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伊利与蒙牛的对比

伊利与蒙牛的对比
伊利与蒙牛的对比

伊利与蒙牛的对比

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一,是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地,截至目前,伊利集团先后为奶源基地累计投入8 亿多元,建设标准化奶站、奶牛小区,使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈进。今天的伊利集团,面对全球经济一体化的挑战,提出"用全球的资源,做中国的

作为自己核心的企业文化,以不断创新、追求人类健康生活为己任,力争在2012年进入世界乳业20强,并实现销售收入与自由现金流的动态平衡,成为中国最有价值的上市公司。

伊利的营销策略

伊利放言争做中国乳业第一,全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标,伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容:1地域扩张,进行全国性市场布局。2选择全国性市场扩张的策略,策略有三种:(1)用现有的强势产品进行地域扩张;(2)资本运作+新产品;(3)以上述两种策略中的一种为主,进行混合型扩张。3配合扩张策略实施销售渠道改造。4品牌重新定位,以适应全国性市场策略。

1地域扩张策略

在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略,突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日,伊利北京乳品厂一期工程建成投产,占地面积4.7万平方米,投资1.1亿元,日处理生奶能力200吨,主要生产保鲜盒装奶、酸奶,这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始,正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展,日处理生奶能力达500吨之后,在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头,尤其是伊利与三元,究竟谁最终执市场之牛耳,目前成为一个悬念。

伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场,通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的,这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析,杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明,杀菌奶产量占液奶总量的55%,而灭菌奶产量占比只有25%;农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌奶的生产、销售作为强项来培养,而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话,势必会受到市场规模的限制,尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说,即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一,伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域,通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力,实现全国性扩张的目标。因此,除北京厂外,伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。

2正面进攻策略

伊利是一家有实力的大公司,况且它现有的各种营销资源,包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势,所以,它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略,面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上,伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边,并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略,在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端,拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置,它的价格接近于该市场中的领导品牌,摆开了与光明一决高低的架势。

虽然伊利在进入许多地区的市场时都是采取正面进攻策略,但它会根据进入产品及进入的战略意义等条件,对正面进攻策略做一些修正,具体有三种模式:

(1)具体条件:以灭菌奶作为进入产品;该市场尚未有强势品牌;进入该市场的战略意义一般。

正面进攻策略:采取高价高质的声望策略。

(2)具体条件:以灭菌奶作为进入产品;该市场有一两个强势品牌;该市场具有重要的战略意义。

正面进攻策略:定价接近领导品牌,运用性价比策略。

(3)具体条件:以保鲜奶、酸奶作为进入产品;该市场有强势品牌;该市场具有重大战略意义。

正面进攻策略:定价略低于或接近领导品牌,运用性价比策略。

3快速渗透策略

当刚刚进入一个新市场时,伊利惯常采用促销力度比较大的买赠活动,以此达到对市场快速渗透的目标:在北京,利乐枕刚上市时就采取买四送一活动;同样在北京,保鲜奶刚上市时进行了买一送一的促销活动;在上海,1000ml利乐包进行买二送一促销活动。伊利热衷于采用这种变相降价的买赠活动作为渗透市场的主要手段,是因为:这些城市中牛奶消费量巨大,如上海与北京鲜奶日消费量达到700吨左右;消费者对价格比较敏感,据调查价格已成为消费者购买牛奶时考虑的第三位因素,他们容易受买赠的诱惑而尝试购买新产品;伊利相信自己的产品在口味上有一定优势,消费者品尝后会产生偏好,因为口味偏好已成为消费者选择牛奶品牌时考虑的第一因素。

4直销比重增加

分销模式在很大程度上与产品及地区有关。伊利过去以奶粉和灭菌奶销售为主,这类常温产品适合多层级的渠道分销。但现在伊利面临三个新的营销变量:一是它要全力进军保鲜奶、酸奶市场,这种保质期短的产品需要短渠道的快速分销;二是随着产品进入现代零售业发达的地区,由代理商来做大卖场和连锁超市的销售显然是不合适的,因为这些以批发价做零售的现代零售业要求厂家提供低廉的供货价,客观上迫使生产商跳过中间商,直接与零售商交易;三是现代渠道结构趋于扁平化,生产商愈来愈重视对通路的控制及对市场变化做出迅速反应。正是基于上述三个营销变量的考虑,伊利在近一两年内加紧建立自己的销售渠道,直销比重增加较快。在北京地区,它的产品已有70%通过直销销售;在上海,伊利冰淇淋销售已经全部由直销替代了代理制,并且正在筹建牛奶的直销网络。

5缺少后续购买的营销策略

如前所述,伊利惯用大力度的买赠促销来快速渗透市场,但在促销结束后通过何种营销策略来促进消费者的后续购买缺乏详细的规划。也就是说,它的营销策略是短期的,只注重某一个阶段的市场效果。在这样的营销方式引导下,市场的实际效果往往是当有促销活动时,消费者购买踊跃,而一旦促销结束后,多数消费者又回到了原来的品牌。究其原因,问题出在伊利过分迷恋自己的产品,过分依赖于靠产品力来吸引消费者,而没有将品牌推广活动及时跟进。正是由于缺乏及时的品牌宣传,消费者不清楚伊利品牌的个性与差异化是什么,无法从品牌那里获得物质与情感方面的利益满足,只把注意焦点集中于产品的打折上,所以缺乏持久购买的动机。

6新的品牌定位有点玄

伊利拥有得天独厚的绿色大草原资源,这种自然资源为它提供了丰富的、优质的奶源,地域性的自然资源也理所当然地成为伊利品牌定位的强力因素,所以在过去很长一段时期内.伊利品牌定位在绿色草原概念上。然而最近,伊利放弃了绿色草原概念,寻找新的晶牌定位。对此伊利方面有种种解释,归结起来主要有两点:一是绿色草原已成为多家企业共同的品牌诉求点,已不存在差别化了;二是伊利不想做内蒙古的伊利而想成为中国的伊利。伊利新的品牌定位最终落在了品质和技术上。

仔细分析伊利品牌重新定位的动机与结果,有两个问题值得探讨:首先,伊利放弃绿色草原概念实在出于无奈,因为随着伊利异地建厂、异地投资奶源基地,部分产品已不具有内蒙古大草原的原汁原味了;尤其当它在异地生产保鲜奶、酸奶时.这类产品完全是本地化的,若再用绿色草原作为品牌诉求显然是不合适的。因此,伊利今后的经营格局与扩张战略对它原来的品牌定位提出了挑战,用地域资源优势作品牌定位的局限性暴露无遗,所以它必须寻找新的品牌定位。其次,品质与技术作为伊利新的品牌定位,这与光明品牌定位撞车了。光明已于伊利之前抢得了这一品牌定位的先机,并且通过近一两年大量的广告宣传将“1 00%好奶”的品牌理念逐渐扎根在·了消费者心里。显然,伊利在这个品牌定位上已经没有了在消费者心中抢占第一的机会。再从新的品牌定位的表现形式来看,它的“心灵的天然牧场”显得过于艺术性,而缺乏销售促进的震撼力,因为消费者不能从中得到真正的利益。

伊利对品牌的重新定位,还是不能割断自己的历史,还应该从自身优势及留在消费者记忆中的品牌影响等来考虑,如果它把自己定位于“绿色伊利”,可能对消费者更有说服力和吸引。

集团总部设在呼和浩特市和林格尔盛乐经济园区,前后四期工程占地面积55万平方米,建筑面积14万平方米,员工万余人。

“先建市场,后建工厂”

1999年蒙牛创立之时,面临的是“三无状态”:一无奶源,二无工厂,三无市场。公司成立之初董事会确定了“先建市场,后建工厂”的战略。1999年底,蒙牛建起了自己的工厂,自此由“虚”转“实”。

“全球样板工厂”

1999年底,蒙牛总部一期工程竣工投入使用;2000年底,二期工程投入使用;2002年底,三期工程投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。2003年底,四期工程。目前,企业生产规模不断扩大,智力整合财力,把传统的“体内循环”变为“体外循环”,把传统的"企业办社会"变为“社会办企业”

蒙牛的营销策略

在广袤的非洲大草原,一天早晨,东方刚刚露出鱼肚白,一只羚羊从睡梦中醒来。它知道新的比赛就要开始,对手是跑得最快的狮子,要想生存,就必须在比赛中获胜。而羚羊的对手狮子的压力也不小,它同样知道,跑不过羚羊,就会被饿死。因此,当太阳升起时,羚羊和狮子都做同一件事,那就是奔跑!

