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沃尔玛在中国的问题与对策

沃尔玛在中国的问题与对策
沃尔玛在中国的问题与对策

一、沃尔玛营销管理中出现的问题

(一)在中国扩大规模的计划受阻

由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年,沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日,沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团,从而正式退出了韩国市场;7月28日,沃尔玛正式宣布,向麦德龙出售其在德国的85家门店。此外,沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场;而有关数据显示,沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道

针对这些问题,沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比,中国市场作为新兴市场的重要组成部分,被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场,在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日,沃尔玛在北京的第一家社区店,同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张,却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。事实上,沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店,却只实现了其中的30家。而更值得关注的是,自1996年进入中国市场以来,沃尔玛10多年始终处于亏损状态,其中原委,不得不让人深思。

(二)原有的配货中心模式得不到实施

沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因,是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物

流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模,物流供应链管理的强大作用得以发挥,从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此,平均一个物流供应链管理支持120家门店,平均配送成本不到销售额的3%,而竞争对手则高达4.5%~5%。在中国市场,沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言:“没有大规模的配送中心,主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔,而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省,仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理,的确势单力薄,这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来,物流供应链管理自然处于半闲置状态,此局面势必会大大增加全国的配送成本。(三)对供应商太过苛刻,双方的双赢局面受到破坏

在绝大多数供应商的眼里,沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户,因为他认为自己是为顾客讨价还价,

而不必对供应商感到抱歉,他们惟一要得到的就是最低价。因此,“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势,他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量,必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步,必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬,不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然,一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的,这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指.

(四)营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥

沃尔玛的电子信息系统是美国最大的民用系统,POS机(销售时点数据系统)、EDI(电子数据交换系统)、RFID(射频标识技术)等曾经备受业界推崇。公司总部与全球各家分店和各个供应商通过共同的电脑系统进行联系,使全球4000多家门店可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息,实现商店的销售、订货与配送保持同步。但沃尔玛这一套行之有效的物流管理和供应链模式在中国遭遇到瓶颈。“打铁还需自身硬”,国内的网络信化环境与美国有很大差距,国内大多数供应商的信息系统与沃尔玛相比更是望尘莫及。沃尔玛模式要求供应商有一个配套的技术平台,目前国内供应商很少能与其相适应,致使供应商很难获得较好的利润,进而使供应商在供货出现问题。

(五)供应链管理影响低成本战略的实施

沃尔玛一直秉持的直接从厂家进以减少供应链中间环节、降低成本的理念在中国遭受了不小的挫折。在美国沃尔玛推行直接从厂家进货的原则,把原先供应链里中间商的利润环节直接让利给最终消费者,使其“天天低价”策略得以实现。但是在中国,传统的分销渠道已经根深蒂固,加上中国制造商分布广、数目多、规模小,这一点无疑是行不通的。沃尔玛本以进货成本低廉而知名,却被中间环节多出来的成本抵消了,而这反映的正是供应链管理的问题。(六)消费水平、消费习惯与发达国家不同

我国自改革开放以来,人们生活水平较以前有很大提高,但我国仍属于发展中国家,与发达国家生活水平、消费理念仍有很大差别。美国的沃尔玛大多选址城郊,因为那里的建店费用相对低廉;美国的沃尔玛是平民店,主要面对的客户群是中、低收入者,沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念,使众多的平民以及对价格的极度敏感的消费者忠诚于沃尔玛;美国人喜欢大宗购物,基本每周驱车购物,一次购买齐一周的生活必需品。而沃尔玛在中国大都建在繁华城市,其全球零售第一的金字招牌几乎可作为优质产品的代名词,而且又拥有全球一贯的物美价廉的声誉,吸引了很多追求生活品质的消费者,多数是高、中收入者,这些客户在价格和品质之间,更注重品质,反而对价格不是很敏感;同时,中国城市人口密度大,商圈密集,汽车普及率也远远不及美国,因此居民大都不喜欢批量购买,更喜欢少批次高频度的购买方式,把购物也当成一种消闲娱乐。

二、改善沃尔玛营销管理中问题的对策

(一)改变市场扩张战略,考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐是为了尽快提升其规模优势,以更好的发挥其在全球市场打造的核心竞争力,但这一举动受挫于中国政府政策的改变和本土零售势力的顽强抵抗。因此,鉴于本土零售企业和家乐福等外资零售企业目前在中心城市的强势地位,沃尔玛应该寻求在中国小城镇市场的增长。科尔尼咨询公司的报告显示,到2017年,75%的中级市场将出现在中国二线或三线城市中,随着人们收入的增长,这些城市将成为强劲的消费者基础。

(二)用科技创新改善供应链,优化物流管理对沃尔玛而言,适应在中国市场的改变,就必须首先按照供应链管理的要求,通过重组业务流程的方法进行改造。在组织结构上进行创新,消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂,进行跨部门、跨职能和跨企业的管理及协调。同时,加大信息技术改造力度,推广通讯技术和电子信息技术为主的现代商品流通技术,逐步实现市场信息传输的数字化、网络化和智能化,实现信息化管理。如建立商业信息系统和商业决策支持系统、商品供货系统、电子商务网络系统等,并用现代信息技术改造和装备沃尔玛,在制造商、供应商、配送中心和零售商之间共享需求、存货状况、生产能力、配送状态等信息,做到最大限度上满足消费者需要。

