平安胜任素质模型

平安潜质人才选拔与培养

胜任素质部分

大纲

?胜任素质应用的必要性

?胜任素质方法的渊源

?胜任素质的定义与内涵

?胜任素质方法的特征

?平安管理干部胜任素质模型简介?胜任素质举例

?胜任素质与干部选拔培养

中国人力资源开发网（简称：中人网https://www.sodocs.net/doc/6211208747.html,）如何建设高素质、专业化的职业经理人？

必须有甲、乙、

丙、丁必须有一、二、

三、四

必须有A、B、

C、D

必须有上、下、

左、右

伯乐相马，发现人才

有甲、乙、丙、丁者入选有一、二、三、四者入选

有A、B、C、

D者入选

有上、下、左、右者入选

对衡量标准的几点要求

与客观业绩直接挂钩

直接服务于组织发展战略和目标

与客观环境相适应

可操作性强

可传递性强

胜任素质应用的必要性

?面对强大的外来竞争，从现有的队伍中识别出潜在的优秀人才，并给予培养和发展，建立一支高效的职业经理人队伍，是关系到公司发展的首要问题。

?对组织而言：有选人的客观标准

?对个人而言：明确个人发展方向，确定发展目标

胜任素质方法的历史简介

?最早(50年代初) 由哈佛教

授麦克里兰(McClelland)

博士在美国国务院尝试应

用

?麦克里兰博士在1973年发

表的一篇文章标志着胜任

素质运动的开端

?胜任素质的概念在企业界

得到广泛的应用

胜任素质是国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛运用的管理干部选拔、培养、和发展的有效方法。

1999年6月，银行第七次降息。人民银行和保监会规定保险公司停卖老的高利率险种产品，收回散发在外的预收收据。

情况案例1——杀鸡取卵还是蓄水养鱼

?

一般绩效的管理者只能看到眼前的利益。?

优秀绩效的管理者能看到将来的发展，结合短期利益和长期利益，用长远的眼光处理短期的问题。?区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评——

行为当他人都利用这一保险涨价因素来大量散发单证的时候，A 经理考虑到公司

长远利益和员工队伍稳定这两大因素，坚决停掉老利率产品。同时，积极为

新利率产品的销售作准备。

结果新利率险种产品出台后，他人都表示对完成新指标有困难，只有A 经理表示

可以4倍完成销售任务。最后的实际业绩大大超过4倍的预期。

案例2——干业务还是当经理

B 经理就任某地区的销售经理，要改变该地区的销售业绩和人员发展不理想的

现状。

情况?

一般绩效的管理者对问题的关键点把握不清楚。?

优秀绩效的管理者迅速认清问题的关键点。通过帮助员工满足自我需要来达成公司整体目标，事半功倍。?区分优秀绩效和一般绩效之间的行为差异，就是胜任素质。点评——

行为从骨干员工的自我需求谈起，以大量的数据对比刺激他们，使他们从内心深

处认同只有增员才是唯一的出路。以提出增员1人算1万元保费，挂出增员最

多的营业区照片，亲自做增员说明会等多种方案引导增员活动的开展。

结果在半年内，该地区的外勤人员从210人增长到1000多人，在该地区的市场占

有率从20％上升到68％。

发展目标经营理念文化价值工作岗位工作业绩岗位功能工作任务胜任素质

工作行为完成目标

落实理念实现价值?

胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的

工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征。

?是处理组织发展中与人员有关的问题的一种

思维方式，工作方法，操作流程。什么是胜任素质

?

平安胜任素质模型的来源

平安A 、B 类管理干部胜任素质模型植根于平安的优

秀管理人员的行为特征，与平安发展战略和商业目标紧密结合

未来战略

发展的要求

当前一般性

绩效人员基点性区分性增强性

最优秀的人

也需要提高

当前出色绩效人员

胜任素质方法特征：以结果为导向，从行为入手

?胜任素质方法以最终结果为判断标准，但是

以实现目标的行为过程为作用对象

?行为导向是胜任素质应用的主要特点

?胜任素质方法行为导向的基本观点

?事情是靠人做出来的

?人必须通过行为来完成任务

?有了好的行为，才会有好的结果

客观业绩与胜任素质理想状况出色的

胜任素质

优秀业绩高质量完成

关键任务出色行为一般的

胜任素质

一般性业绩一般性完成

关键任务一般性行为

平安管理干部胜任素质模型简介

?平安A类管理干部胜任素质模型

?平安B类（前线）管理干部胜任素质模型?平安B类（后线）管理干部胜任素质模型

B类前线管理干部胜任素质模型

平安保险B类前线管

理干部胜任素质模型

指出了在B类前线工作岗位上做出优秀业绩所需要的工作行为

追求卓越

持续成长有效掌控

基

本

素

质

追求卓越

结果导向（4 级）

适应调整（3 级）

监控能力（3 级）有效掌控

团队领导（4 级）影响能力（4 级）结交能力（3 级）组织理解（1级）持续成长归纳思维（2 级）把握未来（3 级）人才培养（3 级）建立创新组织（2级）战略导向（1级）基本素质组织文化认同（3 级）责任心（3 级）

