丰田生产方式及其应用分析

丰田生产方式及其应用分析

１引言

Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ

经４０多年的改善与发展，现已形成一套完整的管理理论和方法体系。ＴＰＳ不仅可以有效应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。

丰田公司生产调查部部长中山清孝１９９７年在丰田生产方式讲座上说：“ＴＰＳ的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

２ＴＰＳ的特点

ＴＰＳ在布置、控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面：

２．１拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板传递信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

２．２全面质量管理

它强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

２．３团队工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）

每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

２．４并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）

在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代ＣＩＭ技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了ＴＰＳ的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。

ＴＰＳ思想的最终目标是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。ＴＰＳ正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。我们可以发现，ＴＰＳ中最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析ＴＰＳ可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要而且独特的条件。综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即ＴＰＳ的精髓之所在！

３我国部分企业应用ＴＰＳ案例分析

程容彬教授曾指出：ＴＰＳ改变了丰田，改变了日本，并且正在改变着世界。与２０世纪的大量生产方式相对应的，ＴＰＳ被称为２１世纪的生产方式。ＴＰＳ现已广为人们所接受，中国目前也有相当多的企业采用ＴＰＳ生产方式，比如天津奥的斯丰田生产方式等。但毕竟我们是在效仿，这中间还存在不少问题。有成功的案例，也有失败的尝试。例如：８０年代初，长春第一汽车制造厂派出一个４０人的代表团专门访问丰田公司，进行现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行了ＴＰＳ，效果显著。９０年代初，一汽变速箱车间采用ＴＰＳ生产方式，取得了降低在制品７０％的佳绩；另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产等都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。在国内也有众多企业试行ＴＰＳ未能成功。原因是多方面的，其中如何正确理解ＴＰＳ是问题的关键。概况起来，理解不完善的地方大致如下：

３．１关于ＪＩＴ的问题

ＴＰＳ不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去仿效看板管理是不能成功的。ＪＩＴ是ＴＰＳ核心问题之一。拉动式生产是ＪＩＴ的主要手段，但是ＴＰＳ是不能脱离另一支柱－－人员自主化和改善而独立存在的。因而ＴＰＳ的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。ＴＰＳ的开发是从局部试点开始，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

３．２关于推行丰田生产方式的条件

改善是ＴＰＳ理论的基础与条件，推行ＴＰＳ首先应从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心正在推行ＴＰＳ，他们就是首先从改善入手，而不是马上推行ＴＰＳ。原因何在？首先是因为改善贯穿于ＴＰＳ的产生、成长、成熟和发展的整个过程。其次，ＴＰＳ的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行ＴＰＳ生产。

３．３关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

３．４关于工业工程（ＩＥ）

日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。”可以说工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：ＣＩＭＳ、ＭＰＰⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行ＴＰＳ，特别是建立适合国情、厂情的ＴＰＳ，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

３．５关于整体化问题

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、ＣＩＭＳ工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以ＩＥ为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。

４应用推广ＴＰＳ的方法措施

通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行ＴＰＳ，应从以下途径入手：

４．１加快体制改革的步伐

ＴＰＳ工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行ＴＰＳ的关键问题。

４．２坚持以规划入手，试点与系统开发并行

我国企业开发ＴＰＳ从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行ＴＰＳ的条件，确定改善的对象与目标，

以试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的ＴＰＳ模式。

４．３培训既是推行ＴＰＳ的突破口，又是ＴＰＳ工程自始自终涵盖的内容

应在全企业范围内培训ＴＰＳ理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行ＴＰＳ企业的成功经验与失败教训。

５结语

我国推行ＴＰＳ，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的２１世纪，掌握ＴＰＳ的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。

中国推行ＴＰＳ仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿ＴＰＳ模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，ＴＰＳ在中国还有很长的一段路要走。不过，ＴＰＳ及ＴＰＳ这种理念，定会在中国有一个光明的未来！

丰田式生产管理的9项关键原则

最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生产管理的关键原则是什么？归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Ce ll)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！（作者为全球华人竞争力基金会董事长）

精确的确定产品的价值

精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由；在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平（他们认为这是产品的价值所在），然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用；到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。

抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。

二、识别价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务；在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。

特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：(1)有很多明确的创造价值的步骤；(2)有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费)；(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。

如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：我们对此还是一无所知。

现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。

三、价值流流动

这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。

在汽车制造业，亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90％。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

四、顾客拉动

从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。

精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

五、尽善尽美

当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。

为什么会是这样呢？因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。

追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。

六、赶快行动

当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。

首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（也可由多人掌握），以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

下面的图表很好的向我们诠释了进行精益转型并不是一件轻松的事情。

阶段

具体步骤

时间框架

精益起步

寻找一个变革代理人获得精益知识通过抓住危机或创造危机寻找一个“杠杆绘制价值流图尽快开始重要的看得见的行动，并扩展变革范围第一年的前六个月创建一个新的组织机构

按产品族或价值流重组你的公司创建一个精益促进机构制定针对多余人员的政策消除钉子户反复改善，尽善尽美第一年的后六个月至第二年全年

建立鼓励精益思想业务系统

利用策略部署发布法创建一个精益会计系统支付工资与业绩相联系增加透明度向每个人传授精益思想及技能把工装调整到适当规模第三年和第四年

完成精益转型

按上述步骤，使你的供应商和用户发生转化发展全球精益战略又“被动领导”变为“主动创造”第五年

一旦你的公司这样做了，建立了不断发展完善自身的机制，那么，你的企业就一定会成为精益企业，你的公司不但很具有竞争力，而且具备了以更低的成本生产出高质量价格合理的产品。