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美国企业的两种知识管理模式

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美国企业的两种知识管理模式[摘要]经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识,以及如何管理这些知识。实例中A1、A2、A3和

B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性:前者,知识被编码、贮存在数据库,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用;后者,知识与知识的所有人没有分离,他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚(HansenandNohria)将它们分别称为编码管理模式(Codificationmode)和人物化管理模式(Personalizationmode)。选择正确的知识管理模式,经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值,顾客对本公司有何期望,等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。

智力资产以知识为核心,日益成为西方发达国家企业核心竞争力的决定因素。为此,经理们越来越重视潜藏在本公司的知识和本公司外部可以利用的知识,以及如何管理这些知识。与此同时,IT 业的迅猛发展使知识的编码、贮存与共事变得更加方便快捷且成本低廉。尽管知识管理提上经理日程还不到10年,但是不同的管理模式已经显现出来和成熟起来,从而为深入地分析这些模式的运作方式、成本效益以及它们的适用环境提供了可能。国内已有相关方面

的研究。例如,南方、武春友等将知识管理模式分成集成模式、协作模式、事务

模式、专家模式等,分类合理,分析透彻。但本文认为,他们的分析稍欠实践指导意义,而且,没有反映出当前西方企业知识管理模式的发展现状和趋势,现在有两种模式逐渐凸显出来,被证明为成功的典范。本文通过若干美国企业实例,将对两种知识管理模式的运作方式、成本效益以及适用环境进行较为深入的对比分析。

一、实例

实例中的企业都是以知识作为核心资产,如咨询公司、医疗公司以及高科技公司。实例一、二、三内各有两组企业,它们实施不同的知识管理模式,但都很成功;实例四与前面三个实例形成对比,是一个失败的例子。

实例(-)。Al:昂德森咨询公司(AndersenConsulting)、安杨咨询公司(Emst&Young)。它们投入巨资开发了先进的电子文件系统,可以迅速将公司成员的知识以及他们从外部收集到的知识进行编码、贮存,成为文件数据库(DucumentDatabases)。这些知识可以被公司所有人员通过计算机直接调用,不必管这些知识的来源人是谁。公司多雇用善于收集知识、使用知识、执行决策的人员,特别是刚毕业的大学生。相应地,对员工的报酬也是基于他们为文件数据库增加了多少知识,从中使用了多少知识。通过这些知识的重新利用,该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。Bl:拜思(Basin)、波士顿(Boson)、麦肯锡(Mckiy)咨询

公司。它们只投资少量资金用于信息技术,旨在建立诸如“寻人数据库”(PeoPleFinderDatabase)之类的系统,以求迅速发现谁在那方面具有丰富的知识。这些人的知识通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。它们多雇用拥有丰富知识、善于分享知识、能够解决问题的人员,特别是一流学校的MBA。相应地,对员工的报酬也是基于他们与其他人直接分享了多少自己的知识。该公司为顾客提供高度个性化、富有创造性、针对重大决策的咨询服务。

实例(二)。A2:爱克思医疗公司(AccessHealth)。该公司开发了涵盖500多种疾病症状以及治疗事项的门诊决策集成系统(ClinicalDecisionSloan-KetteringCancerCenter)。该中心拥有全国乃至全世界癌病领域一流的研究人员、临床专家、心理学家以及相关基础学科的权威。他们定期或不定期地举行会议,探讨基础学科新突破、临床新现象以及当前研究的新进展对癌病治疗的影响。这些会议交叉出现在对病人的会诊中,使病人总能接受到一流的治疗。

实例(三)。A3:戴尔电脑公司(Dell)。该公司向顾客提供的电脑不但价格低廉,而且是按照顾客在订单中指明的元件组装而成的。据统计,顾客订单中表现出来的元件组合方式有40000种之多。按不同的组合方式安装电脑需要不同的知识,每个生产人员不可能都能掌握它,为此,戴尔公司投入巨资开发了知识管理系统(KnowledgeManagementSystem),生产人员只需将顾客要求的组合方式输入该系统,如何组装这些元件的方法就会立即显示出来。

B3:HP电脑公司(Hewlett-Packard)。该公司进行大量的R&D投资,不断开发出新技术、新产品。为了使这些技术知识在遍布全球的各分部迅速推广,经理鼓励技术人员使用公司飞机直接去分部面对面地传授技术,以防技术失真。最近公司开发出带有视窗操作系统和界面的电子示波器,它的生产方法就是这样在全公司得到推广的。

实例(四)。CSC索引咨询公司(CSCIndexConsulting)。该公司是知识重组工程(KnowledseReengineering)的创造者之一。在这方面获得巨大成功后,该公司试图拓展业务,进入战略咨询领域,于是开始大量雇用一流商学院毕业的MBA。这样,公司不但有倾向于收集和利用知识的员工,又多了另一类富有创见、乐于求新的人员,人员之间的目标发生了冲突,导致CSC既不能像昂德森、安扬公司那样提供快速廉价的知识重组方案,也不能像麦肯锡、拜恩公司那样提供极有深度的战略咨询。

