思科系统公司实施ERP项目之案例分析
思科系统公司实施ERP项目之案例分析
一、思科系统公司为什么要实施ERP？由此分析阐述企业在决策实施ERP时的动因以及需要考虑的重要因素？
（一）思科系统公司实施ERP的动因主要有以下几点：
1、公司原有的系统没有提供成长为50亿美元以上的大公司所需要的冗余度、可靠度和可维护性。
2、原软件供应商提供的升级版即使实现，也只能作为3亿美元公司的应用包。
3、公司做为原软件供应商的最大客户，却面临着该软件供应商被另一家公司收购，以致现有系统将难以为继的被动局面。
4、当公司保持80%的年增长率的时候，系统停机成为常事，产品的缺陷又使停机的恢复更加困难，乃至造成1994年1月公司的大部分系统关闭了2天的严重后果。充分表明了公司原有的系统处于完全崩溃的边缘，成为制约公司发展的瓶颈。
5、公司的许多经理得出结论：他们采用的系统更换自治方法是不够的，还需要一个替代方法。由此，他们想到了ERP，认为它是值得一试的全面更换原有系统的方法。
（二）思科公司在决策实施ERP时都考虑了哪些重要因素呢？
1、有必要组建一支强悍的精英队伍，来确保整个计划的成功实施。
2、选择一个具备卓越的技术技能和业务知识的与之同样强大的集成伙伴进行协作。
3、根据人们实际使用的效果来选择软件包，并不断强调决策的速度。
4、采取讲究实际的态度，运用先进的管理理念对实施ERP项目要求的时间和成本进行了大胆的估计。
二、思科系统公司实施ERP的关键成功因素有哪些？
1、高层领导的正确决策和大力支持。公司CEO莫格瑞吉在董事会批准了ERP项目后，尽自己的责任向员工说明该项目，使每位员工知道了正在进行的这个项目是公司的重头戏，从而减少了改革的阻力。同时，整个项目管理机构的最高层——执行指导委员会为项目提供了高水平的支持和不断的鼓励。
2、思科系统公司保留着一个集中管理的职能组织结构，保证了公司在推动某项重大改革时有着良好的组织基础。
3、有力的人员保障。选拔优秀精干的人员组成项目实施团队，并且对其进行有效的激励，使他们能够积极地应对挑战。
4、合作伙伴的强烈责任心和强有力的参与支持。思科所选择的合作伙伴都是同业中规模较大、实力较强的公司，双方的合作都是在双赢的基础上达成共识的。思科选择KPMG为集成合作伙伴是基于该公司使用行业中有经验的人员，他们具备卓越的专业知识和丰富的经验。Oracle公司作为思科ERP系统的软件供应商比其他供应商具备更强的生产能力，正好满足了思科实施ERP的初衷；同时，Oracle 就软件包功能的长期发展做了许多承诺，它还比其他公司具备更多的地缘优势。
5、先进的管理理念，高效的运作模式。思科实施ERP是出于被迫，但没有正式证实经济的合理性就开始着手本身就是一个先进的理念。思科ERP团队实施项目的时间管理，使用“快速反复原型”的开发技术将实施细分为一系列被称为“会议室实验（CRP）”的阶段，并自始至终强调决策的效果和效率。
6、思科公司雄厚的资金实力为ERP的成功实施提供了保障。
三、总结思科系统公司成功实施ERP的过程，分析成功的ERP项目实施的一般过程及其管理要点。
1、详细分析公司的现状及实施ERP的充要条件。
2、在选择ERP产品的过程中寻求强大的合作伙伴，包括系统集成伙伴、软件供应商、硬件供应商等。
3、争取公司高层的强有力支持，使公司上下形成一股合力，以最大限度的减少改革的阻力。
4、建立优秀的实施队伍和合理完整的项目管理机构。充分授权给实施小组，使决策的速度大大提高。项目管理的最高层——执行指导委员会给予了项目高水平的支持与鼓励。公司原有的集中管理的组织结构也保证了组织运行的有效性。
5、运用时间管理，制定具体进程的时间表。采用“快速反复原型”的战略，细分程序为各个CRP阶段，严格控制程序的有条不紊的执行，从而体现了管理的计划和控制职能。
6、向ERP转换后，积极协作合作伙伴，共同成功解决系统磨合期的诸多问题，最终稳定了系统并为系统增加了容量。
四、你认为思科公司的ERP策略中有哪些是值得我们借鉴和参考的？
1、高层管理者要明确支持ERP实施，给予项目足够的重视。
2、集合优秀精干的人才，建立稳固高效的实施团队和完善的项目管理机构。
3、正确估计公司自身实力，选取可靠、有强烈责任心的合作伙伴，并以达到双赢的目的作为合作的动力和基础。
4、认真分析公司的现状，了解ERP所要解决的问题，有的放矢地制定周密的实施计划，严格控制项目的进程。
五、谈谈ERP在我国企业应用的前景，提出有参考价值的对策建议。
（一）ERP在我国应用的前景和现状。
伴随着我国加入WTO以及企业信息化的飞速进展，ERP在中国也进入了广泛普及阶段，ERP不再只是巨型企业的管理装饰，不再只是一个奢华的理论，应用更加务实、范围更加广泛、深度逐渐加强的ERP正是广大的中国企业所强烈期盼的。
ERP是一种面向供应链管理的现代企业管理思想和方法，加入WTO后，中国市场已经成为国际市场的一部分，国内的竞争已经被国际大环境的竞争所替代，企业的核心竞争力成为企业追逐的焦点。我国企业应用ERP的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的面貌，建立起一套全新的符合市场经济体制的企业管理模式。
同时，ERP是一个企业管理系统工程，它不同于一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，因为它从本质上深刻地揭示了企业应用ERP与改变企业传统管理模式和进行企业管理创新的必然关系。
大量的研究与实践已经充分表明，ERP在我国应用的成败并不取决于技术、资金、互联网系统、应用软件和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识。只有增强了主体意识，才能提高企业整体能力，才能发挥企业自身推动改革的力量，从而确保ERP项目的成功。
据不完全统计，20年来我国应用ERP的企业只有3000余家，约占企业规模总数（162,033家企业）的2%；从单项计算机应用开始到ERP系统实施完毕，平均应用周期为8～10年；用户群主要分布在经济发达的沿海城市及内地的一些国有、合资和股份制大型企业；大多数企业的ERP应用目标没有明确、量化，在实际应用中也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用其他现代企业管理思想和方法紧密结合起来，没有达到相辅相成、标本兼治的目的；很多企业ERP项目需求分析只是一些简单的问题归类，没有全面、深入分析造成这些问题的根本原因，以及解决这些问题的基本思想和方法；大多数企业在ERP应用中未能建立项目管理制度和项目评价制度，对ERP项目缺乏科学、有效的管理。