这是一则在蒙牛内部广为流传的“圣经故事”。在蒙牛的厂区,“狮子和羚羊”的挂图随处可见。1999年,成立之初的蒙牛在全国排名1116位。6年之后,2004年蒙牛乳业收入达人民币72.138亿元。2005年3月,根据AC尼尔森的统计,蒙牛乳业在液体奶市场的市场份额已经升至25.4%,稳居全国第一。

比附策略

没有定位就没有地位,对一个新生品牌尤为如此。1999年,蒙牛乳业成立之初,采用甘居“第二”的比附策略,蒙牛的第一块广告牌毅然打出了“创内蒙古乳业第二品牌”的旗号。所谓比附策略就是攀附名牌的定位策略,企业通过各种方法和同行中的知名品牌建立一种内在联系,使自己的品牌迅速进入消费者的心智,占领一个牢固的位置,借名牌之光而使自己的品牌生辉。比附策略的常见形式之一,就是甘居“第二”,即明确承认同类中最负盛名的品牌,自己位居次席。

为了将该定位传播出去,蒙牛毅然决定从借来的600万启动资金中划出一半,选择呼和浩特市做为突破点,进行铺天盖地的广告宣传。在传播渠道的选择上,蒙牛颇费苦心。当时的呼和浩特,路牌广告刚刚萌芽。经营路牌广告的益维公司,只是象征性地在繁华地段为自己立了几个牌子,没人认识到这是一块待开发的金矿。蒙牛用“马太效应”策动益维负责人:“你的牌子长时间没人上广告,那就会无限期地荒下去,小荒会引起大荒;如果蒙牛铺天盖地做上3个月,就会有人认识到它的价值,一人购引得百人购。所以,我们大批量用你的媒体,其实也是在为你做广告,你只收工本费就会成为大赢家。”结果,蒙牛用成本价购得了300多块路牌广告3个月的发布权。

为了给市民眼球最强烈的刺激,广告采用最惹眼的红色作为标准色。为了达到奇兵式的效果,蒙牛提前把广告牌全部做好,并且雇用了大批人马,晚上10点以后开始动工,一夜之间完成。由于视线是平视的,这种安装在机动车道和自行车道中间绿化带的路牌广告毫不客气地占据了人们的眼球,给市民留下了深刻的印象。

蒙牛路牌广告“万箭齐发”聚焦成功,初战告捷。这一年,蒙牛采取虚拟联合的生产经营方式充分整合价值链,加上品牌宣传打开了市场,经销商纷至沓来,蒙牛牛奶和冰淇淋营业额做到了3700万元,蒙牛初步站稳脚跟。

小区包围超市

在城市的选择上,当时的蒙牛似乎没有太多的选择。北京伊利、三元争霸;上海是光明的领地;而在广州,1999年伊利牛奶凭着浓香型牛奶的特殊定位,几乎不费吹灰之力就撬开了广州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳,伊利刚刚兵败于此。

在城市营销,“小区包围超市”是拉动战略,即牛奶生产商使用促销和广告手段吸引消费者向超市购买牛奶,因而激励超市订货;“超市包围小区”是推进战略,即牛奶生产商运用销售队伍和促销资金诱导超市购进、销售牛奶给消费者。在每一个区域市场,牛奶生产商必须衡量将多少资源分别用于拉动战略和推进战略。

先前伊利将营销资源重点用于“超市包围小区”的推进战略,希望借助超市的东风破冰,基本上认准洋品牌口味的深圳老百姓并不买账。蒙牛吸取伊利的前车之鉴,决定营销资源重点用于“小区包围超市”的拉动战略:蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口,横幅上写的是“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错,喝了不买是我的错”,蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。蒙牛迅速将“小区包围超市,所有产品免费品尝”的营销模式复制到北京和上海,大肆展开“圈地运动”,乳业市场烽火连天。

为内蒙古喝彩

2000年,为了构建蒙牛发展的良好生态环境圈,蒙牛提出“为内蒙古喝彩”的共生共赢战略,根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况,提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩

特”的倡议,以地区品牌带动企业品牌。从2000年9月至2001年12月,蒙牛陆续投资300多万元,通过灯箱广告这一载体,推出旨在建设内蒙古共同品牌的公益广告。在所投放的300多幅灯箱广告中,正面万马奔腾图上高书“为内蒙古喝彩”!下注:“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业,塞外明珠耀照宁城集团、仁奇集团、河套峥嵘蒙古王、高原独秀鄂尔多斯、西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩,让内蒙古腾飞。”背面则是“中国乳都”:“我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”。

“为内蒙喝彩”的胸襟为蒙牛赢得了相当高的口碑,也使蒙牛得到了社会的认同。这种营销公关一个最直接的好处就是,蒙牛使自己的命运和内蒙古的经济发展大局捆绑在一起,成了当地政府千方百计扶持的重点企业。

五个理由

2002年,蒙牛跻身中国乳业前四强之列。当时困扰乳业的不是短缺而是过剩,全国牛奶大买赠,全国10大牛奶品牌,除蒙牛之外没有一家不买赠的,有的买六赠一、有的买四赠一、有的买三赠一、有的甚至买二赠一,“买赠政策”从年初持续到年尾。

买赠就是变相的降价。如何于买赠重围中顺利突围?蒙牛选择产品价值差异化。2002年4月蒙牛正式推出“给我个理由选择你”的策划,列举了五个值得消费者青睐的理由:第一个理由是“中国绿色食品”,打击上海和北京的主要竞争对手;第二个理由是“产地内蒙古”,打击所有非草原产地的竞争对手;第三个理由是“草原牛奶唯一中国驰名商标”,打击大草原的另一主要竞争对手;第四个理由中的“英国本土NQA认证”,该认证属欧洲标准,再次打击绝大部分乳制品企业;第五个理由是“利乐枕牛奶销量居全球第一”,猛抢眼球。一个理由至少排斥一个强手,“5个理由”的成功价值定位在消费者心理留下特殊的烙印。

蒙牛将放在牛奶堆头的印制宣传单作为价值定位的主要传播渠道,将“5个理由”印在宣传单的正面。同时,为了充分吸引主要购买决策群体妇女的注意力,提高宣传单的阅读性,蒙牛将精心撰写的小品文《女人不美,男人要负一半的责任》印在宣传单的背面。

2002年,拒绝“买赠政策”、扎扎实实讲“5个理由”的蒙牛销售额逐月攀升,全年销售额达到21亿元,是2001年8.5亿元销售额的2.5倍!这其中,“5个理由”功不可没。

事件营销

海湾战火、SARS风暴、中国“神舟五号”升空……在大事连绵的2003年,羽翼日渐丰满的蒙牛一改往日的低调谦虚,开始高调出世,借助事件营销向市场发起了更为猛烈的进攻。所谓事件营销,就是企业通过策划、组织和利用具有名人效应、新闻价值以及社会影响的人物或事件,吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注,以求提高企业或产品的知名度、美誉度,树立良好品牌形象,并最终促成产品或服务的销售目的手段和方式。

在传播渠道上,蒙牛选择中央电视台。中央电视台在新闻事件的报道上,受众面之广、权威性之强、收视率之高无出其右者,无疑是事件营销的最佳传播渠道。在投放策略上,蒙牛高举高打,抓住突发事件报道形成的收视高峰集中轰炸。2003年3月份的伊拉克战争让蒙牛尝到了事件营销的甜头,从此一发不可收拾。此后,蒙牛与央视协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制,以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。非典期间,很多企业纷纷停下广告,蒙牛集团不但没有撤出广告,反而加大投放,并增加了公益广告的力度,非典过后,效果立竿见影。而蒙牛对“神舟五号”的事件营销更是做到极致。早在2002年上半年,蒙牛就开始与中国航天基金会接触,并在与其他乳品企业的竞争中获胜。蒙牛组织千人之众,策

划了一次获中国艾菲奖金奖的大手笔:2003年“神舟五号”在10月16日早上7点甫一落地,门户网站上立即出现了蒙牛的广告,9点左右蒙牛在中央电视台的广告开始启动,中午12点以前所有的电视广告、路牌广告也都在北京、广州、上海等城市实现了“成功对接”,全国30多个城市的户外候车厅被蒙牛的广告占领,印有“中国航天员专用牛奶”标志的蒙牛牛奶立即出现在全国的各大卖场。据AC尼尔森发布的统计数据,自2003年10月至2004年4月,也就是从“神舟五号”飞天之日起,蒙牛液态奶销量连续7个月居全国之冠。