(三)供应中,要达成与供应商双赢局面对于实力与品牌兼具的沃尔玛,在供应链管理上必须在中国市场改变传统的观念,改变单方面压低价格,从供应商那里利用自己的霸主地位讨价还价以获得竞争优势的经营理念,转而站在供应商的角度思考问题,使双方互惠互利、合作双赢。唯有如此,才能在中国市场做大做强。应该指出,工业社会发展到现在,零售商与供货商之间的关系将从传统的互相制约、互有所图的关系向新型的互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系发展。因此,沃尔玛在中国的战略转变,应该把建立同供应商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置。通常,在零售商拼命压低商品价格的同时,制造商却在追逐着更高的价码。正是由于买卖之间的拉锯战,造成了产销双方关系的不畅。沃尔玛商品售价低廉,在订单上尽量争取低价位,但强调与供应商共同发展,都应有合理利润,并每月结款一次,这是其一;其二是强调与供应商信息共享。供应商每一天每一分钟都可以在沃尔玛

的电脑系统里查到自己的商品销量、库存情况(对其他供应商保密),该资料细化到每一规格及不同颜色的商品的销售状况这对做到按需生产非常有利。根据以上的原理,沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求,供货商根据市场需求调整自己的生产,使产品适销对路。这种新型的战略合作伙伴关系的形成和发展,可以给双方都带来极大的利益,是沃尔玛在中国市场取得成功的关键所在。

(四)销售中的调价策略

出于中国市场竞争的需要沃尔玛要根据实际情况进行适当调价。一般调整价格的原因一般有两个:一是因为促销,二是由于价格竞争。为了给消费者造成低价的视觉冲击,需要经常性的选择一些低于市场价的特价商品进行促销,促使连带购买行为的产生。同时,为了避开低价抛售的嫌疑,商品通常几天后价格要回弹到正常价位,以示真诚让利消费者。之后再重新选择新一轮的促销品,循环让利,给消费者造成低价的心理印象。通过特价商品会带来客流,刺激购买欲望,产生冲动性购买并带动高毛利商品的销售,增加店内整体营业额,最终增加整体利润。沃尔玛作为品牌大店,要保持价格优势,巩固现有顾客群,对于季节性商品、敏感性商品和销售量在前200名的商品要采取永不言败的竞争策略,价位要低于竞争对手,采取竞争性定价。即超市通过对其竞争对手的价格调查之后有针对性地对自身商品进行价格定位,使消费者对其品牌产生一种低价形象的认知。这里需要有一个前提,那就是只有当消费者对一定区域内所有的品牌进行了价格比较后,该策略才能起到期的效果,否则这只会造成利润的无效让渡。所以,沃尔玛既要根据竞争对手

状况及时调价,但又要防止所有商品都跟进降价,以避免利润的无效让渡,促使沃尔玛在中国市场利润最大化。

三、结语沃尔玛作为世界零售业巨头,应该形成成熟的物流配送系统、供应链管理体系和完善的销售体系,在全球化经营的同时需要改良其僵化的思维和做法,适当吸取其他跨国零售企业的成功经验,这是沃尔玛在中国进一步扩张需要解决的问题。无数例子表明,在美国市场上被证明成功的商业模未必适应中国的市场,沃尔玛需要进行不断调整,尽可能贴近中国市场的实际情况,量身定做适合中国国情消费状况的本土化发展方案,根据中国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设,比如变革高度集权的管理结构,适当放权,使沃尔玛各区域可根据自身情况适当在采购、物流上创新,以适应中国市场广阔、地区差异大的特点。在把握大原则的前提下,将生产、营销、管理、人事等经营诸方面融入中国社会,与中国社会文化融合,管理变革,保持竞争优势,不断促进整个公司的和谐发展。唯有这样才能在中国市场上走得更快、更远。

沃尔玛在中国的市场营销案例分析.

沃尔玛在中国的市场营销案例分析 沃尔玛在取得批发经营执照的外资零售企业之后,明显加快了它在中国扩张的步伐,并对中国传统的批发市场发起了强劲挑战。在今年年初,沃尔玛获得了期盼已久的批发经营执照,沃尔玛就能比较准确的定位,向着理想的结构调整。 锋芒 凭借首创的现付自运仓储式连锁会员的经营模式,沃尔玛开业不久就屡创销售佳绩,"沃尔玛"这个名字一时名震京城商圈,也被当时众多零售商家"克隆",至此名为"客隆"的超市层出不穷,堪称中国零售业一景。 屡创纪录的销售额与现付自运的形式只是沃尔玛进入中国后闪现的锋芒之一,他在当时的一系列经营举措都让中国的零售业大开眼界,受益良多。 沃尔玛的设店投资,不像其他商家那样一味追求廉价地租,而是采取购买土地使用权的方式。沃尔玛认为虽然一次性投资较大,看起来是增大了成本,实际上对于投资商更为有利:一次性投资完毕后,必然省去了今后每年的土地租金,对投资各方的实力是很好的检验,并且省去了今后的再投资。此外,沃尔玛投资的重点基本为发展中国家的大中城市,选址的地段都是很有发展前途的。若是用租地方式,租金的多少几乎是每年谈判的惯例。这必然会耗费相当的人力、物力、财力,并且不稳定;而买地投资,谈判只需一次,省人省力不说,今后地价升值,就会增加固定资产,降低经营成本。"即使沃尔玛将来不在此地开店,仅依靠土地出让的手段,也不会亏本。"一位了解沃尔玛经营方式的市场人员说。 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。"我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。"这种宽松的会员制和沃尔玛那样的需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其"薄利多销"的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 但是,沃尔玛的锋芒并没能持续闪现。在中国加入WTO的背景后,越来越多的国际零售巨头开始大举进入中国市场,同时,中国本土的零售商也在快速成长,大卖场、购物中心的形式开始分流沃尔玛的客户,在国外以零售方式从事批发业务的沃尔玛苦于在中国没有一个合法的身份,渐渐步入了长达4年的沉寂期。 蛰伏 从2000年北京店开业后的4年时间里,沃尔玛再也没有开张一家新店。回忆起那沉寂