二、对两种知识管理摸式的经济学分析

上述实例中A1、A2、A3和B1、B2、B3企业采用的知识管理模式分别具有这样的共性:前者,知识被编码、贮存在数据库,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用;后者,知识与知识的所有人没有分离,他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。哈佛大学教授汉森和罗利亚(HansenandNohria)将它们分别称为编码管理模式(Codificationmode)和人物化管理模式(Personalizationmode)。这两种模式在投入产出方面表现出巨大的

不同。编码模式强调投资信息技术,以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统,然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用,它节省了工作时间,减少了信息交流成本,使得产品和服务的成本十分低廉,规模经济效益显着。例如,戴尔公司虽然消耗巨资开发了容有40000种(竞争对手为100种)组装技术的知识管理系统,但公司的销量十分大,例如1997年为1100万台,这意味着,平均每种组合方式1年内使用了275次,很显然,每使用一次分摊到的成本几乎是微不足道的。1999年,该公司销售收入为亿美元。近年来该公司利润每年都在以83%的速度增长。爱克思公司开发的门诊决策集成系统也颇为类似。据统计,这一系统每项记录1年内使用了8000次之多,使得每一次电话咨询收费十分低廉,吸引了不少顾客。该公司占到了电话求医市场(Call-inMedicalCare)50%的份额,利润每年都在以40%的速度增长。昂德森、安扬的利润也因为知识的重复利用而每年以20%的速度增长。人物化模式强调投资人力资源,大量引进国内乃至世界一流的专家、学者,积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深,在整个社会的存量都不多,相对社会需求而言显得极为稀缺,因此,为顾客提供享用这些知识的机会,有理由索取高昂的价格。这一点在麦肯锡公司可以看得很清楚。麦肯锡公司经常帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展。为了论证拓展方案的可行性,麦肯锡请到的都是一流的专家、学者。这些人主要包括:

经验丰富的生产线拓展专家;对相关行业的历史、现状和发展趋势非常熟悉、富有远见的资深人士;对拓展地文化、风俗、价值观念有深刻把握的人文学家;熟谙当地法律法规的律师;以及世界一流的区域经济学家等。有这些人的深思远虑、周密论证,显然极大地减少了拓展方案的风险。当然,他们的要价也不俗。例如,1997年,麦肯锡咨询人员平均每天的收费是200美元,而昂德森公司的相关数据为600美元。全美最先进的癌症研究和治疗中心M.S.K 的投入产出模式也与此类似。

这两种模式为顾客创造了不同的价值。编码管理模式旨在节约顾客收集知识的时间,减少顾客享用知识的成本。当今社会的知识种类庞杂、存量巨大、更新速度又很快,让消费者和厂商自己收集学习所需要的知识是不可想像的。知识编码因为规模庞大、技术先进,大大节约了收集时间,降低了收集成本,具有明显的比较优势。例如,安杨公司的一个合作企业要想建立企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanningSystem),一般它不是独立制作,而是寻求安扬的帮助,因为安场经常帮助其他企业建立这样的系统,具备这方面的经验和教训,熟悉这种系统的成本状况、收益情况。在安扬的帮助下,该公司6个月就建立起这样一个系统,比通常情况节约了近1年的时间,而且非常成功。爱克思公司为顾客减少了享用知识的成本也是很明显的。试想,如果没有这样的服务,顾客不得不去医院,他不但要支付交通费,更为重要的是,他还可能为此付出高昂的机会成本----他可以利用这些时间工作或者休闲。如果说

编码管理模式是从成本角度为顾客创造了价值,那么,人物化管理模式则主要是从效用角度达到这一目的的。有些顾客,比如M.S.K癌症中心的病人、麦肯锡公司的合作企业,他们往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但是,一方面,拥有这些知识的所有人一般非常少,如不依靠组织而是个人雇用,将会大大提高成本而且不现实;另一方面,因为信息不对称,他们并不知道那些人真正拥有这些知识,有可能出现逆向选择,他们也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识,有可能出现道德风险(moralhazard)。此外,还有一种可能,顾客根本不知道自己具体需要那些知识的服务。例如,一个癌症病人可能并不知道基础学科的新突破对他的治疗会有什么意义。而这些方面正是人物化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在,它为这些顾客享用社会稀缺知识提供了机会。另外有些顾客希望自己购买的产品使用了不同于其他产品的知识,以满足他们个性化的要求,人物化管理模式在这方面也具有明显的优势。

三、如何选择知识管理模式

选择正确的知识管理模式,经理应该非常清楚顾客为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为顾客创造了什么样的价值,顾客对本公司有何期望,等等。对这些基本问题含糊不清是不能作出正确选择的。假定经理对公司的基本竞争策略非常清楚,但它还必须对以下几个问题作出回答。

