-集团战略分析

1219－2集团战略分析

引论

一. 西旅集团战略评估业务单元评估旅行社行业分析2002年，集团旅行社共接待国内外游客133035人次，比上年增长23%，共实现营业收入

1.48亿元，比上年增长

5.4%，占集团收入的，利润为比上年增长，占集团利润的。

国内旅行社行业现状与发展趋势

一.旅行社行业增长较快，但利润率很低。我国已形成世界上规模最大的国内旅游市场和发展最快的出境旅游市场。全国旅行社1992年到2001年营业收入逐年增长年均增长10%.利润逐年下降年均下降15%。

二.2003年旅行社对外资全面开放，国际跨国集团已经进入中国市场，国内旅行社面临巨大的竞争压力。国内外旅行社已开始进行强强联合，中小旅行社的生存空间逐渐缩小。

三.品牌化.网络化.集团化是中国旅行社行业未来发展趋势。旅行社的行业结构应形成“全国集团化大型旅行社－地区专业化中型旅行社－网络化小型旅行社”的金字塔型结构，形成批发.零售.代理的专业化分工网络。

批发组织客源转包交通住宿购物景点导游零售代理西安旅行社市场竞争环境分析2002年西安旅游总收入为131亿元，同比增长15.9%，其中接待海外旅游人数为74万人次，收入26亿元，占总收入的20%，海外旅游者在西安停留的平均天数为

2.2天，比上一年减少0.2天。接待国内游客1910万人次，收入占总收入的80%。

西安旅行社市场存在国内旅行社大约180多家，国际社及其分支机构30多家。2002年营业收入前三名的旅行社为西安国际.西安中旅和西安康辉。西安海外列第位。西安市场海外客源主要以日.美.韩为主，其中日本占22.6%，韩国占10.7%，美国占14.4%，德国占

7.5，客源市场比较稳定。台湾.香港.澳门所占份额较低。

西安旅行社市场呈现无序竞争状态，多数旅行社市场定位的盲目.项目选择的不良.旅游网络的不健全，规模过小过散，管理水平低下，私人承包风盛行，外联人员的流动频繁。

集团旅行社业务分析集团旅行社业务主要包括西安中旅与西安海外，集团对两家公司都占40%股份。西安中旅与中旅总社是业务上的指导关系，人员200多人，主要是出境游，也接待入境游，主要做商务.会展.MCI，音乐交流团队（美国）等特种入境业务，现在国内游客较多。中旅一年的销售额较大为

