要加强对周围环境和设备状况的监督，一旦发现隐患要及时处理，把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前安全防护准备工作的监督，发现忽视安全的现象及时制止。三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督，看每

个职工是否按安全规程操作。四要加强对重点人员、重点岗位的监督。 (三)要有事后总结意识。 班组长抓好安全工作，一要总结成功的经验，找出成功的秘诀;二要总结失败的教训，找准失败的原因，使二者上升为理论，以指导今后的安全工作。 (四)要以岗位安全操作为重点抓安全教育。 这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒抓好安全教育，尤其对职工返岗与换岗的安全教育更应重视。 (五)要在班前做好确认。 班组长一定要想全局，作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是保证安全生产的前提条件。 (六)要对危险因素的预知预防。 班组长对班组中可能发生或导致危害安全的因素要有前瞻性和预见。如进入作业环境复杂现场等情况，要对职工做出明确的提醒并布置防范措施。要利用安全活动时间及工前较短时间进行的群众性的危险预测预防活动。此类活动是控制人为失误，提高职工安全意识和技术素质，落实安全操作规程和岗位责任制，进行岗位安全教育，真正实现三不伤害的重要手段。 如何做好班组长管理

班组长现场管理论文

班组长现场管理论文 (一)要有超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识，就抓 不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头，弄清上级对安全工作 的要求，把握安全工作方向;二要吃透下头，要掌握班组的安全状况，分析班组成员的思想动态，注意情绪变化，对容易发生事故的岗位、工种心中有数。 二、要以岗位安全操作为重点抓安全教育。这是因为岗位安全操作规程十分具体，明确地规定了职工的安全作业规范，每一个职工 不但要牢记，更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的 持之以恒抓好安全教育，尤其对职工返岗与换岗的安全教育更应重视。 三、要在班前做好确认。班组长一定要想全局，作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认，这是 保证安全生产的前提条件。 班组长只要抓好以上各项工作的落实，班组安全管理工作就能更上一层楼，就会有效控制种类事故的发生。 如何激活班组工作的细胞，历来是生产企业管理的重中之重。我公司技改项目投产以来，通过采取培训学习、实践摸索、体制改革 等一系列措施，班组工作经历了从无到有、从不规范到比较规范这 样一个过程，班组工作在企业整体管理中的地位越来越突出，作用 越来越大，一些好的经验也逐步凸现出来。5月14日下午，生产系 统专门组织召开了班组管理经验交流会，30余名班组长根据自己的 实践经验，谈了对班组工作的认识和体会。总的来看，大家的经验 是可取的，方向是正确的，勇于实践和探索的精神是可贵的。综合 起来有以下几个特点。 认识有高度

思想是行动的指南。思想认识有多高，工作就可能做得多好。在这方面，多数班组长对本职工作的认识是明确的，是有相当高度的。 机修车间焦炉维修班刘庆发在发言中深有体会地说：如果说班组是企业的“细胞”，那么，班组长则是“细胞”中的“细胞核”， 是工人的排头兵和领头雁，班组长能否胜任，班组工作的好坏，直 接关系到企业的兴衰。 空压站张志祥通过刻苦学习，掌握了专业知识，由一名普通员工成长为班长，在平时的工作中她处处起模范带头作用，脏活、累活 抢着干，班组工作有了新的起色。在交流会上她深有感触地说：作 为班长，做事要顾全大局，凡事从全班的工作考虑，精益求精，在 日常工作中要起带头作用，不仅要勤于学习，而且要善于思考，努 力提高自身素质，要以德立威，有威才能有为。 炼焦车间丙班张启功说：班组是企业最基层的一级组织，是企业组织结构的基石和生产流程中不可缺少的环节，是提高企业经济效 益的起跑点，是培养“四有”队伍的起燃点，是增强企业活力的源头，是推动企业技术进步的重要力量，是企业精神文明建设的前沿 阵地，是实行民主管理的一个层次，它具有最广泛、最经常、最直 接的群众基础。 工作有力度 毛主席说过：如果有了正确的理论而不在实践中运用，只是把它束之高阁，那么再好的理论也是没有用的。不少班组长把认识到的 东西及时运用到实践中去，不断加大工作力度，因而取得了明显的 成效。 机修车间焦炉维修班刘庆发认为，安全是工作的命脉。只有安全才能保证生产的顺利发展。他在工作中时时处处注意抓安全，经常 教育职工认真贯彻安全法，严格执行各项安全、环保制度和交接班 制度，督促职工遵守岗位安全操作规程。坚持班前讲安全、班中检 查安全、班后总结安全，从而有力地保证了安全生产。