2004年,牛气冲天的蒙牛已经不再满足抓住事件。与湖南卫视共同制造事件,打造内地最有轰动效应和影响力的超级娱乐商业秀——“超级女声”,今年双方卷土重来,共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动。从抓住事件到制造事件,蒙牛的事件营销完成质的飞跃。

营销是“蒙牛速度”的核心DNA之一。在一个又一个的营销宣传轰炸下,蒙牛一路攻城略地。面对白热化的市场竞争,蒙牛如今将营销重点转向二线城市,与大批土诸侯厮杀。虎口夺食的蒙牛能否继续保持“蒙牛速度”,我们拭目以待。

以上是两大乳业的营销策略,对于这两大乳业巨头,我们这组也抱有不同的观点,而且谁也说服不了谁,所以我们这组有两个观点,一半的人认为伊利比蒙牛强,一半的人认为蒙牛比伊利强,所以我们这组的观点有点不同,有两个观点。至于伊利与蒙牛谁更好,让我们拭目以待吧。

伊利与蒙牛战略比较

伊利、蒙牛战略对比 国内乳品业的“龙头”伊利公司,20多年来一直保持着较好的成长业绩,获得了很多让人艳羡的荣誉。同时,近年来崛起于同城的蒙牛公司.也因快速成长和成功扩张创造了一个个神话。其中蒙牛和伊利可以说是处在乳品业的龙头企业。下面将从两家企业的发展过程来进行战略对比。 1.行业进入。(先入者与后入者?) 伊利:善用时机的先动战略。先动战略是指抢先进入产业的企业可以通过技术上的领先、对稀缺资源的先占以及消费者存在转换成本这三个因素获得先占优势。伊利的起步在很大程度上得益于善用时机的先动优势。如伊利在奶源基地建设、“草原概念”倡导、借力媒介资源、产品和通路开拓等方面基于先动战略而强化了竞争力。其后续成长与最初奠定的基于先动优势的基础不可分割。在行业竞争尚不激烈的“黄金时期”研发出“黄金产品”,抓住机遇迅速占领市场,使伊利进入了良性发展的快车道。同时,伊利在取得了成功后采用了柔性的动态能力提升战略,持续的产品开发,设备提升以及柔性地根据情况的变化采用更加适应市场的经营模式,这使得伊利作为市场先入者很好的保证了自己的地位。 蒙牛:母体企业的资源吸附战略。早期的乳品业由于技术、运输和产地依附等原因地域限制比较严重,基本上是处于“南北分制”的状态。而伊利当时则是在北方地区的乳业巨头,是内蒙古民族产业的骄傲。这样蒙牛作为一个新建的小企业就具有很强的资源劣势。但是蒙牛的创业者牛根生是从伊利集团走出来的,拥有强大的网络关系体系,同时对伊利的运作和资源都有深入的了解。新建之处的蒙牛没有把伊利作为竞争对手,而是以很低的姿态跟随其后,其产品和工艺与伊利并没有多大区别:设备供应商相同,渠道销售模式类似,牛奶和包装原料等也没有多大差异。蒙牛不但在产品资源上吸附与伊利,还很好的主导企业和地区资源的免费搭乘战略。蒙牛在创建之初,就提出了“为民族工业争气,向伊利学习”、“创建内蒙乳业第二品牌”,并利用各种渠道广泛宣传。通过与伊利的捆绑,成功地借助了其知名度和美誉度,在最短的时间内打响了蒙牛品牌,并与内蒙古这一地域品牌嫁接。 2.企业发展。(面对变化?赢的规则?) 伊利在企业发展过程中,始终坚持的是持续的稳定增长战略。她的业务架构较广,冰淇淋、奶粉、液态奶三大主业都稳步发展,且有效地运用了三大业务战略的互相协同作用从而共同提升品牌形象;利用自己的产业地位,在乳业产业的价值链上有力的控制了上下游运营从而提高自身的价值,保持的高效稳定的增长。

蒙牛营销策略分析

王行尾200906012227 蒙牛营销策略分析 在中国,随着国民的生活水平不断地提高,更多的人越来越关注身体健康问题,牛奶也就迅速的进入了千千万万的中国家庭,牛奶行业的市场竞争也越来越激烈,各牛奶企业开始注重营销来扩大企业的市场份额。 牛奶行业是中国的朝阳产业,近年来,随着我国国民经济的不断发展,人民生活水平日益提高,家庭的膳食结构得到普遍改善,对乳制品的消费量呈明显上升趋势。于是乳制品的生产和销售也取得了较好的业绩,并且液体乳生产大幅度增长,整个行业经济效益明显提高。根据《2007-2008年中国乳制品市场调查与投资咨询研究报告》显示,未来的5-10年内行业收入将保持20%以上的增长速度,但区域性品牌面临的竞争压力将增大。同时也出现了各种不同的品牌,比如伊利,蒙牛,三元,维维,雅士利等等。 牛奶行业的微观环境 竞争者 自“三聚氰胺事件”爆发后,消费者对国内品牌产生信任危机,转而消费外资品牌产品,外资品牌成为国内液态奶企业的强大竞争对手。不少在中国已经攫取高额利润的外资品牌,在中国中高端市场的垄断地位会进一步加强;而近些年国产品牌辛辛苦苦争取到的与外资品牌相抗衡的喜人局面因此次事件而受到破坏。2008年9月21日,日本最大的啤酒生产企业之一的朗日啤酒宣布进军中国液态奶市场。该公司宣布在山东筹建100公顷的农业园饲养乳牛,每天只加工制造1—3吨液态奶,但是售价是国内普通牛奶的1.5—2倍,而此前的高端液态奶市场份额主要由蒙牛特仑苏和伊利金典占据。而世界第二大乳制品巨头法国达能在全身退出光明乳业后,早些时候已经拿下民营乳业妙士。 在国内液态奶市场,一线品牌包括伊利、蒙牛等均采用细分市场战略,为不同的细分市场设计不同的产品。如伊利为高收入人群设计的高端奶产品营养舒化奶及金典牛奶,对中老年人群推出高钙奶产品,对喜爱不同风味的年轻人推出调味奶;而蒙牛则为25—35岁追求高品质生活的人群推出特仑苏系列等。在品牌定位上,蒙牛将自己定位于“百年蒙牛、强乳兴农,

蒙牛和伊利的分析对比

上市公司上市公司伊利与蒙牛伊利与蒙牛伊利与蒙牛分析分析分析对比的思考对比的思考 不论我们有意还是无意,总会将伊利和蒙牛两家企业放在一起比较。也许是两家企业的渊源太深,也许是两强争霸的局面迎合了大众的娱乐要求,也许是两家企业在运营举措方面实在是太相似,但客观的说两家企业的可比性并不是很强。伊利能够发展到今天,是乳品行业的个案,蒙牛能够快速发展,也是乳品行业的个案,两家企业在每一年的发展当中,都会面临不同的边界条件,两家企业面临的问题和困难是不一样的,两家企业的发展动力也是不一样的,就像同样是举重,在地球上举100公斤就是力士了,而在月球上举100公斤基本上属于弱弱。而实际上伊利和蒙牛的比较实际上已经成为外界评价伊利的管理团队和运营效率非常重要的一个参考指标。作为后进者,蒙牛所承载的心理压力并不大,本身是光脚的,就不怕穿鞋的。但是,作为伊利,占据乳业榜首的位置其政治意义和心理意义已经远远的超出了其经济意义。 伊利与蒙牛伊利与蒙牛的经营业务指标对比的经营业务指标对比 1、 企业成长指标 项目 2005年 2006年 差异 销售成长率 39% 34% -5% 净利润增长率 22% 17% -5% 总资产增长率 12% 38% 26% 从伊利的三项主要成长指标来看,表现还是不错的。以超过100亿的规模保持着30%以上的增长速度,虽然净利润的增长不是很理想,但还是可以接受的。不过总资产的增长有些疑惑,因为按照伊利的正常运营而言,总资产的增长不应该有这样的速度。参照伊利的资产负债率,我们发现,伊利两年的负债率提高了8%,也就是说伊利加大了贷款的力度。能够解释伊利加大贷款的理由的是,固定投入的增加(伊利在生产布局方面已经落后于蒙牛),而且要迎接奥运会也需要更多的资源投入。但是不支持伊利加大贷款的理由似乎更充分,因为作为快速消费品中的快速消费品,资金的回笼和周转应该都是非常迅速的,不应该出现流动性不足的问题。

