项目建设管理组织协调的方法

项目建设管理组织协调的方法

4.1会议协调法。

为做好三大目标的动态跟踪管理，项目建设管理人员应

督促项目监理机构的总监理工程师建立例会制度,定期组织工地会议，针对出现的质量、进度、投资、安全等问题重点

协调解决。

4.1.1第一次工地会议。第一次工地会议是建设工程尚

未全面开展前，履约各方相互认识、确定联络方式的会议，

也是检查开工前各项准备工作是否就绪并明确工作程序的

会议。第一次工地会议。应在项目总监理工程师下达开工令

之前举行，会议由项目建设管理单位和监理单位共同主持。

4.1.2现场例会。现场例会是由监理工程师组织并主持，

按一定的程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量、安全及工程款支付等的工地会议。每次例会都要将会议铁讨

论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会单位确认

和落实。现场例会应当定期召开，参加人员包括：项目监理

人员、承包商人员、建设管理人员及其他有关单位代表。

4.1.3专业性协调会议。除定期召开现场例会外，还应

根据需要组织召开一些专业性协调会议，其目的是通过多方

的协调来解决具体技术经济问题、材料供应问题、协调配合

问题。例如，加工订货会、业主直接分包的工程内容承包商

原创内容侵权必究

与总承包商之间的协调会、专业性较墙的分包单位进场协调会等。

4.2交谈协调法。

为了保持信息畅通、寻求协作和帮助、正确及时发布工程指令，常采用交谈协调方法。它包括面对面的交谈和电话交谈。

4.3书面协调法。

当会议和交谈不方便或不需要时，或者需要精确地表达自己的意见时，可采用书面协调方法。

4.4访问协调法。

访问协调方法主要用于外部协调中，有走访和邀访两种形式。

4.5情况介绍法。

重视任何场合下的每一次介绍，要使别人能够理解你介绍的内容、问题和困难、你想得到的协助等。

原创内容侵权必究

如何搞好项目管理中的沟通与协调工作

工程项目管理中的沟通与协调 在项目管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。 现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企 业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 工程项目管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的协调项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体上作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项目经理的协调上作包括: 1、项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项目经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。 建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民工的工作作风，不独断专行;改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳

施工项目的组织协调方案

施工项目的组织协调方 案 集团标准化工作小组 #Q8QGGQT-GX8G08Q8-GNQGJ8-MHHGN#

施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的重要管理职能；充分调动广大工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，圆满地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。

协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐心的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。 （3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平衡关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是平等的甲乙双方合同关系。

项目管理和协调方法

1.1项目管理和协调方法 在项目实施过程中，管理和协调主要通过如下几个方面来得到保证： 1.1.1项目例会 由项目经理每周召集举行项目例会，对项目的实施工作完成情况进行总结并 确定下周计划，同时在会上对提出的争议和问题进行讨论。项目周例会通常为每周举行，参加人员是双方项目组成员（双方项目经理必须参加）。例会结束后整 理《周项目总结报告》，发送给双方项目经理及项目总监处。 由项目经理根据项目情况召集举行项目月度例会，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。参加人员是项目经理及项目组核心成员。双方的项目经理应在月末提交《项目状态报告》至双方项目总监处。 在实施过程中发生的临时性会议，视情况随时召集，参加人员是项目经理及项目组核心成员，结果报告双方项目总监，由双方高层协商确定。 所有会议均应在会议结束后产生《会议纪要》，通知双方的项目经理。 1.1.2项目状态报告 在项目实施过程中，项目经理根据项目的情况，应定期（周或月）向工程部 经理提交项目状态报告并抄送质量保证部经理，汇报项目的进度、质量、成本方面进展以及完成、未完成工作、存在问题、下一步的工作计划等内容，并在此基 础上形成对客户方的项目状态报告，具体的格式参见相应的模版。 1.1.3项目里程碑/阶段评估验收 在项目里程碑点或者阶段点，项目经理组织双方相关人员进行评估和验收， 就本阶段/里程碑完成情况进行确认，如果需要进行变更则进行沟通和协商，结 束后形成《会议纪要》，《阶段验收报告》，并提交给双方项目总监，由双方高 层协商确定。 1.1.4项目审计 项目过程中，公司质量保证部将定期或不定期对项目情况进行审计，从进度、

工程项目组织协调管理制度[详细]

组织协调管理制度 2014年6 月日发布2014年7月日实施 组织协调管理制度

1、目的 为了实现组织的宗旨、目标、计划,对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节,使之相互配合、相互适应,以便工程项目顺利推进. 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调:工地例会、专题会 3.2定期走访沟通:了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台:qq群、微信及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与集团公司职能部门之间沟通 4.1.1工程部每年年底就本年度工作总结、下年度计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决方向性问题. 4.1.2工程部每月25日就本月工作总结、下月工作计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.3工程部每周五就本周工作总结、下周工作、资金计划向成本中心汇报,并提出需要协调解决问题. 4.1.4对职能部门提出的工程问题要在24小时内给予回复,一般问题并拿出处理方案,重大问题72小时内拿出处理方案,紧急问题2小时内拿出处理方案. 4.1.5成本中心对工程部提出需要解决应及时予以答复. 4.2与项目公司领导之间沟通 4.2.1项目开工前按照总经理要求编制项目总体计划,并向领导汇报. 4.2.2每年年底向总经理汇报年度工作总结及下一年年度计划.