（二）基于以上分析，我们应如何应对呢？
首先，我国企业的中高层领导，特别是主要领导一定要直面经济、信息全球化和入世所带来的挑战和机遇，从企业发展战略高度来研究
和审视ERP的原理、作用、目的和意义，进而科学地做出建立ERP系统，推进企业信息化建设的决策。
其次，企业在ERP应用过程中一定要按照客观规律，认真做好项目前期准备工作。主要内容包括，开展培训教育工作，但不能仅限于ERP原理和信息技术方面，而应把相关科学技术都包括进来；引入企业管理咨询，借助外脑的知识和经验帮助企业做好ERP；进行企业需求分析，针对存在的问题，应直接指出造成这些问题的根源所在，以便有针对性的去加以解决；ERP的应用目标一定要明确、量化，不能简单空泛；实行ERP要结合企业实际情况，立足于管理创新，确保企业有一个科学、规范和严格的管理基础。
第三，加强项目管理，实行ERP项目监理制和效绩评价制。
第四，一定要确保企业各种管理信息的准确性和时效性。如果企业管理信息失去了其应有的准确性和时效性，那么企业建立ERP系统也就成为无源之水，无本之木了。
思科系统公司的ERP实施
思科公司的首席信息官皮特&S226;索尔维克(Pete Solvik)正在考虑他的企业资源规划（ERP）系统实施预算中剩下的最后一项，奖金部分。思科公司有根据业绩进行奖励的传统，但这次奖给ERP团队超过20万美元这样高的现金却是前所未有。的确，没有人认为团队成员能在如此短的时间内完成这么多的工作，而且工作本身并不容易。包括索尔维克在内的团队成员都是担着风险参加这个项目的。因此，公司奖励是应该的，也的确丰厚。但奖金的数额使得索尔维克开始思考一些问题：他们做的挺好，但究竟有多好？什么地方做对了？什么
地方搞错了？如果有另一个相同规模和风险的项目，他们能再现辉煌吗？
思科的历史
思科系统公司成立于1984年，是由两名斯坦福大学的计算机科学家创立的。公司在1990
年公开上市。公司的主要产品是“路由器”，一种软硬件的结合体。它在构成Internet(以及公司的Intranet) 的复杂TCP/IP1网络中扮演着交警的角色。随着Internet技术的成长，思科公司的产品供不应求，公司迅速在市场上占据了统治地位。1997年，思科公司第一次进入财富500强的名单就在销售利润率和资产回报率两项指标上排到了前五位（请见附录1思科公司的财务业绩）。只有英特尔与微软公司曾经取得过这样的骄人业绩。更令人惊讶的是，1998年7月17日，也就是公司仅成立14年之后，思科公司的市值就超过了1000亿美元（为1997年销售额的15倍）。一些业内专家预测，思科公司将与微软和英特尔并驾齐驱，成为第三家引领导数字革命的先锋。
Sequoia基金的合伙人、思科公司的董事会副主席唐·瓦伦丁（Don Valentine）是思科公司的第一个投资人。当其他风险资本家还在小心翼翼时，他就选择了这家年轻的公司。瓦伦丁保护他的250万美元原始投资的一个方法是保留在他认为适当的时间向公司引入专业管理人员的权利。
本案例是博士后研究员Mark J. Cottceleer在Robert D. Austin教授和Richard L. Nolan 教授的指导下完成的。哈佛商学院案例仅是为课堂讨论之基础而作。案例的目的并非作为某种认可、主要数据来源、或者有效与无效管理的示范。
版权?1998归哈佛校长和学者所有。订购复印件或请求获取复制材料许可，请拨打电话
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1 TCP／IP(传输控制协议与互联网协议)为局域网内信息的交换提供了一个广泛适用的标准，也使日益增大的广域网内所有计算机的连接成为可能。 1
1988年，瓦伦丁聘用约翰·默格里吉（John Morgridge）担任公司的首席执行官2。他在计算机行业有着极为丰富的经验，很快着手组建了一支专业化的管理队伍。但这支队伍很快就和公司的创始人产生了矛盾。1990年公司公开上市后，两位创始人就卖掉了他们的股票，离开了思科。他们的离开使得默格里吉可以不受限制地推行自己的计划，组建严密的管理机构。
默格里吉认为很多硅谷公司权利下放得过快，没认识到职能部门能够保持成长而又不失去控制的能力，尽管这已获实践证明。因此，默格里吉保持了一种集权式的职能机构。除了产品营销和研发工作下放到三条事业线（企业、中小企业、服务供应商）外，制造、客户支持、财务、人力资源、信息技术与销售机构依然由公司集中管理。
思科的IT史
皮特·索尔维克在1993年1月加入思科公司。那时的思科是一个年收入五亿美元的公司，公司的核心业务处理主要是由基于UNIX的软件包支持。这个软件包支持的功能包括财务、制造以及订单输入系统。思科是这些应用程序的软件供应商的最大客户3，远远大于其他客户。根据他个人经验和思科公司的高速成长前景，索尔维克确信思科需要一次变革：
我们希望增长到年收入50亿美元以上。但是现有的应用系统没有提供目前所需要的冗余性、可靠性和可维护性。我们已不能依靠修改系统来满足我们的业务需要。由于太过于个性化，它已经被改得像意大利面条一样乱。软件供应商虽然愿意提供升级版，但我们在考虑它时，却觉得“等到完成升级后，我们的系统是会更可靠、有更高的冗余度但它却仍是三亿美元公司的软件包，而我们应该已经是一家年收入10亿美元的公司。”
索尔维克最初没打算采用ERP的解决方案；相反，他打算让每一个职能部门选择自己的应用，以及购买时机。但基于公司较强的标准化传统，所有的职能部门都被要求使用共同的体系架构和共同的数据库。这种方法与索尔维克到达公司之后所建的组织与预算结构是一致的。索尔维克强烈地认为：各职能部门的IT支出决策应由他们自己去做，只是IT部门直接向他报告。索尔维克对ERP解决方案的反对也是出自担心ERP的实施常常会变成超大型项目。
决定时刻
在接下来的一年里没有什么进展。制造部门的一位主管、也就是这个项目的最终共同领导人兰迪·邦德（Randy Pond）4是这样描述职能部门在1993年底面临的困境的：
我们知道，如果我们什么也不做，我们会陷入困境之中。但我们做任何事都会碰倒现有系统。这已变成不断地为现有系统缠急救绷带的不懈努力。没有哪个部门想单独到外
2瓦伦丁先前是思科董事会的外部执行主席。思科董事会主席一直由外部董事担任。约翰
