ECR流程图

极其实用的项目业务场景流程设计规范

XX 业务场景流程设计规范

目录 目录 (2) 1. 概述 (3) 2. 设计规范 (3) 2.1. 规范概述 (3) 2.2. 分析阶段 (3) 2.3. 设计阶段 (3) 2.4. 开发阶段 (4) 2.5. 模拟测试阶段 (4) 2.6. 生产环境测试阶段 (4)

1.概述 业务场景流程设计规范主要用于规范业务流程的分析、设计、开发和测试的流程，以及在流程中需要遵循的规范和惯例，用于指导服务开发人员、流程编排人员、测试人员完成业务场景的分析、设计和开发工作。 2.设计规范 2.1. 规范概述 流程设计采用WS4BPEL规范进行流程编排，SOA共享信息平台的业务场景应该遵循BPEL的设计规范，业务场景的实现应该以服务为单元进行实现，而服务的实现应该采用Web Service的方式，并且首先应该设计基于WSDL的服务接口。之后由流程编排开发人员完成基于WSDL服务接口文件的流程编排，并采用模拟器的方式进行业务场景的测试。 2.2. 分析阶段 业务场景的分析阶段利用IBM WebSphere Business Modeler工具完成，并且采用SOMA 的Process Decomposition的概念，根据具体的业务场景的需求和内容进行分析，具体分析的内容应该包括： 1.业务场景的流程分析。 2.业务场景流程涉及的功能模块集。 3.各功能模块集需要实现的服务集。 4.服务应该在哪个程序集实现。 分析阶段的成果应该包括： 1.业务场景的流程图。 2.流程涉及功能模块的名称，以及该功能模块抛出的服务名称。 2.3. 设计阶段 业务场景的设计阶段利用IBM WebSphere Integration Developer工具完成，该阶段应该根据分析阶段产生服务集名称，涉及服务接口，需要采用WSDL规范涉及服务接口集以及服务对象集(SDO)，该阶段的成果应该包括： 1.服务集的WSDL文件集合。采用WSDL文件。 2.各服务接口的服务对象集。采用XSD文件。

复学场景设置及演练流程

2020年春季学期复学场景设置及演练流程开学前组织教职工开展三次全面的疫情防控应急演练，使各工作组熟练工作流程，落实演练环节，进一步提升应对突发事件的能力。 场景一：入校体温检测（） 学校大门是校园疫情防控的第一道防线，把好校园第一道关卡至关重要。演练从模拟学生排队等候进入校园开始，早晨入校时要求学生戴好口罩，并保持一米左右间距，分二条通道排队进入学校：一、二、四年级沿校门左侧通道进入测温区，三、五、六年级沿校门右侧通道进入测温区，检测人员在二边用测温仪对学生逐个进行体温检测，并对学生自行车、书包等物品进行消毒。体温正常、无其他症状者，有序进入班级上课。 体温异常的学生由专人带至隔离区，由校医再次用水银温度计对学生体温进行检测。同时将此生经过的通道消毒并封闭。 场景二：课堂教学监测（） 班主任提前进班，尽可能利用教室最大空间，布置好学生课桌椅。学生到校后，由班主任核对学生到校情况，落实缺勤学生原因，做好记载，并第一时间上报疫情防控办公室。 场景三：课间秩序维护（） 每节课下课前，由当堂教师强调学生课间休息注意事项，学生课间休息期间，由班主任进班，维护班内学生秩序，要求学生不聚集；室外学生（厕所、洗手、操场）安排专人负责维持秩序，尽量减少学生间的相互接触。

场景四：晨、午检监测（） 每天按时对全体师生进行晨检、午检，对缺勤师生进行电话跟踪，了解其具体情况。发现疫情，第一时间启动应急预案，科学处置，并第一时间上报上级部门。 每天对教室进行至少3次通风，放学后进行一次彻底消毒，门把手、教学用品等随时用酒精进行擦拭。 场景五：学生用餐（） 学生、教职工实行错时就餐、分散就餐，时间安排：11：00——11：15，一、二、三年级；11：20——11：35，四、五、六年级；师生就餐时，必须佩戴口罩进入食堂，需排队洗手，分两队排列取餐，队伍间隔在1米以上。食堂分发套餐，即取即走，实行分区用餐，到餐位坐下吃饭的最后一刻才摘口罩，就餐结束后立即佩戴口罩并离开。避免面对面就餐和扎堆就餐，就餐间隔在1米以上，实行错位就餐。就餐中不交流、少说话，避免交叉感染。 用餐结束后，佩戴好口罩，检查桌面保持干净，按一米距离排队，将剩饭菜倒进泔水桶，餐盘、餐具分类送到相应回收桶。 用餐后食堂对全部餐具和就餐环境进行消毒。 场景六：路队放学（） 放学把好离校关，放学后，为避免学生和家长大面积群体接触，学校分时间段、分年级、分班级实行错峰放学。时间安排：中午11:00—11:15一年级沿校门右边通道，三年级沿校门左边通道，分别到达班级接送点；11:15—11:30二年级沿校门右边通道，五年级沿校

动画场景制作流程

场景制作流程： 一、墙体及地砖制作 1、绘制对象。利用“标准基本体|长方体”制作一个长方体，其中墙体长宽高参数分别为1.0，50，50，地砖长宽高参数分别为50，50，1。 2、对齐对象。通过顶视图、左视图和前视图移动“墙体”和“地砖”两个对象，将其对齐。 3、材质贴图。打开“材质编辑器”，选中一个材质，并在Blinn基本参数| 漫反射右边按钮，进入材质|贴图浏览器，双击“位图”，选中 需要的贴图，此时编辑器窗口材质修改成，点击将材质赋予选中的对象，若窗口中无贴图无显示，点击在视窗中显示贴图。 制作完成后结果如图： 二、橘子制作 1、绘制对象。利用“标准基本体|球体”制作半径为5的球体。 2、材质贴图。打开“材质编辑器”，选中一个材质，并在Blinn基本参数| 漫反射右边按钮，进入材质|贴图浏览器，双击“位图”，选中