4.2.3每月25日就本月工作总结、下月工作计划、资金计划向总经理汇报,并提出需要协调解决问题. 4.2.4每周五工作例会部门向综合部提交周工作总结和下周工作计划,并提出需要解决问题. 4.2.5遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向总经理事先汇报,得到领导审批同意后方可进行实施. 4.3部门与部门之间沟通 4.3.1日常事务工作中对涉及到资金和成本投入的,要事先与合约部、成本中心沟通,并待合约、成本中心对成本审核完成后方可实施. 4.3.2遇到价款签证谈判,应事先提前48小时与合约部进行沟通,并参加由合约部牵头组织的谈判,保证企业内部口径一致. 4.3.3每个月资金计划应于25日向财务部门提交;工程款支付前应予财务部门核对好账务,避免发生超付. 4.3.4保修期间应及时物业沟通,了解物业在使用过程中存在问题;工程保修金支付应征的物业部门签字同意. 4.4部门负责人与下属员工之间沟通 4.4.1每周一向每个下属安排本周工作计划,把公司安排的任务落实到每位下属. 4.4.2周一到周五上午,每天上班时间,了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施. 4.4.3交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成. 5、与政府主管部门之间沟通协调(土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审) 5.1 项目报建流程之前提前一、二周时间先到行政审批中心各单位窗口了解审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况. 5.2分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节.

项目管理组织机构

项目管理组织机构 一、项目部组织机构设置 我公司积极参与本项目的投标工作，如我公司有幸中标承建，公司将严格按照项目法施工管理的要求组织施工，把本工程列为重点工程，认真贯彻公司的质量方针和保持ISO9001质量体系有效运行，充分发挥公司纵向专业部门服务控制和横向项目法施工交叉管理的矩阵式管理模式优势，对本工程的施工过程实行全面、全员和全过程的监督管理，争取把本工程建设成即满足设计要求，又满足实用功能要求的合格工程。 项目经理是公司总部授权管理机构，项目管理将按照企业项目管理模式（即公司《程序文件》ISO9001:2000质量体系；公司《程序文件》ISO14001:2004质量体系；GB/T28001-2001：职业健康安全管理体系规范；OHS18001:2000安全管理体系标准有关文件）建立的质量、安全、环境管理体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以专业管理和计算机管理相结合的科学化管理体制。 项目部将严格执行公司颁布的《质量、环境手册》、《程序文件》、《作业文件》、《项目管理手册》、《质量管理手册》、《CI工作手册》、《项目技术管理手册》、《项目质量管理手册》、《项目安全管理手册》、《项目成本管理手册》。 根据本工程的特点和我公司的多年类似工程施工经验，项目部由

我公司直接领导和统筹安排，并由我公司指派一名施工经验丰富的技术人员担任项目经理全面组织管理本工程施工，专款专用，单项核算，统配协调解决本工程所需的劳动力、机械、材料等问题，并常驻现场统一组织协调指挥，另配项目副经理协助项目经理，负责实施项目总承包的管理职能，确保工程顺利进行。 附图：项目部组织机构图 项目部组织机构图

项目管理机构.和人员职责

第一章、项目管理机构及人员职责 第一节、项目管理组织机构 服务项目的工程特点及施工需要，我司组建工程项目部，设立完整有效的职能部门，配备充足的技术、管理人员，进行承包范围内的工程施工；同时对业主分包的其它专业施工单位及甲供材料商进行总包管理服务。 一、项目领导层 由项目经理、项目副经理、项目技术负责人组成项目经理部领导层，全权组织该工程的施工管理工作。项目经理是企业法人在本工程上的代表，具有人事、成本控制、技术决策、设备租赁的权利，对工程进度、质量、成本控制、安全、文明施工等负责；项目副经理分管专项职能，负责各项职能在现场的实施；项目技术负责人负责本项目技术管理，协调各专业单位进行技术研究，对技术方案进行审查，确定最优方案。 二、职能管理层 项目经理部下设各职能管理部门：技术部、施工部、材料设备部、合同预算部、质量安全部、后勤部、总承包管理配合服务部，负责项目各项工作的安排和实施，设置各管理岗位，建立健全管理制度，推行规范化、标准化、制度化管理。 根据本工程的特点和工程进展，本项目配备充足的有类似工程经验施工班组作业人员，并进行相应培训，确保班组的素质与本工程的技术技能要求相适应。

