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二十八条浪费

二十八条浪费
二十八条浪费

二十八条浪费【智慧工厂】

日本人弄出了一个七大浪费,德国人搞出了一个一百五十一条浪费。这里提供的是二十八条浪费,既有一定针对性,同时也有一定的覆盖面!欢迎各位指点……

01

class计划的浪费

1.工厂目标不合理,如质量目标只为迎合第三方审核

2.未根据目标制定相应的措施,或分解至不同的部门

3.未对生产进行有效预测

4.出现短暂缺料的现象

5.未有效计算标准作业时间及产能

6.领导朝令夕改,使下属无所适从

02class现场的浪费

1.空间的浪费,过多物品摆放、过多在制品

2.现场区域未明确标识、物品未有效定位

3.库存的浪费,有多大仓库即存放多少物品

4.生产布局及员工动作未进行分析优化

5.未尝试引用防呆法进行防错

6.班组早会未有效召开

03class质量的浪费

1.检验标准不明确

2.未设置合理的检验点

3.不准确的质量数据

4.未有效分析产生的不良

5.未对质量数据进行深入分析

6.未识别出关键不良并进行改善

04class人员的浪费

1.太多的冗员

2.人员的消极

3.未有效利用基层人员进行改善推动

4.未对人员进行有效培训

5.高层之间的争斗

6.白天不努力,晚上混加班

05class流程的浪费

1.流程规定空乏无用或不合理

2.过多的会议讨论

3.繁杂的文件或规定

4.流程虽好,但基层执行力不够

精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)

制造不良品的效率损失(上) 产生不良的损失原因分析与改善策略 (一)产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种: 基本浪费 当产生不良品时,会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时,会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费,报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品,订单交期可能因此而延误,会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现,其结果很可能造成大批量的返工,大批量的返工会产生连锁反应。比如,大批量的返工可能会影响企业的生产进度,导致生产计划的变更。而生产计划的变更,会导致产品来不及交付,还可能会影响到别的订单的产品,致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙,它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递,会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1:35:600。 它指的是,在产生不良品的第一个时间点进行改正,可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现,企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现,弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如,技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改,可能3分钟就解决了,也许成 本会低于1元人民币;若这张图纸的错误没有被发现,已经进入车间开始裁减材料时才被发现,可能成本 是35元人民币;假如这时还没有发现错误,继续往后倒流,员工按照图纸进行加工,在做了500个或1000 个以后,到质量检验的时候才发现错了,这个时候要返工,很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 (二)产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动,而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品,就可能会有500个不良品必须返工,这就会产生变化。企业的生产计划要变更,所有物料供应计划要变更,所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除,企业的生产计划就永远跟不上变化。因此,要消除产生不良品的效率损失,关键

生产现场管理的八大浪费

生产现场管理的八大浪费 很多人都知道,生产现场的管理无外乎“人、机、料、法、环”五方面资源的合理利用,但这五方面要管好却并不是件容易的事。因为我们经过深入生产一线调查了解发现:尽管我们基层管理人员非常努力地尝试管好生产现场,但由于相当一部分基层管理人员是从生产一线的优秀员工中提拔起来的,他们有很好的生产技术底子,却未经过较系统的管理技能培训,因此工作中难免有一些细节(甚至是关键环节)被忽略或遗漏,从而造成各类资源的极大浪费,笔者经过分析与整理,总结出共有以下八大浪费现象: 人 一、人力的浪费 1) 由于下列原因,无法控制有能力员工的人事变动(或流失) a. 未评估员工变动之直接与间接成本; b. “管”得太多,正确的指导却太少; c. 对纪律要求「太严」或「太松」; d. 能做到的「承诺」,却未遵守; e. 许下不能兑现的「承诺」; f. 使用辞退作为一种处罚手段; g. 强留员工做他极端不喜欢的工作; h. 对待员工不公正; i. 员工间产生争执时,偏袒某一方; j. 未能及时了解自愿离职员工的真实理由; k. 未能向员工正确说明公司的目标与政策; l.未正确树立管理的权威; 2) 不能使新进人员充分发挥其生产力 a. 没有以亲切、帮助的态度接纳新员工; b. 对新进人员没给予及时正确的工作指导; c. 对学习速度慢的人没有耐心; d. 未促使其它员工对新人表示友善、帮助的态度; e. 未及时告知新人工作、生活情况与规则(如安全、发薪日期、饮用水、厕所等); f. 未安排完整、合理的训练计划; 3) 未使部属尽其所能 a. 未给予员工工作需要的协助; b. 未尽可能的说明工作内容及意义,使员工产生工作兴趣; c. 未对员工的进步与个人生活表示关心; d. 没有容纳员工错误的雅量; e. 未注意员工的能力与个性而恰当的分配工作(以发挥他最大的潜能); f. 纵容属下派系存在或组成小圈圈; g. 评价一个人只重人情关系、地域等; h. 明知员工的心理或生理不适当,却未加调整; i. 未及时训练侯补人员; 4) 欠缺对标准工时概念的灌输; 5) 欠缺人员效率管理数据统计与分析。

