领导力策略：领导如何批评教育手下

我们伟大的中华民族是一个特讲面子的民族，荣誉重于生命，面子胜过一切。我们常常会听到“给我一个面子”、“看在我的面子上”等以面子为最后王牌的交际语言。所以，在某种程度上，我们艰苦的努力和辛酸的付出可以说都是为了一个面子，一种荣誉。去调查一些真正的成功人士，就会发现，他们对生活的物质享受其实是不注重不在乎的，但他们非常看重精神的体验和荣誉的获取。

下属都是普通人，但同样也有荣誉的渴望，同样也看重面子，都希望领导多给自己面子，不要损害自己的面子，你少给点钱可以，但不能不给面子，这就是大众心态。你可以骂我，批评我，但得给我保住面子。如果你在大庭广众之中，在众目睽睽之下，骂我批评我，这是很失我面子的事情，一般情况下都不能接受。个别皮特厚的不在此列。

做领导的，也知道面子的重要性，但往往激动时刻，怒形于色，控制不住自己的性情和脾气，任由情绪的放纵，不管场合和对象，想怎么骂就怎么骂，想怎么批评就怎么批评。你的气出了，你骂了，批评了，痛快淋漓了，但你同时也失去了下属对你的尊重，你建立的是淫威，而不是荣威，表面上大家听你的，但背着你可能会是另外的做法，阳奉阴违。这样一来，你这个领导其实是失败的。所以，领导的批评教育要讲究策略，一般应私下进行，就是给下属面子，其实就是给自己面子。

一、切忌当众批评

美国玛琳?凯化妆品公司董事长玛琳?凯在批评人时，绝不坐在老板台后面与对方谈话。她认为办公桌是一个有形的障碍，办公桌代表权威，给人以居高临下之感，不利于交流和沟通。她总是邀对方坐在沙发上，在比较轻松的环境中进行讨论。玛琳?凯要批评一个人时，总是单独与被批评者面谈，而绝不在第三者面前指责。她认为，在第三者面前责备某个人，不仅打击士气，同时也显示批评者的极端冷酷。她说：“一个管理人员在第三者面前责备某个员工的行为，是绝对不可原谅的。”

在其他同事在场的情况下，一个下属被领导批评和责骂，对下属来说，是蛮伤心的事情。道理很简单，当着那么多人的面骂我，心里怎么受得了，我在同事面前的形象已经被你折损了，面子大失。就像我们读书时老师提问，常常有一种心理——不喜欢回答或者被点名回答。因为我们担心如果回答错了，怕同学们笑话，怕不好意思，怕老师骂。尽管这不是一种积极的心理，但事实上它不可避免。

如果你去问别人，相信没有人会愿意在众人的眼睛下挨骂。即使要骂，都希望单独挨骂，在领导的办公室挨骂，只要别人不知道，你想骂的话怎么骂都行。尽管对下属来说挨骂都是不高兴很伤心的事情，但总比在很多人面前挨骂要好得多，更能接受。

笔者供职的公司的一个老总经常在大会上点名道姓骂人，不讲情面，但大家也无可奈何，谁叫人家是老总呢。这样骂人下属是很反感的，尤其是你骂的对象的下属也在场的情况下，被骂的人真想找个地洞钻进去。老总经常骂人，下属不会直接对你发牢骚，不会顶撞你，毕竟下岗是更不好的事情，但可能通过某些途径去发泄自己的怨气，或者通过网络发帖子宣泄自己的不满。有一次，我还真找到了一个员工在网络贴吧上写给老总的一封信，摘录部分如下：

尊敬的老总，这封信有很大的可能不被您看到，但我还是要向您道出一名普通员工的心声……我想请问您，下属对您意味着什么？是否意味着挑刺、责骂？对下属，除了怀疑和否定请问您还剩什么？是否我们在您眼中就如此不堪？我不相信。就说一件事吧，在全国市场会议中，您为何要当着全国分公司的面批评总部的部门领导？您认为这样做应该吗？起码我非常不认同，总部部门领导是什么人？他好歹也是一个部门的头，当着全国那么多下属的面来批评他们的直接上级，您认为这样合适吗？这是领导的大忌！您认为呢？当然，我还知道您有一个特点，就是决不允许下级对您有挑衅的行为，我这个看法估计已经让您火冒三丈了。但是，我尊敬的老总，您认为您的想法就一定对吗？我想您一定很少听到反对的声音，不过，您可别太自信了，那可不一定是赞同，只不过不敢表示反对而已！所以，也请您多反省反省自己的行为吧。俗话说，有什么样的将军就有什么样的士兵，我们希望自己的大将是一个让我们从心里敬佩的将军……

领导一旦升迁到某个位置，就可能露出真面目，有些领导职位升得愈高，对自己的修养要求反而越低，于是，该砍的砍，该揍的揍，该整的整，想骂就骂，想批就批。一个领导，一个管理者，如果只想随便做做，不想获得别人由衷的尊敬，不在乎别人的目光，不希望获得有口皆碑的积极评价，不愿意为公司的文化积淀一点自己的力量和痕迹，那你想怎么管理就怎么管理了，当下属的也没有办法。但是，自古以来，受人景仰、广受推崇的管理者和领导都是礼贤下士，谦恭有礼、尊重部下的智者。

二、避免比较批评

领导不能进行当众批评，也不要做比较批评。领导交待我和一个同事完成一项统计工作，工作内容、性质和任务量基本一致。我完成得比较慢，个中有很多原因，一方面是我的杂事较多，中间有耽误；另一方面，在数据统计分析方面，我没有那位同事擅长。在三人会议上，我的领导对我说：同样是两小时，他做得很好，为什么就你做得不好？我听到这话显然不高兴。

领导往往容易犯一个小小的错误，就是在两个或者多个下属面前进行比较批评。也就是说，通过表扬一个下属，来强化对另一个的批评。这也是我们常有的一个心理习惯，喜欢比较。我们常说，有比较，才有鉴别。领导把这个观点也拿到了对待下属的批评上面，这其实不是一个正确的方法，这种情况，比当众批评人还要严重，还要令下属不高兴。当众挨骂只是说明我错了，在同事面前挨骂失点面子。但是比较批评，是明确告诉我，在这个方面，我明显不如我的同事。我们都是很自尊的，都不希望比别人差，你这样说我不如他，我如何心安理得，如何敬佩你的领导水平？所以，这种方式是要避讳的，这会对下属造成较大的心理冲击，甚至让下属产生较大的逆反心理，后果也可能很严重。