需要的贴图，此时编辑器窗口材质修改成，点击将材质赋予选中的对象，若窗口中无贴图无显示，点击在视窗中显示贴图。 3、对齐对象。通过顶视图、左视图和前视图移动“橘子”，放置于场景中。 制作完成后结果如图： 三、花瓶制作 1、绘制对象。利用“标准基本体|圆柱体”制作一个半径为8，高度为20的圆柱体。 2、修改对象。选中“修改”，在修改器列表中选择“任意修改器”， 并选中控制点，左键并拖动鼠标，在前视图中选中第二行控制点，并通过均匀缩放，将第二行控制点范围缩小，结果显示如图：

，同理在左视图中将第二行控制点范围缩小，显示结果为： 再次选择修改器列表，选中网格平滑，将制作的花瓶进行平滑。 3、材质贴图。打开“材质编辑器”，选中一个材质，通过修改Blinn基本 参数中漫反射光源、反射高光等参数确定花瓶材质，点击将材质赋予选中的对象，若窗口中无贴图无显示，点击在视窗中显示贴图。

从业务场景维度分解企业业务流程

从业务场景维度分解企业业务流程 在咨询实践中，“流程”是被提及最多的管理词语之一。不同规模、不同类型的企业对流程的理解差别是很大的：超大型企业想通过“业务流程管理”来控制运营风险，提高业务的“可视化”程度，并且借助流程标准化，实现后台的共享服务转型；中型企业想通过跨部门的流程来打破部门藩篱，加强业务协作，提升客户反应速度和效率；小企业则想引进“流程化管理”来规范业务，使运营由人员经验型向规则驱动型转变。另一方面，不同的业务职能，无论是风险管理、质量管理、精益运营，还是信息化管理，都在谈“流程”，大家对流程的表述方式和应用出发点却各不相同，政出多门，难以整合。 画流程图易，按流程做事难，企业实施业务流程也会遇到各种问题：某家大型化工企业请咨询公司画了100多个业务流程图，企业管理部门派出20多人的“流程检查小组”，每天下班后挨个部门检查今天的工作是否按流程操作了，大家都觉得流于形式。这家企业负责人困惑的是流程管理的出发点到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理体系，想借此整合质量、工艺、设备以及供应链等职能性的业务体系，使得管理部门对控制企业运营有个集成的抓手，但是一旦开始流程体系建立的过程，发现各业务层面和各个职能间的联系千头万绪，就像走入了丛林。曾经拜访过的一

家服装企业，有位专门负责业务流程的副总展示了一幅在大会议室里延展了三面墙的“流程地图”，说是用最先进的流程建模工具画的，高2、3米，长20多米，上面密密麻麻排列着表示职能或活动的小框框只有蚕豆那么大。当被问到这是现在的业务还是未来的业务蓝图？他说准备用三年的时间建成把这套流程实现信息化，一年多后再去拜访时，他已经不在那家公司了。 业务流程的概念很直观，不难理解，即跨越组织岗位的活动的过程链，通过信息技术手段来标明相关的逻辑判断、状态更新和事件流向；难点在于这些组织活动是以什么样的方式被组合起来的，怎样识别企业有哪些流程？流程管理必须开始于流程的分类、分级和分场景：一是分类，即企业哪些业务活动可以成为流程？一般认为企业有三类流程： 管理流程，包括业务战略、营销策略、产品策略等；运营流程，包括销售、客户服务、制造、供应链等；支持流程，包括财务、人力资源、行政支持等。二是分级：按照流程活动的颗粒度从粗到细分成5到6级，打个形象的比方，流程就像是地球仪上的道路，粗看是地球分为七大洲，放大到最细是街道，映射到业务上，最高级是企业价值链，最细级则是操作步骤。三是分场景：在不同的产品生命周期阶段、税务策略或市场需求模式下，同样业务的处理流程有差别，例如做供应链流程分析，咨询通常用“产品/客户矩阵”来分解业务场景，按类型抽象为“按单制造”、“按单组装”、“按库存制造”等模式。

服务营销流程实战场景演练方案

深圳分行 个人金融业务服务营销流程咨询项目 服务营销流程场景演练方案 嘉讯科博 Empower your business 北京嘉讯科博科技发展有限公司

目录 柜员岗位 (3) 考察重点 (3) 案例1---简单业务处理 (3) 参考流程及话术： (3) 案例2---分流鼓励 (4) 参考流程及话术： (4) 案例3---识别引导 (5) 参考流程及话术： (5) 案例4---大额异动 (6) 参考流程及话术： (6) 考察评比表 (6) 大堂经理/大堂经理助理/客户服务经理 (7) 考察重点 (7) 网点运营复杂案例 (8) 考察重点 (8) 场景描述 (8) 考察方案 (8) 新产品支行内部培训场景演练 (9)

柜员岗位 考察重点 ●行为符合服务质量检查规范（较好的仪容仪表、较好的仪态、能够做到微笑并正确使用 肢体语言） ●能够根据案例情况，正确使用基本服务语言 ●能够根据案例情况，正确执行识别引导流程及相关话术要求 ●能够根据案例情况，正确执行主要产品分流要求 ●能够按照FAB模式向客户介绍产品，并且在销售过程中进行正确的交叉销售 ●在演练过程中，注意客户体验并有一定的临场应变能力———————————————————————————————————————案例1---简单业务处理 参考场景：客户持存折到柜面存款3万8千元（零钱居多）。 参考流程及话术： 柜员：您好，请坐，请问您办理什么业务? 客户：存钱，38000（递存折给柜员）。 柜员：您是要在这存折户里存38000是吗？ 客户：是的。 柜员：好的，您的这笔业务大概需要10分钟时间，抱歉占用您的宝贵时间。您可以先看一下我们最新的理财产品。（柜员把理财产品折页递给客户） 柜员为客户办理业务…… 柜员：您的业务办理好了，请收好您的存折。 客户看存折交易记录。