七大浪费案例

七大浪费案例 【篇一:七大浪费案例】 序言在精益生产中,我们把“客户愿意为之付钱的活动”,称之为有 价值的活动,反过来就是浪费,这样看来,在我们的工厂,举目望 去遍地都是浪费,这些浪费注定了我们的成本居高不下。精益生产 实际上就是一个持续消除浪费的过程,七大浪费就是一个很好的现 场改善工具,通过消除浪费帮助企业提高效率。 那么,什么是浪费?我们如何去识别浪费?我们又如何来消除浪费?智尊精益在多年的客户服务中积累了不少在企业中推动精益生产消 除浪费的经验,相信对企业管理者和同行们能有所帮助。 我们知道,工厂是根据客户的需求来生产产品的,因此我们定义“任 何不能给客户带来价值的活动都是浪费”,生产线上堆积如山的物料 和在制品,流水线上的作业员离线寻找物料,不合格产品,产品返 工等都是常见的浪费现象。 我们把企业中最典型的浪费归纳为七大浪费,用几个英文字母来总 结就是 timwoods: inventory---库存的浪费m---motion--- 动作的 浪费 w---waiting---等待的浪费 o---over production---过量生产的浪费 o---over process---重复处理的浪费 d---dfects---不良品的浪费transportation 搬运的浪费指流程中因两点间距离远而造成的搬运、走动等浪费包括人的浪费和机器的浪费。搬运本身是一种无附加价 值的动作,若分解开来又分为:放置,堆积,移动,整列等动作浪费。 我们在企业中经常看到这样的搬运动作:从机械化车间到操作工位 以上搬运需要我们用人或者机器来完成,它们带给企业怎样的浪费呢?显而易见,拿起、放下会造成取放过程中时间的浪费,在反复 搬运中会造成我们等待和在制品库存的浪费,堆积物料和在制品会 造成我们面积和空间的浪费 transportation 要消除搬运的浪费,我 们必须知道是什么原因导致搬运的发生:设计的兼容性:业务扩充 新增工序或设备,设备或物料变换不适合,前景不明未作整体规划。针对造成浪费的原因,我们可以采取相应的改善措施:合理化布局。a辅助生产线的终点应尽量接近供给对象的主生产线工序; b充分探讨供应各工序零部件的方法;c研究空卡板包装箱夹具的返回方法;d沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所; e不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序; f确保设备的保养与修理所需空间; g

生产过程中现场的七大浪费

生产过程中现场的七大浪费 精益生产的目的是彻底消除浪费,不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出,精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。浪费提高了制造过程中的成本,吞噬了企业的利润,减少浪费可降低制造成本,提高产品的竞争优势,让职工养成节俭的习惯,这也是一种美德。想要有效的消除浪费的第一步,首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题,那么我们距解决问题仅剩一步之遥。那么首先要明白什么是浪费,凡是不能直接创造出价值的一切活动、方法、行为和计划均视为浪费,换句话说客户不愿花钱买的就是浪费。其次是如何判断是不是浪费,判断的方法是评估从事的活动、方法、行为是否对产品、客户和企业有附加值,无附加值就视为浪费。一般作业中的附加价值的比率,有附加值的占2%,无附加值但必须要做的(伴随作业)占38%,无附加值占60%。要解决浪费的问题就是从无附加值的60%入手。 找出浪费的方法有以下几种:1、流程法,依照流程精简与流程再造的原则,找出流程中可删除、简化、合并、重组的改善之处。2、价值法,依据客户的角度在创造价值的过程中,找出对客户没有价值的作业。3、利用5S法,由5S整理、整顿的角度找出浪费的事及物然后进行改善。4、利用4M法,就是针对生产过程中的人、机、物、法等要素的现状、布局、标准、精度等方面寻找可以改善的地方。要查找问题必须遵循到现场,看现物,了解现状的原则,不能只是推想