业主分包的专业施工队伍应分别成立相应的人员配备完整的专业施工部，要求配备与总包项目部各职能部门相对应的职能管理人员，各个专业施工队伍对各自承包范围内的工程进度、质量、安全文明等负责，同时接受总承包管理与协调。

第二节、项目管理组织机构图

第四节、主要管理人员和部门的职责 一、项目经理 （一）、作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责。代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。领导项目部充分发挥在工程施工中的统筹、协调作用。贯彻国家和地方有关法规及公司的规章制度，确保公司下达的各项技术、进度、安全、质量、经济指标的完成，对项目负全面责任。 （二）、负责公司ISO9001质量体系在项目部的全面贯彻执行。 （三）、组织项目管理机构，建立各级管理人员的岗位责任制度和各项管理制度，负责组织业务能力过硬的项目各职能部门班子。 （四）、组织制定项目实施的总体部署和施工组织设计。合理调配生产要素，实施对项目全面的计划、组织、协调和控制。建立有效的奖惩和激励机制，充分调动职工的工作积极性。 （五）、项目经理对工程质量、安全、文明施工、工程进度、材料管理以及项目费用支出的控制负责，对项目施工的高效运作负责，协调好企业自行完成专业与专业工程的生产协作关系，确保各专业施工达到项目控制的总目标。 （六）、主持项目部管理、协调、决策会议和工程例会。 （七）、定期向公司报告项目部工作。 （八）、项目部是公司面对社会的窗口，项目经理应注重建立与社

现场施工组织协调解决方案及措施

现场施工组织协调方案及措施 由于本工程建设体量大，造价高，工期紧，各工序、工种相互交叉，相互影响。为保证工程的正常开展，必须将现场各施工单位、协作单位、周边合作单位的活动进行有机协调，因此现场组织协调工作非常重要。 在工程项目建设过程中，组织与协调工作是十分重要的。一个建设项目绩效的好坏,一方面取决于参与项目各方各自的项目管理的水平,另一方面还取决于各方之间的有机协调和配合。从某种意义上说,各方配合的好坏甚至决定项目的成败。现实中由于项目实施过程中没有协调好各方的关系,致使各参与单位之间不配合、不协调,而导致项目陷于困境的例子并不少见。在工程监理的基本职能“三控三管一协调”中，三控三管有明确的工作内容、具体的工作要求，而协调却是贯穿于三控三管之中，通过监理的组织协调,使项目参与各方彼此沟通,促进相互了解和理解,在项目总目标和各分目标之间寻求平衡,达到统一思想与行动,使各项工作能够顺利进行。通过业主与监理的总体协调作用,联合各参与单位的力量, 实现项目总体目标。换句话说就是通过业主与监理的组织协调作用,提高项目参与各方之间的“配合度”,从而提高项目的绩效。为此，我们特地针对本工程提出以下组织协调管理方案： 一、项目组织协调工作的原因与协调原则 (一)协调的原因 在建设工程项目施工过程中，有来自人为干扰、材料干扰、机械设备、工艺及技术干扰、资金方面干扰、环境方面干扰等诸多方面的影响，只有通过认真分析研究，采取有针对性的措施，才能排除这些不断变化的干扰带来的影响，才能保证工程项目顺利实施。 众所周知，我们常把建设工程的实施监理归纳为“三控制三管理一协调”，“三控制三管理”有明确的工作内容、具体的工作要求、无论是参与工程建设的哪一方都会按照标准实施，而协调贯穿于“三控制三管理”工作之中，融会在控制的工作过程之中。可以说，协调是控制的润滑剂，协调是控制的推进器。协调工作的好坏直接影响工程建设质量、进度、投资、安全四大目标的实现。因此，掌握来自各方的干扰因素，采取相应对策是非常重要的。

施工项目的组织协调方案

施工项目的组织协调方案 施工项目的组织协调是在施工项目的施工运行过程中，项目经理部在与经理部内部、外部的各单位各部门和有关人员发生各种联系时所进行的主动协调与各方之间的物质、信息交换关系，以实现施工总目标的全部活动。为了更好地发挥我项目部组织协调的严重管理职能；充分调动广漠工作人员的积极性，使协作各方主动支持配合我项目经理部的工作，提高项目部组织的运转效率，保证工程施工的顺利进行，浑圆地实现工程的各项目标，特制定如下组织协调方案： 一、确定好施工项目协调管理的范围。 协调的范围可分为系统内部协调和系统外部协调，系统外部协调又分为近外层协调和远外层协调。 系统内部协调即项目部内部的协调，近外层协调包括与本公司、业主、监理、设计、物资供应单位和市政公用部门的关系协调。远外层协调包括与政府主管部门、金融机构、质量监督部门、安全监督部门、消防部门、现场环境单位、公安等部门关系协调。 二、施工项目协调的内容与方案 1、项目经理部内部关系协调 （1）人际关系：包括项目经理与下层关系职能人员之间关系；职能人员与作业人员的关系。 协调的方法为：坚持民主集中制；坚持执行规章制度；调动人员的积极性，用人所长、奖罚分明；发生矛盾做耐烦的思想工作，积极调解、疏导。 （2）组织关系：指项目部系统内部各组成部分的分工协作，属信息沟通关系。 协调的方法为：按职能划分，设置组织机构；建立健全规章制度，明确各机构之间关系和职责权限；制定详细的工作流程图、建立信息沟通制度；积极采用协调的方法解决问题，缓冲矛盾。

