美国福特企业采购流程

美国福特企业采购流程

美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程图3.1所示。

经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。采购部将订单输给电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑定货系统自动向厂商下达订单。如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。，厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况。如图3.2所示。

因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员，取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程同时处理的方式来缩短处理时效。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不救信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时依统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。

福特公司的组织结构关系

1.福特汽车公司的组织结构属于何种类型？有什么特点？ 福特汽车公司组织结构属矩阵式组织结构。在矩阵型结构中，经营单位或产品经理与职能部门经理都有独立的职权。 优点： 1）灵活机动性和适应性较强。（它按产品，经营单位或某项目的要求，将具有各种专长的有关人员调集在一起，便于沟通意见，集思广益，接受新观念和新方法，有助于解决一些难题）2）便于把自己的工作同整个工作联系起来（所有成员都了解整个小组的任务和问题） 3）利于把管理中的垂直联系和水平联系更好地结合起来，加强各职能部门以及职能部门同经营单位之间的合作。 缺点：职能经理和经营单位经理具有重叠的而且经常是矛盾的权利和责任，成员接受双重领导，两个部门意见不一致时，他们将对工作无所适从。 2.追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。 1）初期采用集权式管理，经营业绩优异，后期随着企业的壮大，他没有适时改变管理策略，凡事都是他一个人说了算，根本不听其他管理人员的意见，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，积极性和主动性收到抑制，从而导致企业领先地位迅速下降甚至处于亏损经营。 2）福特二世虽然起初注意到了其父亲管理的问题，但他仍旧没有摆脱我行我素、刚愎自用的经营方式，从来不征求下属意见，最终导致福特这个汽车巨人奄奄一息。后来福特二世就初尝了一下民主管理的甜头，他接受了祖父的教训，对职工问题十分重视，他提出“我们应该像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素”。后来企业还制定了《雇员参与计划》 这种管理方式使工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，还对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。从而使得福特公司摆脱了经营困境，雄风再振。两者互补,不同的阶段,用模式来管理,才能有最好的效果! 3）福特公司最初的设想是通过提高豪华事业部的销量和加强成本控制实现赢利。非常不幸 福特的收购时机正逢美英豪华车市场衰退。经过八年代末九十年代初的亏损，使福特重新调整了组织结构。福特的这个期待已久的创新突破计划便油然而生:那就是全世界有史以来最庞大、最具挑战性、也最冒险的企业改造计划——“福特2000”策略。福特2000策略是1993年福特执行总裁AlexTrotman 以全球单一市场为定位而进行的全球竞争策略。 3.试分析福特汽车公司组织结构与战略的关系。 组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变，最复杂的组织结构是若干个基本战略组合的产物。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施，因此，要有效地实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。