哪里出现问题,利用5W 1H反复检讨,弄清楚问题发生的真正原因,要清楚的理解并抛弃固有的观念或过去的经验想法,把那些被深深隐藏的原因呈现出来。一般生产过程中有以下七大浪费: 一、等待的浪费。造成等待的原因通常有以下几种: 1、作业不平衡,如织机维修需要时间10分钟,找工具用15分钟,造成等待的浪费。 2安排作业不当,后道工序等前道工序的作业。如下料工序下不来料,缝纫工序等待的浪费。 3、监视机器,如洗布作业,洗布自动作业时,操作工在此时即为等待。 4、停工待料,原材物料补充不及造成等待。 5、设备故障,设备故障造成生产停顿。 6、品质不良,等问题解决之后再继续生产的等待。 改善的方法: 1、均衡生产以稳定生产状况,减少生产时有时无或时多时少的情形。 2、生产过程中减少物品搬运或传递的等待时间。

管理中的七大浪费比生产七大浪费更重要精修订

管理中的七大浪费比生 产七大浪费更重要 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

管理中的七大浪费,比生产七大浪费更严 重!! 导读(文/e-works整理) 大家都知道着名的精益生产七大浪费(TIMWOOD),而事实上,如果管理工作不到位,也会造成极大的浪费! 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中,等待的浪费主要表现在以下几方面: 等待上级的指示:上级不安排工作下级就坐等,上级不指示下级就不执行,上级不询问下级就不汇报,上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏,出了问题怎么办?听从指示没有错,再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的,造成极大的浪费。 等待下级的汇报:任务虽已布置,但是没有检查、监督。不主动深入调查情况,掌握第一手资料,只是被动地听下级汇报,不做核实就做决定或者向上级汇报,出了问题,责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复:我已与对方联系过,什么时候得到回复我无法决定,延误工作的责任应该由对方负责,我只能等。追究责任也不怕,我某月某日把这份文件送给对方,这里记录得很清楚,对方不回复我能怎么办?你还是和对方联系一下吧,以免耽误工作。 等待生产现场的联系:职能部门不主动去为现场提供服务,而是坐等现场的联系,有时还很不耐烦,认为多等一会有什么了不起,却没有设身处地去为现场着想,严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的,主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神,不愿意承担责任。对于这种浪费,我们认为,根据不同企业的文化氛围,如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费,就需要用X理论去加强管

生产制造的八大浪费与消除

生产制造的八大浪费与消除 八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的,其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。对于JIT来讲,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。因此,JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种,分别是:不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费,搬运的浪费,库存的浪费,制造过多过早的浪费,等待的浪费和管理的浪费,简称为八大浪费。 1.不良、修理的浪费 所谓不良、修理的浪费,指的是由于工厂内出现不良品,需要进行处置的时间、人力、物力上的浪费,以及由此造成的相关损失。这类浪费具体包括:材料的损失、不良品变成废品; 设备、人员和工时的损失;额外的修复、鉴别、追加检查的损失;有时需要降价处理产品,或者由于耽误出货而导致工厂信誉的下降。 2.加工的浪费 加工的浪费也叫过分加工的浪费,主要包含两层含义:第一是多余的加工和过分精确的加工,例如实际加工精度过高造成资源浪费;第二是需要多余的作业时间和辅助设备,还要增加生产用电、气压、油等能源的浪费,另外还增加了管理的工时。 3.动作的浪费 动作的浪费现象在很多企业的生产线中都存在,常见的动作浪费主要有以下12种:两手空闲、单手空闲、作业动作突然停止、作业动作过大、左右手交换、步行过多、转身的角度太大,移动中变换“状态”、不明技巧、伸背动作、弯腰动作以及重复动作和不必要的动作等,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。 4.搬运的浪费 从JIT的角度来看,搬运是一种不产生附加价值的动作,而不产生价值的工作都属于浪费。搬运的浪费具体表现为放置、堆积、移动、整列等动作浪费,由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。 国内目前有不少企业管理者认为搬运是必要的,不是浪费。因此,很多人对搬运浪费视而不见,更谈不上去消灭它。也有一些企业利用传送带或机器搬运的方式来减少人工搬运,这种做法