场景设置及演练流程

一、场景设置及演练流程 场景一：入校体温检测演练 1，模拟学生排队等候进入校园流程。 （1）早晨入校时学生戴好口罩，手持健康卡，承诺书，保持1米左右间距，两条通道依次进入校园。 （2）入校时由保安，门卫手持体温枪分两行对学生逐个进行体温检测并做好询问记录。 （3）依次在门卫后水管处冲水洗手消毒。 （4）对学生物品如自行车，书包等进行消毒。（刘刚负责） （5）体温正常，无其他症状有序排队（间隔1米）进入班级上课，体温异常的学生由专人（文玉强）带至隔离区，送至复检区，由保健老师再次用水银温度计对学生 进行检测，同时将此生经过通道消毒并封闭。 2，人员安排 检测人员：陈祖全王卫（口罩、体温枪） 谢权刚李鸿（口罩、体温枪） 参加人员人员：杨召云、古家兴、侯小冬、文玉强、杨立新、周钰人、邓小艳、汤宗才、张志明、顾平、陈尊仲、林泽群、陈雪梅、王安芬、张其彬及食堂从业人员 场景二：教室体温检测 1，学生戴好口罩进入教室后，由班主任逐一对学生进行体温检测，体温全部正常，等候上课，疫情监测组对体温监测和消毒做好记录（文玉强），当检测学生有体温异常时，班主任老师马上询问该生情况，联系防疫员（文玉强）及时将学生带至隔离室处理，由消毒组派专人（刘刚）对教室进行清洁消毒。 2，演练教室：九年级四班 3，教室课桌凳最大化（顾平负责安排） 4，演练人员安排 检测人员：顾平（班主任） 参加人员：杨召云、古家兴、杨立新、邓小艳、张志明、汤宗才、文玉强、侯小冬、李鸿、谢权刚、周钰人、陈雪梅、王安分、林泽群、陈尊仲、李鸿、谢权刚、陈祖权、王卫、张其彬及从业人员门卫处：张家容 场景三：晨午检检测 1，在学生上交健康卡的基础上，每天进行晨午晚检，对缺勤学生进行电话跟踪，了解具体情况。在午餐前对你学生进行体温检测，疫情监测组做详细记录，如发现异常情况，由专人带至隔离室，现场消毒组进行班内消毒，并对学生进行疏散，同时通知家长，逐级上报有关部门。 2，每天对教室进行至少3次通风，放学后进行彻底消毒。 3，演练地点：九年级四班教室 4，演练人员安排 检测人员：顾平（班主任） 参加人员：杨召云、古家兴、杨立新、邓小艳、张志明、汤宗才、文玉强、侯小冬、李鸿、谢权刚、周钰人、陈雪梅、王安分、林泽群、陈尊仲、李鸿、谢权刚、陈祖权、王卫、张其彬及从业人员场景四：学生用餐演练 1，学生，教职工错时就餐，分散就餐。 时间安排：七年级11：50分—12：05 八年级：12：05分—12：20分 九年级：12：20分_12:35分 2，要求师生就餐时须佩戴口罩，进入食堂排队洗手，进行间隔水龙头洗手，分5队排列取餐，队伍间隔1米以上，疫情监测组对学生进行体温检测，体温异常者按异常情况处理。 3，食堂奋发套餐，即取即走，实行分组用餐，到餐位坐下吃饭的最后一刻才摘口罩，就餐结束后立即佩戴口罩离开，不准面对面就餐和扎堆就餐，就餐间隔在1米以上，实行错位就餐，就餐中不交流不说话，避免交叉感染。 4，就餐结束后，配戴好口罩，检查桌面干净，按1米距离排队将剩饭菜导入泔水桶，清洁好餐具带走。用餐后食堂对就餐环境消毒。 5，教师用餐建议在各自寝室。 6，人员安排 食堂安排及秩序维护：张其彬 参加人员：杨召云、古家兴、杨立新、邓小艳、张志明、汤宗才、文玉强、侯小冬、李鸿、谢权刚、周钰人、陈雪梅、王安分、林泽群、陈尊仲、李鸿、谢权刚、陈祖权、王卫、张其彬及从业人员 7、流程 （1）从教室排队前往食堂（间隔1米）。 （2）依次按照七步洗手法洗手。（间隔一个水龙头） （3）排队取餐（间隔1米）。 （4）入座就餐，单向间隔一个座位。 （5）就餐结束排队。 场景五：学生就寝演练 1，学生戴好口罩排队依次通过寝室大门，学生之间间隔1米以上。由寝室管理员逐一对学生进行体温检测，体温正常，进入寝室。疫情监测组对体温监测（陈怀萍）和寝 室消毒（刘刚）做好记录。 2，学生之间在寝室内不准串门，不准扎堆。 3，当有学生体温异常时，寝室管理员马上询问该生情况，联系防疫员（文玉强）将学生带至隔离室处理，由消毒组（刘刚）派专人对寝室进行清洁消毒。对该寝室人员进 行隔离观察。 演练地点：女生寝室 检测人员：王安芬陈雪梅（分两个楼道上楼、口罩、体温枪） 参加人员：杨召云、古家兴、侯小冬、杨立新、顾平、汤宗才、张志明、邓小艳、周钰人、文玉强、林泽群、陈尊仲、陈雪梅、王安芬、谢权刚、李鸿、刘刚、张其彬及食堂所有人员。 二、音响和照相 李学斌负责音响和照相