1.4亿元，人均利润较低为0.4万元。海外，现有人员65人，主要做自联业务，日本市场占60%与香港市场占20%，销售额较小为0.3亿元，人均利润较高为

1.2万元。

2001年，集团旅行社共接待国内外游客107754人次，比上年增长19.82%，共实现营业收入

1.4亿元。2002年，集团旅行社共接待国内外游客133035人次，比上年增长23%，共实现营业收入

1.48亿元，比上年增长

5.4%。入境.出境与国内三大业务收入结构见图。

集团旅行社业务总资产报酬率见图2001年，海外旅，接待国内外游客

2.37万人,总资产1864万元，营业收入3595万元，其中，入境游收入3410万元，出境游0万元，国内游185万元，利润81万元。2002年，接待国内外游客

2.4万人,总资产1736万元，营业收入2675万元，其中，入境游收入2576万元，出境游87万元，国内游72万元，利润95万元。

2001年，中旅，总资产25685万元，接待国内外游客

2.37万人，营业收入10564万元，其中，入境游收入6729万元，出境游1617万元，国内游2068万元，利润万元。2002年，接待国内外游客

8.94万人，总资产37315万元，营业收入12187万元，其中，入境游收入7877万元，出境游2628万元，国内游1362万元，利润85.5万元。

优势：已经有了一定的市场占有率，入境接待在西安排名第二，出境人数全省第一在西安市场已经初步建立自己的品牌，政府关系良好。

有一支素质优良的专业人员队伍，市场灵敏度较高。

劣势：集团对旅行社业务没有完整的定位，与发展目标指导。对企业疏于管理，市场定位模糊，市场的细分化程度不足新中旅与新海外与老中旅与老海外存在一些历史遗留问题。

中旅.海外与汽车公司业务没有整合。

海外客源结构单一，存在经营风险，日本市场不好做，发展新客户很难，香港港龙业务与质量在递减。特许权失效后，公司面临较大竞争。

公司的业务发展过于依赖外联人员。外联人员流动性很大，影响公司的持续稳定发展与做大做强。

威胁：行业过渡竞争，特别是出境市场主要竞争对手旅行社之间的联合.兼并，实力壮大。西安国旅和国旅总社在洽谈合作，陕西省中旅和中旅总社业务进一步加强。

机会：行业整合，中旅总社.国内其它大社以及全球大社对地区性网络需求增加集团重新定位，做大西北区域网络，提高占有率，建立宝鸡.榆林.汉中.安康渭南等地区性网点。

集团旅行社业务战略整合集团内旅行社资源。借助西旅集团的地方性优势，整合西安中旅与西安海外的业务，优势互补.渠道共享。结合中旅总社的业务优势进行重组。集团重点发展国内旅游，与其它网络合作发展入境游，建立地方性出境游网络。

打造品牌。在品牌发展中首先注重品牌的设计和推广，坚持过硬的质量为品牌竞争基础，以独特新颖鲜明引人入胜的形象作为品牌竞争的标识，以灵活多变的公关宣传为品牌拓展手段，以合理价格为品牌含量的尺度，以深厚的文化底底蕴为品牌生命力，从而在消费者心目中确立品牌地位，提高满意度和忠诚度。树立品牌经营意识，制定品牌发展战略。全面导入CIS设计。注重品牌市场推广.社会公关.形象宣传。制定系列化规范化的经营方针.经营方式.服务理念.服务特色和服务质量标准制度。

照相馆业务照相馆，有77年历史，截至2003年，主营业务收入407万元，利润114万元，利润50％来自照相业务，50％来自优质资产租赁。

问题：行业本身不是朝阳产业，进入门槛低，多数作坊式经营中，竞争比较激烈，主要面向大众消费者。现有体制不适应新的市场环境。

西安照相馆是老品牌，但在西旅集团不是主要业务，与其它业务没有协同效应，远远没有发挥出老品牌的价值。

设备陈旧，人才流失，竞争力持续下降。

措施：思路是集团退出经营，盘活品牌与资产。具体措施一是出让，引进投资者，或员工收购。

二是整体租赁经营。

汽业务服务业务，2002年资产总额1629万元，其中固定资产净值733万元，收入79.7万元，当年亏损64万元，累计亏损164万元。公司已经从经营型转为管理服务型，目前联营车156辆，占西安旅游联营汽车的10%。未来的收入来源为联营汽车服务收费与场地出租。

问题：旅游汽车服务市场供过于求，竞争激烈，汽车营运费用上涨，营运风险加大。公司自营的部分车辆占有资产，经营前景暗淡。

旅游汽车服务与集团内旅行社业务没有很好的业务栅协同。旅行社没有自己冠名的车队，影响接待能力，车队没有充足客源。

措施：出售现有自营车辆，清理资产与债务。公司改制，一是重新独立注册为新的旅游汽车服务公司，做大联营车辆服务业务。

二是业务合并入旅行社，做为旅行社的一个部门配套服务。

集团业务战略评估根据对市场吸引力与西旅集团的竞争力分析，对集团层面业务组合进行分析判断影响企业竞争力的因素

销售额市场占有率研发.生产.销售和服务能力公司形象学习吸收新技术和知识能力组织机制的有效性内部管理能力可利用

资源(人力.财力)影响市场吸引力的因素市场区域的定义市场需求规模和平均增长率行业平均利润率行业结构，集约化趋势和竞争程度进入和退出行业的难易程序相关市场资产回报率相关行业资本价值景点吸引力大企业竞争力弱强吸引力小市场潜力酒店餐饮它油车行社旅行社照行社现有业务组合分析酒店业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场的需求规模较大平均增长率较大。行业平均利润率较低，资产回报率较低，行业集约化趋势和竞争程度较高，进入和退出行业的较难。总体评价，市场吸引力中等。