&S226;默格里吉是思科公司的现任外部董事和董事会主席。
3该软件供应商的大多数客户的销售收入只在5千万美元到2．5亿美元之间。
4在该项目实施完成后，兰迪·邦德被提升为思科公司负责制造的副总裁。 2
面买个软件&S943;&S943;对于我而言，如果在公司的董事会上说：“好了，制造部门需要500－600万美元来购置软件，顺便提一句这个软件需要一年或更长的时间才能进入运行”这样对业务的冲击太大、毫无道理。谁都没想要抛弃现有的系统，或做任何大动作。
各职能部门更换系统的困难使得思科现有的环境持续恶化。随着公司以每年80%的速度持续增长，系统的修补性工作仍在继续，但系统的服务中断变成了例行公事。系统本身的缺陷也增加了从服务中断中恢复的难度。
1994年1月，思科的现有环境终于发生了重大事故，这使得现有系统的缺点再也不能被忽视了。这一次，公司的核心数据库遭到了破坏。一种未经授权的访问核心程序数据库的方法出了问题。该方法是对系统无法提供功能的一种迂回实现，但它功能失灵并破坏了思科的中央数据库。思科公司因此大致停顿两天。
思科公司在修复系统的挣扎中，终于意识到公司的系统正处在全面崩溃的边缘。索尔维克、邦德以及一些其他管理人员得出结论：各职能部门自主决定系统替换的方法肯定打不到目的，必须要有一个替代的方法。索尔维克还这样讲述他们所做的工作：
我们说“我们不能再这样无谓地等着我们的订单录入、财务与制造自己出去作三个独立的决策。”这样会花大量的时间才能使那些应用系统到位。我们需要采取更快的行动。这时，我们获得了高级副总裁卡尔&S226;雷德菲德的支持。在来思科公司之前，他曾在Digital公司的PC制造部门工作过。他成为了带头人，对大家说：“好吧，那就开始这项工作，先从制
造部门角度看我们能否让公司的订单录入与财务部门有兴趣一次性地，整体性地更换所有的应用程序，而不用更长的时间来分项完成。”1994年2月份，也就是公司停顿事件大约一个月后，我们组建了一个专门小组，就应用程序的更换问题进行调查。
有在Digital公司实施大规模项目经验的雷德菲尔德深知巨型IT项目很容易失去控制。他认同索尔维克关于项目规模的担心，对于思科公司应当如何实施大型项目有坚定的看法：我知道我们要想尽快完成实施。我们不要分阶段去实施，而是要一次就把它做好。我们也不能允许大量的个性化存在。在MRP5实施中有一个趋势，就是人们总是想让系统反映他们的操作方法，而不是对他们的员工进行再培训，让他们去按系统要求的方式工作。这样花费的时间更长。此外，我们要制定一个时间表，这个时间表应该是可行的，而且在公司中享有优先，而不是处于次要地位。”
选择ERP产品
思科的管理层意识到，满足业务需求需要各业务部门的共同深入参与，而不仅仅是IT部门的事。能够寻求到最好的人才也是至关重要。索尔维克解释说：“我们选择项目参与人员的视角是：
5 MRP一类系统通常被认为是ERP的前身，它主要着重于计划生产的材料需求。预测的需求或实际需求由手工或其他系统导入到MRP。MRP的功能已被包含在所有主流ERP商家的产品之中。 3
如果我们能轻易地使他们离开原有的工作岗位参与这个项目，那我们肯定选错了人。我们需要的是业务部门绝对不想放弃的那些人。”
与一支强有力的思科团队相匹配，公司还需要强有力的合作伙伴。索尔维克和雷德菲尔德觉得需要找一个能够帮助公司选择和实施解决方案的集成伙伴，而且与这个合作伙伴合作特别重要。丰富的技术经验和业务知识是不可缺少的前提条件。索尔维克解释了选择KPMG作为集成伙伴的理由：
KPMG来后看到围绕这些应用系统构造一个企业的机会。他们也把与我们在这个项目上的合作看作是一个定位机会。与一些想要派大量“新手”来的公司不同，KPMG依赖一支行业经
验非常丰富的队伍。例如，这个项目的项目经理马克&S226;李曾是德克萨斯州一家实施了一套ERP系统各模块的公司的IT总监。
有了KPMG的参与，这个约有20名成员的团队将目光投向了软件市场，并用多重方法来选择最好的软件包。团队的战略是充分利用他人的经验来积累知识。他们向大公司和“六大”会计师事务所咨询相关的知识，也利用了顾能集团（Gartner Group）6一类的研究机构。通过将选择过程定位于人们正在实际使用的系统和不断强调决策速度，思科在两天内就将选择范围缩小到了五个软件包。在对软件进行高层评估的一个星期后，团队就定下了两个主要候选者：甲骨文公司（Oracle）与ERP市场的另外一家重要企业。邦德回忆起规模对系统选择的重要性时说：“我们认为不能把思科的未来寄予一家比思科规模要小得多的公司身上。”团队用了10天时间写成了提案征询书(RFP)，送到了各供应商那里，并给他们两周时间准备他们的答复。当供应商在准备他们的答复时，思科团队则在做尽职调研，拜访了由每个供应商提供的参考客户。在思科公司分析了RFP的回复后，各家供应商都被邀请参加一个为期三天的软件展示会，以说明他们的软件包如何能满足思科的信息处理需求。思科提供样本数据，供应商则展示他们的软件是如何满足（或不满足）关键需求的。
最终选择Oracle是基于很多理由的。雷德菲尔德讲了其中三点主要的理由：第一，该项目主要是由制造部门驱动的，而0racle比另一家供应商有更好的制造能力；第二，他们就软件包功能的长远开发作了很多承诺7。再就是Oracle公司的近距离带来一定灵活性8。
思科有理由相信0racle特别想让这个项目实施成功。邦德这样描述了他对0racle情况的印象：“Oracle公司非常想获得这个项目，我们最终完成了一笔极为合算的交易。但是，我们也有很多约束。我们要作参考客户、允许别的公司来实地访问，并与正在制定这个决策的很多公司进行对话。思科的项目将是Oracle ERP产品的新版本的第一个主要实施者。0racle 宣称这个新版本在为制造提供支持方面有巨大的改进，该产品在思科公司的成功实施将会使其驶入一个有利的发展轨道。
从开始到最后选择，思科团队一共花了75天时间。最终的选择是团队作的。索尔维克描述了
6顾能集团（Gartner Group)是ERP和其他信息系统和制造方面研究的首要信息提供者。
7 雷德非尔德后来注意到并非所有那些承诺都在合同规定的时间内得以兑现。
8 Oracle和思科的全球总部都设在加利福尼亚的圣荷西附近，彼此相距大约20英里。 4 决策过程，以及如何把它通报给各个供应商的：