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变

杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师

班组长现场管理心得体会3篇

班组长现场管理心得体会3篇 【篇一】 20xx年12月上旬，我有幸参加了公司组织的“现场管理方法”的学习，这次培训，反映了公司“重视人才，培养人才”的战略方针，我非常珍惜这次机会。 这次的培训主要讲的是现场管理方法工具的实际应用。以前也解除过类似的培训资料和培训教材，但那些大都讲的是精益生产的由来，精益生产的作用好处，这次学习与之前的大不相同。这次培训，老大主要从对现场管理的很多实际问题入手，教我们去认识问题，发现问题，然后通过理论联系实际的如何去解决问题。 现场管理的生产过程中，普遍存在着严重的浪费、现场环境差、5S不到位、无效劳动普遍存在等许多问题，这许多的问题使得生产效率低下、原材料严重浪费、管理混乱，因此就需要使用现场管理的工具来解决这些问题，通过现场设备的合理布置、物流路线的设计、工装夹具的设计、工作设计、劳动定额等工具来解决现场所产生的许多问题，这样才能使得生产效率化，资源浪费的最低化。通过这一次的学习，更使我认识到精益生产管理不是一次性就能完成的工作，要在做精益生产的过程中，合理的使用现场管理的各种工具，对现场进行持续不断的改造，对各种浪费的现象进行持续不断的改进，这样才能更贴合精益生产无限接近0浪费的核心思想。 现场管理的方法主要有以下几个方面： (1)现场严格实行“定置管理”，使人流、物流、信息流畅通有序，确保现场环境整洁卫生，文明生产; (2)加强工艺管理，优化工艺路线和工艺布局，提高工艺水平，严格按工艺要求组织生产，使生产处于受控状态，保证产品质量; (3)以生产现场组织体系的合理化、高效化为目的，不断优化生产劳动组织，提高劳动效率; (4)建立健全各项规章管理制度、技术标准、管理标准、工作标准、劳动及消耗定额、统计台帐等; (5)建立和完善管理保障体系，有效控制投入产出，提高现场管理的运行效能; (6)搞好团队建设和民主管理，充分调动职工的积极性和创造性。 现场管理对一个企业的生存和发展至关重要，一个企业想要做大做强，发展到一定阶段，肯定会遇到制约发展的瓶颈，这样就需要领导转变思路，学习先进的管理思想，推行先进的管理方法，制定先进的管理制度，只有这样才能使得企业突破瓶颈，更快发展，而现在大多数企业为求发展，都是粗犷式的生产方式，不够精细，所以一个企业发展的好坏，只要去它的生产现场去看看就能有一个比较正确的结论，因此，我们企业需要推行精益生产管理，推行现场管理方法，这样才能使得我们的企业更好的做大做强! 【篇二】 6S管理是一种实用性极强的现场管理模式，将6S理念渗入进员工工作的每一个环节后，能够明显提高一个企业的整体形象和员工的整体工作效率，推进企业进入一个良性循环，在为企业创造更大利润的同时，也为员工提供了一个整洁、舒适的工作环境。 6S管理内容包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全六个方面的内容。