（3）需求关系：指劳动力、材料、机械设备、资金等供求关系。 协调方法：通过计划协调生产要求与供应之间的平均关系；通过调度体系开展协调工作，排除干扰；抓住重点、关键环节，调解供需矛盾。 （4）经济制约关系：尽管管理层与作业层之间存在着弱化的行政领导关系，更多更直接的是以承包合同为中心的经济制约关系。 协调的方法：坚持履行合同；工作中保证技术为作业层创造条件，保护作业层的利益；定期召开现场会，解决施工中存在的问题；保证作业层接受管理层指导、监督和控制。 2、项目经理部与本公司关系的协调 （1）党政管理方面：指与公司的有关职能部室的关系，为上下级领导关系。 协调的方法和依据：执行公司经理、党委决议，接受其领导；执行公司的有关管理制度。 （2）经济往来方面：指与公司的相关职能部门的关系，是同等的甲乙双方合同关系。 协调的方法和依据：依据公司经理与项目经理的经济责任状（或承包合同）处理一切经济往来业务。 （3）业务管理方面：指与公司相应的职能部门关系，是项目部受其业务监督指导关系。 协调的方法和依据：执行公司的工作管理制度；接受公司的监督控制统计、财务、材料、质量、安全等业务虽然具有一定程度的相对独立性，但必须纳入公司管理的一部门，实行业务系统管理。 3、项目经理部与近外层关系的协调 （1）与业主：这是甲乙双方合同关系。

工程项目管理中的沟通与协调

工程项目管理中的沟通与协调 在项日管理中，沟通与协调是进行各方而管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项日实施和运行过程顺利。 [关键词] 项日管理;沟通;协调 现代项日中参加单位非常多，形成了复杂的项日组织，各单位有不同的任务、日标和利益，他们都企图指导、干预项日实施过程。项日中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项日管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地上作，这就显示出项日管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项日参加者之间沟通的程度。 上程项日管理中应该着重做好以下各项沟通与协调上作:内部人际关系的 协调项日经理所领导的项日经理部是项日组织的领导核心。通常，项日经理不直接控制资源和具体上作，而是由项日经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项日经理和职能人员之间以及各职能人员之间存在界而和协调。项日经理的协调上作包括: 项日经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方而的影响。项日经理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。

建立完善、实用的项日管理系统。明确各自的上作职责，设计比较完备的管理上作流程，明确规定项日中正式沟通方式、渠适和时间，使大家按程序、按规则办事。 建立项日激励机制。由于项日的特点，项日经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如:采用民卞的上作作风，不独断专行;改进上作关系，关心各个成员，礼貌待人;公开、公平、公正地处理事物;在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项日组织成员的评价和鉴定意见，项日结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 形成比较稳定的项日管理队伍。以项日作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项日管理队伍，这样尽管项日是一次性的、常新的，但项日小组却相对稳定，各成员之间相勺_熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。 建立公平、公正的考评上作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。 2项日经理部与企业管理层关系的协调项日经理部与企业管理层关系的协调 依靠严格执行领日管理日标责任书”。项日经理部受企业有关职能部、室的指导，_者既是上下级行政 关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项日层次生产要素的优化配置，同时项日生产要素的动态管理要服从于企业卞管部门的宏观调控。企业要对项日管理全过程进行必要的监督调控，项日经理部要按照与企业签词的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项日的具体实施。

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？

项目组织协调制度-最新范文

项目组织协调制度 1 一般规定 1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。 1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。 1.3 组织协调应包括下列内容: 1）人际关系应包括施工项目组织内部的人际关系,施工项目组织与关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。 2）组织机构关系应包括协调项目经理部与企业管理层及劳务作业层之间的关系。 3）供求关系应包括协调企业物资供应部门与项目经理部及生产要素供需单位之间的关系。 4）协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合,内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。 1.4 组织协调的内容应根据在施工项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。 2 内部关系的组织协调 2.1 内部人际关系的协调应依据各项规章制度,通过做好思想工作,加强教育培训,提高人员素质等方法实现。 2.2 项目经理部与企业管理层关系的协调应依靠严

