持续改善丰田生产方式的不竭动力.(DOC)

持续改善--丰田生产方式的不竭动力

当人们走入丰田公司的办公场所或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kai zan）”。

丰田合成的一位原社长根本正夫有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式管理的真谛。

众所周知，丰田公司在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。这种业绩的取得，缘于丰田公司创造并运用了一种永远崭新的、具有革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。伴随着新世纪的来临，中国制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的“丰田热”，众多的人把目光转向了丰田。为了把这一博大精深的管理体系移植到中国企业，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，人们也在研究丰田70年的创业发展史，研究TPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。研究之后人们会发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。在丰田的企业文化之中，人们都会发现一条贯穿始终的闪闪发光的金线——永不停步的“改善”（持续改善）。可以说，“持续改善”是丰田公司的重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改善”的历史，“持续改善”是丰田生产方式发展的不竭动力。

一、“持续改善”——一种重要的管理理念

中国有世界上堪称最为灿烂的文化，其博大精深恐怕使用任何赞美之词都不会有言过其实之虞。“改善”一词的发源地是中国。它的中文含义是“改变原有情况使之好一些”。日本人从中国把“改善”（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。日语辞典上将其注解为“物事をょぃ方に改めること”，意为“改变事物向好的方向转化”。

日本民族是一个善于吸收外来文化并善于在吸收中创新的民族。丰田人将“改善”这个朴素得再也不能朴素、简单得再也不能简单的道理领悟、运用到了极至。“改善”这种观念，对丰田人而言，是天经地义而且随处可见的。他们已经形成了“注重细节，追求完美”的特质，并将“改善”运用到企业管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不弃，创建了具有丰田特色的文化内涵之一——“持续改善”。

不仅如此，“改善”一词已正式演变成了英语词汇。Kaizan（改善）由美国日资企业员工的日常生产管理用语，被正式收录入New Shorter Cxford 英文词典，并定义为：“一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等”。

凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象（3M：Muda、Mura、Muri）无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们通常所说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理。丰田公司正是悟透了这个朴素的道理，抓住了“持续改善”这把金钥匙，才使企业在70年充满激烈竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。

目前，“持续改善”已经在日本、在世界企业界公认为一种重要的管理理念，并被运用于管理实践之中。

二、丰田公司的“持续改善”

丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田公司的奠基者丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的“改善”意识，把笨重原始的木制手动织布机改造成了铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而，他又进一步对织布机进行改善，研制成功了具有类似于人的“智能”，当经线断了或纬线用完时能自动停车以免出现大量不合格品的自动织布机，为日本产业现代化做出了巨大贡献。

丰田生产方式的创始人，被后人誉为“日本复活之父”和“生产管理之父”的大野耐一1945年从丰田纺织株式会社转勤到丰田自动车株式会社时，看到在汽车工厂一名车工只操作一台车床，一名铣工只操作一台铣床，一名钻工只操作一台钻床，而在织布厂一名女工要操作20～30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想。创造出了有名的“多工序操作法”和“连结式U字形生产线”以及汽车装配线的“一个流”生产等独特、高效的生产方式。

建于1992年，位于日本福冈县的丰田汽车九州株式会社宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想像不到的程度：汽车装配线被划分为11条按零部件功能划分的自主分割线。生产线上引入了带有升降装置的可移动平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度和工作姿势设计了可以上下移动的台车，解除了作业人员半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是“持续改善”的结果。

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、改善产生的经济效益、改善承担者的姓名及其得到的奖金额都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。

丰田公司的“持续改善”不仅在本公司永不休止地进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田公司和美国通用汽车公司的合资企业NUMMI（New United Motor Manufacturing，Inc.:新联合汽车制造公司），“Kaizan”（改善）一词成了当地美国员工的日常用语。这里的员工被编成相当于日本企业QC小组的“作业队”，独立自主地对自己车间的制造、质量、成本、安全以及其他事项负完全责任，进行自己管理自己的自主管理，进行各种各样的改善。NUMMI是在陷入经营困境的通用汽车公司费里蒙特工厂的基础上由丰田与通用各出资50%重建的，合资企业生产的“新星”轿车在从装配线上下线，其成本大大低于福特和克莱斯勒生产的同类车型，轰动了美国的汽车界。