一天晚上，由于领导安排紧急任务，我把一个下属留下来，加班到深夜。第二天，我对两个下属安排工作时，不知道为什么，我说，某某昨天晚上加班到很晚，今天这个工作你去完成吧。没想到，我这句话说错了。这个下属说，我上次不也是一个人加班到很晚吗？下属语气中流露出不满与怨气，显然是不高兴的，在下属听来，是说他的工作没有某某那么多，不愿意接受我的这种评价。

我们可以在下属之间进行比较，但要让下属平分秋色，各领风骚，不可一边重一边轻。我们可以批评下属，但要私下沟通，不要比较批评，给下属一个面子，给自己一份尊重，给团队一点和谐。

三、运用三明治批评法

当一个人发脾气、心情不愉快地时候，你去找他谈事情，往往很难谈；当一个人高兴的时候，你去找他，他往往容易接受。人在高兴、愉快的时候，心理抵抗力是比较弱的，容易接受让步，容易接受批评；先批评，心情一下子落下来，情绪低回，对你的表扬也可能没有什么兴趣了。所以，批评人时，最好是先表扬再批评，而不是先批评再表扬。先批评再表扬，你的批评可能什么都听不进去，表扬的效果要大打折扣，而先表扬再批评则可弥补这一缺陷。

选择先表扬后批评不仅符合人性心理，也符合我们的行为特征。比如，我们吃一粒很苦的药丸，如果在外面包一层糖衣，显然更容易吃下去；我们在总结我们的报告时，常常是先总结成绩，再提出问题和改进措施。因此，先表扬再批评，对于领导者，尤为重要。

卡尔文·柯立芝于1923年登上美国总统宝座。这位总统以少言寡语出名，常被人们称作“沉默的卡尔”，但他也有出人意料的时候。柯立芝有一位漂亮的女秘书，人虽长得不错，但工作中却常粗心出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说：“今天你穿的这身衣服真漂亮，正适合你这样年轻漂亮的小姐。” 这几句话出自柯立芝口中，简直让秘书受宠

若惊。柯立芝接着说：“但也不要骄傲，我相信你的公文处理也能和你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在公文上很少出错了。

一位朋友知道了这件事，就问柯立芝：“这个方法很妙，你是怎么想出来的？”柯立芝得意洋洋地说：“这很简单，你看见过理发师给人刮胡子吗？他要先给人涂肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不痛。”

柯之芝语言委婉含蓄，很懂得说话的艺术，既达到了自己的目的却又不伤害秘书，收到了很好的效果。试想柯立芝硬梆梆的命令女秘书认真书写文件，女秘书可能会闹情绪，结果可能适得其反；如果柯立芝先批评女秘书在公文处理中的错误，再表扬她的衣服漂亮，显得不伦不类，女秘书可能有点哭笑不得。

关于这种极具艺术的批评方式，还不是最好的批评方式，有人对这一批评方式进行了改进，那就是在批评后再鼓励，把批评夹在中间，让被批评者更能接受。这种批评方式，就象三明治，在面包的中间夹着其他东西，故称为“三明治批评法”，现在已被管理人员广泛应用。据说，最初使用这一方式的是玛琳?凯女士。

一个公司，一个集体，绝不会只有赞美而无批评。对待批评，玛琳?凯公司董事长玛琳?凯十分讲究技巧。她主张，批评要用“三明治式”，将批评放在两个大的赞美之间，力避单刀直入地训诫或指责，以免使人难堪。所以，玛琳?凯在批评下属时总是先赞扬被批评者的优点，从赞美中隐喻或捎带批评，最后再给以鼓励。如此，她送对方一个解饥又好吃的三明治，而不是递过去一把吓人又冰冷的刀子。

许多经理人认为，批评是上级的一种权力，员工如果犯错误了，应该批评，至于采用什么样的方式，关系不大；而对于赞扬，公司已经付给了足够的薪资，赞不赞扬都无所谓。如果真是这样认为，那只能说明这样的经理人还根本不具备成为经理人的素质，因为连基本的人性需要都不了解。

心理学家认为，我们极希望获得别人的赞扬，同样的，我们也极害怕别人的指责。批评所引起的愤恨，常使家人以及朋友的情感得不到改善。如果你必须纠正别人的错误，你要先赞扬他的优点之后再批评他。人人渴望被称赞，尽量迎合别人的兴趣，想要钓到鱼就要问问鱼想吃什么。

一位家长带着自己的孩子来到心理诊所。家长对医生介绍自己的孩子：孩子很不听话，不管是父母还是别人的话都不听；一不顺眼就大发脾气；上课不注意听讲，课后作业也不做，整

天只是玩。医生把孩子与母亲分开咨询，让双方反映真实情况，然后单独对孩子进行咨询。医生诚恳地对孩子说，听你妈妈说，你对邻居与客人很有礼貌，思维很活跃，会想办法，真没想到你还是一个好孩子，但好孩子要好好学习，多多体贴父母的苦心。他听了表现出很高兴的样子，说他还会画画，会制作飞机模型。

这种表扬后的批评使孩子易于接受，先入为主的赞扬使他感到自豪与自信，产生了自我价值感。每个人包括孩子都有优缺点，应该尽量挖掘优势，让孩子有成功的体验。因为每个人也都希望得到别人的肯定与赞赏，都希望受到别人积极的支持和鼓励，美国著名人文主义心理学家马斯洛说过：“人性中最深切的本能是对赞赏的渴求。”

战略管理领导力之战略会计(终审稿)