蒙牛特仑苏牛奶广告战略计划书

蒙牛特仑苏牛奶广告战略计划书 一、计划阶段 1、掌握市场情报 (1)目前市场的规模特性: 国际性市场 - 需要强化品牌形象,提高"特仑苏"牛奶的知名程度。 国内市场–“特仑苏”牛奶开拓了中国乳品的高端市场。 - 企业综合实力强。 局部地区市场 - 地区牛奶市场上品牌众多,竞争激烈,蒙牛和伊利占据领导者地位。 (2)过去、现在广告实施情况分析: 在特仑苏牛奶推出之前,蒙牛企业得知市场上所有牛奶基本上面向普通大众 的,而且各种产品的细分也都是在这个基础上的。而随着经济的发展,人们生活水 平的提高,社会阶层也在不断分化,温饱已不再是最重要的了,更加追求的是物质 上的需求。蒙牛之前推出的产品对这一方面也无涉及,因此决定发觉高档牛奶品市场,并抢先占有该市场。而消费者心理上的情感诉求成为关键因素。 蒙牛特仑苏所做广告为产品形象广告,它以电视为主要传播媒介,并在央视一 套及新闻经济频道反复播出。同时它在卖场中也以创新的产品形象包装吸引消费者,在候车亭公交车上也同时有出现。这些宣传手段,使得其产品迅速抢占了市场。 蒙牛特仑苏诉求对象是具有高品质独特气质高贵品位的,年龄在10—40岁 之间的消费者或潜在消费者。在布局消费资本的孩子群中,父母扮演了消费者中购 买者的角色。因为独生子女越来越多,父母对孩子也就越发重视,所以特仑苏所展 现出来的这些独特魅力怎能不使其受吸引。 (3)消费群: 69%的被访者是处于21—30这个年龄段的,18%是20岁以下的,12%是31—40岁这个年龄段的,剩下的1%是41—50岁的。 46%的被访问者是学生,27%的是工薪职员,10%的是白领,10%的是自由职业者,3%是私企老板,3%的其他职业,2%的家庭主妇,余下的1%是退休职工。 45%的被访问者的平均月收入在1001—3000元之间,38%的是无收入,10%的是在3001—5000元之间,4%的是在5000元以上的,3%的是在1000元以下的64%的被访者的受教育程度是本科/大专,33%的是高中/中专,2%的是初中及以下的,1%是研究生及以上的。 (4)消费观念:

伊利蒙牛财务报表分析

一,中国乳制品行业概述: 从1996年伊利上交所上市稳居行业龙头地位,到蒙牛2004年港交所上市实现爆发式增长,中国乳制品行业经历了2004年阜阳毒奶粉事件、2008年三聚氰胺事件及世界金融危机等行业大事,到目前,已经形成了行业两级争霸中的多极化趋势,由伊利和蒙牛组成的两级,为第一竞争梯队,由光明、三元和雀巢组成的多级,处于第二梯队。乳制品行业是中国市场化程度最高的产业,是从完全竞争市场转为寡头垄断市场的典型代表,而随着人民生活水平不断提高,文化教育水平提升,健康观念深入人心,人民对乳制品需求逐步提高,市场潜力巨大,中国乳制品行业将迎来进一步的发展。 本报告结合伊利及蒙牛的宏观经济状况、行业状况、以及企业自身状况对企业2008-2012年的财务报表进行分析,简析伊利及蒙牛的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力、财务报表的综合分析。 二,行业环境概述: 2008年6月4日,我国出台了首部《乳制品工业产业政策》。 2011年12月31日,国家发展和改革委员会、工业和信息化部发布《食品工业“十二五”发展规划》提出,“十二五”期间,鼓励发展适合不同消费者需求的特色、高品质、功能性乳制品,改变重复建设严重局面。“规划”预计,培育形成一批年销售收入超过20亿元的骨干企业。 三,伊利乳业概况: 内蒙古伊利实业集团股份有限公司(以下简称伊利集团)是中国乳业行业中规模最大、产品线最健全的企业,国家520家重点工业企业之一;也是农业部、国家发展和改革委员会、国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团是唯一一家同时符合奥运会及世博会标准,为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服务的乳制品企业。

蒙牛和伊利对比

蒙牛 蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业,蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一,1999年成立,至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司,其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。控股公司的中国蒙牛乳业有限公司港交所:2319是一家在香港交易所上市的工业公司。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。蒙牛公司在开曼群岛注册,主席为牛根生。 企业概况 生产力 与其接触的时候,蒙牛乳业公司成立尚不足三年,是一个比较典型的创业型企业。2002年6月,摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月,蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权,其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权,蒙牛乳业从民营企业变为合资企业。2009年7月,中粮投资61亿港元收购蒙牛20%的股权,中粮成为蒙牛第一大股东。总部设在中国乳都核心区――内蒙古和林格尔经济开发区,截至2009年拥有总资产300多亿元,职工近3万人,乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止,包括和林基地在内,蒙牛乳业集团已经在全国16个省区市建立生产基地20多个,拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项,产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“民族品牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号。目前它与IT行业的联想、网络行业的阿里巴巴、电器行业的海尔等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌之一。 产品覆盖范围 产品范围:【蒙牛酸酸乳】【蒙牛果蔬酸酸乳【蒙牛新养道】【蒙牛早餐奶】【蒙牛冠益乳】【蒙牛随变欧罗旋冰淇淋】【蒙牛阿拉奶粉】【蒙牛真果粒】【蒙牛“新养道”系列高端牛奶】【蒙牛“特仑苏”金牌牛奶】 国内市场,并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。创业7年,他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。截至2005年底,主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元,年均递增158%;年度纳税额由100万元增加到4.87亿元,年均递增180%;净利润由53万元增加到4.56亿元,年均递增208%;主要产品的市场占有率达到30%以上;UHT牛奶销量全球第一,液体奶和冰淇淋销量居全国首位;乳制品出口量全国第一。作为农业产业化国家重点龙头企业,蒙牛在生产基地的周边地区建立奶站3700多个,至今已累计收购鲜奶650多万吨,为农牧民累计发放奶款120多亿元,仅2005年一年就发放奶款42亿多元;目前,日均收奶量达到近9000吨,位居行业第一。在社会公益事业上,2003年,率先捐款、捐奶1200万元抗击非典;2004年,为全国教师捐奶3000多万元;2004年6月1日,蒙牛在香港成功上市;2005年,出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立,董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”;2005由蒙牛乳业集团与湖南卫视联合打造的“蒙牛酸酸乳超级女声”青春女孩秀,全国震撼;2006年,积极响应总理号召,率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年,预计受益小学生在7-10万人,总价值达1.1亿元。荷兰合作银行发布了2009年度全球奶业公司排名报告,中国的蒙牛乳业集团名列19,这也是中国奶业首次进入20强。 2008年9月19日,国家质量监督检验检疫总局撤销内蒙古蒙牛乳业集团股份有限公司液态奶产品中国名牌产品称号。 牛根生专访九年前,蒙牛人在茫茫的内蒙古草原上第一次竖起了蒙牛的旗帜,在一片荒地中

蒙牛与伊利的广告分析

蒙牛与伊利的广告分析 国内从事乳业生产的公司很多,但是真正称得上是乳业品牌的也就只有蒙牛,伊利和光明三家。比较这三家乳业公司,如果单从企业规模和市场知名度上说,光明已经失去了与蒙牛、伊利的可比性。蒙牛和伊利是两家有着特殊关系的企业,他们之间的竞争尤为激烈。所以我们重点分析的竞争对手是伊利乳业广告活动。 1.企业与竞争对手的广告活动的概况 2.企业与竞争对手以往广告的目标市场策略 ●广告活动的目标市场:均以全国为其主要市场 ●市场细分策略: 蒙牛:蒙牛的目标顾客主要为家庭收入较高的城市居民,创业之初蒙牛集中开发一级城市的目标顾客,现在逐渐扩张渗透到二三级城市。不过,为了更好地满足 目标顾客的需求,蒙牛还利用更为细化的市场细分变量对目标顾客再次进行细 分。具体如蒙牛选择年龄作为市场细分变量,把目标顾客区分为老年、成年、青 少年和儿童四种不同的消费群体;以牛奶食用时间为细分变量,把市场划分为早 餐、晚餐、休闲和正餐四个细分市场;以产品口味差别为细分变量,按消费者偏 好的不同,开发出草莓、香橙、葡萄、水蜜桃等多口味产品。 伊利:伊利作为一家比蒙牛历史更悠久的乳业公司,他有着先进入行业的优势。