优秀企业班组长申报材料

优秀企业班组长申报材料 班组是生产型企业的最小生产单位,班组管理是生产型企业管理中的基础,班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁,在企业组织中具有举足轻重的作用。优秀班组建设是企业提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事,还要管人。在实际工作中,经营层的决策做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么经营层的政策就很难落实。所以,越来越多的企业领导者意识到:班组长建设是提升企业管理水平的重要部分。一个优秀的班组长是企业不可或缺的人力资源。 作为一名班组长,一年来积极响应车间领导的号召,带领班内员工搞好班组建设、提高班组现场管理水平。主要做了以下几项工作:一、自觉加强理论学习,提高个人素质。首先,自觉加强政治理论学习,认真学习和贯企业文化理念,树立社会主义荣辱观精神,进而提高自己的政治素质,保证自己在思想和行为上始终与党保持一致。其次,在业务知识学习方面,我虚心向上级领导和车间工程技术人员请教,通过多看多问多听多想和多做,使自己的业务水平更上一个新台阶。为了不断提高自己的理论水平,积极参与车间生产工艺和技术革新制定和修改,利用业余时间学习焊工基本理论知识,让理论更好地为实践服务。二、踏实肯干,努力干好自己

的本质工作。提高员工对加强班组生产现场管理重要性的认识。我认为,生产现场管理是企业管理的重要组成部分,是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏,即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平,产品质量的可信赖程度,企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地,所以,提高企业的班组生产现场管理水平,是企业自身发展的需要。自从开展班组建设工作以来,我们二期维修工序的现场定置摆放有了和大的改观,在班组生产现场管理中,通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全),形成以班组管理为活动平台,以人的素养为核心因素,以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素,以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统,从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。三、加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥(文章转载自民主监督作用。对班组员工提出的合理换建议进行整改,如:工房内员工在操作冲床进行作业时,由于设备没有安装防护栏,为防止员工在作业时发生机械伤害,我立即组织设备员、设备保养人进行了整改,添加了防护栏。这项工作得到了车间领导的极大好评。此外,我还带领班组五大员对工房内的其他设备及隐患进行了处理和整改,如:加大缝焊机的流水槽,避免设备周围出现积水,对组装出炉小车轮方法进行更改,大大减少了员工的工作量

《班组长如何管理现场》读后感

《班组长如何管理现场》读后感 说道车间现场，大家脑海中都会浮现出车间现场整洁，无杂物，设备一排排摆放整齐的样子，可是现实却不是如此。物品随意摆放，堵塞安全通道;废物废料遍地都是;设备摆放随意工序不连贯，影响产能。那如此脏、乱、差的现场怎么样能够管理到6S这样要求? 那什么是现场管理?现场管理指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的管理过程。 那怎么样做好现场管理?本书在第三篇：核心直击里介绍到从现场设备管理，现场员工管理，物料管理，现场环境管理，看板与目视管理，现场团队建设，现场问题深层次探究。从这7个方面进行研究，来进行现场管理。 那作为一个班组长如何管理好现场?我通过了这本书了解到作为一个班组长如何管理现场是一门很大的学问。要通过人、机、法、料、环来对现场进行管理： 1.要了解自己生产线进行了解，只有对生产线有足够的了解才能更好的管理生产，管理人员。

2.了解设备生产工序，了解生产工序的设备运转，流程才可以合理安排人员。 3.了解人员技能，对新人进行指导，对群体进行培训，调动员工的积极性。 4.对物料的的存放进行合理安排和适用。 5.对现场环境的整理、整顿、清洁、清扫，把6S的现场活动做好。 6.打造团队氛围。 7.深层次的探索问题，用PDCA问题解决办法进行解决。 读完这本书我认为作为企业现场的管理者，应该做到1.当有异常情况发生的时候，班组长要立即深入现场，亲自查看。2.及时检查现场中的现物。3.当场采取暂行处理措施，并追溯问题的根源4.标准化以防再发。 车间是企业的器官，那么班组就是车间的核心，企业的动力。如果班组现场管理不到位，那么车间生产出现问题，物料堵塞，安全问题频发导致企业运转不畅，发生管理问题。所以作业企业现场的管理者应该把努力奉献给现场管理，只有现场管理的好，才能对得起员工，对得起企业，才能让企业有运行的动力。