团队先在内部进行选择，然后再通知供应商。我们不需要走过任何重大流程也不用管理层批准我们的选择。我们只是说“Oracle, 你赢了；[令一供应商]，你输了。”然后我们与0racle 公司就合同内容进行了谈判，并为我们董事会准备了一份报告。问题的焦点很快就转移到了这个项目要耗费多长时间以及多少资金上。团队决定：“我们要做这个项目，而且应该推动这个项目向前。”因此，当时也就是四月底，我们正在准备整个计划。
提交董事会
在去董事会寻求批准之前，思科团队需要回答两个非常重要的问题：它要耗费多少资金？花费多长时间？他们知道领导很担心这样大的项目会失控，并产生低质量的结果。尽管有这些风险，团队还是采用务实的方法估算项目需求。索尔维克是这样描述这个过程的：
“我门的季度划分是8月～10月，11月～1月，2月～4月和5月～7月9”。因此，现在在5月1日，即第四季度初，我们就问：“做一个项目来代替所有的核心系统需要多长时间？”这是项目当时的真实情况。我们说：“你知道我们不可能在第四季度实施项目，因为那完全是审计人员的时间。”如果它要花一年的时间，我们就得在第四季度实施这个项目，而那显然不行。我们认为，这个项目应该花15个月的时间，也就是进行到一年后的七月或八月。项目经理汤姆·赫尔伯特(Tom Herbert)说，我们不可能有15个月的时间来完成这个项目。那太荒唐了。因此，我们开始朝另一个方向思考，也就是说，考虑我们能否在5个月内完成项目。这好像很不对头。可是，要知道，我们还没有确定项目范畴呢！最后，我们基本确定在第三季度开始时项目上线运行，并在第四季度前争取实现系统的完全稳定（请见附录2 ERP实施的主要里程碑）。
项目的目标日期就这样定了。接下来是估计项目预算。思科公司这一次也很大胆，正如皮特&S226;索尔维克所说：“我们确定了日期之后，对预算进行了估计。没有太深进入项目，我
们就把整个预算做出来了。我们只关心项目触及多少方方面面。”没有做任何正式的业务案例 (如财务分析)来说明项目对公司的影响，团队只是将注意力放在触发他们分析的根本原因上。在索尔维克看来，思科除了前进别无选择。他是这样来解释他的解决问题方法的：我们说在1月份系统出了一次大的故障。我们是现用软件供应商的最大客户，但那家供应商被另一家公司收购了。由谁来为我们的系统提供支持还不清楚。现有系统的可靠性、规模与可维护性都不能支持我们未来业务的进一步增长。我们需要升级到现有系统的一个新版本，或者完全替换这个系统。如果替换它，可以部分替换，也可以整体替换。分析了这三个方案，又讨论了每个方案的优缺点后，我们建议用ERP解决方案，以“大爆炸”方式完全替换现有系统。我们承诺在9个月内，花1500万美元来完成整个项目。
9 思科公司的财务年度结束于7月31日。 5
尽管在某种意义上，思科实施ERP是被迫的，但是没有正式的经济论证就开始项目却是管理哲学上的一个考虑。正如雷德菲尔德所说：
你不要从正常理由的角度来看这种事。减免成本不是看待这个问题的恰当角度。你应该这样看它：“嗨，我们就是要以这样的方式做事!”你在把一种商业模式制度化在你的企业里。该项目高达1500万美元的资金是公司批准过的规模最大的单笔资本项目。团队成员提心吊胆地准备把这个数字呈交给公司高层。与CEO默格里吉的初次碰头并没有打消他们的这种担心。邦德这样描述他们那次会面的情形：
皮特&S226;索尔维克、汤姆&S226;赫尔伯特和我把建议交给了默格里吉，他的反应很有趣：“你们知道，许多职业生涯都栽倒在远比这少得多的钱上。”皮特和我的脸色变得像一张白纸一样。我们知道，如果我们失败了，我们肯定会被毙了。企业并不喜欢失败，尤其是涉及到这么多的钱。
但是默格里吉同意把项目建议带到董事会。对于邦德与索尔维克来说，不幸的是董事会的反应也不比这热烈多少。邦德这样描述了事情的经过：
甚至在我放上第一张幻灯片之前，我就听到董事会主席在房间的里头大声问道：“多少钱?”我说我马上就要谈到。他答道：“我不喜欢大吃一惊。现在就放上那张幻灯片。”在我把它
放上之后他说：“哦，天哪，最好后面有还很多出色的幻灯片&S943;&S943;”。
后面确实有，董事会最后还是批准了那个项目10。在这次会议结束之后的几周和几个月之里，默格里吉发挥了他的作用使思科的所有员工都明白ERP项目是公司的头等大事。项目成为公司当年的七个最重要工作目标之一。邦德解释说：“公司里的每个人都知道这个项目的来临，它是公司头等重要的事情。”
组建实施团队
有了董事会的批准在手，ERP团队的核心立即搭建了一个实施架构。团队的第一批行动之一就把思科与KPMG的关系延长到项目结束。这个决策主要是基于KPMG公司在软件选择过程中的良好表现，和公司为这个项目配备最好的员工的一贯承诺。
项目的开始实施也意味着团队必须从20名核心成员扩充到100人左右，以便能代表思科公司的跨部门业务群11。团队还是只挑选最好的人员来参与项目。招聘项目实施人员的原则之一是，这是一项短期工作，并不代表相关人员需要改变职业。这项工作被定位为对于所有参与项目人员的一项挑战，他们自己决定是否接受这个挑战。到这时，招募人员到团队工作已经不是什么难事。一名
10 邦德补充说，董事会能批准这个项目，还得益于会议当天现有系统中断了。“开会那天，现有系统垮了。所以我们可以走进会议室宣布‘它又中断了’，那可真是有说服力。”
11 当时思科公司的员工总数估计为2500人。 6
实施团队的新成员伊丽莎白&S226;菲(Elizabeth Fee)表达了大家对这项任务的看法：“他们为这个团队挑选最好和最聪明的人才。对每个人来说，这都是一次晋职的机会。大家之所以积极参加，是因为这次与众不同，这是机会。”
来自思科的团队成员被分为五个方向(Track),或叫过程领域团队（process area team），每个方向均包括思科的信息系统领导者、思科的业务领导者、KPMG或Oracle的业务和IT 咨询师以及来自其他业务部门的团队成员(详见附录4思科ERP实施团队的组织结构图)。各方向都在项目管理办公室的管理之下。该办公室的主要管理人员包括思科的业务项目经理汤姆&S226;赫尔伯特、和KPMG的项目经理马克·李。
整个项目管理组织结构的最上面是高层指导委员会，主要由负责制造的副总裁、负责客户关系的副总裁、公司主计长、索尔维克、Oracle公司负责应用的高级副总裁、以及KPMG负责西海岸咨询事务的合伙人组成。Oracle和KPMG派出这样高层次的管理人员参与思科的高层指导委员会说明了这些组织对该项目的重视程度。