即公司有着广泛的社会信誉度,在普通消费者的心中有着绝对的权威。所以他的 广告诉求力求争取最广大的普通消费者。 3.企业与竞争对手的产品定位策略 ●蒙牛:蒙牛的广告定位从“欢迎来到大草原”到“自然给你更多”再到目前的“只 为优质生活”蒙牛不仅要提供自然,绿色,营养丰富的产品,更要为消费者营造优质的生活。 ●伊利:伊利的广告定位从“青青大草原,自然你好牛奶”到“心灵的天然牧场”再 到目前的“天然天地,共享伊利”伊利始终围绕诚信,天然,健康,纯正来进行产品定位。 4.企业与竞争对手的广告诉求策略 ●诉求对象 蒙牛:从超女开始,蒙牛便将酸酸乳定性为年轻人的产品,特别是年轻女性,如广大中学生,大学生和白领。以至于蒙牛的酸酸乳与伊利的优酸乳在争取广大 年轻消费者的竞争中取得了绝对的领先地位 伊利:伊利的广告诉求力对象是最广大的普通消费者。 ●诉求重点 蒙牛:蒙牛的产品主要以健康、安全营养,它的广告诉求点一中老年、幼年为主要切入点 伊利:伊利的产品以青春、朝气注重产品的口感以及大众的青睐为主要切入点●诉求方法 蒙牛:蒙牛广告采取从“功能诉求”到“情感诉求” 的策略,从“飞天圆梦”起,各种类型的新版广告一改品质功能的主题诉求,以“举起你的手,为中国航天喝彩” 的情感诉求为策略。 伊利:早期,伊利的广告宣传诉求强调自己来自大草原,但由于广告质感比较差,反而更突出了企业地域性的局限。后来,伊利与国际跨国广告公司奥美合作 后,伊利的品牌发生了实质性的变化,最大的改变就是品牌的质感,伊利的品牌 中少了一些强行的扭转,在初期多少让人不适应,但时间长了也就慢慢接受了,“心 灵的天然牧场”还是非常值得回味的一句广告语。 5.企业与竞争对手的广告表现策略 ●广告主题 蒙牛:蒙牛以“我们共同的品牌--中国乳都&呼和浩特”为主题,在呼和

蒙牛和伊利品牌策略比较分析

蒙牛和伊利品牌策略比较分析 近些年来,我国的乳制品业飞速发展。伴随快速增长的乳业需求,伊利、蒙牛、光明和三元等乳品企业迅速崛起,成为中国乳业市场的巨头。但是经过08年的震惊社会各界的三聚氰胺乳业行业危机事件,乳业市场经历了新的一轮洗牌,乳业市场的竞争更加规范更加激烈。而纵观现在整个中国乳业市场,品牌知名度最高的莫过于是蒙牛和伊利了,他们都来自内蒙古大草原,有着相似的产品系列及供销渠道,无可避免的要发生激烈的碰撞。 下面是我在资料收集作出对这连个品牌的策略分析。 一、品牌定位策略 伊利集团以生产“纯天然、无污染”的系列优质奶制品而闻名全国,事实上,伊利现在能稳坐国内乳业市场的龙头位置,在很大的程度上与其一贯的品牌主张是密不可分的。伊利集团在很早以前就喊出的一句口号是:打造乳业第一品牌。经历了20多年的苦心经营,目前,伊利也已经成功的在消费者心中树立起了“中国乳业第一品牌”的地位,在2005年度,伊利品牌经过权威机构专业数据、资深专家严格评估验证,名列中国食品行业榜首。而在几次权威调查中,伊利的无与伦比的品牌价值与影响力都体现其作为中国食品行业龙头大哥地位的无可争议性。 蒙牛也非常聪明,自成立起,蒙牛就能清楚的认识到自己的现状,懂得运用品牌比附定位的策略来壮大自己的品牌,这也是蒙牛能创造今天的奇迹的主要原因之一。蒙牛从产品的推广宣传开始就把自己和伊利联系在一起。没有第二的情况下,绑定第一就是第二。为此,蒙牛的第一块广告牌写的是“做内蒙古第二品牌”,利用伊利的知名度,迅速提高自身品牌的影响。 二、品牌传播策略 伊利:“政府”营销与“公益”营销

伊利深谙“政府”营销之道,在这方面长期投入巨大,无论是对地方政府还是中央政府都做得比较出色。2005年年末伊利投资3000万支持地方基础设施建设,还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”,与全国妇联等部门长期主办相关哺乳知识普及教育。另外,伊利的高利税是其政府营销最有利、最简单,也是最直接的方式,其纳税总额已近50亿元,接近蒙牛的两倍。2008年伊利成为“奥运会合作伙伴”,政府营销的成功,使伊利可以获取良好的经营环境和较低成本资源,是企业发展的重要保障。 此外,伊利也一直注重公益营销,不断社会公益投资,深化企业的社会责任,一直的坚持,不仅让伊利的声誉和口碑在政府好消费者中遥遥领先。 蒙牛:“公益”营销与“娱乐”营销 蒙牛也曾尝试跟着伊利做公益,如2003年“非典时期”,蒙牛向全国卫生部率先捐款100万元。2003年神舟五号首次在人航空飞行取得圆满成功,蒙牛的品牌也是通过“神五“顺利升空,实现质的飞跃。2006年温家宝总理在重庆考察时说:“我有一个梦,让每一个中国人,首先是孩子,每天都能喝上一斤奶。”蒙牛立即进行了一场声势浩大的捐奶工程,提出了“每天一斤奶,强壮中国人”的口号。 此时,蒙牛也发现自己的发展瓶颈,通过一系列的“娱乐”营销,扩大自己的影响力。蒙牛与央视共同打造全新大型体育电视栏目——《城市之间》。深入到普通民众娱乐,同时冠名“超级女生”,推广蒙牛酸酸乳,利用大众媒介对“超女”的关注,让企业产品成为关注的焦点。 三、品牌延伸策略 两家对于市场的研究都相当到位,乳制品一直以来都以一种定式存在在消费者的心中,那就是奶粉和液态奶,除此之外没别的了。但蒙牛不断将产品延伸到各个领域,将市场细分,

伊利蒙牛财务报表对比分析_(2008-2012).综述

伊利股份(600887)、蒙牛乳业(02319) 2010-2014年度财务报表比较分析报告 一,中国乳制品行业概述: 从1996年伊利上交所上市稳居行业龙头地位,到蒙牛2004年港交所上市实现爆发式增长, 中国乳制品行业经历了2004年阜阳毒奶粉事件、2008年三聚氰胺事件及世界金融危机等行 业大事,到目前,已经形成了行业两级争霸中的多极化趋势,由伊利和蒙牛组成的两级,为 第一竞争梯队,由光明、三元和雀巢组成的多级,处于第二梯队。乳制品行业是中国市场化 程度最高的产业,是从完全竞争市场转为寡头垄断市场的典型代表,而随着人民生活水平不 断提高,文化教育水平提升,健康观念深入人心,人民对乳制品需求逐步提高,市场潜力巨 大,中国乳制品行业将迎来进一步的发展。 本报告结合伊利及蒙牛的宏观经济状况、行业状况、以及企业自身状况对企业2010-2014年的财务报表进行分析,简析伊利及蒙牛的盈利能力、偿债能力、营运能力、发展能力、财务报表的综合分析。 二,行业环境概述: 2008年6月4日,我国出台了首部《乳制品工业产业政策》。 2011年12月31日,国家发展和改革委员会、工业和信息化部发布《食品工业“十二五” 发展规划》提出,“十二五”期间,鼓励发展适合不同消费者需求的特色、高品质、功能性 乳制品,改变重复建设严重局面。“规划”预计,培育形成一批年销售收入超过20亿元的骨 干企业。 三,伊利乳业概况: 内蒙古伊利实业集团股份有限公司(以下简称伊利集团)是中国乳业行业中规模最大、 产品线最健全的企业,国家520家重点工业企业之一;也是农业部、国家发展和改革委员会、 国家经济贸易委员会、财政部、对外贸易经济合作部、中国人民银行、国家税务总局、中国 证券监督管理委员会等八部委首批认定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团是 唯一一家同时符合奥运会及世博会标准,为2008年北京奥运会和2010年上海世博会提供服 务的乳制品企业。 四,蒙牛乳业概况:

蒙牛与伊利的市场竞争分析

蒙牛与伊利的市场分析报告 1、蒙牛与伊利公司的基本资料 蒙牛公司的简介:蒙牛是一家总部位于中国内蒙古的乳制品生产企业,蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。1999年成立,至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司,其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。 伊利公司的简介:伊利集团成立于1993年,现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成,所属企业130多个,旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种 二、蒙牛与伊利的基本产品: 伊利公司产品包括:伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。 蒙牛公司产品包括:冠益乳、新养道、低温鲜奶、冰淇淋,桶装奶粉,奶酪、高钙奶、酸酸乳、特仑苏等。“奶爵6特乳”比较少见,产自蒙牛澳亚国际示范牧场,所谓“6特”,取意于牧场的6大顶级特点。这六大特点,使“奶爵6特乳”成为目前国内最高品质的牛奶。奶酪:主要是包装成小包装的,跟饼干差不多。 3、广告宣传策略 蒙牛的广告的宣传策略是利用公益事业打造企业形象。无论是从神五到超女,从超女到台球,杨利伟、张含韵、李宇春、丁俊晖,蒙牛的每一个市场行动,几乎都紧贴著一个令人激动的中国故事,蒙牛的每一个代言人几乎都是国人心目中的英雄,特别是年轻一代心目中的英雄,都在国人心目中引起巨大的共鸣,得到广大消费者的认同。 作为后起之秀,蒙牛在与伊犁的竞争中,在形象上一直保持主动积极的进取姿态,注重与平民的互动,与时尚的接轨,与竞争进取精神接轨,因此得到很多年轻人的认同 伊利的宣传策略:伊利的“心灵的天然牧场”。伊利的广告主要是公交广告,其大部分是车体与候车亭广告。在广告代言中,伊利始终紧跟时代潮流,先后有易建联、刘亦菲、潘玮柏、刘翔、周杰伦等为伊利优酸乳代言,吸引学生青年的视线。伊利的广告营销策略充分考虑了广大学生的需求,结合了学生青年品味制定营销策略。在08年奥运会之后,借助品牌基因中的奥运精神,在更广阔的范围内传递健康、温暖、爱心与责任。

(完整版)蒙牛与伊利的市场竞争分析

蒙牛与伊利的市场分析报告 一、蒙牛与伊利公司的基本资料 蒙牛公司的简介:蒙牛是一家总部位于中国内蒙古的乳制品生产企业,蒙牛是中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一。1999年成立,至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司,其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。蒙牛主要业务是制造液体奶、冰激凌和其他乳制品。 伊利公司的简介:伊利集团成立于1993年,现由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成,所属企业130多个,旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种 二、蒙牛与伊利的基本产品: 伊利公司产品包括:伊利金典有机奶、伊利营养舒化奶、畅轻酸奶、金领冠婴幼儿配方奶粉和巧乐兹冰淇淋等是目前市场中最受欢迎的“明星产品”。 蒙牛公司产品包括:冠益乳、新养道、低温鲜奶、冰淇淋,桶装奶粉,奶酪、高钙奶、酸酸乳、特仑苏等。“奶爵6特乳”比较少见,产自蒙牛澳亚国际示范牧场,所谓“6特”,取意于牧场的6大顶级特点。这六大特点,使“奶爵6特乳”成为目前国内最高品质的牛奶。奶酪:主要是包装成小包装的,跟饼干差不多。 三、广告宣传策略 蒙牛的广告的宣传策略是利用公益事业打造企业形象。无论是从神五到超女,从超女到台球,杨利伟、张含韵、李宇春、丁俊晖,蒙牛的每一个市场行动,几乎都紧贴著一个令人激动的中国故事,蒙牛的每一个代言人几乎都是国人心目中的英雄,特别是年轻一代心目中的英雄,都在国人心目中引起巨大的共鸣,得到广大消费者的认同。作为后起之秀,蒙牛在与伊犁的竞争中,在形象上一直保持主动积极的进取姿态,注重与平民的互动,与时尚的接轨,与竞争进取精神接轨,因此得到很多年轻人的认同 伊利的宣传策略:伊利的“心灵的天然牧场”。伊利的广告主要是公交广告,其大部分是车体与候车亭广告。在广告代言中,伊利始终紧跟时代潮流,先后有易建联、刘亦菲、潘玮柏、刘翔、周杰伦等为伊利优酸乳代言,吸引学生青年的视线。伊利的广告营销策略充分考虑了广大学生的需求,结合了学生青年品味制定营销策略。在08年奥运会之后,借助品牌基因中的奥运精神,在更广阔的范围内传递健康、温暖、爱心与责任。 五、价格策略 蒙牛在不同目标市场采取不同的价格策略。例如对于低端市场,蒙牛采取“竞争性定价”,确保与主要竞争对手要保持竞争优势。对于高端市场则采用“高价策略”,通过产品的高质量和差异化来获取消费者的忠诚度与满意度,从而赢得更大的利润空间。整体而言,蒙牛在价格策略上不打价格战,而是通过产品的高质量和差异化来赢得广大消费者的青睐。 六、渠道策略

蒙牛伊利营销案例比较

蒙牛伊利营销案例比较 一、企业发展历程 (一)伊利发展历程 1982年公司创建,原为呼市牧工商联合企业公司; 1996年为全国乳品行业唯一一家上市公司; 1997年公司名称由?内蒙古伊利实业股份有限公司?变更为?内蒙古伊利实业集团股份有限公司?; 2008年成为北京奥运会赞助商; 2009年伊利集团正式成为上海世博会唯一乳制品高级赞助商。 (二)蒙牛发展历程 1999年,在租来的一间53平米的居民住宅里,蒙牛开始了艰苦的创业历程。 2001年夏天,起步仅2年的蒙牛,借助?申奥?打响在全国市场的第一炮。 2002年其销售额突破21亿元,在全国乳制品企业中的排名由第1116位一举跃升至第4位。 2003年,蒙牛牛奶被确定为?中国航天员专用牛奶?。 2004年6月1日,蒙牛在香港成功上市。 2004年后,蒙牛牛奶成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的?运动员专用产品?,?天上航天员,地上运动员?成为蒙牛高品质的代名词。 2005年,蒙牛酸酸乳超级女声将牛奶从日常生活中带入时尚领域,为普及国人饮奶、尤其是青少年饮奶开辟了一条重要途径。 2006年蒙牛率先投入1亿多元,与中国奶业协会、中国教育发展基金会等单位共同发起了?每天一斤奶,强壮中国人?大型公益活动。同年10月,在第27届IDF(国际乳品联合会)世界乳业大会上,蒙牛一举夺得被誉为全球乳业?奥斯卡?的IDF世界乳业创新大奖,为中国乳业赢得首枚世界金牌。 2009年7月,一个令整个中国乳业振奋的消息,路透社报道,来自中国的蒙牛乳业集团名列19,这是中国乳业首次进入世界乳业20强的行列。 二、企业文化 (一)伊利企业文化 1 企业风格:积极主动,勤勉进取 2 核心经营思想: (1)客户至上:消费者社会股东合作者员工 (2)品质为本:奉献?精良品质?,共享健康生活为消费者提供100%安全、100%健康的优质产品 3 战略定位:专注乳业,做乳品专家;立足中国,放眼世界