战略管理领导力之战略 会计 TPMK standardization office【 TPMK5AB- TPMK08- TPMK2C- TPMK18】

壹、 透视会计： 一、 会计是什麽？ ─简单地说，会计之意义好比下图之浴缸状况变化： G 增 存水5 会增加的水量该是多少呢？ 要求得水量增加的解法有两种： 1.由存量差求得：STOCK(2)–STOCK(1)=G 10公升–5公升=5公升 2.由流量差求得：FLOW-IN –FLOW-OUT=G 战略管理领导力之战略会计 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】 FLOW-IN20公升/分 STOCK(2)10公升

20公升–15公升=5公升 会计就像计算浴缸水量一般。承前期结存(5公升)+当期IN(20公升)–当期OUT(15公升)=结转次期(10公升) 上述的计算公式是一个恒等式，称为「会计恒等式」─这就是会计的基本概念。 以下再举一个简单的生活实例，以增强学员对会计原理的理解： ─老王皮夹中金钱的流量─ 请问：老王今天一天中用掉多少钱？ 解答： Fout=S1+Fin–S2 =500元+400元-300元

=600元 以上的推理和演算过程就是一种会计处理方式。 二、B/S表和P/L表是什麽？ 1.B/S是BalanceSheet之简称，在台湾称为资产负债表。它表现出某会计期间的 期末资产、负债、资本的余额和盈亏情况。 2.P/L是ProfitandLossStatement的简称，中译为损益表。它是以会计期间内的 Flow-in和Flow-out数字表现企业经营的成果绩效。 3.簿记系统就是企业的会计部门帐务人员依据上述的原理原则从流量(FLOW)与存量 (STOCK)两方面，对企业经营活动详加记录的程序系统。其最终目的在分录、试 算、调整并编制B/S表与P/L表。 三、成本计算： ─请看下图，早晨冰箱里昨天剩下的蛋(S1)有4个，价值4元，今天又买进10个(F-in)，花费17元。晚上打开冰箱发现只剩下6个蛋(S2)。请用总平均法计算一下，今天中究竟用掉几个蛋花费多少钱

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用

从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用 摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。 关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察 引言 任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整

个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。 一、组织行为学 （一）在管理学中的发展 组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导

领导力读后感(新)

教练式培训，让你的员工动起来 在员工眼里，管理者即为他的领袖者，从员工入职公司的第一天，这个人已经深深印入员工的心里，并在心里默念：这个人将是我未来一段时间的领导，他将带领我从工作总获得价值，他将是我职业的领路人和导师，我愿意相信他能带着我成长。。。。可见，一个好的领导，对员工来讲有多么的重要！ 作为项目的管理者，员工的领导人，你能看到员工期盼的眼神而选择视而不见吗？你能坦然的告诉你的员工这已经是目前最好的业绩了吗？你能确定你真的已经尽责并帮助员工成长了吗？你能大声的告诉自己我是一个好领导吗？ 是的，面对员工期盼的眼神，培养下属，让员工快速成长是每个管理者重要的工作职责。目前，培养下属一般存在的几个方便的障碍： 1、总是以没有时间找借口。常常听到有管理者抱怨，不是不想培训下属，而是时间不够。真的是没有时间吗？这样下去的结果是：下属越是能力不足，管理者越是不敢授权，结果会造成领导很忙，员工帮不上忙的现象。在企业中，培养员工属于重要但不紧急的事情，往往被管理者忽略。因此，解决此类问题在于认清培养下属的重要性，并依据重要性按顺序排入组织目标。 2、自己做比别人快相对于企业中的多数任务，管理者的熟悉度和掌握度都比员工高，因此，管理者总是缺乏耐心指导或不放心交给下属完成，结果事必躬亲，下属无法得到培养，更缺乏参与感，无法感受到组织对其信任。改善此问题主要在于管理者可以先就次要任务，或下属已经可以承担的任务逐步交给下属，完成任务的转移。 3、教了徒弟饿死师傅中国人自有留一手的习惯，但是在现在社会中，不是一个人的单打独斗就能把工作干好，因为不赶快把下属培养好，师傅的饭碗也可能会丢。因为组织的效能无法充分发挥，势必造成组织目标无法达成。 4、死活教不会，这里有两个可能，一是下属不具备可栽培性，二是指导技巧不足。前者招聘时应把好关，或者可以运用测评工具进行评估和淘汰；提高测评出员工的潜在素质，以便择优录取；后者则需要管理者进行自我提高；

领导力和管理沟通

1、提升领导力的途径 领导力是领导者向被领导者施加影响的基础。很显然，在领导活动中，不同组织成员的个人目标往往有所不同。因此，想要使组织成员为实现共同的组织目标而努力，领导者就必须借助权利来对组织成员施加影响。那么，权利是如何获得的呢？ （1）要尽可能地展现自己的能力。对资源的占有以及合理使用是拥有权利的必备前提之一。但要想拥有权利或拥有更大的权利，他还必须存有谋求权利或更大权利的动机。一个拥有权利资源的人要想真正拥有权利或更大的权利，那他还必须在这种权利动机之下千方百计地得到更多的权利资源并充分的利用他们。 （2）完成关键工作。想要获取权利，就必须想方设法去争取获得机会并表明已经胜任这一工作关键。因此，追逐权力者还必须施展自己的才华，尽可能地将工作做得圆满、出色。只有这样，才可能真正赢得上层领导的信任以及组织成员的尊重。 （3）乐于助人。追求权力者应该时刻关注周围的人，在他们需要的时候立刻伸出援手，提供适当的支持与帮助。这种感情和利益的投放实际上也是一种恩惠的储存。在你追逐权利的过程中如果也需要的话，他们也会向你投放感情和利益，即向你提供相应的支持和帮助。 （4）帮助组织克服危机。一般情况下，一个人要想获得迅速提升是一件非常困难的事情。但如果在组织发生危机时，他能够临危不惧、挺身而出，并带领组织走出危机，那他就能获得权利。因为组织在处于危机时，组织原来的权利构架十分容易被打败，如果谁能够在这个时候抓住机会，谁就能获得成功。 （5）谨慎地寻求顾问。即权利角逐者还可以寻求相关“智者”的指点。一个人不管他的智商有多高，如果仅依靠他自己一个人的力量，那也很难获得成功。 （6）不断增加自己人力资本的储备。一个人要想获取权利，成为一个理想的领导者，他是否具备应变能力至关重要，因为环境是处于不断变化之中的。无论是对于一个组织来讲，还是对于某一个人而言，想要适应不断变化的环境，他们的领导者就必须具有极强的环境适应力与应变能力。要增强自己的适应能力与应变能力，不断增加人力资本的储量是惟一的途径。追逐权力者就必须随时注重通过不断的学习、实践提高自己的知识水准、专业技能，使自己逐步发展成为某一领域的权威，扩展自己的专长权。（7）同有权势的人形成联盟。假设你想要更多的权利，那你就要努力成为拥有权利的人物或秘书或朋友。因为有权势的人往往会成为一个人是否获得晋升的决定者。同他们形成联盟，可以使自己更快更多地获得重要的信息，拥有更多展示自己能力的机会。一旦你同有权势的人建立了联盟，那么你就拥有了巨大的信息与资源优势。 2、谈谈你的领导观 一要树立权为民用的权力观。我们是社会主义国家，人民是国家的主人，中国共产党的执政地位，社会主义国家的一切权力，都来自于人民。领导者的职责是代表并领导人民掌握和行使好国家的各项权力，为建设富强、民主、文明、和谐的现代化国家服务，为人民群众的团结、富足和安康服务。因此，权力观的核心是全心全意为人民服务，为最广大的人民群众谋利益。领导干部的用权行为必须自学接受党和人民的监督，保证权力用来为国家和人民谋利益，绝不能把它变成谋取个人或少数人私利的工具。对领导干部来说，在任何情况下，与人民群众同呼吸共命运的立场不能变，全心全意为人民服务的宗旨不能忘。