沃尔玛管理案例分析

倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛,其利润来源到底在哪里? 沃尔玛的成功,很大程度上归功于它的低价策略,特别是一直坚持的“天天低价”法则。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时,靠的就是薄利多销。当年,山姆对其商店的定位是中下阶层,主要经营服装、饮食以及各种日常用品,最重要的是以低于别家商店的价格出售,因而吸引了众多顾客,连锁店越开越多,但“天天低价”的承诺始终没有变。 “女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释:女裤的进价每条0.8美元,售价1.2美元。如果降到每条1美元,虽然会少赚一半的钱,但却能卖出3倍的货,从而增加1/3 的利润。沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格,让利给消费者的经营思想,那么沃尔玛的利润来源到底在哪里? 会员制下的“薄利多销” 沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。在未开业前,需进行艰苦的招募会员工作。但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。“我们的会员制与其他的会员制不同,在我们这里办卡不需要交费。只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你,如果你只是临时来店里,办理一张临时卡也只需要两元钱,如果多次购买达到了一定的数量,你就会成为我们的目标客户。”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。 会员制有很强的心理诱导作用,容易迎合一般市民的好奇和趋新心理,由于只有持会员卡的人方可购物,也强化了其“薄利多销”的形象,会对非会员产生强烈的激励作用。同时,办理会员卡条件的宽松,使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。 商品组合上的“二八原则”

沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主,适度兼顾高低档商品。商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件,因为沃尔玛在商品销售中利润率很低(1.7%左右,而行业平均5%以上),利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。 沃尔玛在商品组合上采取“二八原则”,即用20%的主力消费产品创造80%的销售额,根据零售业态的不同形式采取不同的商品组合。例如山姆会员店向消费者提供“一站式购物”服务,商品结构宽度广、中度深,也就是商品的种类齐全但单一商品类别适度齐全,商品品种大约在3-6万种左右,而且50%以上商品为食品类;家居商店商品结构为宽度广而深,商品品种大约在8万种左右,产品品种非常齐全;折扣店商品结构为窄而浅;购物广场的商品结构则采取窄而深,主要是日用生活品。 从供应商那里为顾客争取利益 沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。首先是对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性等方面进行全面考察,初步确定目标供应商选择范围。 其次是采购业务洽谈。在采购业务洽谈过程中,采取规范化、标准化的谈判业务程序。第一,谈判地点统一化。与供应商谈判地点一律选择沃尔玛公司洽谈室,一方面作为谈判主战场,对公司谈判有利;另一方面使谈判透明度高,规避商务谈判风险,防止业务员的投机主义行为。第二,谈判内容标准化。按公司规定的《产品采购谈判格式》要求进行谈判。譬如,商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分摊、产品促销配合、促销费用分摊等相关内容。

沃尔玛战略分析报告(中文版)

沃尔玛战略分析 沃尔玛是世界零售业的巨头,以“天天平价”作为其主要市场定位策略,赢得了平民消费者的青睐,获得了举世瞩目的成就,并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首,一夜之间沃尔玛的商业神话传遍世界。下面,我将对沃尔玛采取的战略进行分析。 一.沃尔玛公司简介 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前,沃尔玛在全球开设了6600多家商场,员工总数180多万人,分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次,使沃尔玛成为全球500强榜首企业。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的Sesas,雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 二.公司战略环境分析 (一)外部环境分析 1.The general environment (1)人口环境 虽然说各个国家针对本国国情采取了不同的人口控制政策,但是就宏观环境看来,全球人口总数仍然处于不断上升的状态,尤其对于发展中国家而言,人口增长速度较快,人口总数较多;同时随着城市化的进程,城镇居住人口呈集中趋势。不断增长的人口总数及集中化的人口居住环境给零售业提供了巨大的商机。(2)经济环境 和平的世界发展环境、积极的财政政策,使得世界经济呈又好又快的状态稳步发展,人均购买能力增强,人们对生活水平的要求越来越高,使得人们的消费水平也越来越高,开车购物已经成为沃尔玛大道上的寻常风景。 (3)社会文化环境