集团竞争力分析，集团目前的酒店以中低档经济型为主，中低档经济型酒店市场占有率中上，设备陈旧，有一定的管理能力。可用人力.财力资源一般。总体评价，企业竞争力中下。

餐饮业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场的需求规模较大和平均增长率较大。行业平均利润率较高，资产回报率较高，行业集约化趋势和竞争程度较高，进入和退出行业的难度中等。总体评价，市场吸引力高。

集团竞争力分析，集团餐饮以中低档为主，位置较为有利，销售额与占有率不高，管理能力.服务能力总体偏弱，可用人力资源中等。总体评价，企业竞争力偏弱。

旅行社业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率较高，行业平均利润率较低，但相关市场资产回报率

较高，行业竞争程度高，集约化趋势加强，进入和退出行业的较为容易。综合评价，西安市场吸引力中等。

集团竞争力分析，集团旅行社业务销售额较大，市场占有率较高，研发.销售和服务能力较强，公司形象在建立之中，内部管理能力较强，可利用人力资源较多，可提供现金流较大。综合评价在西安市场竞争力中上。

景点业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率一般，行业平均利润率较高，相关市场资产回报率较高，行业竞争程度低，集约化趋势不强，进入和退出行业的较难。综合评价，西安市场吸引力高。

集团竞争力分析，集团景点有在建中的野生动物园.没有取得实际控制权的城墙.洽川湿地.楼观台.太平流水山庄等。业务销售额较小，市场占有率较小，研发.销售和服务能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力资源较少。综合评价集团竞争力弱。

汽车服务业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率很低，行业平均利润率低，相关市场资产回报率较低，行业竞争程度高，进入和退出行业的较容易。综合评价，西安市场吸引力低。

集团竞争力分析，集团汽车服务业务销售额较小，市场占有率较小，销售和服务能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力.财务资源较少。综合评价集团竞争力弱。

照相馆业务市场潜力分析，以西安为市场区域的定义，市场平均增长率中等，行业平均利润率中等，相关市场资产回报率一般，行业竞争程度高，进入和退出行业的较容易。综合评价，西安市场吸引力中等。

集团竞争力分析，集团业务销售额较小，市场占有率较小，有一定的技术实力和服务能力，销售能力较弱，内部管理能力中等，可利用人力.财务资源较少。综合评价集团竞争力弱。

油井业务市场潜力分析，以陕西为市场区域的定义，市场平均增长率很高，行业平均利润率高，相关市场资产回报率较高，行业竞争程度高，进入壁垒很高和退出行业的较容易。综合评价，陕西市场吸引力中等。

集团竞争力分析，集团业务销售额较小，市场占有率较小，生产能力较弱，内部管理能力较差，可利用人力.财务资源较少。综合评价集团竞争力弱。

未来集团整合后业务组合分析酒店业务如果整合惠群集团业务成功，惠群集团的高档酒店将纳入集团酒店业务，高档销售额将占全市一定比重，金花酒店销售额列全市最高，钟楼饭店排第12位，高档酒店管理能力.服务能力较高，可用人力.财力资源较高，将全面提高酒店业务的竞争力。总体评价，企业竞争力将为中上。