格执行”项目管理目标责任书”;项目经理部与劳务作业层关系的协调应依靠履行劳务合同及执行《施工项目管理实施规划》。 2.3 项目经理部进行内部供求关系的协调应做好下列工作: 1）做好供需计划的编制、平衡,并认真执行计划。 2）充分发挥调度系统和调度人员的作用,加强调度工作,排除障碍。 3 近外层关系和远外层关系的组织协调 3.1 项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在企业法定代表人的授权范围内实施。 3.2 项目经理部与建设管理单位之间的关系协调应贯穿于施工项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作,协调的方法是执行合同,协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。 3.3 项目经理部在施工准备阶段应要求建设管理单位,按规定的时间履行合同约定的责任,保证工程顺利开工。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任,为开工后连续施工创造条件。 3.4 项目经理部应及时向建设管理单位或监理机构提供有关的生产计划、统计资料、工程事故报告等。建设管理单位应按规定时间向项目经理部提供技术资料。 3.5 项目经理部应按现行《建设工程监理规范》的规定和施工合同的要求,接受监理单位的监督和管理,搞好协作配合。

工程组织协调管理制度

工程组织协调管理制度 1、目的 为实现组织的宗旨、目标、计划，对组织内外各单位和个人活动及人际关系进行调节，使之相互配合、相互适应，排除障碍、解决矛盾，以便工程项目顺利推进。 2、组织协调的内容 2.1项目各参与单位和人员之间沟通 2.2组织内部冲突处理 2.3公共关系协调处理 3、组织协调基本方式 3.1会议协调：工地例会、专题会 3.2定期走访沟通：了解工作需要配合的事项 3.3建立电子信息沟通平台：qq群、微信、电话及短信平台 4、内部沟通协调 4.1与公司职能部门之间沟通 1）项目部每周周末将本周工作总结、下周计划交于计划员，并提出需要协调解决问题。计划员每周一将相关问题整理汇总，提交作业会讨论决定。 2）计划员要督促相关领导或职能部门对提出的工程问题要及时给予回复并拿出处理方案。 3）遇到需要增加成本、对项目进展有影响的事项需要向相关领导事先汇报，得到领导审批同意后方可进行实施。 4）项目每个月资金计划应于15日前向财务部门提交；工程款支付前应予财务部门核对好账务，避免发生超付或需要延时支付的情况。 4.1项目经理与下属员工之间沟通

1）每周一向每个下属安排本周工作计划，把公司安排的任务落实到每位下属。 2）周一到周五上午，每天上班时间，了解下属完成本周计划可能遇到的问题进行汇总并考虑解决措施。 3）交待且安排下属在本周中有关突发事项的完成。 5、与政府主管部门之间沟通协调（土地、规划、城建、质监、城管、消防、气象、公安、图审、环保） 1）项目经理需了解项目报建及审批流程、需要准备资料清单、受理时间及完成工作日、相关经办人、审批人等情况，以方便掌控项目进度，方便相关工作开展。 2）分析审批过程中存在棘手问题及需要提前找关系协调的环节。 3）利用其他方面关系就需要协调解决的问题，提前进行沟通解决。 6、与当地村委会、派出所、村民 对于涉及到当地厉害关系的工程，应及时与当地相关部门、村民沟通，了解相关情况，预防出现突发性村民阻挠施工现象。 7、各参建单位协调 在施工过程中，各单位如有管理或技术问题需协调解决，须立即直接向业方提出，在经几方协商并得到业方书面答复后方可按书面决议执行，切忌擅自行事。 7.1勘查单位沟通 1）勘探单位进场前应先与勘探单位沟通，了解需要采取的配合事项。 2）勘探过程中派专人跟踪并随时与当地村委会联系，预防在钻探过程中出现因损坏青苗造成村民阻挠现象。 3）钻探工作结束后，出正式勘探报告前，应先了解工程地质情况和勘探院对基础形式的结论。 7.2设计单位沟通