沃尔玛在中国的营销策略分析

沃尔玛在中国的营销策略分析 指导教师:xxx 班级:xxx 学生姓名:xxx 学号:xxx 2011 年月日

摘要 沃尔玛公司是目前世界上最大的零售商,它在美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜中第六次蝉联榜首,截至2009年5月,沃尔玛在全球开设了超过7800家商场,员工总数200多万人,分店分布在美国、中国、日本等16个国家。 首先,运用SWOT分析方法对沃尔玛在中国的优势、劣势、机遇和挑战进行分析。(1)优势:有着完善的信息系统、高效的物流配送体系和丰富的企业文化底蕴,天天低价,品牌知名度较高等。(2)劣势:中国的交通、消费习惯和美国有很大差异,不能完全适应中国市场等。(3)机遇:中国放宽对外资的限制,中国经济高速发展,有着巨大的潜在市场等。(4)挑战:市场竞争激烈,引进本地化人才的挑战,市场敏感度受到挑战等。 然后,运用市场营销、战略管理等方面的理论来确定企业的进入和竞争战略。沃尔玛实行顾客至上、微笑服务,保证顾客满意,加强人力资源的开发与管理等战略,赢得了良好的声誉和顾客的青睐。 然后,运用4Ps理论分析了沃尔玛在中国的产品策略、价格策略、促销策略和渠道策略进行了分析。(1)产品策略:“一次购足”,建立全球性的采购网络,实行本地化策略,讲究产品陈列,实行物超所值、天天平价等。(2)价格策略:销售赠品,特价促销商品,刺激消费者购买欲望,从而提高商品营业额。(3)促销策略:以节假日促销为主,日常促销为辅,实行货架堆头促销和集中品牌促销等。(4)渠道策略:沃尔玛的营销渠道主要有:购物超市、山姆会员店、沃尔玛购物广场、沃尔玛社区店。 最后,针对沃尔玛在中国的问题具体提了一些具体建议,叙述了自己通过这次设计的收获体会。 关键词: 沃尔玛营销策略SWOT分析4Ps分析

沃尔玛在中国的问题与对策复习进程

一、沃尔玛营销管理中出现的问题 (一)在中国扩大规模的计划受阻 由于本土市场的成熟和09年金融风暴的影响近几年,沃尔玛在发达经济体中前进的脚步日益放缓。并且沃尔玛在海外市场的表现不容乐观。2006年5月22日,沃尔玛将其韩国分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团,从而正式退出了韩国市场;7月28日,沃尔玛正式宣布,向麦德龙出售其在德国的85家门店。此外,沃尔玛还先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场;而有关数据显示,沃尔玛在英国的市场份额同样微不足道 针对这些问题,沃尔玛内部的战略调整规划越发强调了新兴市场在沃尔玛全球扩张中的地位。与发达市场相比,中国市场作为新兴市场的重要组成部分,被认为“唯一有可能复制沃尔玛在美国的规模和成功战略”的市场,在沃尔玛全球发展的规划中尤为重要。2008年9月25日,沃尔玛在北京的第一家社区店,同时也是它在中国的第114家分店开业。这家店原计划于2007年6月开张,却出阅读会员限时特惠 7大会员特权立即尝鲜于种种原因被一再推迟。事实上,沃尔玛原计划2007年在中国开50家分店,却只实现了其中的30家。而更值得关注的是,自1996年进入中国市场以来,沃尔玛10多年始终处于亏损状态,其中原委,不得不让人深思。 (二)原有的配货中心模式得不到实施 沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因,是源于沃尔玛营销管理中的问题及它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。它遵循着围绕一个物

流供应链管理密集建店的原则———当店的数量达到一定规模,物流供应链管理的强大作用得以发挥,从而保证在市场上的价格优势。沃尔玛在美国的运作模式就是如此,平均一个物流供应链管理支持120家门店,平均配送成本不到销售额的3%,而竞争对手则高达4.5%~5%。在中国市场,沃尔玛一直没有很好的解决物流问题。正如沃尔玛中国的公关总监徐俊所言:“没有大规模的配送中心,主要是因为店面少而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。”中国幅员广阔,而沃尔玛在中国开设的店分散在各个省,仅仅依靠深圳、天津设两个物流配送中心进行供应链管理,的确势单力薄,这无疑导致了沃尔玛的核心竞争力———物流优势无法充分发挥出来,物流供应链管理自然处于半闲置状态,此局面势必会大大增加全国的配送成本。(三)对供应商太过苛刻,双方的双赢局面受到破坏 在绝大多数供应商的眼里,沃尔玛是一个不折不扣的强硬客户,因为他认为自己是为顾客讨价还价, 而不必对供应商感到抱歉,他们惟一要得到的就是最低价。因此,“天天低价”也就顺理成章成为沃尔玛的金字招牌。霸主的地位使沃尔玛在与供应商的交往中占据明显的优势,他要求每个企业都必须用最低价格来保证标准质量,必须使用新技术与沃尔玛保持信息的同步,必须及时更新自己的能力而不被淘汰等。沃尔玛对于供应商要求之苛刻、压价之无情声名远扬,不对称的供应链关系已经使很多供应商敬而远之。显然,一个不能使双方都愉快的合作是无法长久的,这或许也是沃尔玛认为其采购中心的商业模式“不可持续”的一个言外所指.