景点业务未来景点，退出特色不强.前景不大的景点，集中资源做精品景点。

景点酒店餐饮社旅行社景点酒店企业竞争力强弱市场潜力吸引力小吸引力大照行社车行社餐饮它油旅行社

二. 西旅集团未来战略定位与业务布局西旅集团未来的战略定位为大旅游产业。

从资源与能力角度，集团定位为大旅游产业。

从“西安旅游”品牌公众认知角度。

从市政府将旅游作为西安市重点发展产业与希望整合盘活旅游资源的角度。

西旅集团战略布局，一定要形成良性循环.可持续发展。集团要有稳固第一层面的业务，为集团的发展打造品牌形象.提供利润和现金来源，这部分业务是集团应该拓展和维护的核心业务。如酒店.餐饮.旅行社。

第二层面的业务带有快速发展特质，表现为追求增加收入和市场份额，需要不断追加投资以推动其发展，并逐步替代核心业务。通过这部分业务的发展实现集团的成长和壮大。这部分业务集团主要定位于历史景点与自然景观，如城墙等.洽川湿地等。

第三层面是对促进集团做大做强项目的关注，建立起新的业务增长点，实现公司的阶梯式发展。如三园一区后续开发定位等。

时间利润

第三层面三园一区

第一层面酒店.旅行社.餐饮

第二层面产业阶梯时间利润

第三层面产业阶梯城墙.洽川湿地在战略布局以及三个业务层面转化中西旅集团面临的问题是

第一，如何整合现有业务单元，整合管理，稳固第一层面业务。

第二，如何将第二层面业务顺利转化为第一场面业务。

第三，如何将第三层面业务准确定位，在

一.二层面业务的支持下，集团借助第三层面业务做大做强。

解决战略布局以及各层面转化问题最终实现战略定位与目标，是战略举措研究的重点，也是近期工作的安排的也发点。

三. 西旅集团近期战略实施计划

一.整合现有业务，稳固第一层面业务。

进行资产盘点，盘活闲置资产，整合集团现有业务。

酒店餐饮旅行社与汽车内部资源不足以形成支撑整个集团的第一层面业务，需要整合外部资源，整合惠群集团。

恢复融资功能，充分用足上市公司资源。

二.做好内部管理整合。

内部

三.壮大景点业务，将第二层面业务顺利转化为第一层面业务。

寻求政府支持，解决城墙问题做好营销洽川项目形成良性循环.精心规划.滚动开发。

四.如何将第三层面业务准确定位，在一.二层面业务的支持下做大做强。

万科房地产营销策略分析

2 万科地产概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。万科作为中国最大的上市住宅开发企业，是行业第一个全国驰名商标。根据盖洛普公司的调查结果，万科2006年客户满意度为87％，忠诚度为69％。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。其品牌形象得到社会各界的广泛认同。（见表1） 表1：万科成为2007年最关注的地产公司 万科管理层认为，当前部分市场所出现的理性调整是阶段性的，并不会改变行业整体的发展方向。（见表2）长远来看，中国城市住宅总体供应趋紧的状况没有改变；中国高速城市化和工业化的方向没有改变；人口红利和人口迁徙的态势没有改变；国民财富积累和投资理财需求的升级没有改变；人民币和资本品升值的预期没有改变。因此，我们依然可以坚定不移地看好行业的未来前景。而市

场从过热向理性的回归，不仅不是住宅行业由繁荣转向衰退的信号，反而将有助于行业获得更为稳定健康的发展环境。顺应这一趋势的企业，将获得更为广阔的成长空间。 表2：网民对于房地产行业的关注度呈节节攀高之势 正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚?守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。 3 房地产4P营销的多元回归分析 3.1房地产营销概述 房地产市场营销的产生是生产力发展和商品经济发达的必然产物,市场营销是房地产经营过程中不可缺少的组成部分,强有力的房地产市场营销活动可以促进地区的经济繁荣,还有助于将计划中的房地产开发建设方案变成现实。从事房地产营销需要清楚地了解营销策略,辨别外界环境的发展变化,通过系统分析及时改变营销策略。 作为房地产开发商和经营商,首先要对爆炸性的人口增长、人口的老龄化以