项目实施组织方案

一、项目实施组织方案 1.1概述 项目实施方案是施工管理的主要组成部分。编制工程实施方案是组织施工的一个不可缺少的程序，它是合理组织施工过程和加强企业管理一项重要措 施，是行之有效的科学管理方法，所以说施工组织设计是指导施工准备和组织 施工的全面性技术、经济文件。在施工过程中它是指导整个生产活动法规，不 得任意改变；如需改变则必须经过原审批部门的同意。 项目实施方案的具体作用有以下几点： 项目实施方案是属于施工准备工作中的一项重要内容，同时又是指导其他准备工作，现场准备、技术准备、物资准备、组织准备等的依据和保证； 项目实施方案是完成施工计划指标的具体方法和措施，但在编制年、季月计划时，它又是提供编制内容的技术依据； 项目实施方案的制定，使各方面业务工作开展都有了标准； 项目实施方案通过计算安排施工进度，对施工中所需的人力、物力、财力等方面提出需要量和需要时间，给供应工作提供数据； 项目实施方案对施工现场空间做出合理的布置，为文明施工提供条件； 项目实施方案为确保工程质量和安全生产提出了行之有效有技术措施； 本工程的施工组织方面，将依据现代项目管理模式，组建本工程项目经理部，将委派高素质、精干、并具有同类型及大型工程施工管理经验的优秀管理人员参加工程项目管理，项目部所有人员将严格履行项目管理的各项职能，落实业主的各项要求，全面配合监理单位、及其他子系统建设单位的工作，以ISO9001 标准建立完善的质量保证体系，形成专业管理和计算机管理相结合的 科学化管理体制，优质、高效地实现项目管理目标及对业主的承诺。 1.2项目组织部署 1.2.1 成立项目管理组织

“三分计划，七分管理”。一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。 为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。 1.2.2 组织机构人员构成及职责 项目运筹领导小组： 由用户方、监理方、投标人共同组成； 组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任； 按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划； 负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策； 根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控； 项目监督组： 由用户方、监理方、投标人共同组成 组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任； 项目进度监督；项目质量监督； 配合和协助用户作好协调工作； 提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书； 负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批； 在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题； 制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行 ( 包括试运行 ) 期间实行。

项目管理理论知识考试(A卷答案)

水晶石项目管理理论知识考试（A卷答案） 答案详解： 第1题答案：D。 考点：引论。PMBOK第4页。项目的定义。 临时性：项目有明确的起点和终点。一般项目所创造的产品不具临时性。 独特性：每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。 不确定性：由于项目的独特性，其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。 第2题答案：A。 考点：沟通。在沟通管理计划之前，先识别干系人。干系人分析是工具和技术。PMBOK第192页：

第3题答案：D 考点：第2章生命周期，项目干系人定义及影响。项目干系人是积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织。包括：客户、发起人、执行组织或公众。ABC的解释都不够全面。 第4题答案：C。 考点：范围管理。工作分解结构（WBS）是以可交付成果为导向的工作层级分解。工作分解结构定义了项目的总范围，代表着现行项目范围说明书所规定的工作。当一个项目的WBS分解完成后，项目相关人员对完成的WBS应该给予确认，并对此要达成共识。只有先经过项目相关人员的确认并对此达成共识以后，才能据此进行时间估算和成本估算。 第5题答案：C 考点：第2章生命周期。矩阵型组织的特征。针对跨部门、跨行业、复杂的项目选用矩阵型组织，优点是能够将资源最大化利用，解决横向沟通的问题。缺点是，多个上级，沟通复杂，资源争夺，项目经理对项目成员没有足够的控制权。 第6题答案：C 考点：范围管理。核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围应该贯穿整个项目生命周期，通常在项目快结束或每个阶段末期进行。 第7题答案：B 考点：第二章生命周期，考核项目生命周期和产品生命周期定义及关系。项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来确定或调整项目生命周期。项目生命周期存在于产品生命周期的一个或多个阶段中。产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段，产品阶段由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期包含多个项目管理活动。 第8题答案：A 考点：第二章生命周期。在项目型组织中，项目经理可以最大限度的控制可用的项目资源来保证项目成功。项目经理对可用资源和预算的控制度，按此顺序依次减弱：项目型组织、强矩阵型组织、平衡矩型组织、弱矩阵型组织。 第9题答案：C 考点：第三章单个项目的项目管理过程。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。 第10题答案：C 考点：项目整合管理。项目章程的定义的理解。项目章程是一份正式批准项目或阶段的文件，包含以下基本内容（1）项目或项目利益相关者的要求和期望（2）项目产出物的要求说明和规定（3）开展项目的目的或理由（4）项目其他方面的规定和要求。 第11题答案：D 考点：第三章单个项目的项目管理过程。项目收尾过程组需要进行的工作主要包括：（1）获得客户或发起人的验收；（2）进行项目后评价或阶段结束评价；（3）

项目组织实施方案63119

组织实施方案 第一节、项目管理方案和实施方案概述 在项目开展前制定出一个切实可行的方案，才能向用户提供一个符合现在需求的质量优良的系统，更应为未来的维护和升级提供最大的便利、尽量节约资金。我公司作为专业的多媒体设备产品供货商及集成商，拥有iso9000认证，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念，经过多年来实际工程的磨练，培养并且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。同时，不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍： 1.1项目管理 在项目实施过程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要制定出最佳的工程进度计划，控制进度。在不同工程阶段下资源的配置、组织与协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的重点：