ERP团队设立高层指导委员会的目的是为了减免他们直接介入项目管理的需要。委员会的角色是为项目提供高层支持，保证项目的可视性和激励ERP团队。团队的目标是让高层指导委员会的会议成为庆典性的。为此，每次会议之前，团队都很注意在会前解决委员会的问题。Oracle系统的实施
团队在项目的实施过程中，采用了一种被称作“快速迭代原型法”的开发技术。根据这种技术，团队成员把实施过程划分成为一系列被称为“CRP”(“会议室内试验(Conference Room Pilot)”)的阶段。每期CRP的目的是在前期工作的基础上，更深入了解软件以及它是如何在企业环境内发挥作用的。
CRP零（CRP0）
第一个CRP阶段,即CRP0。是以对员工进行培训和建立技术环境开始的。项目团队在这个阶段同时进行两项工作。一项是集中精力培训员工的Oracle应用程序。思科要求0raclc公司将他们正常五天的培训课程压缩到两天，每天16小时。这样，在两周之内，项目团队的大部分成员都参加了这种对整套应用程序的“沉浸”式培训。与此同时，一个小的“老虎团队”(tiger team)正进行着另一项工作——安装应用程序并让它运行起来。
在培训和系统安装之后，核心团队为如何设置0racle软件召开了一次专题会。来自公司各个领域的小组成员被“锁”在公司外的一处会议点，讨论如何恰当地设置该软件内置的上百个参数。参加会议的小组成员也有来自KPMG与Oracle的专家。索尔维克是这样描述讨论会经历，强度和成果的：
系统有很多的设置选项决定如何运行这个系统。你必须对上百个参数逐个地进行设
7
置。因此，大约在进入这个阶段的第三周或第四周，我们40来人专门抽出两天时间离开公
司召开了专题会议。为此会议，每个人的家庭作业是基于80-20法则提出如何配置系统的建议。这两天的会议夜以继日，从多种角度探讨如何让这个系统更好地为企业服务。Oracle 的专家、KPMG的专家、思科的业务人员，还有思科的IT人员，和我们一起讨论总分类账、讨论会计图表、讨论各种各样的问题。我把这个过程称为用1%的努力来达到80%的如何运行系统的准确性，而不是像典型的ERP实施方法那样花6个月的时间过分细致地分析系统。在进入这个阶段的第三周或第四周，我们完成了此项工作，也实现了让系统达到八成接近我们实际使用情况的准确性目标。
在这次专题会后的一个星期，项目团队采用使一份思科的订单通过公司所有的业务过程(从报价到收回现金)的方式演示了软件的功能，并结束了CRPO阶段。
CRP0阶段实施的一个重要发现是，思科无法坚持早期的一个实施目标，即避免修改ERP软件。它之所以很重要，是因为软件改动常常都是针对公司特性的，改动之后要升级到将来的版本就非常困难，而且很费时间。但项目团队在第一个实施阶段的经验显示，如果不对软件进行很多实质改动，它就不能有效地支持公司的业务。当一个月过去后，要做一些改动已经是很显然的了；而两个月之后，又发现其中一些改动将是实质性的。
CRP1
有了CRP0阶段的经验和教训，实施团队立即开始了CRP1。此时实施团队人员已全部到位，因此这个阶段的目标是各方向都要能让系统在其各自的范围内运行。和先前的工作一样，这次的重点也是让系统不用修改就能适应思科的业务流程。在CRP1阶段，团队成员制作了详细的业务流程描述来记录每一个流程的目的与完成程序(参见附录5业务流程描述样本)。为了保证所有的意外情况都覆盖了，团队还设计了业务流程原型追踪单(参见附录6业务原型追踪单样本)。与CRP0不同，团队成员将他们在建模过程中遇到的所有问题都作了记录，在每周三小时的项目管理办公室例会上解决。在这些会上，各方向的负责人来共同研究解决问题，推动整个项目向前发展。这个阶段的建模过程明确了软件中的问题，证实了该软件不能支持大量的业务流程。
对于系统的不足，实施团队采取的应对措施是设计一种方法来对各个缺陷逐个进行分类和评
估：“所有的修改要求都被分为红、黄和绿三色。每一类都要经过方向领导的批准。其中，红色类的修改还必须经过高层指导委员会的批准。”红色类的修改只有不多的几个(参见附录7红色类修改清单)。最终，总共需要30名开发人员用了三个月的时间来修改0racle系统，以支持公司的业务12。
12 当对系统进行必要的修改时，思科通过统一规划，尽量避免触及应用系统的核心代码。核心代码是指应用程序赖以运行的中心程序逻辑。核心代码的修改一般不会得到软件供应商的支持，也增加了公司跟随新版本为现有软件升级的难度。在思科的系统中，大多数修改主要是依靠增加数据库字段和对显示界面做简单技术性的修改，并都尽量避免触及核心代码。如果非要修改核心代码(通常是为绕过某些处理)，思科的员工就会与Oracle的咨询人员和软件工程师一起进行适当的修改。若干思科的修改后来成了Oracle核心产品的一部分。 8 伊丽莎白·菲是这样描述这个过程的：
一旦我们意识到无法用“普通版”系统上线运行后，我们就开始制定我们的修改战略。7月与8月间，我们的工作重点是弄清楚我们要做哪些修改，哪些是真正需要改的，哪些不是。有些情况下，用户会说：“你知道的，日期过去都是第一项录入的，可在Oracle的系统里，它成了第四项。”在另一些情况下，如果我们找不到一种自动化的方法，我们可能就不得不雇用100人在车间里做打开和关闭工作订单的工作。
需要对0racle做的修改导致项目计划和预算发生了一些意外变化。除了要找到需要进行的修改之外，项目实施团队还发现0racle的软件包不能充分支持公司的售后服务。因此，团队也同时开始评估和选择服务支持软件包。软件包的选择及其实施时间表也与整个项目的实施进度保持一致。思科计划在同一天同时上线运行这两个软件包。
CRP2与CRP3
随着CRP1进入CRP2，夏天转入秋天，实施团队发现他们进入了最繁重、也是最困难的阶段。项目的范围已经扩大到涵盖重大修改以及新的售后服务软件包。此外，另一个重要的范围变化也呼之欲出。由于项目对下游的影响远远超过了预期，项目团队决定先解决一些重大技术问题。尽管先前各个系统之间是直接互相通讯 (即点对点连接)，项目采用了一种新的方法
使得所有的数据通信都通过一个“数据仓库”来实现。数据仓库的使用使思科的所有应用系统只访问一个数据源就可以获取他们所需的信息。
范围的变化意味着思科资源使用上的调整，特别是对公司100来人的IT部门而言。由于很多范围的变化是技术性的，因而IT部门要承担多数项目扩张的责任。索尔维克描述的结果是这样的：