第一,本公司主要依赖于外明知识(ExplicitKnowledge)还是内隐知识(TacitKnowledge)。外明知识是指能够编码、贮存,能够以一种系统的方法传达而不失真的正式和规范的知识。例如,安扬公司的文件数据库、爱克思公司的门诊决策集成系统、戴尔公司的知识管理系统中的知识等。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务,它就应该采用编码知识管理模式。内隐知识是指高度个体化,难以用程式化沟通,难以用非直接交流方式共享的知识。前面提到的麦肯锡公司、M..癌症中心的专家、学者的知识就是这类知识。如果一个公司主要依靠这样的知识提供产品和服务,它就应该采用人物化知识管理模式。

第二,本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务标准化产品变化不大,使用的知识内容相同,大量生产这种产品意味着知识的重复利用,应该将这些知识进行编码、贮存;相反,个性化的产品要求人物化知识管理模式。

第三,本公司提供的是成熟产品还是创新产品产品进入成熟期,意味着其中包含的知识成分和这些知识的结构都趋于明晰和稳定,这使得编码成为可能;创新产品往往是一个人的不同知识相互交融,或者是拥有不同知识的人相互交流的结果,人物化管理模式为这种交融和交流提供了机会。因此,上述两种产品应分别对应编码管理模式和人物化管理模式。

对这些问题作出了正确回答基本上可以在知识管理模式中作出明智选择。但在实践中还应注意以下几点:第一,公司不宜将两种管理模式并重,没有主次,而应当要么主要依靠编码模式,以人物化模式为辅;要么主要依靠人物化模式,以编码模式为辅。如果两者并重,则既不能像编码模式那样降低顾客享用知识的成本,也不能像人物化模式那样,提供艰深复杂的知识

给顾客。实例(四)中的CSC索引咨询公司就是因为违背了这一原则,在1994一1996年咨询业利润平均每年增长20%的背景下,它的收人却从2亿美元下降到了亿美元,最后因为业绩滑坡,不得不并入了其他公司。但在实践中,也不能完全依靠一种模式。拜恩公司就曾因为走了这一极端而犯难。他们曾对全部知识进行编码管理,但公司人员在业务过程中发现,他们迫切需要知道有些知识产生的原因、内在逻辑,却苦于无法与这些知识的来源人取得联系。另外一些完全依靠人物化模式的公司则发现,他们的高级专家、学者常常被要求回答一些十分基础的问题,其实与这些问题相关的知识完全可以编码出来。汉森和罗亚利的研究表明,主次模式以80:20的比例配合较为合理。第二,如果一个公司的不同部门使用不同性质的知识,提供不同的产品和服务,拥有不同的人力资源,应分别采用相应的知识管理模式。第三,如果公司的内隐知识逐渐变成了外明知识,则应将这些知识及时改为编码管理

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析

---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析 【摘要】企业集团是现代企业发展的方向,其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。 【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录 一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 (一)企业集团定义2 (二)企业集团类型3 (三)企业集团管理的发展 3 (四)企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 (一)日本型企业集团的财务管理 5 (二)欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 (一)建立有利于企业集团的政策体系7 (二)我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 (一)母子公司管理与控制模式的选择11 (二)华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言 经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮,企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理,财务管理,投资管理,人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带,财务关系,以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间:2008.9 专业名称:汽车技术服务与营销 班级:08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一,企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全,缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善,管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设,忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失,造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益,缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家,缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

美国企业人力资源管理的模式

美国企业人力资源管理的模式 人力资源管理是现代企业管理的一个重要内容,更是我国建立现代企业制度和加强中外合资企业经营管理过程中需要特别借鉴国外先进理论和成功经验的环节。 一美国人力资源管理的特点 (1)人力资源的市场化配置 人力资源的市场化配置经过最近几十年的调整与发展美国已建立起了相当成熟、完备的市场经济体系。赖于劳动力市场对于人力资源的市场化配置。劳动力市场是美国人力资源配置的主体场所而人力资源的市场化配置则是美国人力资源管理模式的最显著特征。 美国各类用人机构特别是企业通常采用向社会劳动力市场公布人员需求信息进而以市场化的公开、公平和完全双向选择的方式进行各类员工的招聘和录用。在美国各大企业或各州政府经常定期或不定期地向大学、社区学院、职业教育和培训机构以及社会劳动力市场公布人员需求信息以供各级各类学校毕业生或拟转换工作的在职人员进行分析选择。而几乎所有的准劳动力则从高中阶段起特别是在选择大学专业时就十分重视分析劳动力市场的需求信息和变化动向以使自己的所学既符合自己的兴趣特长和能力倾向,又与劳动力市场的需求变化及未来的就业价值有机结合起来。通过劳动力市场实现正式就业以后如果对自己的兴趣特长或能力倾向有新的自我认识或发现劳动力市场可以提供新的更理想的职业机会人们便可通过劳动力市场