世界各大汽车公司旗下品牌及其标志图

世界各大汽车公司旗下品牌及其标志【图】 人有家史，车也一样。生活中经常出现这样的画面：当我们对一个豪车品牌流连忘返时却猜不到它竟然来自我们再熟悉不过的汽车集团。谱系的概念其实并不难理解，一个谱系好比一个大家庭，而“家庭成员”则是由“家长”收购或者合并子品牌。本期我们就为大家介绍世界4大汽车家族的谱系状况。 大众谱系 大众汽车是本次介绍中大家最熟悉的一个家族系列，该公司的德文是Volkswagen，译为大众使用的汽车；图形商标取德文Volkswagen单词中的两个字母V和W的叠合，并镶嵌在大圆圈内，使之形似三个“V”字。大众汽车是德国最年轻，同时也是德国最大的汽车生产厂家，使其扬名的产品是“甲壳虫”轿车系列。说起大众家族的家谱，估计大多数车迷朋友并不陌生：家族中的高端品牌当数宾利——豪华车市场不可或缺的重磅级车型；还有我们再熟悉不过的奥迪，其在中国的战略部署可谓精湛；来自捷克的斯柯达也早已为人们所知，而来自意大利的兰博基尼更是跑车的象征 1902年9月16日，威廉·杜兰特组建了早期的通用汽车公司。后经威廉·杜特兰的几番努力，先后联合或兼并了别克、凯迪莱克、雪佛兰、奥兹莫比尔、奥克兰、旁蒂克、休斯和EDS电脑等公司，成立了当今规模巨大的美国通用汽车公司，使原来的各个小汽车公司成为该公司的分部，从而使公司下属的分部达30余个之多。对于通用汽车的子品牌，想必广大车迷朋友也绝不陌生。别克系列是通用最早进入中国并国产化的车型，至今仍然在市场中保持极高的占有率；卡迪拉克曾是国人追逐豪华尊贵感受的首选车型，尤其是加长版卡迪更成为人们的尤物。悍马作为美国车甚至美国人的象征一点不为过，庞大的车身已不是霸道可以形容的。当然，通用家族中也不乏“国际友人”，日本富士、韩国大宇、德国欧宝以及瑞典的萨伯都为这个品牌做出了巨大的贡献。 通用汽车谱系 1899年，阿涅利在意大利西北城市都灵创建了菲亚特公司并采用盾型商标；1906年，公司开始采用全称四个单词的第一个大写字母作为商标。“FIAT”在英语中具有“法令”、“许可”的含义，因此在客户的心目中，菲亚特轿车具有较高的合法性与可靠性，深受家庭用户的信赖。菲亚特家族垄断着意大利汽车全年总产量的90%以上，这在世界汽车工业中是相当罕见的。因此，菲亚特被称为意大利汽车工业“寒暑表”。菲亚特家族包括世界闻名的法拉利和玛莎拉蒂，还有同样知名的阿尔法·罗密欧和蓝旗亚。紧凑的楔形造型和优雅精巧的外观是菲亚特车系的最大特征，处处彰显出拉丁民族的热情和浪漫。菲亚特轿车也被誉为世界汽车造型的引领者。 菲亚特谱系 福特家族的成员大家也一定不陌生，对汽车没有多少了解的朋友也能在近两年的国内各大车展中看到福特集团的集体亮相。1903年，亨利·福特创建福特汽车公司。传言福特生前

第七章案例福特汽车公司的外部环境分析

案例 福特汽车公司的外部环境分析 此章案例展示了福特汽车公司的外部环境分析，包括竞争分析和环境的监测与预测。首先从总体上说明汽车工业的竞争状况，然后说明汽车工业中六家 主要公司对竞争的反应。在作出对环境监测和预测的估计后，最后在这些外部条件的基础，得出了福特公司的优势（strengths ）、劣势（weakness ）、机会（opportunity ）和威胁（threats ）(SWOT)的分析。福特公司的其它优势和劣势将会在以后的章节案例中通过内部组织分析得出。 一、行业竞争主要力量 在竞争对手、新加入者的威胁、供应商和顾客的讨价还价能力及替代品的威胁之中，这些影响行业竞争的主要力量在于争取有利位置。 1. 在竞争对手中争取有利位置 下列几家公司构成了行业的主要竞争对手：三家主要的美国大公司——福特（Ford ）、通用汽车公司（GM ）、克莱斯勒公司（Chrysler ）和三家主要的日本公司——本田（Honda ）、丰田（Toyota ）、日产（Nissan ）。 （1）在20世纪80 年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其它的优惠政策以刺激消费增长。 （2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。 表2-1 几大汽车公司的销售额 （3）与美国三大汽车公司相比较而言，日本的汽车公司使用了 高技术从而控制了成本。然而，美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外国公司合作以使公司变得更有效率。例如，福特与马自达合资生产Probe ；克莱斯勒与法国雷诺公司合资生产微型车；克莱斯勒与现代公司将生产一种新型的中型车。 （4）美国公司正采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。 （5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制；欧洲的公司也在做类似的事情，来避开在1992年欧共体形成一个真正的共同市场后那些新的严厉的贸易制度。 2. 新加入者的威胁 （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者加入汽车工业。 公司/财政年度末 汽车销售额（百万） 通用/1988.12 110228.5 福特/1988.12 82193 克莱斯勒/1988.12 30650 丰田/1988.6 39080 日产/1989.3 29717 本田/1989.3 18527

Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程再造案例

Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 网络营销2班 3101167029 陈慧 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。原付款业务处理流程如图1示。 图1 重组前的业务流程 第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同

流程再造的故事

一些流程再造的故事 福特内部票据流程 福特公司改进企业内部票据流程：企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90%的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。 票据及流程改革的要点：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据的部门之间的接触点减少到最少的程度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。 FORD公司是一家美国大型汽车制造厂，由于现代企业均是采用专业化协作，故其70%以上的零配件来自于其它协作厂。在FORD，对协作厂资金往来的处理形成了拥有500人的大型部门，为了提高效率，准备采用计算机技术，将人员减少到400人。但对日本的汽车生产企业马兹达考察后，发现对方的同一个部门只有5个人。FORD意识到，冗员众多的原因不在于采取什么技术，而在“应付款”的流程上出了问题。在对流程分析后，发现在具体工作中，大量的精力及时间均放在了对3张以上的票据的传递及对十几项核对项的审核和校对上了，导致了一个流程可以执行2周。这样，FORD改变了思路，从简化流程开始，采用计算机技术传递票据，将核对项减少至3项，使整体的流程得以大大改善，时间缩短为2小时，人员精简为125人。 美国联邦货车公司获取订单 美国联邦货车公司是从原来糟糕的流程上开始变革流程的。在旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规格，然后交工程师，接着需要按这一规格设计制造样品。接到设计图纸，工厂将图纸交给“模具车间”，由其设计和制造出模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡胶浇制和零件组装。最后，由销售代表将成品交给客户--汽车制造商，这个流程一般需要20个星期的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能用10周完成同一工作，最好的仅需6周。显然，联邦货车公司得到的订单不会多。针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在他首先查阅电脑数据库，以便找出相似的设计，只需调整参数就完成了设计，这样，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。设计图纸通过电脑网络传递，这样，设计工程师和负责模具的工程师、负责制造的工程师可以进行充分的交流，而且，进行零件设计的工程师可以随时监控模具生产和零件的生产情况，并就出现的问题及时与各方磋商。通过网络进行流程，使得工程

福特公司案例

福特公司战略实例 福特汽车公司的战略变迁是一部鲜活的战略管理教科书，悠久的公司历史使福特汽车公司经历了兴衰起伏和沧海桑田般的巨变。福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车，生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。福特汽车公司也通过扩展地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。 同时，福特汽车公司着重提升公司实力，建设多样化生产集团。福特公司在这一集团中几个部门有：塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量；福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 在20世纪80年代，福特公司利用福特汽车信贷公司这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 福特公司的业务范围还拓展到其他行业。福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。80年代，管理层强烈地感到公司的哲学、文化、使命在公司的成功中起到了关键的作用。在公司1988年的年度报告团中，首席执行官Donald E.Petersen 说：“如果我们注重于我们的核心价值，并且如果我们坚持将努力付出在管理的基础性工作上，我们就可以保持我们的势头——福特公司在未来的几年里将会继续表现出色。” 福特汽车公司的案例很典型地说明了企业在不同的经济周期条件下应当做出何种战略选择。

