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TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍
TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

丰田式的指令系统

不言而喻,丰田汽车公司也有各种各样的计划。

为了顺利地运用丰田汽车的生产方式,就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。

首先,丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量(同时还有销售数量)。

其次,要有月生产计划。例如,拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份,再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业,同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划,然后再周密地制定每天的生产计划。在这里,要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。

在上个月的下半个月,各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司,把这个称为日生产水平。另一方面,只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划,送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。

在这里,介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。

关于前一道工序,装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后,“传票卡”就摘掉,然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此,前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说,“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。

组装工序本身(或者车体装配线)是靠什么指令进行生产的呢?

在汽车工厂的最后一道工序装配线上(或者车体装配线),各个辅助装配工序和总生产线组合在一起,形成生产流水线。

生产指令(生产程序计划)一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸(生产指令表)。纸上面记载着这辆车是什么车,即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后,就完全了解该安装什么零件了。

关于辅助工序的作业者,在看见汽车的情况下,也不会发生什么问题。但是,在设备或柱子后面看不见车辆的情况下,就要发出下面的指令:现在,在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说,在A工序,现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此,正在总装配线上装配这辆车的工序,要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。

只要充分使用电子计算机,就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过,为此却需要庞大的辅助机器和线路,从费用方面来说,也是不现实的,在可靠性上也有问题。

微调的作用

当指令系统是这样建立起来的时候,其显著的效果也表现在实际的生产线上。这就是自动的微调机能。

即使根据预测的市场需求制定了生产计划,在现实中增减数量,改变品种的情况也是经常发生的。生产线也能随时改变计划,去适应这样经常变动不已的市场,这是最理想的。但是,现实中的一般情况却因指令系统难以变更或者现场受很大限制而很难变更。

“传票卡”在一定的范围内能够自动地进行微调,这是一个很大的特点。本来,对各条生产线事先没有提出详细的计划,因此,不摘掉“传票卡”,就不知道下一个组装的什么车种。有时候认为A为四辆,B为六辆,合计是十辆,组装完毕一看,却完全相反。虽说是比率颠倒过来了,但这并不是什么人搞的,而是根据“传票卡”的指令组装的结果。能够自动地进行这种程度的变更,是“传票卡”的一大优点。

适应变化

“微调”这个词对企业的最高领导人来说,包含着值得仔细思考的内容。

我认为,所谓的“微调”功能不单是指示其具体计划是开始执行或暂时停止,而且必须能够发现在停止的时候,为什么停止,怎么样进行微调才能重新进行工作。

幸运的是,在我们长期研究的丰田生产方式当中,丰田佐吉老先生创立的“自働化”思想和丰田喜一郎先生发明的“非常准时”设想是两根主要支柱。不仅在实际生产活动中,而且在研制新产品方面,也使做法变的灵活了。

丰田生产方式还远远没有完成,还必须更多地研究“微调”功能。

真正的经济性是什么?

“经济性”一词已成为日常用语。实际上,要想在生活的现实和企业活动的现实中具体地寻求“经济性”一词的真正含义,并不那么简单。

特别是在企业活动中,是否追求真正的“经济性”,是直接关系到这个企业生死存亡的问题。因此,不能不认真考虑。

下面让我们通过“减少工时”、“件低成本”的关系来具体地阐述一下丰田生产方式中的“经济性”。

为了首先弄清楚两者之间的关系,作为实现成为保存企业和发展企业的最大条件的“降低成本”的手段之一,现在让我们考虑一下“减少工时”的办法。

丰田式的减少工时的活动,是关于生产现场的全公司的活动。再说一遍,其目的,是“降低成本”。因此,各种各样的想法和改善措施,归根结底,都必须导致成本的降低。

首先从“判断问题”来考虑一下。常常出现需要判断那个方案最好的情况。例如某种产品是在内部制造好,还是向外边订货好。为了加工某种产品,是引进专用机器好,还是照旧使用现在使用的一般机器好。

在这种情况下判断的焦点,在于要不得半点自以为是,要首先冷静地重新认识自己周围的情况。不能通过论据不多的经济计算得出向外边订货比公司内部制造成本更低的结论。

关于“选择问题”,例如对于“裁员”的问题,也可以考虑有几种办法。

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑,读了《图解丰田生产方式的密码》一书,进一步加深了对丰田生产方式的理解,这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力,经济生产力发展到今天,对于汽车这样消费品而言,消费者有很多的选择,面对这种竞争的压力,作为企业,‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别,其中给我印象最深刻的就是价格的定义,那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下!这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力,降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂,浪费也大量的存在,从大方面说,散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说,如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换,这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除,那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式,准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础,以平准化为条件下进行的,在去年的赴日研修过程中,我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态,在参观奥德克斯工厂时,他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作,每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持,实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中,充分利用人员与设备的有机配合,达到简化生产,消除浪费的目的,还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧,即当机器发生异常情况就会停止运做,等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节,只有将各个环节的生产状态进行目视,才能第一时间发现存在的问题,这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动,防止生产不合格品的产生,也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程,而不是一套固定不变的生产方法,它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情,而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用,将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度,每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条,其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案,差距还是比较大的,通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上,例如建议在制造现场制作工具存储盒,使生产更方便,建议改变器具存放方向,方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议,例如,在汽车里改造可升降的座椅,或者在装配线上部分造好的