实现职业流动或工作转换。 (2)美国企业普遍实行“岗位等级工资制”。 岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来进行确定和划分。岗位评价有多种具体方法如百事可乐公司采取HAY评价系统进行评价。HAY评价系统把静态的岗位评价与动态的绩效评估结合起来,其要素为岗位所需要的技能、所要求付出的劳动强度及工作环境等,员工本人所具有的解决问题的能力、员工的工作绩效。岗位评价的结果是制定工资制度和确定员工工资等级的主要依据。在美国,企业员工的工资水平一般每年调整一次。为提高员工工资调整的合理性及科学性,真正实现对于优秀员工的激励和奖励,许多企业在作出员工工资决策时通常综合考虑下列三个因素1劳动力市场的工资价格水平变化2消费品物价指数的变化3以绩效评估方式评定的员工工作绩效。 (3)人力资源的全球化引进 美国能在最近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。1965年美国政府对《移民法》进行了修改把移民重点从对民族成分的考虑转到了照顾家庭团聚、政治难民和获得所需技术及专业人才。在本世纪前的将近90年中美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。由于美国实行比较完全的市场经济制度竞争环境相对公平经济发展水平高;美国具有世界先进的科学技术及完善的教育发展条件,优秀人才较易得到良好的培育并在科

国外典型社区管理模式

国外典型社区管理模式及对我国社区建设的启示  不论发达国家,还是发展中国家,社区管理模式无外乎三种类型:政府主导模式、社区自治模式和混合模式。它们的主要区别在于政府与社区结合的紧密程度不同。正是由于这种结合紧密程度的不同,使社区的组织管理工作各具特色。在国外众多的社区管理模式中,较为突出的有以美国为代表的社区自治模式、以新加坡为代表的政府主导模式和以日本为代表的混合模式。本文汇编了三国的社区建设模式,供大家参考。 美国:公民自治的典型 一、美国社区治理的模式 美国的社区治理一直被认为是一种公民自治的典型形态,社区并不是作为政府的一个基层管理单元(行政区划) 而存在。联邦各州乃至各个市、镇,都有其独特的社区治理方式,但是社区发展和管理上,基本都采取了“政府负责规划指导和资金扶持,社区组织负责具体实施”的运作方式。他们将具体事务交给社区组织和民间团体,政府只负责宏观调控。在社区的日常运作中,社区委员会、社区主任、专业社区工作者、非营利组织和社区居民、志愿者均是社区治理的主体, 对社区建设和社区发展负有职责和义务。 (一) 政府机构制定政策 美国政府一般通过制定政策影响社区的发展。例如,联邦、州地方政府一方面负责评估和修改社区的社会和经济政策,另一方面又采取措施消除在就业、信誉和住房等问题的种族、民族以及其他形式的歧视。联邦、州地方政府鼓励和支持社区组织的发展,并和慈善部门、社区企业形成合作伙伴关系,通过这些活动,联邦、州地方政府可以建立一个合作机制,探索社区发展的途径。联邦、州地方政府还通过扩展社区组织来执行有关政府社区开发项目,为了推动社区发展,政府还通过各种政策(包括税收优惠)和法规,引导私营企业投入社区建设。 (二) 第三部门提供服务 国际上一般将非政府非企业的机构称为非政府组织(NGO),又称第三部门,它是美国社区治理的支柱力量。上世纪60年代以来,随着美国政府的财政缩减,

我国民营企业财务管理模式及选择研究

摘要:本文首先介绍了财务管理的典型模式以及我国民营企业财务管理模式的两大类型,集中型和混合型。进而在此基础上,分析我国民营企业财务管理模式选择中存在的问题,主要包括财务观念落后、家族制的影响长期存在、模式转化不能紧跟企业发展步伐。最后,提出了优化民营企业财务管理模式选择的建议。 关键词:民营经济;财务管理;模式。 民营经济的蓬勃发展是中国市场经济不断走向成熟的重要动力,民营企业的管理水平也随之不断提高。其中,财务管理水平是民营企业管理水平提高的重要体现。企业规模的壮大、人才比重的提高以及科学管理方法的应用等等,都在一定程度上促进民营业务财务管理模式的变革。近年来,原材料和劳动力成本上升迅速,投资竞争的加剧,迫使民营企业更加重视进行科学的资金管理,提高财务管理水平。 一、财务管理主要的模式类型。 财务管理模式可以概括为三种类型:集中型、分散型及混合型。三种管理模式各自具有优劣,不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时,其适用的财务管理模式也不同。 ①集中型财务管理模式。这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中,这种模式下,企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层,下属部门只具备很小的财权。企业的财务管理实质上为财务核算。绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。 ②分散型财务管理模式。分散财务管理指将财权下放到各部门,自主经营、自负盈亏,它主要运用在超大规模的企业中。该模式的优点是充分调动了部门的积极性,同时将财务风险分散到了各部门。但它同时也带来了许多弊端,例如,各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾,各部门投资和分配各自为战,缺乏整体意识,从而引致部门间的恶性竞争。 ③混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合,它主要运用在中型以上规模的企业中。混合型财务管理模式的特点是,在企业整体层面的保有核心的财务管理权限,而将部分财权下放到各部门。集团财务管理机构对各部门起到协调的作用,其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力,其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷,既调动了部门积极性,又能很好地进行部门间协调。 二、我国民营企业财务管理的典型模式。 在大多数人的印象中,我国民营企业的财务管理的特点是: 高度集权、家长式领导,财务管理实为财务核算,资金的控制权和使用权都集中在所有者的手中。尽管我国绝大多数的民营企业都存在上述问题。然而,随着我国民营企业规模的不断壮大,越来越多的民营企业已经运用了科学的财务管理方法,建立了现代财务管理体制。因此,我国民营企业财务管理的典型模式主要存在集中型和混合型两种类型。 1.中小型民营企业中集中型财务管理模式。 我国的民营企业绝大多数为规模较小、主营项目传统单一,主要竞争力来源于廉价劳动力或相对低成本的原材料。集中型财务管理模式的的优势在中小型民营企业中能够充分的发挥,主要体现在以下几个方面: 首先,财务运行简单高效。所有者或领导者能够将资金集中在企业的主营业务中,对资金预算、使用能够快速决策,同时能够及时得获得财务管理结果的反馈。公司财务人员的作用主要是日常财务核算以及定期进行财务汇报,而公司的财务风险由所有者承担。其次,对外财务关系简单。中小型民营企业的筹资活动主要是商业信用下的借款以及短期银行贷款,几乎不存在其他如股权融资、债券融资等融资方式。另外,家族关系对财务关系影响十分明显。中

