(丰田管理)丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用

齐二石刘子先

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式一一丰田生产

方式仃PS-Toyota Production System) 。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

"两大支柱"是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time) 生产。即以市场为龙头在合适的时间、

生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System) 为条件。所谓

拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS这里的改善是指

这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努

力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement) 是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半

年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，

取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行

丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能

成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT

是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行

为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点

开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

⑵关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，

而不是马上推行JIT。原因何在？首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

⑷关于工业工程(IE-Industrial Engineering) 。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田

生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS MRIP)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS,特别是建立适合国情、厂情的TPS,就一定要从推行

工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按

职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行TPS的途径与策略。

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工

业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

⑵坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清

本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，

充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设

计等问题，建立适合本企业的TPS模式。

(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

精益生产的营销策略(上)

李巍巍、周惠光

60 年代后期，日本成为世界上超级货轮的主要生产国，而每个客户购买一条巨轮都有其特殊要求，常常使生产者难以应付。地处日本神户的造船大户三菱重工为此向日本政府寻求帮助，于是，几家大学的教授与日本政府签订协议开发出一种结构化的满足客户对产品具体要求的方法，这就是我们今天称之为质量、功能、展开(QFD- quality functiondeploy - ment)的技术。这一技术伴随着精益生产方式的普及而广泛流传，成为精益生产方式下市场营销组合中产品策略的典型代表。

笼统地讲，QFD就是了解顾客要求，寻找恰当手段实现这些要求的逻辑体系。

具体而言，QFD包括以下典型步骤：

1、确定目标顾客。

2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。

3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。

4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。

5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。

6、确定各产品特性的改进方向。

7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。

这样，只要公司产品某些特性达到既定的目标值，就可以满足顾客要求，超过竞争对手。

如果我们将确定了目标值的产品特性作为“顾客要求”，按照前面途述的步骤再进行一次QFD就可以得

出需要重点保证的零组件特性，再将需要重点保证的零组件特性作为“顾客要求”，进行一次QFD可以得出产品的主要工艺要求，将产品的主要工艺要求作为“顾客要求”进行一次QFD可以得出工艺及质量参

数，如此继续下去，可以对产品开发、生产、销售、服务等各个环节提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目标，从而确保满足顾客要求。

精益生产方式市场营销的核心是快速、高品质、低成本的满足顾客要求，通过QFD可以将顾客的要求转换

成了具体的产品特性和管理控制目标。作为精益生产市场营销的核心产品策略，既恰如其分又名副其实。

尽管人们普遍认为价格战是一种低层次的竞争手段，但各行各业的价格战却总是一触即发，一发而不可收。如何摆脱价格战的困扰，应实行什么样的价格策略才既不至于短期内失去市场，又有利于建立持久的顾客忠诚，常常令人百思不得其解。反观实施精益生产方式的企业，很少参与价格战却仍能步步为营，这使得研究精益生产方式下的定价策略变得十分有意义。

传统的定价方式，尽管表现形式多种多样，但其实质是以成本为基础的定价，我们称之为基于成本的定价策略。对于

任何一个厂家、商家而言，其价格的下限是成本，上限则是顾客愿意支付的价格。成本相对客观，顾客愿意支付的价格则主观得很，一般只能根据历史数据或竞争对手的价格判定。这样，最理想的价格策略就在这个价格的上下限之间，选择一个或几个价格，达到短期利润的最大化。

而精益生产方式的定价方式则是以为顾客创造的价值为基础的，我们称之为基于价值的定价策略。在这种策略下，不再刻意强调价格高低，而是通过让顾客更多地感知到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。这里一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度。较高的产品差异性, 可以是高产品的使用价值，从而对顾客的价值链构成实质影响；而较高的顾客感知程度，则有助于促使顾客为这种差异化（通常指那些竞争对手没有或不能提供的差异）支付更高的价格。这样，最理想的价格策略就是提高差异性和顾客感知程度。

从另外一个角度讲，传统的定价策略下，价格由成本和利润两部分构成，而精益生产的定价策略下，价格则由无差异的产品价格与差异化形成的附加价值两部分构成。相应地，前者的竞争焦点是让利，比的是谁的价格更低，后者竞争焦点则是差异化，比的是谁的产品对顾客更有价值。

精益生产的营销策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生产方式下，可以为顾客创造附加价值、与竞争对手形成差异的主要特性包括：