班组长如何与员工进行有效的沟通

班组长如何与员工进行有效的沟通 作为一个优秀的班组长应具备的一个明显的特征,就是善于交流沟通,也就是说,有效的沟通非常重要.缺乏沟通往往会引起一些不必要的误解,而误解又会导致矛盾的产生.通常我们说一个”不”字,则表示对某件事情不同意,这非常简单,但这个”不”字如何说出来的语气则非常重要.是礼貌的说,还是非常生气的说?这个”不”字后面应该带有什么样的感情色彩,这都是班组长在日常沟通中需要掌握的技巧. 沟通的定义.就是将信息传送给对方,并期待对方做出相应的信息反馈效果的过程.在日常工作中,班组长所做的每一件事都是在进行沟通.沟通是成功的基石,可以毫不夸张的说:”没有沟通,就没有管理.”要想成为优秀的班组长,就要多花时间,精力,学习和增强自己与人沟通的能力,方法和技巧. 有效沟通的模式一般有两种基本的模式,语言沟通和肢体语言沟通.语言沟通适合沟通的是信息,而肢体语言沟通更适合的是人与人之间的思想和情感的交流.据了解,在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的. 语言沟通包括口头语言,书面语言,图片或者图形进行沟通.口头语言通常包括面对面的交流,开会等;书面语言包括信函,广告,传真和E-mail等;图片包括一些幻灯片和电影等,这些都统称为语言的沟通. 在沟通的过程中,语言适合于信息的传递,思想的传递和情感的传递,其中更适合的是信息的传递. 肢体语言包括的内容非常的非富,包括动作,表情,眼神.实际上,声音里又包含着非常丰富的肢体语言.我们所说的每一句话时,所用的声音去说,用什么样的抑扬顿挫去说等,都是肢体语言的一部分. 有效的沟通通常包括六个步骤: 第一,事前准备.在发送信息的时候要准备好发送的方式,发送的内容和发送的地点.班组长在日常的工作中,为了提高沟通的效率,要事前做好相关的准备工作: 明确沟通的目标.在与员工沟通之前,班组长要心里有一个沟通的目标,也就是说这次沟通要达到什么样的一个目标,要达到一个什么样的效果,要是没有达到目标,应采取什么样的行动.没有目标的沟通,沟通便会成为闲聊,聊空天.

车间班长如何管理员工

车间班长如何管理员工 一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。 车间班长如何管理员工一： 一、尊重员工 在管理工作中，将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。应取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工的具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业的重要资本、竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体管理工作中。 二、经常交流 没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工 企业希望得到他们的帮助。 三、充分授权 授权是在管理中比较有效的激励方法。授权意味着让基层员工自己作出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任。当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，不要每一项决策都由管理人员作出，完

全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和监督者。 四、信守诺言 也许管理者不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者认为那个诺言根本不重要，但员工会记住管理者答应他们的每一件事。身为管理者，任何看似细小的行为都会对其他人产生影响。管理者要警惕这些影响，如果许下了诺言，就应该对之负责。如果管理者必须改变计划，要向员工解释清楚。如果没有或者不明确地表达变化的原因，员工会认为管理者食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对管理者的信任。 五、多表彰员工 成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在需要。要公开奖励标准，使员工了解每一个人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但会失去它本身的效果，而且会引起一些员工的无端猜测，影响工作。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效也很重要，要多奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。 六、建立规范 订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是必要的。可以对各个岗位做详细的岗位描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工事前应得到管理层的许可。 车间班长如何管理员工二： ①“人”，即人的管理。