企业新管理模式分析

企业新管理模式分析 一、引言管理与人类几乎同时产生,它产生于人类社会的共同劳动和集体协作。作为整合、优化资源配置的手段,管理也是生产力,特别是在当今科学技术高度发达,网络经济、知识经济作用凸显的年代,管理显得尤为重要。由于企业经营环境不同,管理的作用也迥然不同。自20世纪以来,有三种因素对企业的经营环境造成了巨大的影响,其一是以知识经济为主体的新经济特性的形成;其二是经济全球化趋势的日益显现;其三是基于互联网技术的网络经济的出现。在这三种因素的作用下,企业外部环境日趋开放,国际市场竞争更加激烈。如何加强管理,应对新经济环境下的激烈竞争,这既向我国企业提出了严峻的挑战,更为企业提供了实现快速发展的历史机遇。本文将对这三种因素给企业管理带来的机遇、挑战及应对措施进行分析研究。二、企业管理面临知识管理的挑战世界经济的发展已进入知识经济时代,知识经济是以知识为基础的经济,它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起,企业经营与管理的环境也日益发生着巨大的变化,而企业经营与管理的环境的变化将对企业管理产生巨大影响,从而推动着企业管理的不断创新。1.知识经济将使企业的管理基础向知识资本转变。随着技术的进步和社会、经济形态的转换,企业管理的思想、方法和制度也处在不断的变化之中,迄今为止,企业管理经历了以经验管理为特征的第一代管理、以科学管理为特征的第二代管理、以行为管理为特征的第三代管理、以现代管理为特征的第四代管理和以知识管理为特征的第五代管理(知识管

理咨询公司的认为知识管理包括强调技术重要性的第一代知识管理和更多考虑人力资源和过程主动性的第二代知识管理。)企业知识管理就是将知识资源和知识资本当作管理的基础和核心,分析企业知识的存在形态和运行规律,以知识资源和知识资本当作提高其他资源和资本使用效率的枢纽,以实现各种类型资本同时增值的管理思想、管理过程和管理方法。就一个企业而言,知识有内部知识和外部知识两种形态,企业可以借助现代的信息技术和手段,建立公司外部知识网络和企业内部网络,以建立递增收益网络;并通过设立知识仓库、建立专家系统、建立决策支持系统和建立知识联盟,有效地管理、利用现有的和潜在的知识资源,增强企业对环境的适应能力而提高其竞争力。由于知识经济是以不断创新的知识为基础的,知识在增加产品或服务的附加值方面所起的作用正在成为企业最为关注的,也是决定企业生存与持续发展的重要资源,从而对企业知识资源的管理即知识管理已上升为企业管理新的重心。而知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础,以“信息高速公路”为主干,以知识创新为核心的一种全新管理模式。2.知识经济下,人力资源管理的重要性日益凸显。知识经济发展的主导要素是人才,人对知识的掌握和驾驭以及由此而带来的企业管理创新,使人在经济活动中的地位和作用比以往任何时候都变得更加突出和重要,把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展,始终充满生机和活力的特殊资源来最大限度地发掘、科学地管理已成为现代企业管理的一项重大使命。这些变化表明:知识经济条件下,以人为本,个人与企业共同发展是企业管理的新理念,

家族企业管制模式的选择(1).doc

家族企业管理模式的选择(1) - 摘要:改革开放以来,我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析,针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理;现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的70%,在这种企业里,近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力,尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就,但是一旦步入正轨,企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应,针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此,家族企业并不仅限于同一姓氏,而是包括父子、兄弟、

姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国,改革开放以来,绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在,肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为:首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致,彼此忠诚,以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活,命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险,亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力,他们决策是基于个人经验和直觉,因此决策迅捷。再者,家族企业高度集权,组织结构简单,一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低,正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次,受“家文化”的影响,家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响,并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国,“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一.宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二.价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三.消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四.分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五.客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六.核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七.合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八.成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九.收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十.结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一.宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年,是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度,公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区,其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二.价值主张 产品价值:宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值:一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来,创新产品、升级产品,包括功能、包装、概念等,针对消费者的沉浸式研究,通过融入到消费者的生活中去,更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

美日企业的管理模式比较及其适用范围

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/7b4576974.html, 美日企业的管理模式比较及其适用范围 作者:陈佳梅 来源:《时代经贸》2013年第01期 【摘要】本文研究了美、日管理体制方面的不同之处。主要表现在以下方面:日本的企 业更重视员工对通用知识的运用,因而日式企业的管理制度的特点表现为:抽象的工作内容设计、员工加入到管理中以及横向协调,表现为分权式的管理制度。而美国企业则更在意员工对专业知识的运用,所以美式企业的管理制度的特点表现为:规范严谨的工作设计、专业管理和纵向协调,表现为集权式的管理制度。最后,本文比较了两种管理模式之间的不同并分析指出了两者的适用范围。 【关键词】美国企业;日本企业;适用范围 社会上很多的企业家和学者都非常关注美日企业之间的这两种不同的管理体制。有一些人觉得,两国之间不同的文化背景是这两种管理模式产生和存在的根源。两国之间的文化是不可复制的,所以两国的管理体制也是不可能复制的。而另一些人则认为,没有任何两种完全分裂的管理理论,世界各国的管理理论都应该是一个完整的整体。日本的管理制度是在五、六十年代美国的管理经验基础上产生的,所以日本的管理体制不能说是完全由日本的文化决定的,只能说是美国的管理经验结合了本土文化,但仍然是美国模式的发展。二十世纪八十年代开始,日本的管理经验渐渐得到了美国企业的重视。现在,团队管理、员工参与、及时生产等管理方式在美国企业的管理实践中得到广泛的运用,而这些都是日本管理体制的特点。所以美日两国的管理体制并不是独立的毫不相关的,而是同一体系下不同的发展模式。 一、美国企业的管理模式特点 (一)短期雇用制 美国的文化与个人的价值观导致了人员流动率很大。 (二)快速的评估和升职过程 美国公司比较重视个人的能力,而不重视一个人的资历。员工进入公司后,拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理层,受教育多的人起点也高。企业的中、高层,不管是从公司内部一步步提升上来的,还是从别的企业中挑选过来的优秀人才,都会给他们一样的待遇。员工只要自己有能力和冲劲,取得了好的工作绩效,就能通过公平竞争,很快得到提升和重用,不必熬年头,论资排辈。 (三)专门化的职业发展模式

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一) (二)合理的财务人员配备 集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织,其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人,根据我国企业集团的现状,应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人,履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导,有权在集团重大财务问题上监督总经理,另一方面,他受总经理直接领导,在日常财务管理上要服从总经理的指挥,协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门,应各设财务主管一名,负责日常财务管理工作。同时,母公司还应设置内部审计部门,定期的对于下属子公司进行内部审计。 (三)合理完善的财务管理体制 对于企业集团,完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等,正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则,贯彻到财务管理工作中来,从而完善企业集团的财务管理体制。 资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明,凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团,都造成了不同程度的管理混乱。因此,我国企业集团应认识到,理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手,实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部,如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分,应与传统的财务部脱离开来,负责一切与资金有关的财务活动,包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。 利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能,适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人,对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。 (四)有效的激励与监督约束机制 财务管理工作能否顺利进行,依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性,更是离不开有效的激励与监督约束机制。 有效的监督约束机制应考虑以下几点:首先,考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式,包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式,是否先进合理,是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二,保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作,这是建立有效的监督约束机制的关键。最后,应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作,这是有效的监督约束机制的保障。 现代财务管理是以人为本的,可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全,迫切需要这方面的改革。 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨 纵观建立企业集团财务管理,从财务治理结构设置,财务人员配备,到合理完善的财务管理体制,其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制;什么样的权利需要下放给子公司;权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。 经过多年实务界与理论界的经验与探讨,投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下,有一些权利的分派依然存在争议。

中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟,其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段,从 1996 年开始,法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势;而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善,实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法;并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸,如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家(俄罗斯)的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上,当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看,中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位,但是国内家族企业的研究十分散乱,缺 乏系统化的理论支撑,甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期,目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好,但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先,在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上,这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态,尤其是中小型家族企业。其次,研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响,这是国内研究家族企业的一个通病,有的套用海外 华人,有的只是套用西方社会科学和经济学模型,这两种取向都是要不得的。再 者,就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情,导致国内学者一些研究的误差,也是可以
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如何快速分析一个企业的商业模式