蒙牛营销策略分析

蒙牛营销策略分析 王行尾 200906012227 蒙牛营销策略分析 在中国,随着国民的生活水平不断地提高,更多的人越来越关注身体健康问题,牛奶也就迅速的进入了千千万万的中国家庭,牛奶行业的市场竞争也越来越激烈,各牛奶企业开始注重营销来扩大企业的市场份额。 牛奶行业是中国的朝阳产业,近年来,随着我国国民经济的不断发展,人民生活水平日益提高,家庭的膳食结构得到普遍改善,对乳制品的消费量呈明显上升趋势。于是乳制品的生产和销售也取得了较好的业绩,并且液体乳生产大幅度增长,整个行业经济效益明显提高。根据《2007-2008年中国乳制品市场调查与投资咨询研究报告》显示,未来的5-10年内行业收入将保持20,以上的增长速度,但区域性品牌面临的竞争压力将增大。同时也出现了各种不同的品牌,比如伊利,蒙牛,三元,维维,雅士利等等。 牛奶行业的微观环境 竞争者 自“三聚氰胺事件”爆发后,消费者对国内品牌产生信任危机,转而消费外资品牌产品,外资品牌成为国内液态奶企业的强大竞争对手。不少在中国已经攫取高额利润的外资品牌,在中国中高端市场的垄断地位会进一步加强;而近些年国产品牌辛辛苦苦争取到的与外资品牌相抗衡的喜人局面因此次事件而受到破坏。2008年9月21日,日本最大的啤酒生产企业之一的朗日啤酒宣布进军中国液态奶市场。该公司宣布在山东筹建100公顷的农业园饲养乳牛,每天只加工制造1—3吨液态奶,但是售价是国内普通牛奶的1(5—2倍,而此前的高端液态奶市场份额主

要由蒙牛特仑苏和伊利金典占据。而世界第二大乳制品巨头法国达能在全身退出光明乳业后,早些时候已经拿下民营乳业妙士。 在国内液态奶市场,一线品牌包括伊利、蒙牛等均采用细分市场战略,为不同的细分市场设计不同的产品。如伊利为高收入人群设计的高端奶产品营养舒化奶及金典牛奶,对中老年人群推出高钙奶产品,对喜爱不同风味的年轻人推出调味奶;而蒙牛则为25—35岁追求高品质生活的人群推出特仑苏系列等。在品牌定位上,蒙牛将自己定位于“百年蒙牛、强乳兴农,做一个致力于人类健康的牛奶制造服务商”;伊利的定位则是“专注乳业,做乳品专家”和 “立足中国,放眼世界”。 总体而言,中国液态乳制品市场仍旧由全国性企业主导,大小型城市的消费者在购买乳制品时更倾向于关注和选择大品牌。截至2009年第三季度,蒙牛、伊利、娃哈哈、光明和旺旺占据液态乳制品市场份额的73.7,。尽管“三聚氰胺事件”发生后,一些立足本地市场的中小型乳企未受冲击,并借机扩张市场,取得了较快的发展速度,但囿于基数和区域的限制,总量增长有限。随着全国性企业的全面复苏,小品牌的增速明显减慢,很难对中国液态乳制品市场的格局形成结构性颠覆。 企业内部、供应商 大部分的牛奶制造商都拥有自己的牧场,且自然环境较好,奶源近,供应可靠,运输成本低,新鲜快捷。但目前蒙牛,伊力、等乳品企业并不具备足够多的牧场,生产方式往往是从农户处定点收购新鲜牛奶然后进行加工,很容易出现管理上的疏漏导致质量问题。营销中介 营销中介帮助企业促销,销售和分销产品给最终购买者,不仅包括了大型转售商组织,例如沃尔玛等,而且也寻找个体在不同地点的销售。因为营销中介的重要性,北京的三元牛奶也成功成为麦当劳的乳品供应商。

伊利与蒙牛的对比

伊利与蒙牛的对比 内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一,是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。伊利集团拥有全国最大的优质奶源基地,截至目前,伊利集团先后为奶源基地累计投入8 亿多元,建设标准化奶站、奶牛小区,使奶源基地建设与管理向集约化、现代化方向迈进。今天的伊利集团,面对全球经济一体化的挑战,提出"用全球的资源,做中国的 作为自己核心的企业文化,以不断创新、追求人类健康生活为己任,力争在2012年进入世界乳业20强,并实现销售收入与自由现金流的动态平衡,成为中国最有价值的上市公司。 伊利的营销策略 伊利放言争做中国乳业第一,全力打造“中国伊利”这一全国性品牌。要实现这一宏伟目标,伊利必须进行战略调整。分析伊利的战略包括几个主要内容:1地域扩张,进行全国性市场布局。2选择全国性市场扩张的策略,策略有三种:(1)用现有的强势产品进行地域扩张;(2)资本运作+新产品;(3)以上述两种策略中的一种为主,进行混合型扩张。3配合扩张策略实施销售渠道改造。4品牌重新定位,以适应全国性市场策略。 1地域扩张策略 在地域扩张过程中伊利选择了混合型扩张策略,突出资本运作与新产品策略的威力。2001年9月16日,伊利北京乳品厂一期工程建成投产,占地面积4.7万平方米,投资1.1亿元,日处理生奶能力200吨,主要生产保鲜盒装奶、酸奶,这标志着伊利进军巴氏杀菌奶领域的开始,正式与光明、三元正面交锋。随着北京工厂二、三期工程开展,日处理生奶能力达500吨之后,在华北地区的保鲜奶、酸奶市场中光明、三元、伊利三大巨头,尤其是伊利与三元,究竟谁最终执市场之牛耳,目前成为一个悬念。 伊利全力进攻保鲜奶、酸奶市场,通过进入新的市场领域来实现地域扩张的目的,这是基于液态奶各类产品市场吸引力的客观事实。从目前国内液态奶各类产品的产量占比及今后发展趋势分析,杀菌奶的市场规模及发展前景要明显强于灭菌奶。2000年的统计表明,杀菌奶产量占液奶总量的55%,而灭菌奶产量占比只有25%;农业部“十五”规划中将巴氏杀菌牛奶列为优先发展项目。伊利过去一直将灭菌奶的生产、销售作为强项来培养,而在保鲜奶领域的力量却相当薄弱。若用灭菌奶作为全国性扩张的主要武器的话,势必会受到市场规模的限制,尤其会限制在一些消费影响力比较大的城市所占的份额。这就是说,即使在一个全国消费容量相对较小并且曾长相对迟缓的市场中占有份额第一,伊利的品牌影响力也将是有限的。所以伊利必须进军市场规模增长快的杀菌奶领域,通过在主流消费市场中与竞争者争夺份额来提升品牌影响力,实现全国性扩张的目标。因此,除北京厂外,伊利还准备在一些牛奶消费水平比较高的城市如武汉、成都等地投资建立杀菌奶生产厂。 2正面进攻策略 伊利是一家有实力的大公司,况且它现有的各种营销资源,包括品牌知名度、产品质量、销售网络以及在乳品市场多年的经验等有相当优势,所以,它进入一个新市场时往往采取正面进攻策略,面对面与该市场目前的领导品牌争夺市场份额。在北京的保鲜奶市场上,伊利作为一个新的市场进入者将它的产品定位在该市场两个主要品牌——三元、光明旁边,并且以略低于竞争者的价格发起了市场攻击战。在上海它采取了同样的策略,在相当短的时间内将它的杀菌奶推向许多零售终端,拥有较高的铺货率及较大的货架陈列位置,它的价格接近于该市场中的领导品牌,摆开了与光明一决高低的架势。

蒙牛集团战略分析、建议

蒙牛集团战略分析、建议 1 蒙牛集团目前的行业地位 1.1简介 内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(简称蒙牛乳业集团)成立于1999年初,总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区,拥有总资产超过100多亿元,职工近3万人,乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止,包括和林基地在内,蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个,拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项,产品以其优良的品质覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 1.2行业地位 ●居市场领导者地位,与伊利、光明三足鼎立。 ●常温奶销量居全球第一,液态奶销量居全国第一,冰淇淋销量居全国第一。 ●欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. ●产品基本覆盖全国市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 ●在短短九年中,创造出了举世瞩目的"蒙牛速度"和"蒙牛奇迹"。 ●用短短10年时间,主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。 2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元,同比增长23.5%,净利润较去年增长23.2%至95.9 亿元,业绩持续保持稳定增长,整体呈现“质量效益型”增长模式。 2从营销角度回顾蒙牛的崛起 蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出?蒙牛的一出出借势营销是如何上演的,蒙牛的成功经验给我们带来什么?通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段,即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。 2.1借势阶段 蒙牛公司在创业之初,面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量,巧妙借用势的作用,从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步 1999年,成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场,后建工厂”借势营销战略,把有限的资金用于市场的推广中,然后把全国的工厂变成自己的加工车