领导者的领导力提升对于企业发展的积极作用

领导者的领导力提升对于企业发展的积极作用 许多企业都希望它们的领导者的领导力提升创造出更具创新力的团队。但他们应该如何做呢？如果你询问那些独具创意的领导者的领导力提升，是什么让他们如此高效，你很可能会听到，“其实我不知道。 其实我不知道。我根本就没考虑过这个问题。”或是他们会编造出一些听起来耸人听闻的东西。但真实的情况是，精通于某事的人，往往不善于指出他们的能力源于何处。因此，为了解有创新力领导者的领导力提升的特征，我们展开了这项研究。研究伊始，我们找到一家颇具声望的电信企业作为合作伙伴，龙呈熟悉大型集团企业的内部运作与管理w这家企业的领导者的领导力提升在大多数管理能力上得分远超行业平均水平。我们选择了该企业中33位在创新能力上位于前百分之一的领导者的领导力提升作为研究对象，他们由同侪、下属和上司的360评测中选出。我们相信，这些与之关系最为亲密的同事能够帮助我们理解，是什么使这组领导者的领导力提升在大型企业中脱颖而出。 我们随后电话采访了每一位领导者的领导力提升以及他（她）的上司，直系下属与同侪。当我们将采访与360反馈结合起来的时候，10项与众不同的行为浮出水面。这些行为使这组成员脱颖而出，成为创新型领导者的领导力提升。以下10项特征按重要性降序排列： 1.展现出卓越的战略眼光。最高效的创新型领导者的领导力提升能够生动描述他们的未来愿景。正如一位受访者所说的：“我的老板擅长给出关于最终目标的清晰描述，而我们的职责就是努力找到实现它的方法。” 2.以顾客为中心。这些人着迷于令顾客感到有趣的细节。他们极力了解顾客内心。他们始终与顾客保持联络，持之以恒地追问他们的需要和需求。 3.创造相互信任的氛围。创新总会面对一定程度的风险。并非所有创新点子都能够实现。这些高度创新型领导者的领导力提升与为他们工作的创新者建立起了和谐的合作关系。他们平易近人，易于沟通。同事们知道，如果事情出错，他们的上级不会和自己划清界限，而会努力补救。绝不会有人因为无心之过而被处罚。 4.无畏地坚持做有利于企业和顾客的事。比起取悦老板或是地位更高的管理者，他们认为做有益于项目和企业的事总是更重要。 5.坚信上行沟通的文化。这些领导者的领导力提升相信，最好与最具创意的理念往往来自底层。他们努力构建一种鼓励任何层级提出好主意的文化。他们通常被形容为乐观、充满活力，以及善于接受新理念的管理者。他们善于用玩笑取代冷酷无情的态度。 6.善于说服他人。这些领导者的领导力提升善于推销自己的好点子。他们并不会采取逼迫手段将自己的观念强加给自己的团队。相反，他们充满热情与信念地展现自己的观点，团队自然乐意追随。 7.设定具有延展性的目标。要想实现这些目标，努力工作是不够的。有延展性的目标要求员工找到更新的方法，达到更高的标准。