沃尔玛中国营销策略

沃尔玛中国营销战略研究 摘要 零售业是指通过买卖形式将工农业生产者生产的产品直接售给居民作为生活消费 用或售给社会集团供公共消费用的商品销售行业。从行业的生产要素来看,零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且,随着零售业发展水平的提高,行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。 零售业有若干区别于其它行业的特征。主要的三大特征分别是:零售商平均每笔销售量比制造商少得多;最终消费者常常无计划购买,而旨在再售货制造产品或开展经营而购买的购物者更有计划性,他们事先已安排了采购计划;多数零售顾客一定会受商店位置的吸引前去购物,而推销员通常要拜访制造商、批发商和其它公司,发掘交易机会,最终达成交易。 本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述,着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略,分别从沃尔玛的4P策略、运营策略、企业文化各个方面详细地阐述了沃尔玛在中国的发展。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解,也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词:零售业,沃尔玛,4Ps,企业战略、SWOT分析

Abstract Retail business is in the form of industrial and agricultural producers of products will be directly on the residents living in a spending on social group or public expenditure for the sales of commodities from industry. factors, the retail industry is typical of a labour intensive and capital intensive industries. furthermore, the retail level, the development of industrial production factors are the typical labour-intensive to a transfer of funds. Retail there are several different from other industries. the main features of the three main features were :retailers the average of sale is much less than manufacturers ;the customers are often no plan to buy and sell more goods or conduct business and manufacture of shoppers buy more planning, they have arranged for procurement;more customers would be sold by the shop to place attracted to shopping, and the salesman will usually call on manufacturers, wholesalers and other firms explore business opportunities,Eventually strike a bargain. Of wal-mart's development in china have broad review, the company of china market strategy, in reviewing the 4p strategies, tactics and cultural aspects in detail of the company's development in china. the company in china's development process of analysis to find out the present problem, as well as its view, the chinese retail the company to develop insights. Key words:Retail, wal-mart ,4ps, enterprises strategy, swot analysis

从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法

从沃尔玛的发展对国内连锁超市的看法 连锁经营最早发源于美国,从1859年创立第一家连锁店“大西洋与太平洋茶叶公司”开始,是当代西方发达国家流通领域的重要组织形式和经营方式。连锁经营的发展冲破了原有体制的种种束缚,在全社会范围内进行流通资源的优化配置,表现出强大的生命力和扩张能力。有着百年历史的连锁经营,是提高零售连锁企业经营能力的一种有效方法,也是在发达国家普遍获得成功的零售经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销售的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”,降低了商品的零售价格,提高了企业的竞争力。随着国内外零售连锁超市间竞争格局的展开,配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是零售连锁超市经营的重要保证,关系到企业能否获得规模效益以及能否给供应链上企业带来价值增值。 一、沃尔玛简介 (一)沃尔玛的发展史 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月,沃尔玛在全球14个国家开设了7,899家商场,员工总数190多万人,每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。 (二)沃尔玛的销售额 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。2007年7月11日在美国《财富》杂志公布的2007年世界500强排行榜中,美国零售大王沃尔玛公司卷土重来,以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚,再度跃居榜首。 (三)沃尔玛的宗旨 沃尔玛提出“帮顾客户节省每一分钱”的宗旨,实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛,顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次,沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品,正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。 此外,虽然沃尔玛为了降低成本,一再缩减广告方面的开支,但对各项公益事业的捐赠上,却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获,沃尔玛在公益活动上 大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意,大大提高了品牌知名度,成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后,也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因,是沃尔玛针对不同的目标消费者,采取不同的零售经营形式,分别占领高、低档市场。例

沃尔玛(中国)供应链管理策略

沃尔玛(中国)供应链管理策略 从最新的全球500强企业排名来看,首屈一指的当属沃尔玛。仅四十余年的发展,Wal-Mart便已成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过500家商场,员工总数160多万,分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个国家,年销售额达2800多亿美元。 沃尔玛神话般的成功历史的根源其实是那句朴实但难以实现的标语:天天平价,始终如一。而这一口号的实现最主要因素是沃尔玛严格控制了供应链每一环节的成本,从而可以以最低价格出售商品,争取到尽可能多的消费者。沃尔玛的借鉴意义,最主要是学习其供应链管理方式。 在供应链环节中,沃尔玛的战略恰恰应了中国一句老话磨刀不误砍柴工。它不是将物流环节视为企业的成本中心而尽力缩减投入,而是将其视为利润中心,采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求,从而实现供应链高效益的运转。 2005年底沃尔玛开始了在中国的新一轮扩张。12月7日,这家零售巨头在北京市中心的宣武门购物广场举行了剪彩开张仪式两天后,其云南省玉溪店开业。甚至在2005年的最后一天,沃尔玛还在湖南岳阳开张一个新的购物广场。就在2005年的最后一个月,沃尔玛在中国开了6家购物广场,但它还没有完成当年在中国开20家新店的目标。 截至2006年初,沃尔玛在中国巴拥有56家店铺。对未来市场增长潜力持乐观态度的沃尔玛计划于2006年在中国增添13家新店。10年前,沃尔玛(中国)仅有2叨多名员工,到2005年沃尔玛(中国)己有员工322.6万人,到2006年底预计将达到4万名。 一、国外零售业在中国的布局和沃尔玛的稳妥进入 在中国零售市场于2004年底彻底开放之前,国外零售商称投资者在中国有选择地、小步伐地发展他们的零售业务。2004年12月11日,中国承诺全面开放零售业,而且取消了对股权方面的限制,此举使得早就徘徊在中国批发市场门前的外国独资企业蜂拥而人。外国零售商开始加速在中国的扩张,中国零售业竞争之激烈前所未有。 2006年初,麦德龙宣布在未来的三五年里,将每年在中国新开6到10家店。截至1月20日,法国零售商家乐福在中国开设了71家分店;家乐福即将在南方广西壮族自治区首府南宁同时开出3家商店。正大集团计划在2006年新开30到50家商店,重点则是中国的西南市场。沃尔玛正准备在中国版图上新增13家店。在所有这些在中国的外国零售企业中,