流程梳理方法

流程梳理方法 首先，我们重温下流程的定义：流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换为明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的。 根据流程的定义我们可以获取四点信息： 流程是业务流的一种直观的体现，是优秀实践经验的总结和固化，流程通过不断的重复执行可以使得不同团队在执行流程时能够获得成功的可复制性； 业务活动是相互关联的，是要围绕流程目标创造价值的，没有创造价值的活动就是冗余的； 业务流各作业活动的输出是数据，数据包括结构化数据和非结构化数据（文档资料等），数据是信息的载体，要想获取准确的信息，就要求数据一定是准确的，理想的境界是每个作业环节匹配其独特价值输出下游需要的刚刚好的信息，不冗余，不缺失，满足下游业务环节的质量要求； 客户不单指终端的客户，对于流程与流程之间，下游流程就是上游流程的客户。 明确流程定义后，就要到对流程进行设计与开发了。流程的开发管理是一套独立的流程，会被其他流程所调用。例如流程开发管理流程会被项目管理流程所调用，因为项目的最终达成要落实在流程的变化上，项目需要什么业务能力，就要建立与之适配的流程加以固化。当然，流程开发管理流程同项目管理流程一样，也要经过需求分析及开发、集成验证、试点、推行几个阶段。以下将针对流程需求分析及流程开发具体方法、步骤进行详细展开说明。一、业务需求分析 流程开发的第一步，先要对业务需求进行全面分析，识别出最完整的业务流，目的是确保业务需求定义完整、清晰，且能够平衡和调和不同业务的需求差异，并可以将所有业务活动及场景全面覆盖，为方案设计和试点确认提供基础。需求分析共计分为四个步骤：定边界、识活动、识场景、理规格。 1、定边界 在对流程需求进行分析时要考虑到业务目的，并结合流程架构说明识别业务的上下游关系、输入输出和业务环境依赖。华为一期外贸产研销流程规划项目已经输出顾家L1-L3顶层架构设计，在进行需求分析时，要考虑到已有的流程架构，结合流程架构卡的边界，明确流程设计的边界，原则上不能出现流程断点、流程重复等情况，保证流程之间接口清晰。

ECR和ECN流程0.1

生效日：2018-08-16

生效日：2018-08-16 1 目的: 1.1 使工程变更能有效、迅速的执行，满足客户的需求及实际生产需求。 1.2 定义工程变更的标准作业流程，明确各部门职责。 2 适用范围: 本办法适用于本公司所发行之各种工程变更通知单(ECN)及工程变更申请单(ECR)。 3 权责: 3.1 销售部客服部 3.1.1 负责客户产品变更讯息接收（设计变更通知单，邮件通知等），将变更信息及时通知工程 部门，并打印书面资料发给工程部门。 3.1.2 负责对客户要求类变更的旧物料处理方式作最终判定，以指导各部门对旧物料进行相应处 理（如返修、报废、收费或赠予…等）。 3.1.3 由销售对客户的变更项目做出报价、议价以及其他商务谈判 3.1.4 客服对变更后的项目做跟踪，和品管对接做质量跟踪管理 3.2 设计部/自动化部 3.2.1 对客户设计变更资料进行确认、反馈，按设计变更流程完成设计变更资料。 3.2.2 对本公司作业改良，工艺优化和书面资料错误进行确认并按设计变更流程完成设计变更资 料。 3.2.3 重要产品变更时，进行技术转移。 3.3 制造部 3.3.1 及时完成设计变更的生产以及向提出单位以及相关部门提供变更进度。 3.3.2 对设计变更之物料或模块严格按Bom和设计图纸进行制造组装。 3.3.3 对工艺优化、制程改善、资料错误及时反馈设计部门，由设计部门确认评估、设计变更。 3.4 品管部 3.4.1 负责监督所有ECN涉及内容的实施及确定追溯方法。 3.4.2 负责监督所有ECN涉及到产品的变更状况，做好相应变更记录，必要时向业务或者发起 者提供相应数据。 3.4.3 负责对ECN涉及到的物料变更及时跟进供应商,并根据ECN内容制订或执行新的检验标 准。 3.4.4 负责对涉及到的检测工序重新审核检测方式。 3.5 生管部 3.5.1 按设计变更通知单及时统计在制已完成品（未入库），在制未完成品库存数量给业务部门 或设计部门。 3.5.2 按工程变更通知单上的物料处理方式开立相应的返修工单/指示单给各制程单位进行物料 的返修。 3.5.3 设计变更单、请购单、制造命令、制造成本控制表、交期由生管提供 3.6 采购部 3.6.1 收到邮件通知的EC信息时，及时（4个工作小时内）通知供应商以暂停生产涉及到EC 的物料，并尽最大可能取消未交PO，减少多生产旧物料带来的成本损失。 3.6.2 及时准确的传递EC后新图纸或加工要求至供应商。准确传达旧物料的EC执行方式及相 应的指示文件给供应商进行返修或报废等动作，确保厂商交进之物料符合EC物料的处理指 示要求。 3.6.3 追踪并稽核厂商对ECN的处理执行状况及处理结果。 3.7 物管 3.7.1 收到设计变更通知单后，及时处理需返修、报废的半成品或成品。 3.7.2 对涉及EC的物料作好EC标识，并严格执行先进先出的发料原则。 4 名词释义： 4.1 一般名词定义

项目制作基本流程及规范范本

项目制作基本流程及规范 制作流程一览表 前期 1．先会有一个文字性的剧本，基本类似与平时大家所看到的小说； 2.导演会根据剧本从而出一份分镜头脚本，具体会有这部片子的镜头总数，景 别，镜头的推拉摇移，人物场景的摆放等； 例： 3、根据导演的分镜脚本，由二维人员画具体的分镜头，以及出人物及场景的设定； 4、三维人员再根据二维组出的原设来建模。 制作期 统一要求： 1.使用软件版本为Maya 2008 Extension 2； 2.场景单位CM；（一般默认就是CM） 3.成品文件递交模型必须Group(成组)，组名称必须与当前文件名相同，模型位置为三维空间零位置，并History(清除历史纪录)； 4.把场景中所有相同的物体（同一个材质，贴图）Combine(合并)； 5.组物体下所有物体包含场景文件名前缀； 6.所有文件递交必须为项目包形式，在所有文件，包括文件存储的路径中杜绝出现任何中文及特殊标点符号； 7.场景模型面数要求最多不得超过5万POLY； 8.角色模型不得超过1万POLY（光滑前）所递交模型不得光滑;