万科集团财务报表分析

万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良

好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）

古井集团战略分析

古井集团战略分析 Written by Peter at 2021 in January

古井集团战略分析 内部环境分析 （一）资源配置 古井集团的白酒业务是古井集团的核心业务，安徽古井贡酒股份有限公司是中国酿酒界的知名企业，全国轻工行业的骨干企业，中国第一家白酒上市企业。商旅业是古井集团提升、转型成功的典范之一。商旅业以安徽瑞景商旅集团为主体，已发展成为一家以酒店业、商业、旅行服务业为主的大型旅游企业联合体，位居中国旅游饭店业前20强。房地产业是古井集团转型的开拓者、贡献者之一。古井房地产集团公司是安徽省四家拥有国家一级房地产资质企业之一，它以房地产开发经营为主，兼做建筑安装、物业管理等业务。类金融业是古井集团的后起之秀，其主体是东方瑞景企业投资发展有限公司，下设有恒信典当公司、亳州担保公司等。 面对转型期的中国经济发展大潮，古井集团将继续坚持贯彻“全面提升，振兴古井”的战略发展方针，坚持集中资源做大做强白酒主业，坚持正确的经营方向不动摇，奋力拼搏，加快发展，为早日进入中国白酒第一军团、努力打造百年企业而不懈努力。 （二）竞争优势 古井贡酒的竞争优势在于其浓厚的历史文化底蕴以及生产上的地理优势。古井贡酒历代就是皇室贡酒，享有很高的知名度，以此给商旅业、房地产业等带来了良好的品牌形象。此外独特的地理环境造就了古

井贡酒股份有限公司能够生产出优质的白酒。古井镇位于亳州市西北部，处于黄淮海平原南端，是在古老的华北地台的基础上，由河流冲击而形成的平原，接受了连续而广泛的沉积。古井贡酒原产地域保护范围下伏地层为：第四系松散沉积物，地表为河流泛滥冲击层，其下为冲击--洪积，冲击--湖积等成因的松散冲击。上部为黄泛冲击层，呈棕黄、黄褐色且富含有机物，利于微生物繁殖，往下逐步变为青黄色、棕黄色、灰黄色亚粘土层和浅黄色亚砂土层，砂层之沉积富含锗、锌、锶等对人体有益的微量元素，酸碱度适宜白酒酿造。 （三）协同优势 古井集团依靠古井贡酒这一核心业务为主体，带动商旅业、房地产业和类金融业的协调发展，其中古井贡酒是中国八大白酒品牌之一，在全国范围内具有很高的知名度。商旅业则以安徽瑞景商旅集团为主体，其下属的合肥古井假日酒店是省内第一家，也是目前为数不多的五星级酒店之一，古井酒店管理公司立足安徽，向外辐射，目前托管酒店分布在安徽省和华东各地，并于2004年进军经济型酒店市场，创造并倾力打造了新概念酒店“城市之家”品牌。安徽中国青年旅行社，立足于安徽旅游市场，同时进行国内外旅游、入境旅游、票务代理和酒店预定等业务，公司接待国内外旅游游客人数已跃居安徽省旅行社前列，2008年公司荣膺“全国百强国际社”。商旅业的良好发展同时也为古井贡酒开发了一条新的的营销渠道。房地产业则以安徽省为中心，慢慢向全国范围内辐射，发展潜力无限。类金融业则是古井集团的新兴业务，以东方瑞景企业投资发展有限公司为主体，承担着打造古井集团金融产业，融通金融