沃尔玛中国简介

沃尔玛中国简介 沃尔玛全球概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆? 沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商,多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。 目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场,下设55个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度(2009年2月1日至2010年1月31日)销售额达4050亿美元,2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元,比09财年增长超过20%。2010年,沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首,并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样,沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观,专注于开好每一家店,服务好每一位顾客,履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱,让他们生活得更美好”,以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。 沃尔玛中国概况 沃尔玛于1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态,包括购物广场、山姆会员商店、社区店等,截至2010年6月27日,已经在全国20个省的99个城市开设了187家商场,在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购,目前,沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系,销售的产品中本地产品超过95%;同时,沃尔玛中国注重人才本土化,鼓励人才多元化,特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土,商场总经理100%由中国本土人才担任,高级管理团队中女性管理者占比达43%。2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”,以加速推动女性的职业发展。 沃尔玛中国企业社会责任计划 沃尔玛中国致力于成为地道的中国企业公民,其企业社会责任计划重点体现在环境可持续发展、回馈社区、关爱儿童、支持教育及救助灾区五个方面。自进入中国以来,沃尔玛在全国范围内累计向各种慈善公益事业捐献超过6,000万元人民币的资金和物品,沃尔玛全国员工在社会公益事业方面投入累积超过18万个小时。沃尔玛中国近期的企业社会责任项目主要包括: 1. 2008年5月,沃尔玛宣布向四川地震灾区捐赠超过2000万元人民币捐款,用于购买紧缺救灾物 资及灾后社区重建。主要包括: 灾情发生后立即与红十字会、当地政府、救灾组织及民政机构合作,根据灾区需要,购买价值约

沃尔玛在中国的现状及发展趋势

二、沃尔玛的成功 沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市,在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。 (一)战略计划 沃尔玛在成立之初就确定了降低成本,省略经销商的策略,简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作,但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。 (二)采购 1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品,而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时,追求“总成本最低”,总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。所以,在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验,同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。 2、在经营品种的选择上,商品符合2/8原则,即80%的利润是20%的商品创造的。所以,在种类上尽量做到精简。 3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。宝洁公司是最早加入产销联盟的公司,又称“宝洁一沃尔玛模式”。现在,宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况,设立专门的部门负责和沃尔玛联系。同时,有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部,负责随时处理订货需求。通

过这种产销联盟的建立,实现了产销双方的双赢。 (三)库存与信息系统 1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O,取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年),最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本,大幅度提高资本生产率和劳动生产率。 2、C OSO报告认为,环境控制和风险评估是提高企业部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。 (四)、运输 自我配送系统的建立从长远看极降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85%,而其竞争对手的这一比例只有50%左右。这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。沃尔玛现在全球拥有几十个配送中心,同时他还拥有装有GPS全球定位系统的运输车队,能够每隔十五分钟向总部汇报货物的运送位置,使得公司能够准确地控制货物的运送时间。此外,沃尔玛的配送中心拥有先进的条码系统,每件货物上都标有UPC代码,通过红外线条码扫描仪器进行数据采集。现在,沃尔玛能够做到在48IJ~时之向全球的店铺进行配送。也起到了良好的监督作用。这一速度大大的快于其他的竞争对手。在这样一个竞争残酷的年代里,速度就是效益,沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。 三.沃尔玛家乐福之间的博弈 美国零售业巨头沃尔玛一直在500强中属于领军人物,其销售收入早在2005年就已经是家乐福的3倍多。但是在中国市场上,沃尔玛还不能以老大自居。虽然从门店数量来看,沃尔玛在中国的连锁店在2009年末首次赶超了家乐福,综合来看家乐福在中国的表现的确比沃尔玛更胜一筹。 (1)经营战略的比较 同为世界零售业的巨头,为什么两者在中国市场上会形成这样的情况,我认为这和它们的经营战略有密切的关系。首先,规模效应是连锁超市盈利的第一要素,它的核心是通过扩大采购规模、物流规模的同时优化供应链降低成本,所

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司沃尔玛案例分析

跨国公司投资案例研究 ----沃尔玛 学院:经济学院 专业:国际经济与贸易101 学号: 姓名: 指导教师: 辽宁工业大学 2013年10月

摘要 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店,分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。 本文主要分析沃尔玛的企业,成立时间,总部以及发展史,品牌故事,企业文化,组织结构。并简介了两个成功和失败的案例。从中给我们的经验教训。 关键字:沃尔玛,组织结构,收购兼并

目录 第一章沃尔玛概况 0 1.1 沃尔玛简介 0 1.2 发展历史 0 1.3 公司宗旨及组织结构 (2) 第二章沃尔玛成功收购好又多 (3) 2.1 沃尔玛收购好又多 (3) 2.2沃尔玛的先进理念 (4) 2.3中国企业与沃尔玛的差距 (5) 第三章沃尔玛收购失败 (7) 3.1进军德国 (7) 3.2沃尔玛在德国失败的原因 (7) 3.3经验教训 (9) 参考文献 (11)