9.在模型制作完成后要Optimize Scene Size(优化场景),并清理相关场景，要保证场景文件整洁； (像这种空组，以及无用的历史节点是绝对不许出现的) 10.建筑模型层高为350CM（单层），角色身高最高控制在170CM；11.文件递交名称： 场景文件命名为：（项目名称）_SC_xxx； 角色文件命名为：（项目名称）_CH_xxx； 道具文件命名为：（项目名称）_DJ_xxx； 12.所绘制的贴图贴图格式为：BMP； 13.所有的材质球必须其名称并且与贴图保持一致； （除了默认材质球外，别的材质球必须都有名称） 14.所有绑定的骨骼以及控制器，都要起名字； 例：（注意名称） 15.所有场景里的摄像机必须起名字，并且有场景名为前缀； 16.K帧时，不许摁S键来K，而是在哪个属性上有运动，就只K在那个属性上；

ECR和ECN流程(苍松书屋)

文件名称 : ECR/ECN流程Quality Operation Procedure 程序文件 文件编号 : QOP0737C05 版本: A/0 版本履历: 版本履历编写人日期 A/0 初次发行，基于ISO/TS16949：2009要求. 汤振中2011. 9.5 审核: 日期: 批准：日期：

1. 目的： 规范工程变更的申请，评估，批准，和实施过程,确定各部门在工程变更申请和实施过程中的职责和范围。 2. 范围： 本程序仅适用于设计变更和制程的变更。 3. 定义： 3.1 工程变更：包括设计变更和制程变更。 3.2 设计变更：在设计完成进入量产阶段后，根据客户要求或改善产品的目的所进行的包括材 料规格和性能规格，包装方式的变更。 3.3 制程变更：在设计完成进入量产阶段后，根据客户要求或改善产品的目的所进行的包括装 配流程，装配工艺，检测方法等的变更。 3.2 ECR：工程变更申请。 3.3 ECN：工程变更通知。 4. 责任： 4.1 正式ECN前必须进行ECR和ECR的验证工作. 4.2 各部门都可向研发部提交工程变更申请（ECR）. 4.3 研发部负责对ECR批准，确认后发出工程变更通知（ECN）, 其他部门没经产品工程部批准不能对工程进行变更. 4.3 研发部主导ECR的验证和确认工作，并须在品质、生产等部门的配合下进行试产， 试产结果通过才能正式进行ECN, 并须附上ECR的验证报告一起进行评审。 4.4 物控部（PMC）根据ECN负责对库存及在制品跟踪和处理，并协调物料、生产计划和交 期的平衡. 4.5 品质部负责对ECR造成的风险评估并确认是否需要客户批准，并根据变更的要求更新相 关的品质控制文件. 4.6 品质部负责ECN生效后的执行追踪，并报告执行状况追踪报告。 4.7 市场部负责与客户针对变更及相关的沟通。 4.8 财务或会计部门负责成本分析和批准ECN产生的AR. 5. 流程： 5.1 工程变更申请(ECR)流程：

【Vue】基本的场景创建流程_图文(精)

1.执行File->New,创建一个新场景。在弹出的大气选择窗口中,选择一个合适的大气环境。注意:按F5所创建的大气环境是直接替换当前场景的大气环境,不影响场景中物体的构建。*大气缩略图中,附带GI,GR或者AO字样的,表示该场景的灯光使用全局照明GI,全局光能GR或者环境闭塞AO的渲染方式(GR是最真实,也是计算耗时最长的照明计算方式;其次是GI。当然,你也可以在加入后再对照明的计算方式进行修改。 2.点击左边工具架上的Water按钮,创建一个海洋表面。此时我们将要认识到Vue中管理物体的方式。右边面板的下方,是个叫做世界浏览器(WorldBrowser的区块,用于管理场景中的所有元素。Vue中的所有元素,包括相机、灯光、地形、植物等,都作为独立的物体层堆放在世界浏览器的Objects栏中;你也可以通过Materials(材质,Library(收藏, Links(链接栏来选择场景中的元素。如果不是很理解,那只要你将它当作PhotoShop的图层那样使用就可以了。

点击世界浏览器中的物体层,可直接选择场景中的相应物体;单击层名称可进行重命名;快速双击该层将直接进入元素的编辑面板(相当于在物体层上右键,然后选择“EditObject”;点击物体层左边的小图标,会将该物体排除在渲染之外(相当于右键,选择“HideFromRender”。除此之外,你还可以锁定物体层,或者建立新的层来分类场景物体。 3.选择Sea名称的物体层,在右边物体属性面板中,点击材质球左下角的箭头按钮,海洋新的材质,比如选择:Troubled green water(扰乱的清水。双击所选材质或者点击面板右边的OK按钮完成选择。 *Vue中对各种物体和材质都有一些文字说明,仔细阅读会对你要创建的效果有很大帮助。

服务营销流程实战场景演练方案

服务营销流流程场景演练方案 行分圳深 个人金融业务服务营销流程咨询项目 服务营销流程场景演练方案 北京嘉讯科博科技发展有限公司．服务营销流流程场景演练方案

目录 柜员岗位 (3) 考察重点 (3) 案例1---简单业务处理 (3) 参考流程及话术： (3) 案例2---分流鼓励 (4) 参考流程及话术： (4) 案例3---识别引导 (5) 参考流程及话术： (5) 案例4---大额异动 (6) 参考流程及话术： (6) 考察评比表 (6) 大堂经理/大堂经理助理/客户服务经理 (7) 考察重点 (7) 网点运营复杂案例 (8) 考察重点 (8) 场景描述 (8) 考察方案 (8) 新产品支行内部培训场景演练 (9) 服务营销流流程场景演练方案 柜员岗位 考察重点 ?行为符合服务质量检查规范（较好的仪容仪表、较好的仪态、能够做到微笑并正确使用肢体语言） ?能够根据案例情况，正确使用基本服务语言 ?能够根据案例情况，正确执行识别引导流程及相关话术要求 ?能够根据案例情况，正确执行主要产品分流要求 ?能够按照FAB模式向客户介绍产品，并且在销售过程中进行正确的交叉销售 ?在演练过程中，注意客户体验并有一定的临场应变能力