企业流程再造

一、企业流程再造 企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR）由美国麻省理工学院计算机方面的教授Michael Hammer博士在1990年发表于《哈佛商业评论》的“再造不是自动化，而是重新开始”一文中首次提出，随后他与James Champy 于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一书，并以“管理革命的宣言”作为副标题，掀起了世界性的BPR研究浪潮。 目前众多企业应用了信息技术（IT），但只是作为提高工作效率和自动化程度的手段，而对作业过程则不做任何适应性改变，限制了提高企业整体绩效的空间。所有这些都要求在管理理论和方法上作出深刻的变革，使企业适应新的市场环境，这也是企业流程再造的本质内涵,即：对企业运营根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量的关键指标，如成本、品质、服务和速度上获得戏剧性改善。 企业管理信息系统的应用在很大程度上推动了企业管理方式的变革，因为在为企业设计一个采用计算机网络进行信息处理、传输的新系统时，往往要改变手工管理的方式并需重新设计企业的业务处理流程，因此，近几年从事管理信息系统的专业人员基本上认为管理信息系统的系统规划工作和企业流程再造是异曲同工的。 企业流程再造的基本内涵就是以作业过程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通及正确地运用信息技术，使企业适应快速变动的环境，该理论的核心是“流程”观点和“再造”观点。 所谓“流程（Process）”的观点，强调企业运行是集成从订单到交货或提供服务的一连串作业活动，组成企业活动的要素是一件件业务，一项项作业，而非一个个部门。企业流程再造要重新检查每一项作业活动，识别不具有价值增值的作业活动，将其剔除，并将所有具有价值增值的作业活动重新组合，优化作业过程，缩短交货周期。 “再造（Reengineering）”的观点强调打破旧有管理规范，再造新的管理程序，以回归原点和从头做起的新观念和思考方式，获取管理理论的重大突破和管理方式的革命性变化。“再造”要求摆脱现行系统，从零开始，展开功能分析，将企业系统所欲达到的理论功能，逐一列出，再经过综合评价和统筹考虑筛选出最基本的、关键的功能并将其优化组合，形成企业新的运行系统。 例4-3 企业流程再造案例——福特公司的“采购–收货–付款”流程再造福特公司的美国总部有500多名财务人员，其单据往来十分繁杂，通常的程

道奇诉福特汽车公司案

道奇诉福特汽车公司案1 福特公司是一家封闭持股公司。亨利·福特拥有585%的股票，是支配人物，道奇兄弟拥有10%的股票。公司运营极为成功，它每年的利润大约有6 000万美元，去掉负债后的盈余为112 000万美元以及仅2 000万美元的声明资本。它每年一直支付固定股息120万美元和大约1 000万美元的特别股息(红利)。但是福特让公司停止支付特别股息，道奇兄弟感到不满，遂提起诉讼。福特对停止股息的解释是：公司需要资金扩展业务建造一家工厂，而福特不想公司从将来的销售收入(虽然很容易办到)中获得扩展业务所需要的资金，因为他想降低汽车的价格而服务于社会和有利于他人。但福特并不认为降低汽车价格所提高的销售额能够提高公司的利润，也就是说，降低价格的政策将损害公司的利润。福特的观点是股东赚的钱绰绰有余，美国的消费者和工人应得到价格下降的好处，因为一味追求利润并不光彩。密歇根州最高法院不赞同福特的这种“社会福利”观点：慷慨大方在道德上是好的，但是请对你自己的钱慷慨大方，而不要对他人的钱慷慨大方。福特假定的股东对普通公众负有的义务与法律上他和他的董事对中小股东负有的义务之间不应当发生混淆。商业公司的组建和存续主要是为了股东的利益。董事权力的行使应当围绕这个目的进行。董事支配权的行使应当在能够达到这个目的的方法中进行选择，而不能扩展到改变这种目的本身，为了服务于其他目的而导致股东的利润减少或者不分配利润。 公司是营利性的社团法人，股东投资公司的根本目的就是获取公司经营所得利润，股利分配请求权是股东的一项重要权利，受法律保护。原《公司法》分别规定有公积金、公益金和股利分配三项主要制度，现行《公司法》已取消公益金制度。必须注意到，公司利润分配还涉及债权人和国家税务利益，因此，公司利润分配需要遵循一定的强制性规范。 1 公积金制度始于法国公司法，现已得到多数国家和地区公司法的承认，我国《公司法》也采纳了公积金制度。公积金是为公司弥补亏损、扩大生产规模和巩固财务基础所设定的特殊基金，依其来源和性质，可分为资本公积金和盈余公积金。 (1)资本公积金。指由公司资本以及其他特殊原因而依法被列为公积金的财产所得。《公司法》第168条规定，“股份有限公司以超过股票票面金额的发行价格发行股份所得的溢价款以及国务院财政部门规定列入资本公积金的其他收入，应当列为公司资本公积金”。 (2)盈余公积金。提取盈余公积金以公司已经获取税后利润为前提。《公司法》第167条规定，公司分配当年税后利润时，应当先弥补以前年度的亏损，然后提取利润的１0％列入公司法定公积金。不过，如果公司法定公积金累计额已经达到了公司注册资本的５0％以上的，可以不再提取。提取了法定公积金后，公司股东会或者股东大会还可以决议从税后利润中提取任意公积金。 公司的公积金的功能是用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金不得用于弥补公司的亏损。在法定公积金转为公司资本时，所留存的该项公积金不得少于转增前公司注册资本的25%。 2 在公司法理论上，股利分为股息和红利。所谓股息，实指公司承诺给股东的固定回报，因以固定收益比例方式确定，故称股息，主要适用于向优先股股东支付的投资收益。红利是根据公司经营状况和分配决议确定的非固定利益分配，公司只能向普通股股东分配红利。根据《公司法》规定，有限责任公司分配股利，一般按股东实缴的出资比例进行分配，但全体 1案例来源：《西北判例汇编》，第170卷。转引自赵旭东主编：《公司法学》，412页，北京，高等教育出版社，2003。