《领导力》读后感

《领导力》读后感 1《领导力》读后感 近期，我读了《领导力》这本书，深有感触，相信会对我日后的工作产生深远的影响。 领导力就是激励一群人实现一个共同目标的行为艺术。此书详细的描述了作为一个卓越领导人的五种行为及十个使命。主要围绕领导力是什么领导者必备的品质有哪些？如何成为领导者？以及领导者应该如何领导等问题进行了详尽的阐述。 本书共七部分，十三个章节。卓越领导的五种习惯行为包括：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。其中强调了信誉是领导力的基石，同时也列举了受人尊重的领导者的品质，其中包括真诚、有前瞻性、有激情、有能力。 作为一个领导者，首先，要以身作则，并通过展示自己的能力树立一个正确的榜样。第二，要有明确的目标，知道自己想做事情的具体计划与实施方案，并通过各种方式与追随者进行交流与沟通，从而与追随者达成共同的愿景与共同的目标，并用你的激情和自信来鼓励和感召你的追随者为之而奋斗。第三，要有冒险和改革精神。把每一个新的任务都当作新的起点，大刀阔斧的朝目标走进。通过打小胜仗取得最终的大胜利，并善于从错误中吸取教训。往往一个领导者与众不同的关键之处就在于他能发现存在组织内未被开发的能力和技能。第四，通过信任，分享资源等因素营造良好的氛围，促进团结协作并尽最大努力帮助你的追随者，实现组织与个人双赢的局面。第五，要对组织人员有信心，并对其表现有高期望值。同时也要对组织人员的贡献给予公正和个性化的认可，并通过各种方式表示真诚的庆祝。 最后，本书强调了每个人都可以通过学习成为领导者，但在我们学会领导他人前，我们首先要先学会领导我们自己。如何成为一个好领导是我们众人的期盼，也是我们的困惑。那么就让我们以实际行动，以书中所说的五种行为和十个使命为基础，到现实中去寻找答案吧。 2《领导力》读后感 这本书我很早之前就买了，本想作为礼物送给别人。结果礼没送出去，自己倒是受益不少。我一直以为领导力是一种天赋，就像九型人格里分析的，领袖型人格在领导力方面能力非凡。然而这本书却告诉我，领导力是人人都可以做到的，它有理可循，门槛也不高。 然而，当我整理完这本书的读书笔记，准备写读后感的时候，我却发现，作者没说实话——领导力依然是稀缺能力。勾勒一下他在书里对领导者的描述吧： ·这个人人品要端正，要以身作则，给人以信任感； ·这个人要有能力，事业心强； ·这个人要有前瞻性，有变革的勇气； ·这个人具备娴熟的沟通技巧； ·这个人能描绘团队的愿景，并启发别人描绘自己的愿景，还要将两种愿景有机的结合在一起； ·这个人要有超强的抗压能力，能实现情绪自我管理。 天，这么牛的存在，怎么可能成为不了领导者；这么高的门槛，岂是一般人能达到的。 难怪作者在最后的附录里，详细的介绍了自己举办的领导力培训课程（我说，是不是有点自打嘴巴吧，人人都能做到的，还开什么培训课程）。

中层的战略管理与领导力提升

中层的战略管理与领导力提升 培训时间：2020年02月14-15上海 2020年03月13-14上海2020年04月10-11上海 2020年06月12-13上海 2020年07月10-11上海 2020年08月14-15上海 2020年09月11-12上海 2020年10月16-17上海 2020年11月06-07上海 2020年12月11-12上海 听课费用：4980元/人（包括听课费、讲义费、午餐费、水果茶点等）；代办住宿预订，费用自理。 课程背景 ◎误区与影响：提起企业战略，人们大多会感到它似乎很玄虚与空泛。中层管理者普遍认为企业战略是企业高层领导的事，与自己没有什么太大的关系，自己没必要操那份心，只要按计划行事或将上头交办的事情完成即可，甚至有些企业高层领导自己也认为是如此。产生的影响是，战略决策与战略实施由此脱节，导致了企业战略管理在实践中难以奏效或事与愿违。 ◎战略来自哪：不只来自于高层的追求、理想，还来自于内外部环境，更来自于内部中基层的能力和意愿！脱离中基层能力和意愿的战略难以落实。 ◎战略如何实现：首先取决于战略本身，当然还取决于高层的支持与推动，但最终要依赖于中层以及基层在理解认同、有能力基础上的积极行动。中层是企业承上启下的中坚力量，战略管理的成败在很大的程度上取决于企业中层管理团队的战略执行力。战略管理，重在执行。 ◎战略和谁相关：高层大多早已认识到自己要研究设计并推进企业战略，但企业的中层更需要理解战略原理、参与战略思考、承担战略落实，并和企业、

高层及员工共享战略成果。为提升战略执行力，解决中层管理团队普遍面临的战略困惑，中层管理团队需要系统地认识和解读企业战略，参与和融入企业战略，使企业战略逐步渗透到日常工作之中，“润物细无声”，滋润企业成长壮大。 ◎关键性认识：从战略的产生，到战略的落实推进，直至战略成果的分享，无不与中层紧密相关。反过来，中层管理中常遇到的各类难题的实质性解决，也常常只能从战略层面找到突破口。 ◎中层如何影响基层：作为中层管理者要带领基层和一线员工推进企业战略的落实，而不只是达成一些较为具体的组织细分目标，除了掌握一些基础性的通用管理技能以外，更需要中层管理者掌握领导力工作方法，以卓越的影响力引领基层和一线员工积极追随企业战略层面的长远目标，共同推进企业战略层的落实。 ◎本课程服务谁：本课程定位于帮助中层管理者掌握战略管理的原理方法工具，有能力支持并参与公司的战略思考，构建起中层应有的战略管理能力，并借助自己卓越的领导能力，调动部门员工积极追随，使得自己部门的工作、业务活动能够在与企业战略紧密衔接的基础上，更有效地开展起来，最终保障企业战略的有效落实以及战略目标的实现。 课程目标 ◎基于丰富的实践案例，帮助中层深入思考感悟工作中的战略问题； ◎结合中层管理的角色与环境，全面解析企业战略，超越玄虚与空泛； ◎通过案例带领中层深度体验企业战略管理的思路、方法、工具； ◎体认高层的战略意图，明确并细化目标，提升中层的战略执行力；

领导力-360度领导力模型

360度领导力模型 领导人就是一个指挥家。很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。他现在已经变成一个指挥家了。 但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。 企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。 构成领导力模型的六种能力 1．人们对领导人的评价和期许 作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许 ? 领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在

队伍的前列； ? 领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为； ? 领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩； ? 领导人应该能不断地复制自己，带队育人； ? 领导人应该有超常的绩效； ? 领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。 2．领导力模型的六种能力 如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。这个领导力模型具体包括以下六种能力： ? 学习力，构成的是领导人超速的成长能力； ? 决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现； ? 组织力，即领导人选贤任能的能力的表现； ? 教导力，是领导人带队育人的能力； ? 执行力，表现为领导人的超常的绩效； ? 感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