行业内的战略群体分析矩阵

行业内的战略群体分析矩阵 目录 1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 2 选取特征变量进行群体划分 3 绘制战略群体分析图 4 多角度选取变量分析方法 5 战略群体分析的用途 6 战略群体分析案例分析 6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议[1] 6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究[2] 7 参考文献 什么是行业内的战略群体分析矩阵? 迈克尔·波特对于战略群体,进行了有效地划分,他认为可以通过考虑一定的特征组合来划分战略群体,并根据战略群体的不同而确定环境的机会和威胁。 选取特征变量进行群体划分 波特对于战略群体进行了细致而有效地划分，他认为可以通过以下组合进行战略群体的划分: ●产品（或服务）的差异化程度； ●各地区交叉的程度； ●细分市场的数目； ●所使用的分销渠道 ●品牌的数量； ●营销的力度（如广告覆盖面，销售人员数目等）； ●纵向一体化的程度； ●产品的服务质量； ●技术领先程度（是技术领先者而不是技术跟随者）； ●研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）； ●成本定位（为降低成本所做的投资大小等）； ●能力的利用率； ●价格水平； ●装备水平； ●所有者结构； ●与政府、金融界等外部利益相关者的关系； ●组织的规模。 绘制战略群体分析图 为清楚地识别不同的战略群体，通常在上述特征中选择两项有代表性的特征，绘制二维的坐标图，按选定的两个特征把行业内的企业列在这个坐标图内。把大致相同战略空间的企业归为同一个战略群体。最后给每个战略群体画一个圆，使其半径与各个战略群体占整个行业销售收入的份额成正比。这样就得到了一张战略群体分析图。例如，选取“研究开发能力”与

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

万科集团战略规划书

万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)

一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞

万科集团战略分析 修改

万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：

一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住

古井集团概况

古井集团 古井集团是老八大名酒企业，是第一家同时发行A、B两支股票的白酒类上市公司安徽古井贡酒股份有限公司的母公司，坐落于历史名人曹操与华佗故里——安徽省亳州市。公司前身为起源于明代正德十年（公元1515年）的公兴槽坊，1959年转制为省营亳县古井酒厂。目前公司拥有员工8,000多名，集酒业、酒店、农产品深加工、房地产业等为一体，是国家大型一档企业。在2011年第三届中国酒类品牌价值评议活动中，“古井贡”以140.68亿元的品牌价值荣获了“中国酒类十大成长最快白酒品牌”、“中国酒类十大最具投资价值品牌”、“中国酒类十大最具全球竞争力品牌”，并和“茅台”、“五粮液”一同被列为新的中国白酒八大品牌。 古井贡酒是集团的主导产品，其渊源始于公元196年曹操将家乡亳州产的“九酝春酒”和酿造方法晋献给汉献帝刘协，自此一直是皇室贡品；曹操也被史学界命名为古井贡“酒神”；古井贡酒以“色清如水晶、香纯似幽兰、入口甘美醇和、回味经久不息”的独特风格，四次蝉联全国白酒评比金奖，是巴黎第十三届国际食品博览会上唯一获金奖的中国名酒，先后获得中国驰名商标、中国原产地域保护产品、国家文物保护单位、国家非物质文化遗产保护项目等荣誉，世人誉为“酒中牡丹”。目前公司主打产品古井贡酒“年份原浆”，以“桃花曲、无极水、九酝酒法、明代窖池”的优良品质被安徽省委省政府指定为

接待专用酒，成为上海世博会安徽馆战略合作伙伴唯一指定用酒、2010中国—东盟博览会合作伙伴唯一指定用酒，并被全国政协第十一届三次会议指定为专用高档白酒，继2009年再次成为国宴新宠。安徽古井贡酒股份有限公司多年来一直位列白酒企业前十强，2008 年10月古井酒文化博览园被国家旅游局批准为AAAA级旅游景区，这也是白酒业第一家AAAA景区。 酒店业以安徽瑞景商旅集团为主体，位居中国旅游饭店业前20强。其下属的合肥古井假日酒店是安徽省内第一家五星级酒店之一，委托国际著名酒店管理品牌洲际集团进行经营管理。上海古井假日酒店是四星级酒店，曾被评选为假日品牌在亚太区的样板酒店，现已成为安徽企业在上海的形象和窗口。下属古井酒店管理公司管理着“城市之家”、“君莱”、“古井”三个酒店品牌，目前自营与托管的酒店已有二十多家，主要分布在华东各地。商旅集团还拥有国家首批AAAA 级旅游风景区广德太极洞的经营权。 安徽瑞福祥食品有限公司是集食用酒精和无水酒精、DDGS饲料、胚芽粕饲料、小麦DDG、谷朊粉、面粉等产品为主的现代化粮食深加工企业，通过了ISO9001:2000质量管理体系认证，荣获“国家星火计划项目”，是安徽省农业产业化龙头企业。 古井房地产集团多年来相继在亳州和合肥开发了丹华山庄、丰水