第一章沃尔玛概况 1.1 沃尔玛简介 “我们的同事创造非凡”这是我第一次知道沃尔玛存在的时候记得最深刻的一句话。众所周知,沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场,下设69个品牌,全球员工总数220多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 1991年,沃尔玛年销售额突破400亿美元,成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜,沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元,比上一年增长118亿多,超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears),雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长,并创造了零售业的一项世界纪录,实现年销售额936亿美元,在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上,沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今,沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店,469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场,分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。 1.2 发展历史 1950年山姆·沃尔顿开设了第一家特价商店。 1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。 1972年沃尔玛公司在纽约上市股票,其价值在以后的25年间(到1999年)

中国沃尔玛公司竞争战略

一.沃尔玛公司的竞争战略 沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国,其影响因素是多方面的。1996年8月12日的深圳,一个阳光灿烂的日子,中国首家沃尔玛购物广场和山姆会员店同时开张了,这标志世界最大的连锁零售公司——沃尔玛正式进入中国市场。 年份 1960 1970 1980 1990 1998 销售额 140万美元 3100万美元 12亿美元 260亿美元 1332亿美元 利润 11.2万美元 120万美元 4100万美元 10亿美元 41亿美元 商店数 9 32 276 1528 3000多家 表1 沃尔玛的发展历程 从表1可以看出,沃尔玛连续50年的高速扩张,每隔10年就上一个台阶,直至今日仍未停止。那么是什么使得沃尔玛公司具有如此强大的竞争力和扩张能力呢?笔者想从竞争战略的角度来对沃尔玛作一剖析,挖掘其深层因素,这对于目前经济效益普遍滑坡的国内大型商业企业来说,可以起到借鉴作用。 (一)天天平价 当你走进沃尔玛的大门,映入你眼帘的一定是“天天平价,始终如一”的标语,就连沃尔玛的购物袋上印的也是这句话,我们不难想象出这句话对于沃尔玛的重要程度。 天天平价和一般的削价让利有着本质的区别。天天平价是折扣销售额的基础,是把减价作为一种长期的营销战略手段,减价不再是不定期地换季大甩卖或推销滞销产品时才使用,而是作为整个企业市场定价策略的核心,是企业存在的根本,是企业发展的依托。 沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司,它想尽一切方法来降低成本,力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家,它最终将成本降至最低,真正做到天天平价。 而沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制: 1.进货成本控制 进货成本是企业成本控制的重点,尤其是零售企业成本控制的关键。要取得

沃尔玛国际市场营销战略

沃尔玛国际市场营销战略 沃尔玛进入中国十几年来,虽然其相对保守的经营风格使其并没有取得与美国本土相似的增长速度,但是凭借其强大的财力支持,现代化的技术支撑,多年的中国市场营销经验的积累,沃尔玛在中国零售业市场迅速走强,抢夺内资零售业市场份额已有一定的趋势。本文对沃尔玛在中国的发展进行了概括性的综述,着重地讲述了沃尔玛中国市场的企业战略,通过对沃尔玛对其中国市场营销进行SWOT分析,进而分析其在中国的市场营销策略,最后为我国零售企业的发展和国际化提供一些有利的经验。通过对沃尔玛在中国发展的历程的分析找出其现在存在的问题以及提出见解,也反应了沃尔玛对中国零售业发展的启示。 关键词:零售业,沃尔玛、市场营销战略、SWOT分析 一、沃尔玛背景介绍 沃尔玛1996年进入中国,在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。经过十年的发展,沃尔玛目前已经在全国共46个城市开设了83家商场。沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币,创造了超过38,000个就业机会。作为一个出色的企业公民,沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动,十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,600万元的物品和资金。 与在世界其它地方一样,沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统,即专注于开好每一家店,服务好每一位顾客。始终为顾客提供优质廉价、品种齐全的商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场,均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发竞争的同时,帮助提高当地零售业的经营水平和服务质量,从而促进当地经济的共同繁荣。 沃尔玛进入中国零售业在不断的发展过程中积累经验,在问题中成长,在成长中发现问题,不懈努力地抢占中国零售业的市场份额,对中国零售业造成了很大的冲击,通过对沃尔玛的案例研究,寻找出沃尔玛在中国市场的核心竞争力和营销策略,通过分析、筛选、总结,提出对沃尔玛以及中国零售业的建议和应对策略。

沃尔玛的全球扩张经济学案例分析报告

沃尔玛的全球扩张案例分析报告

沃尔玛的全球化扩张道路 作为全球最大的零售商,沃尔玛(Wal-Mart)2000年的营业收入达到了1,650亿美元,2002年更是达到2,178亿美元,跃居“全球500强”首位。沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来,一直大力推行全球化。1993年,沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%,到2000年已经增长到25%,两年之后又增长到27%。从1996年至2000年,该公司销售增长中有27%来自海外经营。即使是全球经济不景气的2001和2002年,海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。 沃尔玛为什么要实行全球化?因为国内市场的饱和,因为国际市场的广阔,还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。 沃尔玛成功拓展海外市场的经验,总结起来就是做好六大决策。企业全球化绝非单凭宏伟计划就可以一蹴而就,同样也不能仅靠数量的递增和随意的决策。企业如果像沃尔玛那样开辟全球化的道路,就必须深思熟虑六个重要问题: *选择产品:选择一个或少量的产品系列作为全球化的先头部队。 *选择市场:通过认真分析,挑选适合进入的市场。 *选择打入市场的方式:选定目标市场后,企业应确定出口产品与当地生产的比例。 *移植企业文化与经验:把企业的经营模式带入目标市场。 *占领当地市场:对当地客户、竞争对手和所在国政府的要求与行动进行预估并做出相应的调整与反应。 *全球化拓展的速度:包括评估企业的管理能力是否满足企业的全球化拓展企业只有认真分析这六个问题,才能有条不紊地开展全球化进程。选准产品与市场的突破口。 在全球化的初始阶段,最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力:了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。如果缺少这三方面的能力,企业很难被当地的环境所接受,企业的海外拓展也将面临高风险。对市场的选择必须坚持“利润最大,风险最小”这两个基本原则。对企业来说,初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。而且,成功带来的现金流又为进一步全球化提供了动力。 沃尔玛在全球化道路上,充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。第一,沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、