领导力法则》读书笔记

《领导力21法则》读书笔记 -- 领导力与管理策略课程作业 小组成员： 沈大为 刘悦 隗小叶 李旭明 杜贝 赵远宁 周红霞 每个人在自己的职业生涯中或多或少都会接触团队管理，如何在管辖范围内充分利用人力和客观条件，减少成本的同时提高整个团队的办事效率，这需要强大的领导力。究竟什么是领导力，如何提升领导力？带着这样的困惑，我们拜读了全球第一领导力大师——John C.Maxwell的著作《领导力21法则》。 通读完本书，对其中的一句“如果你想要爬得更高，你就需要提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响力，你就必须具备更大的影响力。——Maxwell”深有感触，领导力不仅对个人而言非常重要，对一个组织的发展同样关键。领导力之于个人，可以是自我成就的一种方式，对于企业，在现在这样一个提倡个性化的时代，如何根据每个人不同的人格特点组建团队，并带领团队高效运作、发展壮大，这也往往取决于团队领导者的领导力，通过个人领导力能给组织赋能。 书中一共有21种法则，但其中5个法则（盖子法则、根基法则、尊重法则、授权法则、传承法则）令自己印象深刻，同时也有机会在现阶段付诸实践。 1、盖子法则：锅里的水总是漫不过盖子，它决定一个人的办事效力。一个人的领导力越低，潜力

也就越低。作者分享了麦当劳创始人的故事，麦当劳最初由迪克和莫里斯兄弟创建了，但二人最终只将规模局限在不超过10家店面。而后续雷.克拉克凭借优秀的领导力，最终将麦当劳发展到遍布全球。通过此案例，我们可以感受到： 1）如果你要取得更大的成就，就必须要提升自己的领导力。如果你要相对外界施加更大的影响，你就必须具备更大的影响力； 2）个人和组织的办事效力与领导力成正比； 3）成就=领导力*努力度：提高领导力可以倍增地提高最终成就。 到底什么样的人具备很强的领导力呢？以史为鉴，认知能力、行动能力、人际能力、情绪管理能力这些方面都会影响领导力的高低。其中诸葛亮与曾国藩是两个最为典型的例子。诸葛亮的领导力帮助刘备三分天下，占据巴蜀之地，但诸葛亮并没有培养出来跟他一样能够继续引导蜀国继续繁荣下去的接班人。相比之下我个人更加欣赏曾国藩，在晚清时代，曾国藩展现了强大的领导力，军事、经济、外交等诸多方面得到了改善，最难能可贵的是他还为大清培养了很多跟他一样具备高强领导力的人才，例如李鸿章、左宗棠、林则徐等。 2、影响力法则：领导力的本质就是影响力，而影响力的本质是让别人参与其中。作者在这里分享了特雷莎修女的故事，讲述教会是影响力运用的最高境界，在这里没有级别、没有利益、没有权势，只有你的影响力。从这个案例中，我们感受到： 1）如果没有影响力，你永远也不能去领导别人； 2）真正的领导地位是无法授予、指派或委任的，领导力只有在追随者那里才能得到证明； 3）对领导者的五大误解：管理者不完全是领导者；企业家不一定是领导者；知识渊博不代表领导者；引导潮流不一定是领导者；位高权重者不完全是领导者； 4）那些自以为是领导，却没有追随者的人，只不过是在说大话罢了； 5）领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程；

企业战略领导力及其效能提升策略

企业战略领导力及其效能提升策略 本篇论文目录导航： 【题目】当前企业战略领导及其效能探析 【第一章】企业战略领导力提升研究绪论 【第二章】战略领导与其效能相关理论及概念界定 【第三章】危机环境下企业战略领导效能现状及成因分析 【第四章】企业战略领导效能评价模型的构建 【第五章】危机背景下企业战略领导及其效能案例分析 【第六章】企业战略领导力及其效能提升策略 【结论/参考文献】企业危机下战略领导效能发挥研究结论与参考文献 第6 章危机背景下企业战略领导力及其效能提升策略 通过问卷调查和模型构建对富兴集团战略领导及其效能进行研究发现，在企业组织和内部个体两个层面都存在问题。如满意度低、绩效不理想等。鉴于此，本文依据上述分析结果提出针对性的改进策略： 6.1 加强战略宣传和学习，保证战略有效执行 有效的战略宣传是战略领导的必要手段之一[50].一般而言，在企业内部有效的战略领导宣传不仅可以让企业内部更多的员工了解企业发展方向、规划和目标，也能增强其责任感。在具体宣传过程

中，较为常见的手段包括企业文化宣传片的播放、企业文化手册、定期有关企业文化的素质拓展等。此外，外部环境也是战略宣传的重点。 通常来说，在职培训是企业实现战略领导推广的有效途径。企业可以通过定期组织在职培训的方式，将企业文化、企业战略领导意图、目标和计划传递给企业员工，从而形成一个有效战略管理环境。良好的战略管理环境的构建可以帮助企业在危机之时，顺利渡过难关。 6.2 创建高质的战略领导团队 企业通过创建战略领导团队能够有效提高企业组织应对动态环境的能力和战略领导效能，促进预期绩效的完成[51].创建高质的战略领导团队强化战略领导基础的前提。单人的力量是有限的，特别是在纷繁复杂的危急时刻尤为明显，创建战略领导团队能很好地解决问题。如效能层次在富兴集团贸易公司的评估结果：在可重复的得分是0.549787,百分比是73%,没能达到已管理级水平；在已定义级的得分是0.285238,百分比是72.8%,也没有能够满足这个层次水平；在已管理级的得分0.774328,百分比约为65%,仍未满足这个层次水平，在优化级的得分为1.844892,百分比为71.3%,也为满足优化级的水平。 这些评估结果表明，富兴集团贸易公司的效能成熟度层次还只是处在战略领导成熟度的最低层次-初始级。这都意味着战略领导及其效能的低下。企业创建战略领导团队应具备以下六个特点：清晰、现实而富有挑战性的目标；利用最佳资源；积累经验；进展审查；相互信任和支持；沟通。具备了此六项特点的团队才是高效的，才能面对危机能及时做出应对。