“伊利”与“蒙牛”的营销策略比较研究

“伊利”与“蒙牛”的营销策略比较研究 随着经济的快速进展,人们的生活水平有了较大的提高,人们对乳品的需求量也越来越大,这种需求的增长带来了乳品企业间猛烈的竞争。由于乳产品的自身特点以及近年来经济环境对消费者的消费行为和媒介适应的阻碍,如何在营销手段方面取得成功成为了各大乳品企业的重点。 10月19日起,中国内地网络的论坛及微薄开始流传,伊利集团旗下生产的“QQ星儿童奶”遭到恶意声誉损害系网络公关公司受雇于蒙牛集团实施的行为。 针对诽谤门事件引起的社会广泛关注,我们对“伊利”与“蒙牛”的营销策略进行比较研究。 关键词:市场营销策略

目录 摘要..................................................... I 一、伊利集团与蒙牛集团的简介.. (1) (一)伊利集团的简介 (1) (二)蒙牛集团的简介 (1) 二、伊利与蒙牛的营销策略 (2) (一)伊利的营销策略 (2) (二)蒙牛的营销策略 (3) 三、伊利与蒙牛的营销策略阻碍因素 (3) (一)政治--法律环境 (3) (二)经济环境 (4) (三)人口环境 (4) (四)社会文化环境 (4) 四、伊利与蒙牛的营销策略比较研究 (4) (一)伊利与蒙牛的营销策略相同点 (4) (二)伊利与蒙牛的营销策略差异化 (5) 结论 (5) 谢辞 (6) 参考文献 (7) 附录1 (8) 附录2 (9)

一、伊利集团与蒙牛集团的简介 (一)伊利集团的简介 内蒙古伊利实业集团股份是一家极具创新精神和社会责任感的乳品企业,是唯独一家符合奥运标准、为奥运会提供乳制品的中国企业。伊利集团由液态奶、冷饮、奶粉、酸奶和原奶五大事业部组成,旗下拥有雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶、酸奶、奶酪等1000多个产品品种。 从2003年至今,伊利集团始终以强劲的实力领跑中国乳业,并以极其稳健的增长态势成为了连续进展的行业代表。现在,伊利雪糕、冰淇淋产销量已连续14年居全国第一,伊利超高温灭菌奶产销量连续多年在全国遥遥领先,伊利奶粉、奶茶粉产销量自2005年起即跃居全国第一位。 2008年,伊利主营业务收入达到215.38亿元,较去年同期增长12.13%。奶粉、冷饮、酸奶等高附加值、高科技含量产品在08年连续显示出强劲的增长势头。2009年第一季度,伊利集团主营业务收入增长8.25%,达到50.99亿元,净利润同比大增103.59%,达到了1.13亿元,比去年同期翻了一倍以上。伊利因而成为了乳业第一集团军中唯独一家销售额和利润同时全面超越08年同期水平的企业。 2005年11月,伊利通过了全球最高标准的检验,成为中国有史以来第一家、也是唯独一家符合奥运标准,为奥运会提供乳制品的企业。2009年,伊利还正式牵手世博会,为2010年的上海世博会提供乳制品。由此,伊利将成为唯独一家符合奥运及世博标准、为奥运及世博提供乳制品的中国企业。 目前,伊利已拥有中国规模最大的优质奶源基地,优质牧场近200个,可控良种奶牛超过200万头,由此进一步保证了高品质原奶的稳固供应。 (二)蒙牛集团的简介 蒙牛乳业集团成立于 1999 年 1 月份,总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区,总资产达 76 亿元,职工 3 万人,乳制品生产能力达 400 万吨/年。 到目前,蒙牛集团在全国 15 个省市区建立生产基地 20 多个,拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列 200 多个品项,产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合中意度第一等荣誉称号,产品覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。创业 8 年,该集团制造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 2006 年,完成主营业务收入 162.46 亿元,同

蒙牛和伊利的对比指标分析

下面我将通过伊利、光明、三元这三家规模不同但都具有很大发展潜力的乳制品厂商与蒙牛的比较,来分析蒙牛在乳制品产业的相对经营状况 主营业务收入 收入是企业利润的来源,同时也反映市场规模的大小。蒙牛5年来保持较稳定的增长, 反观伊利,市场增长动力不足,自08年起被蒙牛反超。由于伊利后期转价格战为新品推广,逐步搬回劣势,于2010年缩小与蒙牛的销售差距。 净利润 除07年外蒙牛净利润保持稳步增长,均保持较高的利润,相对而言,伊利净利润水平一直处于相对较低水平。尤其08年受三氯氰胺事件影响,两公司07年净利润均为负值,且伊利亏损更为严重。 总资产 总资产显示企业规模的大小,蒙牛作为后起之秀总资产增长迅速,年均增71.8%,并与09年首次超越伊利。伊利作为老牌乳制品企业总资产稳步增长。年均增20.6%。 净资产 2008年的三氯氰胺事件给乳制品企业带去大额亏损,直接导致净资产下降。除此之外,蒙牛连年高额的净利润,再加上股东的再投入,使企业净资产高速增长,年均增长81.35%。康佳应对突发事件的能力明显弱于蒙牛,其10年净资产恢复与07年持平,年均增长35.50%。 净资产收益率反映企业所有者权益的获利能力,用以衡量公司运用自有资本的效率。两家公司自净资产收益率走势均已08年为最低点成V字形,伊利的所有者权益获利能力始终低于蒙牛。 销售净利率反映企业销售收入的获利能力。由于净利润的大幅亏损导致两公司销售净利率大幅跳水,自08年后两公司业绩稳步回升,距离逐步缩小,并从09年起趋于稳定。 总资产周转率反映总资产的利用效率。两家公司总资产周转率均逐年增加,说明其销售能力增强,资产的管理质量和利用效率提高。08年蒙牛首次超过伊利,09、10两年两公司基本持平。 核心指标分析结论 ?从净资产收益率指标来看,蒙牛和伊利的走势均以08年为最低点成V字形,说明其08年盈利能力骤减,反映出三氯氰胺实践带给乳制品行业的大幅震荡。 ?由于净利润的大幅亏损导致两公司销售净利率大幅跳水,自08年后两公司业绩稳步回升。伊利由产品价格竞争,转入创新化发展阶段,提高了盈利水平,与蒙牛距离逐步缩小,并从09年起趋于稳定。 ?蒙牛权益乘数基本小于伊利,且整体呈下降趋势,说明负债其负债经营的比例远低于伊利。反观伊利,由于经营年限较久,不断的举借新债加重了其债务负担,应考虑其他途径融资。 ?总资产周转率两家公司均呈上升态,表明公司销售收入的增长大于总资产的增长,显示公司资产的边际效益在上升 产品收入及利润结构比较分析 通过比较分析:伊利的奶粉产品及冷饮远强于蒙牛,两者不在同一水平;液态奶产品蒙牛的占有率较大。另外,伊利的液态奶、冷饮和奶粉三大类产品发展比较均衡,而蒙牛发展不够均衡,在奶粉产品发展不够理想。由此看来,伊利集团可在其奶粉、冷饮行业加到钻研力度,拓宽销路、打造品牌;同时这也有可能成为蒙牛的新的利润增长点。 此外我们还可以看到,不论伊利还是蒙牛只要在他们产品创新做的好的领域,其销售收入、占有率等都会有所增长。 营业利润比重 营业利润占利润总额的比重反映企业主营业务对利润总额贡献大小。蒙牛乳业营业利润所占比重均处于较高比例,显示其主营业务的核心地位。伊利集团主营业务比重不稳,字08年起呈下降趋势。 期间费用占销售收入比重比较 期间费用是利润的抵减项。伊利比重始终较高,其中08、年大幅上升,达到35.2%,蒙牛相对比较稳定,且始终远低于伊利,对利润影响较小。 盈利能力分析结论 ?从营业利润比重来看,蒙牛乳业营业利润所占比重均处于较高比例,显示其主营业务的核心地位,生产经营相对稳定。伊利集团主营业务比重不稳,字08年起呈下降趋势,约为80%,可能存在隐患。 ?乳业生产受自然资源制约程度大,具有较强的地域性;产品大多鲜活易腐,不耐储藏,消费半径小,需有冷链支持。这事两家公司营业费用比率较高的直接原因之一 ?为配合投资代言08年奥运及10年上海世博会,伊利的营业费用自07年后持续走高,直至10年方有所回落。 伊利09年前三季度累计实现净利润5.51亿元,较去年同期增长636.66% ,高额的营业费用带来的事高额回

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