IT部门的其他成员基本上都开始从其他项目上退了出来。他们说：“我们必须花时间去消化公司的核心系统正在改变的事实。我们需要把越来越多的精力和资源转移到这个项目上来。”那一年，IT没做其他的事。我们也决定不再将任何历史数据转到这个项目里来。相反，由负责数据仓库的小组开发了以集成的数据转换方式报告历史数据和未来的数据。我们重新生成了我们的客户号、产品号，变更了物料单的结构，彻底更换了公司的所有基础数据，让数据仓库成为了连接历史和未来的桥梁。
CRP2结束时，第一轮的修改已到位并进入运行。此时，实施团队继续加深他们对Oracle和服务软件包的理解，以判断如何才能使它们更好地为思科工作。CRP2的最终目标是开始对系统的软硬件进行测试，以判断它们是否能承受思科不断增长的业务所要求的处理负荷和业务量。
CRP3的重点是测试整个系统，并评估公司是否为系统上线运行做好了准备。最后的测试是由全体用户来进行的，目的是判断系统是否能从前端到后台、在满业务负荷情况下正常工作。实施团队先获取了公司某天的所有业务数据，并在一月的某个星期六在系统上重新运行它。在这个过程中，团队成员会监视每个方向依次完成模拟一天的工作。结果非常令人满意，因此大家都认为已准备好
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在2月份切换到新系统。邦德是这样描述结束CRP3的仪式的：
在CRP3结束的时候，每个功能模块的负责人都上报了各自流程的完成情况，并给出是否准备好的明确回答。我们让他们一个一个地分别走过上述过程，然后再让他们进入同一房间并让他们点头说：“我们应该上线了。”于是，我们就启动了那个鬼东西&S943;&S943;
切换到Oracle系统
&S943;&S943;[切换后]虽说公司算不上撞了南墙，但我们面临重大的日常挑战，而且这些挑战都亟需迅速解决以免对公司产生重大影响。例如，我们的按期发货率，亦即按承诺客户的日期发货的比率，从95%降到了大约75%；这还不算糟糕，但不令人满意。
---皮特·索尔维克
至少可以说，思科切换到0racle的初步成功并没有达到预期目标。当用户挣扎着使用不稳定得令人难以接受的新系统工作时，公司的整体业绩呈直线下降。平均起来，系统几乎每天都要中断一次。其主要根源是硬件的结构与规模的问题。通常情况下，补救这些缺陷需要购买额外的硬件，因此增加项目的开支。但是，思科向硬件供应商要求也获得的是一份特殊合同。这份合同规定思科购置的是满足一定处理能力的设备，而不是某一个具体的配置。因此，解决硬件性能问题的责任就完全落在了硬件供应商的头上。
第二个问题涉及让Oracle软件拥有处理思科环境所需的业务处理能力。应用系统的设计不能有效地完成常见任务，从而加剧了硬件的问题。回想起来，显然是公司在最后测试系统时犯了错误。正如邦德所指出的那样：“当数据量很大时，系统某些部分就垮了&S943;&S943;，而我们有个巨大的数据库。我们的错误就在于测试系统时，我们没有加入足够多的数据。”在测试系统时，思科是单独运行每个流程而不是同时运行它们；此外，测试使用了仅装载了一部分数据的数据库。在切换到Oracle后，当所有的流程都在一个完全转换过来了的数据库上运行时，系统缺乏处理满负荷所需的能力。
接下来的两个月是整个实施期间最劳累的时段之一。对于IT人员来说尤其如此，因为他们主要都在解决由于切换到新系统所带来的各种技术问题。菲是这样描述那段时间的情况的：这段时间真是很困难，压力也很大。这是件大事，整个公司的最重大举措之一。它需要我们投入很多精力去完成它。我们的工作时间非常长、作的决定可能影响公司走向未来
&S943;&S943;我们从来都坚信我们一定能做好，问题永远都是“什么时候”而不是“是否”能完成。这个软件有许多不招人喜欢的地方。
对于每周的公司高层会议来说，ERP项目的状态成了会议日程中的头等大事。来自Oracle、
硬件供应商和KPMG的坚定承诺最终让软件稳定下来，并改善了性能。索尔维克这样描述了当时的情形：
大约有60天左右的时间，我们完全是处在“特别行动小组”（SWAT）的状态中，试图扭转应用系统的局面。例如，硬件厂商的总裁是我们这个系统的高层支持者。该公司
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在某个时段可能有30名员工在现场，以致于他们的员工随处可见。他们这次赔钱海了去了。他们得到 [我们这样]一个极好的参考客户也挺好，但这对他们来说也是一次痛苦的经历。请记着，我们购买的是一种能力，因此他们为增强处理能力所做的一切都是自掏腰包。
稳定之后
事实证明，与Oracle系统实施有关的技术问题是短暂的。在接下来的三个月里，思科与它的供应商们共同努力，实现了系统的稳定运行，也增强了系统的能力。实施的磨难以一个庆功晚会告终。实施团队和公司管理层一起庆祝项目的成功。思科董事会的几名成员也出席了。会上群情振奋，大家坚信新系统能满足公司预期的快速增长的需要。
当索尔维克在奖金分配方案上签字时，他回顾了项目的实施方法：“花1500万美元在9个月的时间内更换整个系统，谁曾想到我们能做成?”他也试图回顾实施过程中他和项目团队所作的决策：是什么因素决定了项目的成功与失败?他们聪明之处表现在哪里?他们在什么地方纯属侥幸?如果再来一次，他们能做好吗?
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附录1思科公司的财务与其他统计数据 (略去)
附录2 ERP实施里程碑
1994年6月2日项目开始
1994年7月22日原型建立完毕
1994年7月31日对实施团队进行培训
1994年8月31日流程、关键数据与修改设计完成
1994年9月30日功能流程得到验证
ERP案例分析