学习领悟（1 级）积极心态

人际理解（3 级）重诺言

追求卓越

持续成长有效掌控

基本素质

追求卓越

企业家品质组织影响力

基

本

素

质追求卓越

结果导向（4级）适应调整（3级）监控能力（3级）

组织影响力

团队领导（4级）影响能力（4级）组织理解（1级）

企业家品质

建立创新组织（2级）

战略导向（1级）归纳思维（2级）基本素质

组织文化认同（3级）责任心（3级）学习领悟（1级）积极心态

人际理解（3级）重诺言

B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义

?前线中层管理岗位的特点是事务性强、具体操作性强、直接面对市场。B类（前线）模型的胜任素质反映了这些特点（胜任素质的层级要求较低或针对性强，如结交能力、人才培养、把握未来等）

?强调实际业绩是商业组织的特征，也是平安价值的重点。追求卓越模块中的胜任素质帮助管理者高质量、高标准地完成工作任务。

?B类（前线）的人员管理内容较为直接，应用非职务性权力的要求较高。管理者需要具备榜样式的领导手法、打动对方心灵的影响艺术、以及适度的结交能力。

B类前线管理干部胜任素质模型的现实意义：续

?B类（前线）作为公司业绩和实力增长的直接落实

者，要善于培养所领导团队的战斗力，判断并捕捉

机会，不断积累经验，在实践中提高自我。

?平安保险是在一个过渡性的商业文化环境中发展。

在这样的环境中，一些在成熟的商业文化中普遍接

受的工作行为规范有待逐步加强。优秀的管理干部

需要领先应用这些行为规范（责任心和重诺言）

?对企业的向心力同样影响到管理干部的业绩。认同

企业文化反映了这方面的要求

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

吉利汽车胜任力素质模型

吉利汽车胜任力素质模型 管理者素质模型指标详细描述： 指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为； ·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为 集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级（高层）思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心 对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：

管理者指标详细描述：

思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响， 对集团战略调整提出 专业性、建设性的意见和建议 （ 高 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等） 层） 变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略， 并适时做出相应调整 落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求， 拟定本领域的工作重点和 发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作， 始终关注工作方 向与战 略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技 术设备等），为集团战略实现提供支撑 4级 3级

根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预 留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式 调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大 限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式 进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全 面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业 绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细 的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的 关 键问题 3级 （中 层） 2级

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的

销售人员胜任力素质模型问卷调查分析报告

销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。

三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中，经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致“，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。 1．对于工作环境的态度坦诚

2．所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3．当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4．基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩；或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

胜任素质模型的基本内容

胜任素质模型的基本内容 一、胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 二、胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3. 职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 三、胜任素质优化 员工所具备的素质不同，从事的工作不同，所处的组织环境不同，都会影响其工作绩效

怎么设计岗位胜任力素质模型

怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

企业如何建设能力素质模型

某大型国有能源有限公司建设能力素质模型项目纪实 引言： 某大型国有能源有限公司在人员评价和任用方面遇到了一些问题，于是提出了企业如何建设能力素质模型的问题，但是在实际应用过程中，发现大多外部的能力素质模型的评价较为抽象，落地实施困难，无法有效对员工评价进行一定的指导。针对如何设计有效地、能落地的能力素质模型，管理者遇到了一些困惑，主要包括三个方面：应该从哪几个方面评价员工？怎么评价员工？如何有效引导员工的工作行为？这也是很多企业在建设能力素质模型的过程中的困惑和难题所在。 那么，人力资源专家——华恒智信在面临这家企业的类似问题时，是如何解决这些问题的呢？其设计的能力素质模型是如何确保落地实施的呢？与外界的能力素质模型又有何区别？ 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】能力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，

干部胜任能力素质模型

素质模型全貌：管理人员素质模型 （ 10 项素质） 高层模型 (8项素质） 中层模型 (8项素质） 基层模型 (6项素质） 战略导向 影响感召 统筹规划统筹规划 执行推动执行推动 团队建设团队建设团队建设 组织认同组织认同组织认同 大局观念大局观念大局观念 廉洁奉公廉洁奉公廉洁奉公 组织协调组织协调 监督控制监督控制全员素质模型 （12项素质） 细致认真、敬业负责、求真务实、正直诚信 坦诚沟通、团结协作、谦虚好学、励志进取 问题意识、创新改进、高效执行、坚韧执着