福特汽车公司案例分析(2)

案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有 充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在 制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能， 年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生 产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危 险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，

福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况 下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、 导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。 2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会 及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主 的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的 推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。 在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型

世界十大著名汽车公司详析

世界十大著名汽车公司 1.通用 通用汽车公司是世界上最大地汽车公司，年工业总产值达1000多亿美圆。其标志GM 取自其英文名称（General Motro Corporation）地前两个单词地第一个字母。它是由威廉杜兰特于1908年9月在别克汽车公司地基础上发展起来地，成立于美国地汽车城底特律。现总部仍设在底特律。 通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达80万人，分布在世界上40 个国家和地区，通用家族每年地汽车总产量达900万辆。 通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理地特大型企业之一。通用汽车公司生产地汽车，典型地表现了美国汽车豪华、宽大、内部舒适、速度快、储备功率大等特点。而且通用汽车公司尤其重视质量和新技术地采用。因而通用汽车公司地产品始终在用户心中享有盛誉。 通用当前在中国有四大基地，且基本都处于中国版图地东部。分别是上海、烟台、沈阳、柳州。上海通用汽车有限公司成立于1997年，一开始通用就采取地“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，发展多年，如今上海通用品牌地声誉在中国已相当稳固。上海通用总部位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积55 万平方米。上海通用地第二个整车生产基地是位于烟台地上海通用东岳汽车公司。而上汽通用五菱则是于2002年重组原广西柳州五菱而成，当前主要生产微车、小型轿车。 在先后三次南下北上地并购之后，上海通用拥有了广西柳州五菱、山东东岳和沈阳北盛。但通用地“野心”并未得到满足：在北京车展上，通用公布其再次投资30亿美元地新计划。新项目发展计划涉及汽车核心设计研发设施新建、新产品规划、汽车金融服务开展等多项领域，投资总额超过30亿美元。此外还透露，通用与上汽将在中国再建几个新厂，包

采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理

采购管理案例：福特汽车公司采购应付账款管理 一、引入案例 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，20世纪80年代初，日本工业的发展延伸到美国，福特等美国大企业面临着越来越强劲的日本竞争对手的挑战，开始企图通过削减管理费用和行政开支来应对。福特公司设在北美的采购应付账款部门当时有500多名员工，而同行Mazda公司的应付账款部门仅有5名员工，除掉公司规模因素后，福特公司应付账款部门的员工仍是Mazda的6倍，但工作效率却不高。为此福特公司决定运用信息技术进行改革，重新设计应付账款部门的业务流程，对原流程做彻底的重组( BPR)。福特公司应付账款部门原流程，如图所示： 依照企业业务流程再造的思想和方法，福特公司通过分析原有业务流程、设计新业务流程、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计以及新业务流程的实施等几个步骤完成应付账款部门的业务流程再造，达到了减少员工人数和提高付款正确率的目的。 二、案例分析 通过图9. 14中可以看出，从采购部向供应商发出订单到最后的付款包括了9 个环节，尤其是“订购单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，使财务和仓库耗费了大量人力、时间和资金，而且经常发生差错和延误付款的事件。为此，可从以下方面进行流程变革： (1)建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统。 (2)取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务。 (3)采购部的订购单不再向付款部门和库存管理部门传送，而是直接输入共享的数据库。 (4)库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，发出确认信息即可。 (5)采购付款部门则在数据库中订单与到货信息一致后即向供应商付款。 (6)通过计算机网络信息系统，即采购付款业务管理系统高效运行。 福特公司新的应付账款流程，如图所示：