雀巢集团战略分析报告

雀巢集团战略分析报告 雀巢集团的相关简介 （一）背景分析 雀巢咖啡这个名称，用世界各种不同的语言来看，都给人一种明朗的印象，和消除紧张、压力的形象结合在一起(而在汉语中，“雀巢”给人一种温馨的感觉，和“家”有强烈的相关性)。70年代在日本，“了解差异性的男人”的广告运动表达这样的概念:“雀巢金牌咖啡所具有的高格调形象，是经过磨炼后的'了解差异性的男人'所创造出来的”。广告营造了“雀巢咖啡让忙于工作的日本男人享受到刹那的丰富感”的气氛，至今让许多日本人印象深刻。 雀巢公司年销售额达到477亿美元以上，其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。 目前，雀巢在五大洲的60多哥国家中共建有400多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因而被称为“最国际化的跨国集团”。 1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司；1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名雀巢食品公司。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维。公司1990年销售额达333亿美元，主要产品为速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶等数10种。 （二）雀巢集团的愿景和使命陈述 雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界着名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品 功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。

万科地产战略分析报告

万科地产战略分析

目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)

5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)

（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)

古井集团战略分析

古井集团战略分析

古井集团战略分析 内部环境分析 （一）资源配置 古井集团的白酒业务是古井集团的核心业务，安徽古井贡酒股份有限公司是中国酿酒界的知名企业，全国轻工行业的骨干企业，中国第一家白酒上市企业。商旅业是古井集团提升、转型成功的典范之一。商旅业以安徽瑞景商旅集团为主体，已发展成为一家以酒店业、商业、旅行服务业为主的大型旅游企业联合体，位居中国旅游饭店业前20强。房地产业是古井集团转型的开拓者、贡献者之一。古井房地产集团公司是安徽省四家拥有国家一级房地产资质企业之一，它以房地产开发经营为主，兼做建筑安装、物业管理等业务。类金融业是古井集团的后起之秀，其主体是东方瑞景企业投资发展有限公司，下设有恒信典当公司、亳州担保公司等。 面对转型期的中国经济发展大潮，古井集团将继续坚持贯彻“全面提升，振兴古井”的战略发展方针，坚持集中资源做大做强白酒主业，坚持正确的经营方向不动摇，奋力拼搏，加快发展，为早日进入中国白酒第一军团、努力打造百年企业而不懈努力。 （二）竞争优势 古井贡酒的竞争优势在于其浓厚的历史文化底蕴以及生产上的地理优势。古井贡酒历代就是皇室贡酒，享有很高的知名度，以此给商旅业、房地产业等带来了良好的品牌形象。此外独特的地理环境造就了古井贡酒股份有限公司能够生产出优质的白酒。古井镇位于亳州市西北部，处于黄淮海平原南端，是在古老的华北地台的基础上，由河流冲击而形成的平原，接受了连续而广泛的沉积。古井贡酒原产地域保护范围下伏地层为：第四系松散沉积物，地表为河流泛滥冲击层，其下为冲击--洪积，冲击--湖积等成因的松散冲击。上部为黄泛冲击层，呈棕黄、黄褐色且富含有机物，利于微生物繁殖，往下逐步变为青黄色、棕黄色、灰黄色亚粘土层和浅黄色亚砂土层，砂层之沉积富含锗、锌、锶等对人体有益的微量元素，酸碱度适宜白酒酿造。