——————————————————————————————————————— 案例1---简单业务处理 参考场景：客户持存折到柜面存款万千元（零钱居多）。83参考流程及话术： 柜员：您好，请坐，请问您办理什么业务? 客户：存钱，38000（递存折给柜员）。 柜员：您是要在这存折户里存38000是吗？ 客户：是的。 柜员：好的，您的这笔业务大概需要10分钟时间，抱歉占用您的宝贵时间。您可以先看一下我们最新的理财产品。（柜员把理财产品折页递给客户） 柜员为客户办理业务…… 柜员：您的业务办理好了，请收好您的存折。 客户看存折交易记录。服务营销流流程场景演练方案 柜员：请问您还需要办理其他业务吗？ 客户：没有了。 柜员：您慢走，再见！——————————————————————————————————————— 案例2---分流鼓励 参考场景：客户持卡到柜面异地（上海）汇款万元。1参考流程及话术： 柜员：您好，请坐，请问您办理什么业务? 客户：汇款10000（递卡与汇款单给柜员）。 柜员：您是要在这张卡汇10000到上海是吗？ 客户：是的。 柜员为客户办理业务……柜员：您排队等了不少时间吧？ 客户：是啊，等了30多分钟。 柜员：其实您可以开通我们的自助转帐与网银转帐，以后您汇款就不用排队了，而且手续费还有很大的优惠呢。 客户：是吗？ 柜员：像您现在汇10000，柜台上汇要40块手续费。而在自助机上汇只要25块，网银只要15块。而且不用排队。（您现在用卡在柜台汇要收4‰的手续费，自助机上汇只收2‰手续费。网银只收1.5‰手续费。） 客户：怎么办卡？ 柜员：您今天有带身份证吗？ 客户：带了。 柜员：那您填写一下这份申请表，XX分钟后就可以帮您办理好！ 递送表格给客户 为客户办理自助转帐与网银转帐业务 您的业务办理好了，这是我们网银的操作手册，您可以去找我们大堂经理教您使用。柜员：

ECR和ECN流程.doc

文件名称 : Quality Operation Procedure 程序文件 文件编号 : 版本 : 版本履历 : 版本履历 A/0初次发行，基于ISO/TS16949 ： 2009 要求 . ECR/ECN流程 QOP0737C05 A/0 编写人日期 汤振中2011.

审核 :日期:批准：日期：

1.目的： 规范工程变更的申请，评估，批准，和实施过程 , 确定各部门在工程变更申请和实施过程中的职责和范围。 2.范围： 本程序仅适用于设计变更和制程的变更。 3.定义： 3.1 工程变更：包括设计变更和制程变更。 3.2 设计变更：在设计完成进入量产阶段后，根据客户要求或改善产品的目的所进行的包括材 料规格和性能规格，包装方式的变更。 3.3 制程变更：在设计完成进入量产阶段后，根据客户要求或改善产品的目的所进行的包括装配 流程，装配工艺，检测方法等的变更。 ECR：工程变更申请。 ECN：工程变更通知。 4.责任： 4.1 正式 ECN前必须进行 ECR和 ECR的验证工作 . 4.2 各部门都可向研发部提交工程变更申请（ ECR）. 4.3 研发部负责对 ECR批准，确认后发出工程变更通知（ECN） , 其他部门没经产品工程部批准不能对工程进行变更 . 研发部主导 ECR的验证和确认工作，并须在品质、生产等部门的配合下进行试 产，试产结果通过才能正式进行 ECN, 并须附上 ECR的验证报告一起进行评 审。 4.4 物控部（ PMC）根据 ECN负责对库存及在制品跟踪和处理，并协调物料、生产计划和交期 的平衡 . 品质部负责对 ECR造成的风险评估并确认是否需要客户批准，并根据变更的要求更新相关的品质控制文件 . 品质部负责 ECN生效后的执行追踪，并报告执行状况追踪报告。 市场部负责与客户针对变更及相关的沟通。

室外大场景的制作流程

室外大场景的制作流程案例说明 1.先仔细分析拿到的 Whitebox和 cco文档（其中包括点的预算，参考资料，要求添 加的必要物件等） 如有不确定的请立即和客户沟通得到明确要求后再制作（特别针对那些不明确风格的参考图） 2.制作模型 优化模型（游戏视角看不见的面全部删除） 合理的面数分布，Game play 区域和次要区域。（为达到丰富细节效果，Game play 区域的面数不能太少，以免材质阶段无面可用不出效果，次要 区域如山顶不能走的远山等，精简面数）

山石形态要坚硬 山路地带的细节要求如下图：

?路上要加车辙鼓包凸现细节。要是路宽，要加多航道 ?对照特定风格的ref 来制作特定的细节（添加石头和草的Proxy，注意如果之后调了地面场景别忘记再调整proxy不要有飘起的物件或者插入地面太多的物件） 最后检查制作好的模型和通过reference editor工具导入Whitebox比较 之间形体差距，确保边缘部分一致，（和其他zone连接没问题）

3.UV和贴图 ?需要3套uvset（注意命名顺序和名称） map1 Lightmap Layered1 ?UV分配合理尽可能的减少uv接缝，这样也同时减少贴图上的接缝?Layer材质球的运用 注意所有材质球属性的红色区域数值相同

选择你要附上这个材质的区域点assign material 制作混合贴图

先看贴图的定点色编辑器是否只有一套，（有时候发现刷不上去或者没法 给予顶点信息的时候，特别注意了，这时需要删除重新新建个colorset） Alpha数值0-1就是两套材质的混合效果，给予相对应点你想要的数值