流程再造管理讲义

流程再造管理讲义 第1讲流程再造——管理的第三次革命 【本讲重点】 流程再造（BPR）的概念与产生背景 流程再造的意义 流程再造的基本原则 在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言 流程再造（BPＲ）的概念与产生背景 1.概念 ２0世纪90年代,美国麻省理工学院迈克·哈默（Michael Ｈaｍmer）教授和CSＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮(Jaｍｅs Ｃhaｍpy)提出了管理流程再造（BPR，即Ｂusiｎｅｓs ＰrocesｓRｅｅｎgiｎeｅrｉｎg)的概念,即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。 如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。 规范化企业一定要有非常规矩的管理原则,大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程,流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。

流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造,包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。 【案例1】 假如做一个手术需要四个小时,流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备,一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室,这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费５－000元，那么现在一天就可以多收入5－00０元。 【案例2】 福特公司很多配件是由一些小公司制造的,所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处,但只有5名工作人员,福特公司非常奇怪，派人去考察。经过调研,发现是由于马自达的信息管理自动化程度很高的原因。于是福特公司强化了自动化管理,把员工人数从50０人缩减到1２5人,节省了一大笔资金。 2.流程再造的背景 当前企业面临的“三Ｃ”挑战（因为顾客、竞争和变化这三个词的英文字头都是C,所以我们叫做“三C”挑战）： ◆来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高,他们需要个性化的服务,因此要求企业研发个性化的产品,满足不同层次的客户需求。 ◆来自竞争的挑战。中国加入WＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。 ◆来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略,增强竞争优势。 3.目的 ◆提高运行效率。例如原来的流程需要１0天才能完成,在对中间某个环节做出某些调整和改革后，7天就可以完成流程了。 ◆提高经济效益。例如经过改造后，原来5０0元的成本现在只需要３00元就足够了。 流程再造的基本原则 ◆以顾客为中心。顾客的青睐是企业的财福。只有最大限度地满足顾客，才能赢得市场。 ◆以价值为导向。流程再造的最终目的是提高经济运行效率。 ◆以人为本。流程再造过程不是某个人的个人行为，而是整个团队共同努力进行整合的结果,所以要坚持以人为本的团队式管理。 【自检】 关于流程再造的思考:

美国福特汽车企业采购流程改造

美国福特汽车企业采购流程改造 美国福特汽车企业原有的采购流程，可以说是相当传统的。采购部将订单一式三份分送给会计部、厂商和验收单位。厂商将货品送到验收单位，同时将发票送给会计部；验收单位将验收结果填写验收单送到会计部；会计部将所持的验收单、订单和发票等三种文件相互查验，如都相符，就如数付款给厂商。其过程如下图1-1： 经重新审视，并应用电脑网络，福特有了全新的采购作业流程。 采购部将订单输入电脑资料库，如果是固定往来厂商，则以EOS电脑订货系统自动向厂商下达订单。如果不是固定厂商，则以订单传真和信函通知厂商。厂商交货给验收单位后，验收单位从电脑资料库取出订单资料，再验收所交的物品。如相符，就将验收合格资料输入电脑，经一段时间，电脑自动签发支票给厂商；如验收不符，同时也将验收结果输入电脑。如此，采购部和会计部都可以从电脑资料中，随时查询和了解采购状况，如图1-2所示。 验收单