图解丰田生产方式

《图解丰田生产方式》——初赛竞赛试题A 一、必答题单元 1、以下答案中,制造成本包括:(ABC) A 材料费 B 劳务费 C 经费 D 员工工资 2、以下属于看板种类的是:(BD) A 信息看板 B 生产指示看板 C 现品票看板 D 搬运看板 3、三现主义是:(ACD) A 现场 B 现品 C 现物 D 现实 4、以下哪一项不属于生产过剩的浪费生产的原因是:(D) A 设备过剩 B 大批量生产 C 生产效率提高 D 表面作业 5、丰田思想中,有一个3MU的概念,以下哪个不是属于3MU的范畴: (D) A 超负荷 B 浪费 C 不均衡 D 低效率 6、下列哪一项不属于“可视化”的手段:(C) A 指示灯 B 星型表 C 五色图 D 看板 7、我们可以通过各种各样的探测来防止错误,以下哪一项不属于防止 错误的探测分类:(B) A 接触式探测 B 抽样式探测 C 定数式探测D标准动作异常探测 8、在丰田生产方式中,下道工序会把什么信息反馈给前道工序:(B) A 工序拉动 B 加工前检查 C 自主检查 D 加工后检查 9、上世纪80年代,丰田公司在美国汽车配送中心开始将代销商的“每 周提货”改为“每日提货”。请问,以下哪一项不是丰田公司用来补 偿“每日提货”增加的费用:(D) A节约存货成本B消灭加急送货费用C简化提货过程D给代销商提价 10、丰田喜一郎曾说,“产品的各部分及时被安装好是很重要的”,请问这 句话体现了丰田生产方式的什么思想:(B) A 均衡化 B 准时化 C 标准化 D 流程化 11、just in time (准时化)不成功的原因,以下正确的是:(ABCD) A 顾客要求没有被均衡化B减少机械设备故障的TPM体制不够完善 C 不能够灵活对应小批量生产 D 作业人员不具备迅速解决问题的能力 12、后道工序领取的好处是:(ABC) A 减少中间品的库存 B 减少空间浪费 C 减少搬运浪费 D 增加节拍时间 13、丰田解决问题的根本思想是:(A) A 三现主义 B 降低成本 C 提高效率 D 发现浪费 14、以下对5S中“整顿”解释正确的是:(C) A 将不必要的东西清除掉的技术 B 瞄准目标彻底实施的技术 C 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 D 发现浪费的技术 15、与丰田生产方式的目的无关的是:(C) A 浪费 B 高收益 C 高速度 D 高质量 16、哪种情况更贴切拉动式生产:(D) A 手工作坊 B 食盐生产 C 石油炼制 D 超级市场销售

1 2图解丰田生产方式学习要点1 2

《1-2图解丰田生产方式》学习1-2 要点. 《图解丰田生产方式》1、2章学习要点 1、3MU:muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura(不均衡) 2、效率:效率=生产数量/人数 3、作业分类:浪费作业;纯作业;附加作业。浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业,比如停工等活、搬运、寻找工具等;纯作业指能够产生附加价值的作业,如组装零部件;附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业,如换模。

4、七种浪费:生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。 5、处理7种浪费的步骤:JIT的思想;消除不合格产品;消除停工等活;减少工时数要谨慎;搬运距离和搬运次数上优 化;识别加 工过程中不产生附加价值的动作;最后阶段消除库存浪费。 6、丰田认为,生产过剩是罪恶之源,生产过剩中还包括提前生产。瞄准“零库存”战略的企业,首先应该从消除生产过剩开始。如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间,则无望实现。库存多,则绝大部分问题都被掩盖。 7、零库存前提条件:不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法(经济订货批量、定期补货等) 8、零库存从提高库存精度开始:出现误差的企业无论盘点多少次,其结果都一样。因此,需查找误差的真正原因。 9、丰田生产方式概要:自动化和准时化两大支柱,准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件,前工序只生产需要领取的部分产品或零件,不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。 10、自动化是人性化的自动化,把人的智慧和机械设备有机结合。当生产不合格品时,机器会停止操作,从而消除后工序可能得麻烦;如果不包含人的因素,及时在发生异常时,机器会继续运转,从而生产大量不合格品,甚损坏机器设备。 11、准时化:也就是JIT,以均衡化生产为前提,由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的

丰田生产方式

《丰田生产方式》读后感 12级工商管理辅修江凌峰3115503011 读完《丰田生产方式》一书之后,我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且,在丰田,它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以,这种生产方式才会风靡全球,各国企业纷纷学习效仿。 本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式,每个章节都是至关重要的精华,缺一不可。这里,我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。 经济生产力发展到今天,消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说,做为企业,“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力,降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。 我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说:假设库存零件超过了需求量,首先是对公司资金的积压,如果库存量超过了工厂现有的容纳量,还得重新建厂房仓库,建好以后,又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里,为了防止生锈损坏和管理库存,就得再请仓库保管员。尽管如此,库存的产品依然不可避免的会损坏,等到用的时候还得有人去除锈,修理。或者,库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用,只能白白扔掉。而且,存入仓库的产品,就要经常掌握其各种数据,为此,仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是,一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况,就会发生部分零件缺货,进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备,增加生产人员,然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见,仅仅因为生产了过量的不需求零件,会派生出多少的浪费。同理,过多的人员,过多的设备,过多的材料,都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。 只有充分认识到浪费的危害性,才会重视这个问题,在企业的生产过程中,

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