什么叫做七大浪费

什么叫做七大浪费 详解七大浪费 第一种:等待的浪费 主要因素表现为:作业不平衡,安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种:搬运的浪费 主要因素表现为:车间布置采用批量生产,依工作站为区别的集中的水平式布置所致。(也就是分工艺流程批量生产),无流线生产的观念。 第三种:不良品的浪费 主要因素表现为:工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业,管理不严密、松懈所导致。 第四种:动作的浪费 主要因素表现为:生产场地不规划,生产模式设计不周全,生产动作不规范统一。 第五种:加工的浪费 主要因素表现为:制造过程中作业加工程序动作不优化,可省略、替代、重组或合并的未及时检查。 第六种:库存的浪费 主要因素表现为:管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产,而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有:(1):产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。(2):使先进先出的作业困难。(3):损失利息及管理费用。(4):物品的价值会减低,变成呆滞品。(5):占用厂房空间,造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。(6):没有管理的紧张感,阻碍改进。(7):设备能力及人员需求的误判。 第七种:制造过多(早)的浪费 主要因素表现为:管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间生产力。制造过多(早)的损害表现有:(1):提早用掉费用(材料费、人工费),不能创造利润。(2):把“等待的浪费”隐藏起来,使管理人员漠视等待的发生和存在。(3):自然而然地积压在制品,其结果不但会使制程的时间变长(无形的),而且会使现场工作的空间变大,机器间距离因此加大,逐渐地吞蚀利润。(4):产生搬运,堆积的浪费,使得先进先出的作业产生困难。

七大浪费的对策

七大浪费的对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况,重点论述生产现场的七种浪费和如何有效消除。 对策一 七种浪费之一:等待的浪费 等待就是闲着没事,等着下一个动作的来临,这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有:作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例,由于电控盘不能按要求及时入厂,有可能无法按期交货,而当电控盘入厂后,又需要抢进度,可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费,有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器,为了使其能正常运转或其他原因,例如:排除小故障、补充材料等等,通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以,虽然是自动设备,但仍需人员在旁照顾,特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中,调试人员和氦检人员站在产品旁边等待,这种情况是否还有? 除了在直接生产过程中有等待外,其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时,技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待? 对策二 七种浪费之二:搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作,也有人会认为搬运是必须的动作,因为没有搬运,如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此,大多数人默认它的存在,而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服,这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗,但搬运本身的浪费并没有消除,反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来,又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来,生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析,发现在实际作业时间减少的同时,总工时却在增加,经仔细分析后发现,是两个工厂间的运输工时居高不下,特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服?日本三洋大型课为减少搬运,把四个车间合并成两个,一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工,从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下,应重新调整生产布局,尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更?如何最大限度地减少搬运?对策三 七种浪费之三:不良品的浪费 产品制造过程中,任何的不良品产生,皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式,能及早发掘不良品,容易确定不良的来源,从而减少不良品的产生。这一条比较好理解,关键是第一次要做正确,但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想,除了产品生产,管理工作中是否也存在类似的浪费情况? 精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动,例如检验、搬运和等待等造成的浪费,具体方法就是推行“零返修率”,必须做一个零件合格一个零件,第一次就做好,更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序,追求零废品率,这是和我们公司“3C现场质量管理法”基本相同的,今后我们应该继续发扬“3C”,并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间,进一步完善“3C”。(注明:3C现场质量管理法荣获2001年度辽宁省管理创新新成果一等奖)。 对策四 七种浪费之四:动作的浪费