图1-1 福特汽车企业改造前的采购流程图 货 物 图1-2 福特企业改造后的采购流程图 因为采用了电脑网络，废除了发票，而且核对和签发支票等改为由验收单位负责，因此会计部人员几乎在整个采购作业中不需要投入大量的人力，仅定期作订单、验收等与财务有关的稽核工作。会计部在改善前职员超过500人，改善后仅需要125人，这个效应也延伸到其他部门，有的部门人数甚至缩减为原来的1／20。 福特企业的验收人员可以利用电脑来取代会计人员取得对过去厂商的品质评定，以便于做出是否签发支票给厂商的判断。同时，借助电脑可以将信息同时传递给各相关人员，以同步工程的方式来缩短处理时效。如果充分授权而没有稽核，将变成弃权或滥权，但是若派人来抽样稽查，又将被视为不被信任，反而带来更大的负面效果。采用电脑信息技术，及时按统计资料进行分析，任何相关业务人员都可以由电脑提取信息差异、例外分析等资料，从而即时采取对策进行处理。经由这种方式，被充分授权者也不敢再任意滥权。 总而言之，要大幅度缩短流程时效，必须采取一人多能、充分授权，并采用电脑信息技术来做全方位改革。 案例1-2 西门子公司的全球采购策略 公司之间未来的竞争是供应链之间的竞争，采购链则是供应链中非常关键的一环。怎样在供应商不断增多的同时有条不紊地管理供应商?怎样在压低供应商价格的同时和供应商保持良好关系?怎样在降低物料采购成本的同时保持产成品的优异质量?怎样在统一供应商标

企业流程再造

企业流程再造BPR(Business Process Re-engineering) 企业再造有别于传统变革 传统工作改善不一定与信息技术有关，而企业再造则衍生自信息科技，与信息科技密切关联 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的原因 二十一世纪，面对全球化的挑战，企业经营的空间不再局限于自己的国度，经营环境变得愈加动态 信息科技的导入 企业必须进行流程改造(Business Process Reengineering)的目地 建立实时的信息架构和自动化的作业流程，将原本分散在各部门的工作，按照最有利于企业营运的作业流程，重新组装，使企业能有效因应变动市场的要求，建构一个以顾客为导向而具备高度竞争力的流程式组织。 企业再造的观念起源于欧美，文献多偏重讨论大企业所进行之再造工程，我国的企业则多属中小企业，其企业特质与大企业有所不同，作法上应较偏重于跨组织的企业再造。实施

跨组织企业再造时，所要考虑的信息科技不同于组织内部的企业再造，例如，跨组织企业再造所需要的信息系统规模较大，一般中小企业无法独力负担，可能须要与其它企业合资，或由政府推动。 企业目前工作流程存在的问题 企业现行经营管理模式源于18世纪亚当·史密斯(Smith)的“劳动分工原理”和19世纪弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理论”,即强调按专业化分割,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序,这样工人只需重复一种简单工作,熟练程度大大提高,同时对各个经营过程实施严格控制。有效地提高了企业的劳动生产率 这两种理论在20世纪被两大汽车巨人发展,亨利·福特(Henry Ford)将其用于福特公司的汽车生产,形成了汽车流水作业线,使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理。进入80年代,基于这两种理论的经营管理模式日益显露出以下几个问题: 一分工过细。 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意