如何快速分析一个企业的商业模式 我们在工作中时而会发现一些不错的企业,他们在很短的时间内就成为市场的宠儿,我们会不免想去探究它的商业模式,看看是否有可借鉴和参考的地方。那么我们如何去分析一个企业的商业模式呢? 有一本书叫《商业模式新生代》,提出商业模式画布概念,透过相关构成要素交织来还原企业的商业模式。 现就应用商业模式画布为骨架、投资要素分析为辅助来拆解企业商业模式的方法进行分享。 商业画布由9个构造块组成,分别是CS客户细分,VP价值主张,CH渠道通路,CR客户关系,RS收入来源,KR核心资源,KA关键业务,KP重要合作,CS成本结构。 (1)CS客户细分

所有的产品/服务最终一定是落地到用户身上,那么就一定要分析清楚该项产品/服务所对应的精准用户群是谁。可采取反溯的方式,分析该项产品/服务具有哪些心动价值,它能满足哪类群体的刚性需求。回答的是我们正在为谁创造价值?谁是我们最重要的客户? 这里也可以参考营销中的STP理论,它包含了三个部分:市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和定位(Positioning)。 客户细分通过从不同角度的分析形成客户画像。例如康养中心单人间的用户画像就是:65岁以上老人、收入高、知识分子、个人空间意识强、不想拖累子女。 (2)VP价值主张 要找出产品/服务能为用户提供什么特别的价值?帮助客户解决怎样的问题?要判断清楚你找出的这些用户价值是否能让用户心动,满足其刚性的需求。除了用户价值之外,也需分析其社会价值,是否解决行业痛点,是否符合政策走向。 可以从C端用户、B端合作机构、行业、政府四个角色和享乐属性问题/实用属性问题连个维度进行思考。享乐属性强调的是感官上带来的价值,它们让人感到精神上的愉悦。例如奢侈品传递社会身份地位。实用属性强调的是功能价值,能满足衣食住行的某个需求。如快捷上网、便捷出行。同时享乐属性和实用属

美国企业人力资源管理模式

美国企业人力资源管理模式 21世纪80年代以来,随着形式的发展,越来越多的美国企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改,但直到现在为止,历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍没有多少变化。他们的基本特点是:注重市场调节、制度化管理、劳资关系的对抗性。 1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用 美国的劳动力市场非常发达,对配置社会上的劳动力资源,起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理,对市场的依赖性很强。从雇主一方面来说,无论是需要什么人才,比如:经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人,就到市场上登广告,通过规范的人员筛选、招聘程序,聘用企业需要的人才,或者通过有目标的市场竞争,把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人,则会几乎是毫不留情地予以解雇,由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。对劳动者一方来说,从在学校学习、选择专业起,就要注重劳动力市场的动向,使所学知识、专业既符合自己的兴趣与特长,又与劳动力市场的需要和将来的就业机会结合起来。就业以后,员工如果对自己的兴趣和特长有变化,或是发现了新的更为理想的就业机会,也会拂袖而去,毫不犹豫的另谋高就。市场对这种变换工作的人员不仅不予歧视,反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很高的优秀员工。如此,企业中雇主和员工之间就是直截了当的短期的市场买卖关系。劳动者付出劳动,雇主付给合理的报酬,员工对企业也很少忠诚可言。在这样一种一短期的市场买卖关系为核心的就业关系下,企业员工的流动性很大,员工队伍的稳定性就相对较差。 2、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道” 美国的企业管理,自泰勒的“科学管理”诞生以来,历来讲究制度化,这个特点体现在人力资源管理上,表现为:分工明确、责任清楚,对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。比如:美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种,有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中,谁在什么位置或干什么工种,,谁就做什么,不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。在这样明确和细分的分工条件下,企业内部实行垂直领导,等级关系明确,上级对重大问题进行决策,下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度,是企业在招聘和提拔员工时,都有较大的回旋余地。员工进入一个企业的途径可以是多种多样的;受教育较多的人,进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高;企业的高层领导,即可以从企业内部提拔,也可以从别的企业“挖”得;新员工只要能在工作中作出成绩,证明自己的能力,就可能很快得到提拔,而不必论资排辈、“熬年头”。 3、对抗性的劳资关系 美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的劳资关系表现在以下几个方面: (1)管理者认为管理是自己的事,至于工人的劳动贡献,已通过工资形式加以补偿了,工人不应该再有别的要求,不应该参加管理,也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势,总是想尽办法压底员工的工资。

民营企业经营管理模式研究

民营企业经营管理模式 研究 Document number:WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文 民营企业经营管理模式研究 学生姓名: 入学时间: 专业名称:汽车技术服务与营销 班级: 08汽车营销一班 指导教师: 职称:讲师 烟台汽车工程职业学院 二〇一一年五月 摘要 民营企业,简称民企,是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外,其他类型的企业只要没有国有资本,均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),由于传统共产主义反对私有制,中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而,中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念,“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物,如今中国的民营企业高度发达,经过几十年的艰苦历程,截止2008年六月,我国的民营企业已经超过500万户,优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式,到如今现代化的管理模式,更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变,家族式与现代化管理模式的利弊,如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词:民营企业;管理模式;家族式管理;现代化管理;制度改善与创新