现场管理的八大浪费

现场管理的八大浪费 一、时间的浪费: 1) 缺乏适当的计划,使人员在换规格时产生等待,或停工待料 2} 班长未能彻底了解其所接受之命令与指示 3) 缺乏对全天工作内容的认识 4) 对班长的命令或指示不清楚 5) 未能确实督导工具、材料、小装置等应放置于一定之处所B 6) 不应加班的工作,造成加班 7) 未检视每一工作是否供给合适的工具与装配 8) 放任员工故意逃避他们能作的工作 9) 需要的人员不足 10) 保有太多冗员 11] 拙于填写报告及各种申请表格 12)纵容员工养成聊天、擅离工作岗位、浪费时间之坏习惯 13) 疏于查问与改正员工临时旷职及请假的原因 14) 未要求员工准时开始工作,松于监督 15) 拖延决策 A16) 班长本身不必要的请假与迟到或不守时 17) 迟交报告 18) 需要修理时未立即请查原因 19) 工作中不必要的谈话与查问

20) 班长不能适当的安排自己的工作与时间 二、创意的浪费 1) 未能倾听员工的建议 2) 未能鼓励员工多提建议 3) 在各种问题上不能广听部属的意见 4) 不能广泛的研讯本身工作与业务之有关方法 5) 未询问新进人员过去之工作经验,以获取有益的意见 6) 未充分向其它部门(如生技等)请教 7) 未考虑或指定适当人员处理所有有用的提案 8) 未能从会议中获取有益的意见 9) 管理机能不好 三、材料与供应品的浪费 1) 督导不良,造成材料的浪费 a. 对新人指导不够 b. 指派新工作时未充分指导 c. 蓝图或草图破损、难懂、看错、标准未及时更正、或自作主张 d. 机械故障或未调整好

e. 未对每一工序检查材料使用情形,(标准与差异分析) 2) 未让部属了解材料或供应品的价值 3) 命令与指示不清 4) 纵容不良的物料搬运 5) 未注意部属的眼力与健康,造成不良品 6) 缺乏纪律,纵容粗心或不当的工作 7) 容许部属用不适当的材料,如太好或太差 8) 未能追踪不良工作起自何人,以致不能纠正 9) 不能适才适用,特别是新人 10) 请领太多材料,多余却未办退料 11) 未请领正确的材料,用错材料 12) 未检查材料是否排列整齐,正确放置 13) 未能检查蒸气、水、气体、电和压缩空气等管路电线之裂开破损 14) 纵容部属私事使用油、压缩空气、小工具、化学药品等 15) 让不良材料当良品流入制程 16) 缺乏有效系统防止材料外流、避免损失或被偷 17) 可再用的材料当废料处理 18) 纵容浪费或滥用以下供应品:扫把、文具、油布、灯泡、水管等 19) 产生不良未立即停止生产 四、机器与设备的浪费

生产现场最容易出现的八大浪费

生产现场最容易出现的八大浪费 生产现场最容易出现的八大浪费,增强成本意识和成本控制,最终目的是为了卓有成效地降低成本,提高产品的市场竞争力,从而大幅度地提高企业的经济效益。在这一过程中,对生产线出现的各种浪费现象的关注是不可缺少的。按照现代工业工程的定义,生产现场最容易出现以下八大浪费现象。 1、过多地制造 所谓过多地制造,指的是成品或半成品生产过多。过多制造是八大浪费中的首恶。由于大批量的生产容易给人们造成生产效率很高的错觉,而忽视了一个最基本的事实:企业生产产品的目的是追求利润。只有产品能卓有成效地销售出去,企业才能从中获取最可能大的利润。如果制造了大量不受顾客欢迎的成品而卖不去,那是一笔极大的浪费。 当前企业面临的市场特点是:客户的需求趋向于多样少量,客户随时可能根据需要抽单或变更项目。虽然集中和大批量生产的效率比较高,但是却无法适应市场经常迅速变化的需求,是以牺牲赚钱效率为代价的。例如:上个月产品生产的标准工时是3分钟,这个月进行集中生产后,标准工时变为 2、7分钟,表面上效率提高了,但是过多的产品没有客户需要。因此,不能简单地被生产效率的数字所蒙蔽,而应注重企业最终获得的销售利润的大小和经济效益的高低。 2、过多的库存 过多的库存是一种直接的浪费。库存多,并不表示企业的资金有多雄厚。相反的,表明了企业被积压了大量的资金数量。过多的库存,是企业发展的沉重包袱。由于新产品的上市势必要影响到库存中旧产品的销售,企业出于先清理库存中旧产品的心态,又必然影响到新产品的上市,从而造成新产品丧失抢占市场的良机。 另外,大多数产品的生产并不是一种简单的生产方式,它需要经过许多道工序的加工。如果第一工序的半成品库存太多,进行后一道工序的工作在开始时将处于等待的状态。这样,生产周期不断累加和延长,必然影响到交货期,进而影响到企业尽快上市的强大的市场竞争力。 3、过多地搬运 产品生产过程中,不可能所有的工序都在同一的地点、时间内完成,其间的搬运是不可避免的。但是,过多地搬运不仅是徒劳无功的,而且还会造成了标准工时延长和生产效率降低。它的更大恶果是必将影响企业的订单周期和业务竞争力。 因此,应千方百计地设法尽可能减少搬运的次数。一般来说,流水线的生产方式可以有效降低搬运的次数。也可以通过缩短不同工序之间的距离和转移搬运的地点等措施,都能有效地