常见场景话术与异议处理流程

常见场景话术与异议处理流程 一、场景话术： 1、方法技巧：通过提问的形式，获取客户需求（信息）。 某种产品（大类与小类）→注重哪一方面→推荐合适的→进行介绍→对比分析→了解客户真实需求。 2、关注点判断。 接待人提问： “请问XX老板，在采购的XX产品方面，您最注重哪一块？是安全、价格、实用性还是品牌等方面？” 客户回答方向： 方向一：注重安全： 回答：“我这边推荐几个有安全认证的品牌给您……，这几个品牌在行业内都是口碑比较好的，很多与你们同级的酒店都会用……(品牌举例)。” 方向二：注重价格： 回答：“我这边推荐几个性价比强的品类给您……，这几个品类在整个系列产品里面的性价比都是非常高的，如果在考虑成本这一块，我建议您这边选择这几个产品会更合适(产品举例)。” 方向三：注重品牌： 回答：“我这边推荐几个这品牌给您，在行业内都是数一数二的，以您这个酒店的定位再合适不过了，即使比你定位更高的酒店也是在用这个品牌……(品牌举例)。” 方向四：注重实用： 回答：“我这边推荐几个产品给您，这几个产品在定位上都是以实用为主的，如果您真的注重实用性的话，这几个产品会是你比较好的选择……(产品举例)。” 方向五：注重质量： 回答：“我这边推荐几个质量比较有保证的品给您，一般大型的酒店都比较喜欢用这一类品牌，过往很多买过的客户反馈都很不错……(品牌举例)” 方向六：注重设计： 回答：“我这边给您推荐几个品牌吧，这几个品牌在设计方面都是很注重的，他们公司走的就是设计路线，靠的是设计出名的……(产品举例)。 二、常见异议处理 1、介绍产品过程中的异议处理（报价前） 问题一：担心质量问题 回答一：“您完全可以放心的，这个品牌在这个领域已经做了很多年了，如果真的有质量问题的话，那早就被淘汰

3D场景的制作流程

3D场景的制作流程： 1、制作单个的物体 2、再制作贴图 3、再将各个物体导入组合成场景 使用unfold3D制作贴图： 展图软件 展图：将三维坐标转换成UVW贴图坐标 unfold3D不支持默认的3DMAX文件格式，需要先将其转换成obj格式。 在3DMAX中，“文件->导出”，选择“OBJ格式”。 在“对象导出器”对话框中，将“压缩数”和“相对定点数”前的勾去掉 用Unfold3D打开模型后： 一、视图控制 1、移动对象：鼠标左键点住，拖动鼠标 2、旋转对象：鼠标右键点住，拖动鼠标 3、缩放对象：鼠标中键（或滚轮）点住，拖动鼠标 二、展图过程 1、展图的过程类似与剥皮的过程，相当于是将物体的表面剥下来。于是需要先将物体 划开一个口子以便剥皮。 2、点击按钮定义选择模式为线 3、定义切开线：按住Shift键并点击鼠标左键以选择切开线，被选中的线以蓝色粗线 条显示。 取消切开线：按住Ctrl键并用鼠标左键点击选中的线以取消选择。 4、定义好的切开线，该切开方式从酒瓶顶一直切到底部，要想得到不同的展开图就需 要定义不同的切开线。

5、切开线定义好了后，使用按钮将模型切开，切开的边缘被以橙色线条显示。 6、切口切开了后，使用按钮将模型表面按切口展开。 但是注意这种展开图在酒瓶标签的部分是异形的，不利于处理酒瓶标签，应该得到 一个矩形的酒瓶立面展开图是最好的。于是更改切口方式，操作图解如下： 7、展开之后，点击“File->Save”，这时Unfold3D会自动保存一个*_unfold3d.obj文件。 三、贴图的制作 1、运行3DMAX，使用“文件->导入”命令将Unfold3D保存的*_unfold3d.obj文件导入。

ECRECOECN流程讲义

ECR ECO ECN 流程講義

一.名詞解釋 :ENGINEERING CHANGE RESUEST 工程變更需求單,重在需求 :ENGINEERING CHANGE ORDER 工程設計變更命令通知,重在命令 : ENGINEERING CHANGE NOTICES 工程變更通知,重在通知 二.ECR ECO ECN的重要性 1.方便工廠與台北業務之間關於工程變更問題的聯絡與溝通 2.方便工程變更整個過程的確認與追蹤 3.利於增強整個工廠對於工程變更的應變能力 4.節約人力.物力,減少浪費 5.方便工廠變更前後的物料管理 6.使整個工程變更過程具有可追朔性 三.作業流程 1.業務將客戶對於公司產品的意見以業務部聯絡單(或內部行文..客訴 單等)形式反應給台北R/D或工程部,工程部以業務所反應的情況提出ECR 2.工程部將各單位(包括工程部本身)所提出的對於公司產品在生產中所 出現的異常情況或對產品進行改進的意見作過濾後提出ECR 3.E CR由各位工程師依現有表格撰寫,然後交由文員利用電腦打字,與此 同時,需將ECR所附圖面完整地E-MAIL給文員,文員打字處理完成後,需將ECR交由課長.經理.廠長CHECK,而後再轉各相關單位會簽,各單位會簽完成後,文員各單位所填寫的內容加於電腦中存檔的ECR上,最後將ECR E-MAIL給台北R/D蘇經理 備注:ECR撰寫的注意事項見附件一 4.E CR E-MAIL給台北以後,文員要依工程部要求回傳的日期催台北R/D 盡速將ECR回傳,未依工程課要求日期回傳的,要於執行情況一覽表上記錄下來,定期(每星期五)將此表傳給台北R/D蘇經理與業務易經理,以作好跟催動作 回傳後,文員(課長.經理)要E-MAIL通知原來撰寫ECR的工程師依現有表格填寫ECO,ECO填寫完成後交由課長.經理.廠長CHECK,然後交給工模簽認修模所需時間,工模簽認後由文員將ECO轉交生管簽認需求日期(塑膠模部分直接交由生管簽認需求日期,生管簽認完成後,需將ECO COPY 2份,一份給生管,一份給採購,由採購將ECO傳廠商處理),生管簽認完成後,將ECO COPY 2份,一份給生管,一份給工模課(如工模或廠商所簽時間與生管所簽時間有差異,工程師需協調相關單位,尋求合適的時間處理,原則上,對產品功能無重大影響或透過人工處理可達到出貨品質要求時,依出貨為準,如對品質有重大影響,要立即停下來修改,庫存部分報廢或利用追加工方式處理) 備注:ECO撰寫的注意事項見附件二 5.E CO下發後,撰寫ECO的工程師要依工程部要求送樣的日期跟催工模/ 廠商盡速送樣,文員並需將ECO執行的情況記錄於執行情況一覽表,定