ERP案例分析 ——三菱电梯 一、什么是ERP？ 所谓ERP是英文Enterprise Resource Planning(企业资源计划)的简写。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理，它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。 二、案例简介 上海三菱电梯有限公司是由上海机电实业有限公司、日本三菱电机株式会社、中国机械进出口（集团）有限公司、香港菱电（集团）有限公司合资的电梯制造、经营企业，员工1770余人，2001年产品销售额31亿元人民币。 从1996年至今，以ERP为核心的信息化管理系统已经由点到面逐渐扩展到三菱的主要业务流程中。多年的ERP应用，与那些项目半途夭折的企业，管理和系统两张皮的企业，以及刚刚完成系统切换就“广发英雄帖”的企业相比，三菱对管理信息系统的依赖，以及对信息化的认知程度，都体现了时间积累起来的成熟心态。他们认为，从企业的角度看，ERP是最大的信息化系统。作为企业管理的一个主要手段，企业不仅要构筑ERP系统，还要在此基础上形成企业管理的信息化模型，还要不断优化业务流程。 三、三菱电梯的ERP成功实施的因素 1、选型成功。 ERP系统自上线开始，从无到有，再逐步连锁反应触及相关管理业务，这是一个连续的进程。这个过程一直前行，没有终点。所以企业在选型之初就应该有所规划，考虑系统上线后的持续实施及其相关的技术和管理咨询。三菱电梯在系统上线之初，就将其定义为自己的“终身伴侣”，是明智之举。 2、取舍得当，优质的系统咨询服务。 由于ERP软件是一个很大的系统，企业往往只用其中的一部分功能，三菱02年时也只用了其中的20%。对于大部分有待开发的功能，开始时企业不可能也没有必要全部掌握。因此随着应用的深入，项目实施中的技术咨询不可缺少。另外，管理软件还涉及到管理流程问题，从系统的角度看，什么样的流程最合理，从哪个角度去推进，需求分析怎么进行，怎么去跟业务人员沟通协调等一系列问题，对系统不熟悉的人不可能给出最佳答案，因此也需要
ERP项目实施成功案例
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
海尔企业ERP实施案例分析
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
“百年药铺”ERP系统应用实践案例-ERP解决方案
“百年药铺”ERP系统应用实践案例-ERP解决方案 中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的"乐家老铺"的正宗后裔。"乐家老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二世乐达仁先生立志用他在英、德等西方学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创办为肇始，走上了工业化道路。 历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药发展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强之一，1991年被评为一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严格的GMP认证。1999年加入天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996年境境外同时上市，年销售3亿左右。 达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、藿香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。 达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产成本核算为核心，相关业务管理为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业发展的需要，为以后的信息化规划、建设打下了良好的基础。2000年以后，达仁堂进
入了一个突飞猛进地发展时期，产值、销售总额、销售利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋激烈的中药制品市场竞争，早期建设的信息化已经不能满足企业的发展需要，达仁堂对于信息化提出了更高的要求。与之前的信息化相比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此次信息化的"广度"、"深度"、"高度"都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，从"操作层"到"管理层"；高度上，达仁堂一开始就决心要把项目做成行业信息化应用的"标杆"。 一、ERP选型：精心设计四道"坎" "凡事欲则立"，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当"伯乐"的选型小组，在全国围"选马赛马"。谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道"坎"的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。 1、应用关 选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员情绪都会到打击。浪潮通过实施"分行业开发ERP"策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制
[方案]联想实施ERP项目案例分析
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
江铃汽车股份集团公司ERP项目实施成功案例
江铃汽车股份集团公司ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求. 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过"可发车库存查询"和"资金余额查询"功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用"汇票输入"维护汇票信息，同时可以使用"汇票查询"查询所有开给总公司
中鼎集团实施ERP案例分析
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
全球十大ERP实施成功案例