企业常见的七大浪费

中国式现场管理之五十: 企业常见的七大浪费 企业常见的七大浪费 现场混乱,插不进脚;员工仪容不整,两眼无光;物料混放,标志不清;设备故障不断,苟延残喘;人海战术,加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下,企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费,日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 日本专家通过长期的实践和研究发现,企业内有七种常见的浪费:

1.等待浪费 等待并非加工过程,不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能,所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有:物料供应或前工序能力不足造成待料,监视设备作业造成员工作业停顿,设备故障造成生产停滞,质量问题造成停工,型号切换造成生产停顿。 造成等待的常见原因有:流水线能力不平衡,计划不合理,设备维护不到位,物料供应不及时等。

2.搬运浪费 搬运也非加工过程,不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能,而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费,可谓费时费力费资源。 3.不良浪费 美国零缺陷大师克劳斯比说:“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有:材料损失,设备折旧,人工损失,能源损失,价格损失,订单损失,信誉损失等。 4.动作浪费

多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率,因此也是一种浪费。 常见的浪费动作有:两手空闲,单手空闲,作业动作停止,动作幅度过大,左右手交换,步行多,转身角度大,移动中变换动作,未掌握作业技巧,伸背动作,弯腰动作,重复动作及不必要动作。 5.加工浪费 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费,它付出了额外的成本,或造成了不必要的高质量。

如何识别八大浪费

如何识别八大浪费 课程描述: 俗语说:节约好比燕衔泥,浪费好比河决堤。不要忽视生产过程中的任何看似微小的浪费,不要让“千里之堤溃于蚁穴”。本课程将结合实际案例,向您详细阐述如何识别八大浪费,如何有效减少其造成的损失。 解决方案: 他山之石,可以攻玉! 虽然不同行业在“识别八大浪费”时都有自己的方法与技巧,但万变不离其宗!接下来我们从实战经验中给大家总结一些方法技巧,以便大家参考。 一般来讲,识别八大浪费时要掌握以下三个要点: 一,判断原则。 二,单独的识别方法。 三,万能识别法。 八大浪费的判断原则包括浪费的存在是否为必须、浪费是否能增值、浪费是否为最少量三个。

八大浪费包括库存的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、加工过多过早的浪费、动作的浪费、管理的浪费、等待的浪费、品质的浪费,下面主要介绍一下如何识别“等待的浪费”和“品质的浪费”。 识别“等待的浪费”的方法主要有三个: 一,以工时平衡率为标准进行考核。若算出来的工时低于标准数值,就说明生产中存在等待的浪费。公司可根据自身情况自行设置工时平衡率,一般来讲,这个数值大于85%。 二,安排专门的生产线督导或车间作业指导培训师进行现场巡视查看。一旦发现存在等待的浪费,要当场矫正。 三,对照作业指导书,尤其是其中的人机作业分析、三级表等,以此识别等待的浪费,并及时矫正错误,减少浪费。 识别“品质的浪费”的方法主要有三个: 一,检测原材料、待制品、成品等各个环节产品的合格率。若合格率只有70%,就说明产品中存在30%的不合格品。公司可在返修过程中通过查看30%的合格品中可再利用的非增值产品比例,判断生产中存在多少“品质的浪费”。在此过程中,经营者将其按一定的公式换算为成本,就可以大概了解品质浪费的程度。 二,分析CPK(读字母)指标,一般来讲,低于或高于CPK指标的产品都存在品质的浪费。企业可通过强化员工质量意识、提高关

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