沃尔玛在中国的扩张

沃尔玛在中国的扩张 专业班级:市场营销1205 组员:田也吕雪琪李琼洁虢晴天李雅婷

发展概况 沃尔玛百货有限公司是一家于1962年成立的总部设在阿肯色州本顿维尔的美国的世界性连锁企业。它是以营业额计算为全球最大的公司,其控股人为沃尔顿家族。沃尔玛主要涉足零售业,是世界上雇员最多的企业,连续三年蝉联于美国《财富》杂志世界500强企业榜首。 沃尔玛在中国的发展概况 沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和,而且至今仍保持着强劲的发展势头,它在短短几十年中有如此迅猛的发展,不得不说是零售业的一个奇迹。然而,沃尔玛在中国的扩张之路却并不那么顺利。近十年来,在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化博弈中,实现中国这个新兴市场的目标(在中国创造1000亿美元的销售奇迹)正变得异常艰难。 目前在中国拥有400家商场的沃尔玛,希望扭转购物者人数下降的局面。它们试图将城市消费者支出增长转化为可持续的利润。该零售商计划未来3年期间在较小的城市开店,让更多进口食品上架销售,并且建立配送中心以确保农产品新鲜。 这家美国零售商在新兴市场各地遭遇到了种种监管和基础设施问题。过去18个月里,整个新兴市场的经济增长有所放缓。西方连锁企业在中国面临种种问题,从本土商场的竞争和缺乏合格员工,到参差不齐的基础设施以及缺乏可靠的冷藏配送网络。 在中国,沃尔玛被迫调整其针对美国购物者(倾向于每周一次性搞定食品购买)的战略,以适应中国消费者每天购买几样新鲜食品的偏好。中国购物者每次光顾的支出平均不到25美元。 在开新店的同时,沃尔玛也计划在未来3年里关闭15至30家店,其中有不少是收购而来的,或是在上一轮匆忙扩张期间开设的。 管理中存在的问题 沃尔玛在西方国家风行无阻,令其他零售商场黯然失色;然而,在中国,它却似乎遭遇了滑铁卢,几大招式都没有收到原有的效果,其症结又何在? 1. 物流系统,难降成本 本来,高度自动化的物流系统在高效的信息系统协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间,有效压缩了营运成本,其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货,只需要两天时间。其中,对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心,但是,沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路,我国的发展水平还是比较低,要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平,这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上,沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家,这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

沃尔玛的中国战略

企业战略管理期末论文题目:浅析沃尔玛的中国战略 2012年6月12日

浅析沃尔玛的中国战略 摘要: 沃尔玛百货有限公司是是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司,主要涉足零售业,是美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。在美国获得巨大成功后,把目光也渐渐瞄准世界,在中国也编织起撒向全国的巨网。本文主要从沃尔玛进军中国的环境分析、沃尔玛在中国的战略扩张步骤和对沃尔玛的中国战略评析这,这几个方面对沃尔玛在中国的战略做了简要的介绍,并针对沃尔玛在中国扩张的不足之处提出了一些意见。 关键词:战略扩张,零售业,本土化,SWOT分析

目录 1、公司简介: (1) 2、沃尔玛进军中国市场的SWOT分析 (1) 2.1、优势: (1) 2.1.1自主品牌优势 (1) 2.1.2农超对接与本地采购 (1) 2.1.3配送中心物流管理的高效作业 (1) 2.1.4严格的食品安全管理系统 (2) 2.2、劣势: (2) 2.3、机遇: (2) 2.4、挑战: (2) 2.4.1竞争对手 (2) 2.4.2中国社会文化的复杂性和多样性 (2) 3、沃尔玛在中国的战略扩张 (3) 3.1.香港作为前线哨所 (3) 3.2.单点进入深圳 (3) 3.3.周边辐射 (3) 3.4.全国铺开 (3) 4、沃尔玛的中国战略评析 (4) 4.1优点: (4) 4.1.1全局性 (4) 4.1.2灵活性 (4) 4.1.3.稳健性 (5) 4.2不足: (5) 4.2.1物流系统,难降成本 (5) 4.2.2对供应商太过苛刻,双赢的局面难以实现 (5) 4.2.3信息系统,难显优势 (5) 4.2.4供应链管理影响低成本战略的实施 (6) 4.2.5本土化,屡遭忽视 (6) 4.3、措施建议: (6) 4.3.1改变市场扩张战略,考虑寻求在中国小城市的增长 (6) 4.3.2用科技创新改善供应链,优化物流管理 (6) 4.3.3供应中,要达成与供应商双赢局面 (7) 4.3.4处于中国市场竞争的需要,沃尔玛要根据实际情况进行 适当调价 (7) 5、总结: (7)

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