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

《领导力21法则》读书笔记

《领导力21法则》读书笔记 《领导力21法则》是麦克维尔博士40年研究的集大成之作。麦克维尔据称是全球第 一领导力大师，西点军校、哈佛大学、很多世界500强公司都聘请他专门开设领导力课程。《领导力21法则》第一次出版于1998年，畅销了20年，总销量超过1000万册，一直被 视为领导力领域的首选读本。 结合我自己的心得，我将我认为书中要点罗列一些出来，供大家参考： 1）盖子法则 ―― 领导力决定一个人的办事效力 锅里的水总是漫不过盖子，领导力就像一个盖子，它决定了一个人和一个组织的办事 效力。所谓兵熊熊一个，将熊熊一窝是有道理的。当一个组织陷入困境遭遇困难时，最好 的办法不是换兵，而是换将，寻找一个新的领导人回来。 经常听到一个说法是“战略上很成功，但团队执行力不行，延误了战略”，将锅甩给 了团队。我非常反感这种说法，作为leader，要为所有的事负不可推卸的连带责任。执行力不行，原因基本上有二：要么leader自己就能力不行，指挥不得力，或者越级瞎指挥; 要么是识人眼光有误，招了错误的下属，并错误地进行了授权。我不喜欢那种基层待的时 间太短的leader，重战略但无法保证执行力，背后深层次的原因很可能是他不懂基层员工的心态和面临的工作困难，无法换位思考，更无实践经验。 《领导力21法则》在盖子法则这一章的最后，讲了圣地亚哥全球酒店资源管理公司 的董事会主席唐.史蒂芬森的管理经验。唐的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和 度假村的管理工作。每当他的人去接手一家机构时，他们首先会做两件事情：第一，培训 所有的员工，提高他们的服务水平;第二，解雇原来的领导者。麦克维尔问：“你们总是 解雇他们的领导？每次都这样？不先跟那个人谈谈吗？看看他是不是一个好领导？”唐回答：“不谈，如果他是一个好领导的话，那个机构就不会陷入困境了。”唐的回答让我想 起一个网上流传的段子：一次京东的高层会议上，刘强东问如何能让公司下个季度的业绩 翻一倍，然后一位vp站起来说“我们做不到下个季度翻一倍”，原因开始说一二三四五，解释原因。刘强东打断他，说“你听错了我问的问题，我不是问为什么我们做不到业绩翻 一倍，而是问我们怎么做到业绩翻一倍”。然后那位vp再也没有出现在公司的高层会议上。 如果你不想解决一个问题，你可以找到一堆借口，如果你想解决一个问题，你可以找 到一堆方法。no

领导力与战略管理

领导力与战略管理 热度 9已有 2479 次阅读2011-3-1 17:12|系统分类：:创意传播 领导力与战略管理 很多企业在市场调研与战略分析阶段，出于对战略发展趋势与市场机会的极端重视与唾唌，往往被预期利益遮挡了智慧的眼睛，不顾自身的资源、能力、核心竞争力与企业基础，拼命也要抓住这个千载难逢的机遇，根本就不考虑企业资源、能力与核心竞争力。比如渠道要下沉控制终端，首先需要的是公司具备一批开疆拓土的分公司领导及控制终端的一套高效率的运营模式；更重要的是需要企业具备丰富的资源条件才能吸引人才与实施战略计划，任何管理都需要成本来支撑的，如果做不到这一点一切都是扯蛋。 联想并购IBM之PC机事业部的失败案例，与其说是地域与文化差异产生的结果，不如说是领导力不足影响战略执行的失败。联盛集团总部与IBM之PC机事业部本来是强者对弱者的关系，但联想集团公司决策层却认为被收购企业无论是品牌知名度与美式文化都优于联想集团公司，所以还是保留IBM之PC机事业部领导机构。这种放任自流没有联想领导力影响的IBM之PC机事业部是极端错误的。原因至少有两点：一是美国敌视中国企业，在中国企业并购美国企业时设置种种障碍，能让联想并购IBM之PC机事业部证明其已是朽木不可雕也；二是原先的领导班子正在面临淘汰的命运，让失败者当英雄又是联想的一大败笔。

事实上，很多企业在制定战略之时，根本就不考虑企业的领导力与战略之间的关系，也无法对自身的领导力进行客观的评估，但更多的是错误性过高地估计自身的领导力，为战略的执行埋下隐患。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。 何谓“领导力”？好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力及企业运营系统的支撑能力。一个好汉三个帮，三个臭皮匠抵个诸葛亮。目前热播的中央十套“大风歌”，正在彰显刘邦能屈能伸、克已所欲、战胜自我超强的领导力。如果没有这种超强的领导力是无法吸引到象萧何、张良、韩信、陈平等等的人才，就不会有后来的楚汉争霸流传千古的故事。不管历史对刘邦的人品与能力做何评价，但楚汉争霸绝对是“狗雄”战胜“英雄”的经典版本。 大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以

招聘管理读书笔记

竭诚为您提供优质文档/双击可除 招聘管理读书笔记 篇一：企业管理读书笔记 《组织文化与领导力》读后感 《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化。 作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一

样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。 这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，Dec等 知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。 了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。一看到组织文化与领导力，我就大致的对这个署名有了几个提问。什么是组织文化呢？

战略、战略领导和战略领导力

战略、战略领导和战略领导力 ——奚洁人教授在国防大学的讲演 发布时间：2009年11月02日 10:31 来源：文汇报作者：奚洁人 中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略决定命运”。战略是决定命运的 关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫强调，“比战略重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略领导力 尤为重要”。这样，我们由对“战略”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略领导和战略领导力。 讲演者小传 奚洁人 教授、博士生导师。上海市社会科学界联合会副主席、中国领导科学研究会副会长、上海市领导科学学会会长，国家社会科学基金项目学科评审组专家，享受国务院政府特殊津贴。中国人民解放军国防大学、华东师范大学、上海戏剧学院兼职教授。 长期从事马克思主义理论、领导学和领导教育学、党史党建等学科领域的研究与教学。曾在《人民日报》、《光明日报》、《求是》杂志、华东师大等大学学报以及上海《文汇报》、《解放日报》理论版等报刊杂志发表论文一百多篇，有多篇被《新华文摘》、《人大报刊复印资料》转载，著作十多部，并有一批较有社会影响的学术成果。论文《试论当代中国的民族精神》获中宣部“五个一工程”奖，另获省部级奖十多项，其中一等奖五项。主持完成多项国家与省部级科 研课题，现为国家社科基金重大招标项目《党的先进性建设研究》的首席专家。 一、为什么要研究战略领导力？ 什么是战略？战略是军事战略的简称，《简明不列颠百科全书》定义为在战争中利用军事手段达到战争目的的科学 和艺术。我国《辞海》定义为筹划和指导战争及非战争军事行动全局性的方略，泛指对长远的、全局性的、高层次重大 问题的筹划与指导。 现在，“战略”一词在国内外众多领域和层面得到使用。有国家层面的发展定位，如，党中央强调21世纪头二十年是我国发展的重要战略机遇期，说明当代中国现在正处于特殊的重要发展时期，机遇和挑战前所未有，必须抓住机遇，战 胜挑战，推进发展；有企业界人士的觉醒之言，如，21世纪中国企业将进入战略时代，因为市场发育更加完善，对外开