ECR和ECN流程(20201129071742)

1. 目

申请人 工程 制造 0 采购 物控 品质 市场 文控 编号 5.1.1ECR 提出通常根据客户市场的要求或改善产品的目的由研发部提出， 其它相关部门也可基于相 同目的提出ECR 。 5.1.2ECR 至少须包含下列项目： a. 变更内容； b. 变更原因和目的（必要可附上相关文件和报告等资料）； c. 变更影响，包括制造，品质，成本，风险等，并须进行 FMEA 研究； d. 变更开始的时间或时机； e. 变更须进行的验证工作，包括可靠性、小批或批量试产等。 5.1.3ECR 须至少会签业务部、品质部、生产部、物控部，并最终由工程部核准才能生效，必要时须 取得 公司最高层和客户的书面认可。 5.1.4ECR 批准生效后，交由文控存档。 5.1.5研发部根据批准的ECR ，组织工程变更的验证评估工作，并书写 ECR 验证评估报告，报告结 论中 应写明是否需要进行正式工程变更 ECN. 5..2工程变更通知（ECN ）流程： 提交 ECR 数据完成 编辑输 入 确认库存状态，推 荐处理方案 no 确认: 确认量具和 检验成本 确认： ? 人工 ? 模具工 装 ? 设备 人工 模具工 装 交货期 yes 批准 no no 完善数据 yes 改进图纸 和规范 重 新 提 交 Purchased 材料 Man ufactured 呼 是否需要 客尸批 准? 客户反馈

521研发部根据生效的ECR和验证报告，决定是否进行正式的工程变更，并发出ECN。 5.2.2ECN至少包括下列项目： a. 变更内容，与ECR相同； b. 变更生效日期； c. 影响到的在库成品和已交付成品、在制品和原材料的处理； d. 与变更相关的具体执行事项及完成时间； e. 是否需要提供客户PPAP. 5.2.3ECN须至少会签市场部、品质部、生产部、物控部，并最终由研发部核准才能生效，必要时须取得 公司最高层和客户的书面认可. 5.2.4ECN会签时须附上批准的ECR （包括验证报告），一起进行会签。 5.2.5根据ECN进行的相关文件和图纸等的变更，须更新版本并在版本履历中能与具体ECN的编号相联 系。 5.2.6ECN批准后，研发部应组织会议沟通与ECN有关的执行事项和要求。 5.2.7品质部须对ECN的执行结果进行追踪，包括相关文件的更新、原物料和产品的处理、变更后连续三 批的品质状况，并作成报告。对未按要求执行的事项须要求提出纠正预防措施。 5.2.8批准后的ECN须在DCC存档，并分发相关部门执行。 5.2.9ECN相关的所有记录须与此项目相关的APQP文件一起存档。 ECN的执行状况须纳入管理评审。 6. 表单：

企业级业务流程平台建设的应用场景

InforSuite工作流集成套件应用场景 中创软件商用中间件股份有限公司 2009年12月

目录I 目录 第1章应用场景 (1) 1.1. 交行信贷大集中授信流程场景 (1) 1.1.1. 背景 (1) 1.1.2. 现状及问题 (2) 1.1.3. 客户期望的最终目的 (5) 1.1.4. 场景提炼 (6) 第2章附录A：场景相关信息 (7) 2.1. CMIS二期工程系统功能框架图 (7) 2.2. 组织框架图 (8)

第1章应用场景 1.1. 交行信贷大集中授信流程场景 1.1.1. 背景 数据大集中是交通银行新世纪改革、发展的重点工程，也是适应国内外经济、金融形势发展，应对日趋激烈的市场竞争，控制经营风险、实现有质量持续发展的重要举措。信贷管理系统（CMIS）既是数据大集中工程的重要组成部分，也是实现银行授信管理全程电子化的一个重要阶段。目前其一期工程已在交通银行全国各分行陆续上线，它首次将信贷管理融入生产业务平台，较好的解决了业务发放、额度管理等基础交易问题，为信贷管理的进一步提升打下了坚实的基础。 同时，在交通银行推广多年的“世行信贷流程改造项目”于2004 年5 月完成了其电子平台的升级工作，该项目的电子管理平台“世行MIS2.0 系统”于2004 年在北京、上海、南京、广州等十家分行成功上线，覆盖了交通银行授信管理贷前、贷中、贷后直至问题类客户管理的全部流程。 为汲取两个系统在授信管理中的长处，实现授信过程管理的透明化和电子化，提升交通银行授信管理水平，总行领导适时提出了将“CMIS 一期”与“世行MIS2.0”整合的思路，并于2004年12月底成立了CMIS 二期项目组，决定在不改变CMIS 一期总体框架和保持一期生产系统稳定的前提下，实现两个系统的融合。即：在CMIS 一期“额度控制、合同管理、授信发放”的基础上，将“世行信贷流程改造项目”中推行的授信审批流程、财务分析工具、十级评级流程及工具、贷后监控流程及工具等授信政策和管理要求融入。通过将管理功能与生产系统相结合，将授信管理的贷前、贷中、贷后全部纳入电子化系统管理，全程监控全行授信业务审批及运行，对授信过程和授信结果进行双向管理，打造一个贯穿全行的授信管理电子平台。