集团发展战略研究分析报告

福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)

二○○四年九月1 / 2

第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:

其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2

第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带

万科公司战略分析报告上

万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长

万科企业战略环境分析及战略选择

万科企业战略环境分析及战略选择 专业：冷链技术与管理 班级：冷一 姓名：吴震 学号：20150314019

集团规模 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。万科成立于1984年5月，创立初期主要是在国内代理经销日产色录像器材。由于它及时捕捉市场机会，业务迅速上升，占领了国内同类产品市场的60%，成为该市场重要的销售商之一。 外部环境分析 政治法律环境分析 房地产业的特殊性决定了它对国家宏观政策比较敏感。近几年来，由于房地产市场投资规模过大，房屋价格上涨过快，需求偏大，供应结构不合理，市场秩序比较混乱问题愈发突出，国家采取了一系列的宏观调控措施。 经济环境分析 国家出台的一系列宏观调控政策试图稳定市场，保证经济长久健康的发展，同时也避免过高房价引发的社会潜在问题，但是，这些金融调控政策对于房产市场的资金来源起到明显的抑制作用，同时加强商业性房地产信贷管理也一定程度上抑制了房地产需求。 社会环境分析 (1) 城市化进程加快。目前我国城市化率还比较低，为了在短期内提

高城市化水平，政府必须加大城镇住房、基础设施的建设力度。(2) 人口老龄化加快。人口老龄化对房屋类型和区位条件产生新的需求，养老型住宅目前缺口较大。 (3) 城市旧城改造规模大。鉴于以往相对落后的建筑技术和缺乏适当的维修等原因，我国六、七十年代建造的房屋现在开始出现不同程度的质量问题。因此，政府必须对这些房子进行整修或重建。 技术环境分析 我国房地产业产业化的总体框架已经建立，技术体系正在集成，房地产市场的热点不断翻新。房地产数字化创新工程进一步推进。购房者自我意识的觉醒，对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为群众关注的热点，一环保、节能为主题的绿色生态住宅正在兴起。内部环境分析 完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了股权问题，也在很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。中国新兴企业发展非常快，

万科集团的分析报告

万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解

五粮液集团战略分析

五粮液集团战略分析 学生姓名：韦福依学号：2006115037 课程：企业战略管理班级：06人力资源管理 教师：王琴 2009年5月26日

目录 一、五粮液集团介绍----------------------------------------------------------------------------3 二、关键战略要素-------------------------------------------------------------------------------5 （一）业务组合---------------------------------------------------------------------------------5 （二）资源配置---------------------------------------------------------------------------------5 （三）竞争优势----------------------------------------------------------------------------------6 （四）协同优势----------------------------------------------------------------------------------6 三、产业结构分析------------------------------------------------------------------------------8 （一）现有企业间的竞争强度---------------------------------------------------------------8 （二）新进入企业的潜力进入威胁分析--------------------------------------------------10 （三）供应商能力分析-----------------------------------------------------------------------10 （四）买方分析--------------------------------------------------------------------------------11 （五）替代产品分析---------------------------------------------------------------------------11 四、外部环境分析-----------------------------------------------------------------------------12 五、内部能力分析-----------------------------------------------------------------------------15 六、综合分析-----------------------------------------------------------------------------------19 （一）业务组合分析--------------------------------------------------------------------------19 （二）SWOT分析-----------------------------------------------------------------------------20 七、战略指导文件-----------------------------------------------------------------------------23 （一）五粮液集团的远景---------------------------------------------------------------------23 （二）五粮液集团的使命---------------------------------------------------------------------23 （三）五粮液集团目标-----------------------------------------------------------------------24 八、发展战略-----------------------------------------------------------------------------------26 九、竞争战略-----------------------------------------------------------------------------------28 十、产品战略-----------------------------------------------------------------------------------30

万科集团战略分析

万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、