指标名称：战略导向 指标定义：深入理解并认同吉利集团的发展目标和战略，以此作为工作的出发点，指导具体的决策与行动，确保各项经营管理活动与集团总体发展战略相一致。 指标理解： ·它表现为理解集团战略、认同集团战略、落实与推动集团战略、关注集团未来发展的意识和行为；·（高层）它不仅强调要充分理解、认同，大力推动、落实集团战略，更强调在自身分管的专业领域积极为集团的未来发展献计献策，参与集团战略制订。 行为等级行为等级关键词及典型行为示例 4级 （高层）思考与参与战略 ?分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提出专业性、建设性的意见和建议 ?不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 ?敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战略，并适时做出相应调整 3级落实与推动战略 ?结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 ?运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致 性，并进行及时调整 ?根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 2级理解与认同战略 ?关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求?积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 ?认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 1级漠视与质疑战略 ?对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心?对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 ?不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心 补充点

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和 区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型

胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland 在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力模型（Competence model）是指为了达成组织整体绩效目标的，针对特定工作岗位所要求的，与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。 胜任能力模型有两个层面： 1、胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成，这些要素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。 2、胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工的差异性行为特征的层级组合。 胜任能力模型包括三类能力：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现，反应了公司的价值观、经营准则和业务特征，是公司对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。 序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。 序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的，某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则： 1、能否显著地区分工作业绩，是判断一项胜任素质的唯一标准。 2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

胜任力素质模型

§2-2 教师胜任力研究综述 2.2.1国外研究 在教育领域，对胜任力的研究几乎与企业管理领域的胜任力的研究同步进行。其中最有影响的是能力本位教师教育(CBTE)和人本教师教育(HBTE)。以能力本位教师教育(CBTE)教师教育模式强调培养未来教师“能做什么?”、“应做什么?”及“应具备什么样的能力”，成为当时美国教师教育中的特色和主流模式。而人本教师教育(HBTE)直接关注的是教师个体本身，以教师“个人成长”为中心，强调教师个体的独立性和尊严，考虑的是“作为一个教师我是谁?我拥有什么样的品质?”等问题，这把人们的注意力引向教师本身，为教师教育日后的发展起到了十分重要的作用。受CBTE和HBTE的影响，出现了“基本主义”学派推崇的“技能”为本的胜任力模型，亦称“以知识为本的胜任力模型”和“自由”学派所推崇的“素质”为本的胜任力模型(ouston，1993)。 在英国教育领域的代表就是英国南部着重技能和行为的模型(Earley，1992)和国家教育评估中心研究项目中心研究的NEAC模型。 在美国，2000年6月，Hay McBer向美国教育与就业部提交了一份题为“高绩效教师模型”报告，提出了高效教师的五种胜任特征群，专业化(挑战与支持、信心、创造信任感、尊敬他人)、领导(灵活性、拥有负责任的朋友、管理学生、学习热情)、思维(分析性、概念性)、计划并设定期望(向上动力、信息搜寻、主动性)、与他人关系(影响力、团队精神、理解他人)。此外，这个报告还提出了高绩效教师经常使用的7种技术：有较高期望、能很好计划课程、使用多种多样鼓励学生的技术、对学生管理有清晰的策略、明智地安排时间和资源、能够使用一系列评估方法、经常布置家庭作业。美国Hay McBe公司还研究了不同规模和类型学校高绩效学校领导的特点，提出了优秀学校领导胜任力模型。 另外，Cruisckshank(1986)归纳综合他人的研究得出有效能的教师应该具备最基本的素质；Foster(1989)对1471名成功教师、优秀教师进行研究得出优秀教师富有成效的表现的八个特征；Troug(1998)调查了255所中小学校长对有关中小学新教师需要的胜任力的基本看法；Sternberg等人(2002)对专家教师共同特点展开了研究。 Danielson（1996）等人提出教师胜任力模型的4个维度：计划与准备、教师环境监控、教学、专业责任感。 Bisschoff and Grobler（1998）运用结构化问卷对教师胜任力特征包括学习环境、教师专业承诺、纪律、教师的教学基础、教师反思、教师的合作能力、有效性和领导等8个理论层面进行了因素探索，最后提出了2因素模型：教育胜任力和协作胜任力。 澳大利亚维多利亚独立学校协会（AISV）（2003）的一项调查指出，教师胜任力是一个多因素模型结构，由15个因素组成，即沟通能力、计划和组织、工作标准、适应性、人际关系建立、发展友谊、持续性学习、技术或专业知识、辅导、决策、以学习者为中心、质量关注、信息监控、创新、行动发起等对成功教学行为至关重要。 2.2.2国内研究 在国内，对教师胜任力的研究才刚刚起步。近年来，己经有学者开始从胜任力的角度对