性能：指产品用以满足顾客主要要求的重要特性；

特征：指附加在产品上，有助于提高产品性能的次要特性；

可靠性：指产品可以连续使用的时间或出现故障的概率；

耐用性：产品的平均使用寿命；

适用性：产品修理的难度，维修或更换所需要的时间；

一致性：产品符合要求的程度及其变异性；

交货：指交货的批量、及时性、准确性等；

服务：包括后勤服务和技术服务；

客户关系：包括企业提高内部顾客和外部顾客满意程度的各种努力。

总而言之，精益生产的价格竞争重在差异化和顾客感知，而不是简单的比较孰高孰低。这种策略有助于我们不断寻求新的竞争优势，将竞争对手抛在后面。在精益生产的价格策略下，顾客不会仅仅因竞争对手的价格把戏离我们而去，价格战再也难以有用武之地，因为顾客算得出：价格差异意味着价值差异，便宜没有好货。

实物配送包括订单处理、配送作业、存货管理、运输和搬运等工作。企业通过实物配送将自己与顾客联系起来。在精益生产方式下，实物配送被视作附加在产品上的一种服务，是创造满意顾客、与竞争对手形成差异的关键环节，因而也是精益生产营销组合中不可替代的重要组成部分。

精益生产实物配送总目标是满足顾客实物配送要求，因此必须遵循快速反应、减少变异、降低存货、整合运输、保证质量等基本原则。根据这些原则，精益生产形成了一套行之有效的实物配送策略：

1、缩短订货周期

订货周期包括下订单、处理订单、取货、包装、出货、送达等环节。精益生产缩短订货周期的典型步骤包括：将订货周期中的各项活动分为内部活动和外部活动（内部活动由企业自己控制起止时间和进度，外部活动则由外部组织如运输公司、顾客、公共仓库等控制起止时间和进度）；将外部控制活动转化成内部控制活动，或通过协作、沟通，增加对外部活动的控制程度；不断简化内部活动和外部活动。

2、把握顾客需求信息

及时把握顾客需求信息是实施实物配送的前提和基础，通常有两种策略选择：一是加快顾客订单的传递速度，如签订一揽子合同和订货计划，用电话通知送货代替传真、信函方式，减少书面作业和订单流转环节；二是通过EDI （电子数据交换）技术，与客户之间进行电脑联网，企业和客户共享各自的产品存量和流量信息，企业通过实施监控主要客户的存货变化情况，自动为顾客生成订货建议，经过简洁的确认手续就送货。

3、筛选和考核运输商

筛选运输商应综合考虑运输商的整体运输能力、应急能力、信息（如EDJ应用水平、管理水平等，同时

不断消减运输商的数量，最终确定少数几家可以长期合作的战略伙伴。

4、降低存货

产品配送过程中主要涉及到三种存货：周期性存货、在途存货和安全存货。通过降低生成批量、一次订货分批送货等可以降低周期性存货，通过与运输公司、顾客密切合作，降低缩短运输时间从而在途存货，安全存货取决于实物配送整个流程的效率，在这一流程中的任何改进都有助于降低安全存货，通常解决那些对实物配送效率影响最大的问题，就是降低安全库存的最恰当出发点。

5、改善搬运

搬运对实物配送同样有重要影响，尽管这一点常常被忽视。一方面搬运本身要占用时间，另一方面，搬运次数多或搬运不当，常常会导致货不对板、产品损坏。精益生产方式下，要求尽可能消除缓冲存货，减少工序间搬运（如实行只搬运一次原则、恰当的搬运批量等），并配合使用条形码、标准容器、合适的搬运工具等改善搬运作业。

6、合理规划厂址和仓库地址即根据运输的规模经济原理和距离经济原理，统筹规划厂址和仓库地址，使企业的总运输成本最小。

目前人们趋之若鹜的所谓“物流”，具体到企业，实际主要就是指实物配送，精益生产这些务实的实物配送策略可以帮助我们远离那些不着边际的高谈阔论，在稳扎稳打中把自己与竞争对手区别开来，建立竞争优势。

精益生产

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析

张列平

摘要：论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特点，并描述了它的体系结构。

关键词：精益生产方式、体系结构

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII （制造资源计划）的影响最为广泛，并

进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII 的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII 管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。

1．在益生产的历史背景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

1．1 管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。

具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。

生产中库存控制的思想（以MRPII 思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

1．2 丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950 年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结

论：

－－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地；