福特汽车公司的使命及战略目标

福特汽车公司的使命及战略目标 一、福特公司的使命与哲学 80年代初期福特公司经历了许多艰难的日子。在那段暗淡的日子里，公司学到了关键的一课：要想成功就要把关键放在企业管理的基础性工作上，同时要赢得企业员工的全力支持。由此可以得到对福特公司代表什么以及它的优先目标是什么等问题的清楚理解，根据这个理解也可以把公司使命、价值观和指导方针用文字表述出来。 1.使命 福特汽车公司是一个在汽车及汽车相关产品和服务，及其它新兴工业如航天、通信、金融服务等领域中的全球性的领导者。我们的使命就是要不断提高我们的产品和服务，以满足客户需求，同时使我们的企业繁荣发展以及给我们的股东和所有者提供合理的回报。 2.价值观 如何实现使命与使命本身一样重要，对公司成功的几条基本的价值观是： （1）人——我们的员工是我们力量的源泉。他们赋予公司以智慧，决定公司的荣誉和生命力。参与和合作是我们主要的人力价值观。 （2）产品——我们的产品是我们努力的最终结果，它们应在全世界的服务范围内具有一流的标准。看到了我们的产品，也就看到了我们公司。 （3）利润——利润是我们如何高效地为客户提供最好的产品、满足他们需求的最终衡量标准。利润是公司生存和发展所必需的。 3.指导方针： （1）质量第一——为使顾客满意，我们的产品和服务的质量是必须优先考虑的问题。 （2）客户是我们一切工作的核心——我们的工作要时刻把客户牢记心中，要提供比竞争对手更好的产品和服务。 （3）持续的改进是我们成功的关键——我们必须出色地完成我们所做的每一件事——我们的产品、我们产品的安全性和价值、我们的服务；人际关系；我们的竞争力和我们的盈利水平。 （4）职工参与是我们生存的方式——我们是一个团体，必须互相信任和尊敬。 （5）分销商和供应商是我们的伙伴——公司必须与供应商、分销商和其它合作伙伴保持互利关系。 （6）绝不在形象上妥协——我们在全球的公司的所作所为必须遵循对社会负责、注重优良形象、为社会做贡献的方式。我们对男女职工一视同仁，反对种族及信仰歧视。

福特汽车品牌介绍

福特汽车品牌介绍 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。福特汽车公司的历史始于上个世纪初，凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，已经成长为第四大汽车公司。目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特(Ford)、林肯(Lincoln)、水星(Mercury)、马自达Mazda)、沃尔沃(Volvo)(已被中国吉利公司于2010年3月28日晚9时收购)轿车.此外，还拥有全球最大的信贷企业—福特信贷(Ford Financial)，全球最大的汽车租赁公司Hertz，和客户服务品牌Quality Care。 在中国，福特汽车公司和中国长安汽车集团旗下的长安汽车合资成立了长安福特马自达汽车有限公司，并于2003年初正式投产。

对于上一辈的美国人，福特汽车公司就是亨利·福特及T型车。 今天，福特是全球最大的卡车制造商，全球第二大轿车及卡车制造商。我们在全球销售80多种不同的汽车，包括福特、林肯、水星、捷豹、阿斯顿马丁、沃尔沃、陆虎及马自达等品牌(福特拥有马自达汽车公司34%的普通股股权)。福特的服务品牌包括金融服务(成立于1959年的福特汽车信贷公司)、汽车消费者服务(QualityCare)和汽车租赁(赫兹公司Hertz)等等。 福特汽车公司刚刚成立一年，就启动了海外扩张计划，于1904年在安大略省沃克维尔开设了一个中型工厂，命名为福特汽车加拿大有限

公司。今天，福特在六大洲27个国家拥有制造厂，制造生产雇员约占福特335,000名员工总数的三分之二。2002年，福特的全球汽车销量为6,980,000辆，全年营业收入高达1,626亿美元。 2003年为福特百年诞辰，汽车工业也迈进第二个世纪。值此之际，让我们记住亨利·福特的丰功伟绩。经过多年的兴衰与荣辱，战争与和平，福特汽车公司从一个人、一间小修理厂和一辆四轮车，发展成为一个促进全球经济繁荣的美国汽车巨头。 小威廉·克莱·福特在其3月14日致福特汽车公司950,000股东的信中，对福特的未来作了如此展望：“福特是一个伟大的公司，拥有丰富的传统。明年我们将庆祝公司的百年诞辰。对我们来说，回顾过去并不意味着退回过去，而是为更好地走向未来。我们在过去的一百年中学到了很多。 我们明白了创新的突破性产品是我们成功的原因。我们知道，我们与那些和我们息息相关的人们具有特殊的关系，包括我们的雇员、经销商、供应商和顾客。我们学会了如何在一个充满激烈竞争的行业中生存和壮大，如何克服逆境。我们矢志做一名优秀的企业公民，对我们所有的股东开诚布公。我们将借鉴所有的经验教训，在二十一世纪创造更大的物质与精神财富。让我们期盼未来，奔向未来。”

#福特汽车公司案例分析

企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五