九点领导力的因道术

九点领导力技巧 技巧的重要性就犹如它在人字模型中的位置，没有了一撇，不能称之为人，一撇太短或者太长，就将使整个人字失去平衡，一撇一捺同等重要，它们的对称组合支撑起一个完整的“人”。也就是说，对任何一个人，what和how是缺一不可的，它们就像人的两条腿，相互补充和接力，使得人们可以行走和飞跑。 当我们用因、道、术来观察人，不难发现，道和术是相分、相对而相通的。道术相分的意思是，道在内而术在外，表面上看，道与行动没有多大关系，术则很明显地体现在行动之中；道术相对，道是同一而根本的原理，术则是分散的途径和工具。道是一个整体，而术分散为不同的技巧和知识；道术相通，道影响着人的去向，术推动着人的去向。两者尽管有别，却又是不离不弃，相长相生的，道可以让人了解自身，通达自然，术则可以让人“判天地之美，析万物之理，察古人之全”（《庄子·天下》）。 人在刚出生的时候，人们不知道其道，也看不到其术，在后天的成长中，信念逐渐形成，也日积月累地学习了知识和技术，道同术都有了。而且，随着人的成长，信念会发生变化，知识和技巧也会发生更新。有些信念，是人在一定的实践中认识到的，也有些人在碰到大的变动的时候幡然醒悟，看到了信念上的盲点，改变了以前的行为。有些信念改变，是人具备一定的技术，在运用技术的基础上发生的。 有一句话：“道是随时在身边，看你有没有学习之心。”也就是说，技巧和知识是随时科学的，主要看你是否具备学习和应用的信念和心态。信念和心态决定你选择知识和技巧的方向，信念和心态决定你运用知识和技巧的方法，成果不能单纯从信念和心态中产生，也不可能单纯从知识和技术中产生，一定是道和术相结合的结果。 在人本教练模式中，道指人的内在素质，是信念等决定人的根本的东西；术是方法，是帮助人们把道付诸实施的具体的步骤。前面讲了，教练之“道”是调适性领导力，主要是从信念和心态上作调试，发现自己信念上的盲点，迁善心态，创造新的可能性。四步教练技巧和四种教练能力，是教练在做教练过程中的“术”。是教练这个专业的必修技巧。那么，作为一个教练型的领导者，处于团队的领头位置，其任务除了要教练成员，帮助成员达到其目的外，还肩负起领导企业的责任，因此，教练型领导者需要更多的领导技巧。 与九点领导力相呼应，人本教练模式提出了九点领导力，它们是：挖掘愿景、设定目标、制定策略、资源整合、贯彻执行、有效授权、团队建设、积极沟通和创新思维。每一个领导技巧与相应的领导力对应，是展现领导力的工具和方式，也是增强领导力的一种途径。 人本教练模式将人区分为内外两面和人生三段，是为了帮助人们更清晰地了解自己，是一种为了教练需要而作的区分。事实上，人是完整的统一体，任何区分都不可能准确地将人分为几个部分，区分只是手段，其最终目的是为了达到道和术的统一，帮助人们创造出新的可能性，实现其生命计划。 内外原无别，道术本相生。信念决定着人的行为，技巧影响着信念的变革。领导者将领导力和领导技巧结合起来运用，能够发挥更大的领导能力。 九点领导力解析： 一、激情 因：真我价值是一个人最基本的追求。 道：自由选择，就是你有权选择自己的真我价值。 术：活出真我，没有面具的直接表达是最真实的展现。 二、承诺 因：自律自我管理，自己严格要求自己

《企业战略管理操作与卓越领导力的提升》课程大纲

课程：企业战略管理操作与卓越领导力的提升第一部分：企业战略管理与操作 一、企业管理战略的概述 1、现代企业的经济增长点 2、成功企业的基本特征 3、几个重要的问题 4、什么是战略 5、战略分析一战略定位一企业的战略目标 6、“市场”与“资源” 二、《企业战略管理》帮您解决以下的问题 1、深刻认识企业不败的核心一一战略管理 2、认识企业竞争的本质一一帮您掌握战略资源 3、深刻认识我的对手一一不战而胜 4、认识我自己一一掌握机会，避免经营风险 5、行业的选择——帮您找对的事情做 6、企业的价值一一“上下同欲”的使命的塑造 三、《企业战略管理》如何解决您的问题 1、战略管理的作用 2、把握机会，避免风险一一宏观环境的分析 3、企业定位——市场结构分析 4、竞争强度行业结构分析及竞争对手分析 5、我的目的是什么？企业的使命和战略目标 6、企业的发展方向——企业总体战略制定 7、竞争中求发展一一企业竞争战略的制定 &稳中求胜企业战略的实施

第二部分：卓越领导力的提升 一、权力与影响力 （一）领导和管理的区别 1、员工心目中的好领导 2、失败的领导 （二）什么是权力？ 1、权力——下属服从的原因 2、权力的好处 3、权力的弊端 （三）什么是影响力？ 1、影响力的特征 2、权力与影响力差别 （四）领导力=权力＋影响力 二、建立影响力规则一：要有一颗“公心” 1、责任心 2、办事公道 3、关心他人 4、胸怀宽广规则二：成为有作为的人 1、管理能力 2、业务能力 3、预见力 4、解决问题能力 三、提高威信 1、如何提高权力 2、如何提高影响力 四、人本化管理 1、假定员工不关心公司战略，怎么办？