目录

0 引言 由于传统共产主义反对私有制,现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企),中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。改革开放以来,我国民营企业发生了巨大变化,一大批民营企业迅速发展起来。其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业,也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。虽然民营企业在市场经济中表现活跃,经济地位不断提升,其优势日益明显。但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡,甚至出现“一大就死”的现象。为了避免这种情况的发生,企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式,建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。 1.企业管理模式的概念 企业管理模式(Enterprise Management Model),简称EMM,包括结构要素和支撑模型,其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制;支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素,以及要素之间的联结关系。 企业管理模式(EMM),是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。企业管理模式的结构要素包括五个方面:产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。其中产权制度是核心要素,因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素,也是其余四个要素发挥作用的基础。企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务,企业战略目标和顾客。以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动,才能发挥各要素应有的作用,这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中,家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲,用人不公,容易形成“近亲繁殖”,从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况,引入职业经理人等措施,但由于我国职业经理人市场还不健全,存在能力或道德方面的缺陷,盲目引进,同样会给企业带来严重后果。因此,当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制,实行“贤亲并举”的模式,即选拔人才时,不管是家族成员还是非家族成员,只要具备企业所需要的相应能力,是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况,实行灵活的用人机制,吸引住人才,留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 (一)人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业,组织核心是企业主,中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层,外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低,企业内部管理岗位开放程度很低,特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后,非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高,领导协调能力差,则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 (二)人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高,以及使他们的潜能得以充分发挥,帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中,很难实现机会均等、标准统一,比如培训机会的稀缺性,绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女,给予最好的教育及商业经验熏陶,但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间,导致“局部工人”的形成,难以留住人才。 (三)人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的传统观念影响,家族企业普遍存在激励不够的问题,使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲,内外有别,造成同岗不同酬的局面,不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪,挫伤员工积极性,从而导致怠工、敷衍、不负责的行为,而且极大地限制高级人才的进入,阻碍企业的用人规范,从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施,最终实现同一个目标,即针对家族成员和非家族成员采取不同措施,让家族成员接纳非家族成员,非家族成员融入企业,对企业有归属感。 (一)针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大,但其家族成员未必与时俱进,这个时候,血缘或者亲缘关系的存在,可能会成为企业发展的瓶颈。因此,企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务,做到“亲兄弟、明算账”,通过制定规范合理的考核激励制度,以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制,并且落到实处,确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大,业务领域的不断拓宽,企业对员工的要求也越来越高,有些家族成员如果没有跟上步伐,就无法担当重任。对此,企业如果不妥善处理,则非但落伍的家族成员无法发挥作用,引进的外部优秀人才也无用武之地。因此,企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员,建立合理的退出机制,是家族企业可持续发展的必经之路。 (二)针对非家族成员的两大管理措施

经营模式分析报告

关于经营模式、指标设置的分析报告 集团领导: 为探求公司2011年发展的新思路,尽快走出困境,我公司领导班子经集体研究、集思广益,并在充分考虑公司历史发展及现状的基础上,拟采取承包经营模式进行经营。现分别就承包经营方式、当前经营模式的指标设臵及可行性简单分析如下: 一、承包经营模式: (一)实行承包经营的操作方式: (1)承包方式:缴纳风险抵押金,年上交包死,采取“包死基数、确保上交,多收自留,亏损自负,风险自担”的原则; (2)风险抵押金缴纳:拟以员工股份10%作为风险抵押金; (3)年度承包费:承包当年缴纳90万元,自第二年开始按10%递增,严格确保集团收益。 (二)实行承包经营的利润预测: 预拌砼公司现有180生产线一套,由于该设备存在不可修复质量缺陷和混凝土供应的特殊性,正常情况下,年生产方量不超过10万方,按照预拌砼公司现有盈利水平计算,月度生产方量1万方左右,为盈亏临界点。在2011年新上生产线投产后,预拌砼公司生产能力大幅提高,预计全年生产方量可在18——20万方左右,单方生产成本摊薄后,可降低4元左右。现有生产线每年可产生利润40万元,租赁新上生产线每年生产10万方,每方产生利润6元,可为预拌砼公司带来利润60万元,两项合计预拌砼公司全年可实现产值2700万元,剔除来料加工等因素,全年可实现利润100万元,按照集团持有90%股份计算,投资回报为90万元,全部以现金形式上缴集团,确保大股东利益不受损害。 (三)从集团现有固定资产投资年化收益率角度分析: 预拌砼公司成立之初,集团以车辆设备等形式投资入股,注册资本金1200万元,其中集团持有股份90%,即1080万元,集团于2002年6月购入五十铃搅拌车8辆,按照平均年限法计提折旧,折旧期限8年计算,现已提

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