1、人力、财力、物力资源的调配 2、设计、施工、服务环节的进度监管 3、设计、施工、服务环节的质量监管 4、设计、施工、服务环节的安全监管 5、对遵守法律法规的管理 1.2商务管理 取得合同以后，需要及时跟供应厂商并发出定单；合格的产品、充足的供给、及时的货期是商务管理的核心。 1、合同、商品定单等文件的管理 2、设备供应商的制度 3、商品货期的制定与控制 1.3安装管理 在安装设备过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，其中也涉及其他专业的管理内容，工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用，我公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实作好施工管理工作： 1、设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理） 2、安装的进度管理（进度计划、进度执行） 3、安装的质量管理（验收制度、成品保护）

对各专业项目工程组织协调管理方案计划的措施

对各专业工程组织协调管理的措施 协调建设单位和设计单位以及与工程建设有关的其它单位之间的关系；协调建设单位与施工单位之间的关系；协调总包单位与材料、设备供应单位之间的关系；协调总包单位与分包单位之间的关系；组织协调的工作深度。协调和处理好监理与建设单位、设计、承包方的关系是监理工作优质服务的一项重要内容。 根据我国国情、现行建设体制和合同规定的权力和义务，监理工作方针是“监督、协调、服务”，在监理实践过程中主要与建设单位、承包方交往配合多，既严格管理，又热情帮助；既为建设单位优质服务，又要维护承包方合法权益，从而使工程建设按预定目标实现质量高、进度快、投资省的目的。 (一)监理与建设单位的关系 处理关系基本目标是：要取得建设单位对监理的信任、放心满意和支持。方法是靠我们的丰富实践经验，靠我们踏实工作作风，靠周到的服务。在协调方面我们本着对建设单位负责，严格履行合同，注意尊重建设单位意见，同时，对于不同意见，多加解释，使建设单位理解；建设、设计、施工意见不统一，多协调多沟通，帮助建设单位做出正确决策。对于合同外项目，只要对工程建设有利，只要建设单位有这种需要，监理就应努力去做好，达到建设单位满意。(二)监理与设计关系 我们与设计没有合同关系，但建设单位与设计有合同关系，在监理过程中，只能代表建设单位在有关设计方面的问题多给以关心。对设计做到尊重、支持并监督施工方按图施工；对于设计的变更，则按设计审核的权限及时与设计方协调处理。

(三)监理与承包方的关系 受建设单位委托，对工程项目实行全面施工监理，既严格管理，又积极帮助他们排忧解难，以保证工程质量、进度的落实和投资得到有效控制。（四）组织协调的方法 1、现场协调 监理工程师在巡视检查或跟踪旁站过程中发现的问题，根据权限范围采取现场及时处理协调，对较复杂的协调问题及时报告总监、业主协调处理。 监理部邀请建设单位领导人、驻工地授权代表、参加对施工现场的工程质量、安全防护、环保卫生等情况的检查活动，以使他们掌握施工现场的第一手资料，促进工程建设的良性发展。 2、召集协调法 对工程建设过程中出现的涉及多方面的问题和矛盾，及时召集相关单位当事人进行协商协调处理，必要时请业主出面共同参与处理。邀请他们参加项目监理机构的总结会、评比会以及监理单位的一些活动，使他们对监理工作给与足够的支持和配合。 邀请设计工程师参加工程质量和施工技术的研讨会，质量问题的处理会，工程验收会等。 3、会议协调法 建立定期（每周一次）的工地例会制度，听取建设各方在施工过程中所存在的问题和需要协调处理的事项，通过会议程序给与及时的协商处理，并通过会议及时转达协调指令和计划，对一些复杂的问题安排专项会议进行研究协调解决。 4、调解和谈判协调法

项目协调管理措施精编版

项目协调管理措施 一、项目管理内部协调 为了保证施工组织的安排紧凑有序，及时有效解决施工现场存在的问题，及时传达和执行项目决策的意图和计划，项目内部建立以项目经理为核心的调度协调体系，及时反馈上级建设单位、监理的意见和施工中出现的问题，调度协调主要工作内容： 1、每日组织项目部主要负责人、各施工队长召开一次碰头会，汇总分析施工中出现的各种矛盾和问题，确定解决方法和协调措施； 2、监督、检查计划和合同执行情况，负责人力、物力的综合平衡，促进生产活动的正常有序进行； 3、每周参加建设单位、设计、监理、各专业分包单位的施工协调会，解决施工重点、难点和专业分包单位之间的配合协调、管理。 4、定期召开各种各专业管理人员会议，了解整个工程的进度、成本、计划、质量、安全、文明施工执行情况，明确下一步工作围绕的目标。 5、指派专人负责各专业工种之间的协调工作，组织好各分部分项工程的施工衔接，人员穿插和流水作业，保证施工程序的清晰和条理化。 6、定期召开由项目经理和财务、预算、核算及施工管理人员参加的成本分析会，优化人力、物力、财力资源的投入，使成本得到有效的控制。 7、施工组织协调必须建立在计划和目标管理的基础上，根据施工组织设计和与工程有关的经济技术文件指导工作，指挥调度必须准确、果断。