全球十大ERP实施成功案例 1、美铝公司（Alcoa） 公司简介 美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap ）和贝克家用膜（Baco Household Wrap ）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5 个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。 ERP实施概况 自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（R equisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求－付款流程模块，这些模块目前包括欧洲、北美、澳大利亚、亚洲和南美州等地的分支机构得到广泛应用。HR模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。 目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。 2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft） 公司简介 德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“V erbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。 ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP 系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V 4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的
erp案例
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
某某集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
15 案例十五 山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信 心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比
案例5 红塔集团ERP应用案例1
案例5 红塔集团ERP应用案例 红塔集团是我国最大的国有烟草企业，从2000年开始，红塔集团与SAP公司合作，开始了国内规模最大、涉及面最广的ERP项目的实施。从2002年上线到目前，这套管理软件已经发挥出重要作用，在红塔集团的经营管理活动中产生效益。 通过分析，记者把这种实施信息化的模式归纳为：细致模式。其含义在于，企业在实施信息化的过程中，细致梳理企业复杂的流程，将原有的流程合并重组，达到优化业务流程的作用。 调研 红塔集团是一家以玉溪红塔烟草(集团)有限责任公司为核心企业的大型企业集团，其前身是1956年成立的玉溪卷烟厂。1995年，由当时的玉烟为主体，组成了跨行业、跨地区经营的云南红塔集团。目前，红塔集团已经成为中国最大的烟草企业。 从1998年开始，在ERP立项之前，红塔集团董事会对项目进行了多次调研和筹备。2001年，红塔集团组织了一个小组到相关企业进行考察。并派信息化的负责人深入国内已经实施ERP工程的企业，如海尔、康佳、联想等30多家企业进行调研考察，同时对烟草行业内的上海、长沙、颐中、昆明等烟厂进行全面考察和交流，为红塔ERP立项作了充分的前期调研工作。 对于红塔这样庞大的烟草帝国而言，实施ERP最大的难点还是转变观念。ERP实施前，员工对ERP充满期待，认为实施后会减少工作量，实施后却发现工作更忙。这其中有两个原因：一是ERP实施后工作更规范、更细致，工作量增加；二是员工在接受新的模式和方法时，还没有完全适应。在国内企业中，红塔是实施ERP模块最多的企业，投资却不是最大；从规模看，红塔是中等偏上的水平，但实施效果却一直被合作方德国SAP公司认为是中国企业应用最好的企业之一，被列为该公司的经典案例。 ERP核心 作为制造为主的企业，红塔集团的信息化包含三个层面：即生产设备自动化控制系统、生产执行系统(MES)、管理信息系统。ERP项目是红塔集团信息化建设中的一个关键点，统领管理信息系统。 红塔集团ERP系统的组织结构采用面向业务流程方式，而非面向职能的方式。整个系统沿着业务流程横向展开，并整合优化业务流程。纵向则按业务管理进行分类设定。从而不管企业的实际组织结构和人员怎么变化都能适应，或者不论业务流程怎么变化，只要重新确定好ERP系统中的业务流程控制点和角色即可，这实际为企业不断的管理变革建立起长期的IT支撑平台。 红塔ERP系统分别从计划控制流、物流和价值流三条线展开，运用集成思想，以集成计划和预算来指导和控制业务运作，强调以财务为核心，以及物流计划的相互衔接和配合，使销售、生产和采购供应紧密地联系在一起，使企业内部的物流链高效协调地运作，同时，把企业物流同步映射到价值流，使价值流和业务流的有机集成，从不同的角度审视企业的各项业务，并最终以价值的形式表达出来，使企业的各项业务运作情况实时、准确地反应到各级管理层，规避经营风险，完成企业管理目标。 红塔集团实施ERP过程中，对所有业务数据进行全面的整理，并进行了规范化和标准化编码工作。这包括对原料、烤片、辅料、半成品、成品等物料进行了统一编码和描述，对10000余条固定资产数据进行了核对和规范，并对所有设备、质量、项目、人力资源主数据，进行了彻底重新整理、规范和编码工作。所有信息只有一个入口，所有业务和人员共用统一的信息和数据，从而提高信息共享程度。 红塔集团在历时两年的实施中，对500多个现有流程进行了彻底的分析，在此基础上，吸取国内外先进的管理经验以及国际规范的标准业务流程，结合自身的特点进行优化和合并，最后确定200多个业务流程，并在计算机系统中成功地实现。 全面信息化 红塔集团ERP工程从2001年开始实施，2002年初正式上线。 在2001年实施了ERP系统中的生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)、销售与分销(SD)、财务会计(FI)和管理会计(CO)等五个模块，在2002年实施了设备管理(PM)、质量管理(QM)、
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
A公司ERP项目实施案例分析
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工erp项目实施案例分析
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。