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则原则性___________________________________________________________ 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我职自信心 信仰 业 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务素 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识养 ■主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作的约束所流露岀的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表 知识 管理、战略管理 等 在生产经营管理、—战略管理、管理心理学等方面具备一定修养, 精 3级 通管理学、企业管理等相关学科知识， 并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免岀现原则性错误 掌握工作相关法律知识,~了解其他法律知识,~并能够运用于工作之 中， 确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A B 、C 类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法，有~ 一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 1 ?掌握A B 、C 中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资源 工作有 所了解，并具有一定的工作经验 2.可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 素质名称 定义 包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 公司知识 _________ 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 管理 包括管理学、经 级别 行为表现 了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位 i 级 ______ 有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 2级 ______ 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略 3级 步骤对公司运作流程与制度提岀系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识, 工作中能够理解企业的 1级 ______ 一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行 济学、人力资源 2级 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 法律 包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 1级 2级 知识 会计的规定，例 如会计准则、企 3级 业财务通则等 1级 主要包括三大 人力资源 类知识，具体内 2级 知识 容请参考表 10-3 理工作 3级

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

干部胜任能力素质模型

干部胜任能力素质模型集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）

素质模型全貌： 管理者指标详细描述： 思考与参与战略 分析行业发展方向及外部环境变化对集团的影响，对集团战略调整提 出专业性、建设性的意见和建议 不断思考和评估既定战略是否适应内外部环境（政策、市场、技术 等）变化，并积极采取行动避免或减少风险 敏锐识别自身分管领域的政策、制度、流程是否能有效支撑集团战 略，并适时做出相应调整

落实与推动战略 结合集团战略对自身分管领域的前瞻性要求，拟定本领域的工作重点和发展规划 运用集团战略指导自身分管领域的具体经营管理工作，始终关注工作方向与战略的一致性，并进行及时调整 根据集团阶段性战略重点，调整相关资源（如组织架构、人力资源、技术设备等），为集团战略实现提供支撑 理解与认同战略 关注集团发展战略的最新变化和动态调整，主动思考集团战略变化对自身的最新要求 积极学习集团最新战略文件，认真领会集团战略精神 认同集团下一步的发展规划，并思考自身工作如何与集团总体战略相配合 漠视与质疑战略 对于集团的未来战略定位不理解，不清楚集团战略发展的重点和核心对于集团的战略执行和落实不到位，只关注分管领域眼前利益 不认同集团战略目标，对于集团的战略目标实现缺乏信心

基于战略，前瞻规划 准确理解集团发展战略对自己分管领域的要求，敏锐识别机遇和风 险，并据此制定本领域前瞻性的发展规划 准确识别满足组织未来发展要求所需的内外部资源，并着手加以整 合，逐步建立整体性的资源优势 根据集团发展规划，对本的业务和管理模式进行系统性调整，为未来预留接口，并着手进行有利于后续发展的基础性建设工作（例如管理模式调整、人才队伍储备、技术创新改进等） 整体思考，系统规划 对部门内外部资源进行盘点，并在此基础上进行优化和统筹配置，最大限度地发挥现有资源的价值 根据整体工作思路，理顺内外部业务关系，并对现有的业务和管理模式进行针对性调整 系统考虑各种潜在的影响因素和其它利益相关方的诉求，制订系统全面、弹性可调、切实可行的工作方案 把握关键，有序安排 理解组织对自身分管领域的工作要求，明确本部门的工作重点和关键业绩区域 结合自身分管领域的工作重点，形成清晰的工作思路，并据此制订详细的部门工作计划 合理调配与整合部门资源，集中力量解决对部门业绩产生决定性影响的关键问题 工作盲目，缺乏计划 不注重工作计划，做到哪里算哪里，工作出现问题手忙脚乱，盲目应对 对自己分管领域的工作重点和方向不清楚，工作没有轻重缓急、主次之分，眉毛胡子一把抓 工作中遇到由于资源不足而导致工作较难开展的情况，缺乏主动寻 找、整合资源的意识和行动

(完整word版)胜任素质模型的建立步骤

胜任素质模型的建立 1.1 胜任素质模型的基本内容 1.1.1胜任素质简述 胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。 胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 1.1.2胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 1. 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。 2. 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。