8、及时做好天气预报工作，并组织有关部门落实防雨、防台、防暑、防火、防毒等措施。 二、与建设单位及监理单位的配合 1、总则要求 “顾客满意”是我司的质量方针，项目经理部全体人员应树立“建设单位是上帝”的思想观念，把建设单位期望的工期和工程质量作为核心，为建设单位建造一流的建筑产品，让建设单位满意，让社会满意。 监理单位是工程质量的监督者，我司将在现场监理工程师的监督下，对监理工程师提出的问题及时整改，质量方面精益求精，把本工程建设成为“精品工程”。 2、施工进度控制 1）施工进度计划 我司将按照与建设单位签订的总工期及工期控制节点组织施工，并根据建设单位的要求，及时上报工期总计划、月计划以及周计划。 2）施工进度计划实施 我司将按照拟定的进度计划组织施工，按照进度计划我司将投入大量的人力、材料、资金、施工机械及施工机具来确保施工进度计划的实现。 3）施工进度计划的检查 按照施工进度计划的安排情况，建设单位及监理对我司的进度计划进行检查。 4）施工进度计划的调整 我司根据施工的实际情况进行施工进度计划的调整，计划的调整以不影响工期控制点及总工期为前提。若建设单位因需要而要求加快施工进度时，我司将视

项目管理过程中的组织和协调方案

项目管理过程中的组织和协调方案 1 组织协调的方式： 1、会议制度，每周开例会，各部门反馈重要的事项，需要协助完成的工作，会上解决分工，时间节点问题； 2、口头方式，部分紧急且重要性不太要紧的事情，通过交谈、电话或即时通讯工具口头给出解决方案； 3、书面方式：当协调工作中需要明确表达自己的意见时，就要通过书面形式进行沟通。如：正式发布的文件、通知、信函、会议纪要、备忘录等。 2 组织协调工作的分工 总经理： 1、负责项目整体的组织协调工作，包括但不限于业主、政府相关部门； 2、项目各部门工作的整体组织协调工作； 3、其他需要项目负责人组织协调的工作。 招商部负责人： 1、本部门日常工作的组织协调； 2、商户咨询、现场查看、入驻、装修等工作的组织协调； 运营部负责人： 1、本部门日常工作的组织协调； 2、商户装修、日常管理、物业需求、环境维护的组织协调； 综合部负责人： 1、本部门日常工作的组织协调； 2、项目负责人、招商部、运营部的部门间工作协调； 3、其他需要跨部门进行协调的工作。 3 组织协调工作的机制 组织协调工作第一件事情就是分工，第二件事情就是协调合作。组织协调机制从六个方面来达成，通过人和人之间、组织和组织之间、管理和管理者之间的沟通来达成。 第一种协作机制叫做互相调整。这词很艰涩，互相调整指的很简单，就是两个人之间通过一种简单的非正式沟通形成的一种协作，比方说两个业务员之间、

两个部门的员工之间，通过大家的沟通形成一种协作。 第二种协作机制叫直接管理。指的是上级直接对下级的直接命令，这和第一种不一样，第一种是两个人之间的，第二种指的是上级对下级的一种命令。 第三种协作机制叫个人关系。指的是工作流程标准，用一种标准化流程让员工按照流程干活，从这个意义上来讲，降低了对人的依赖度，主要是通过流程来实现客户价值。 第四种协作机制叫产量标准。产量标准指的是我们给每一个人确定不同工作的结果和目标，确定好了之后你就去干，以目标来牵引你的工作。 第五种协作机制叫技术标准。技术标准指的是通过培训让员工知道什么是工作规范、工作标准、工作要求。 第六种协作机制叫道德规范标准。指的是在公司里一定有工作道德、价值观、信念、理念也会对员工形成一种协作。 组织协调工作的措施 1、相互调节：通过非正式的简单沟通实现对工作的协调； 2、直接监督：靠上级对下级的工作加以负责，向下级发布指令并监督其行为，从而实现协调； 3、工作流程标准化：当工作内容明确或程序化时，尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化、优化，制作成看板在办公室进行展示，以确保员工按此操作，规范作业流程； 4、工作输出标准化：直接明确某项工作完成的标准或方向是什么？然后利益相关者在规定的标准内完成某项工作；当工作的结果（如产品的尺寸或性能）确定时，就可以进行输出的标准化； 5、劳动者技能标准化：指对劳动者进行技能培训，以达到他们的技能标准化。 4 组织协调的原则 1、职权分明，使每—项管理职能都能落实到一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿； 2、机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能，使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标；