在美国的丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名美国员工向当时任该公司社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以象摄子一样便于挟菜。张富士夫微笑着说：“这个嘛，也算是改善”。一件看似近乎调侃的小事，恰恰也说明了“改善”在异种文化氛围浓重的美国也逐渐地深入了员工心中。

然而，如果把丰田公司的“持续改善”与欧美诸国本土企业的类似活动加以比较的话，就会发现两者之间还存在着根本性的区别。其中最突出的一点是：在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长还是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善”。话说得虽然绝对了些，但也映衬出日本与欧美企业在“改善”上的差距。

三、丰田公司“持续改善”的主要方法

使“持续改善”取得持续效果的方法主要有两个，那就是在丰田公司持续进行的QC小组活动和“提案活动”。

“改善”，并没有什么至深至奥的理论体系，也无须什么繁琐复杂的程序和手段。它所需要的是认真求实的敬业精神、追求完美的细致作风和永无止境的进取意识。

在丰田公司的生产现场，在各条生产线的上方，高悬着这样一幅标语——“好产品，好主意”。QC

小组活动和“提案制度”的目的和意义在这幅标语中得到了充分的体现。意思是说要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有持续不断地拿出好主意，才生产出更好的产品。

丰田公司的QC小组是员工们进行“持续改善”的群众性组织。它与作业或工作现场的正式生产、经营组织有着直接的关系。丰田公司的全体员工都参加到某一个QC小组中去。包括直接的生产部门在内，66，000多名员工参加到数千个QC小组当中，自主而持续地开展质量管理、降低成本、设备保全、保障安全、清除产业公害、研究替代能源等方面的改善活动。

不要小瞧“改善”效果的点点滴滴，积土成山、集腋成裘，成功在于积累，从量变到质变，就会出现戏剧性的重大成果。

“改善”贵在“持续”。以“一曝十寒”的浮躁心态学习丰田生产方式就莫不如不学。贵在坚持，贵在持之以恒。确信：只要坚持“持续改善”，任何一家公司都能从“改善”中获得收益。丰田生产方式才能在中国企业当中生根、发芽、开花、结果！

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丰田生产方式学习笔记

丰田生产方式 书荐 丰田生产方式的强势究竟是什么？有三个层次：初级者认为“减少库存，甚至是零库存”；中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”；高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命地发现问题”。 中文版序一 丰田生产方式总结为“精益生产理念”，说它“是一种不做无用功的精干型生产系统”。 丰田生产方式的本质是工业工程与日本丰田文化和管理模式相结合的产物。 丰田生产方式体系的每一个组成部分：改善；准时化；（包括人的因素的）自働化；看板管理；标准作业等都体现了上述的特点并具有很好的可操作性。 丰田生产方式不仅吸纳了通用公司“多品种少批量生产”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想。 中文版序二 创新力经济是，由创新的想象力和创新力主宰的新的经济，即通过自主创新推动经济的发展。 获取与提升各类组织自主创新力的四大技术群：支持竞争目标、战略和决策的“竞争情报技术”；指导组织成功创新的“创新设计与管理的理论和方法”；系统保证创新质量的“现代质量管理与六西格玛法”；支撑创新力经济的生产方式“丰田生产方式”。 丰田生产的理念、系统与方法：“从（顾客的）需求出发”、“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想；“丰田生产方式是以多品种少批量方法制造出便宜的产品”，而这种生产方式是丰田公司今天成为世纪汽车领头羊的根本原因；丰田生产方式是对福特生产流水线和美国超市运作管理的继承和发展；“准时化和自働化”是贯穿其中的两大支柱；“丰田生产方式是一种生产方式，而看板则是一种管理方式”；“彻底杜绝浪费”的要点是“提高效率只有与降低成本结合起来才有意义”，以及“（生产线的）每个环节都要提高，（才能）收到整体效果”；“丰田生产方式在形式上属于拉动方式”，而并非只与拉式生产方式对应；丰田生产方式能有今天优异成果的原因是“不可拘泥于形式或个别现象”；正视自己的生产现场，改进企业的素质才能“谋求提高生产效率”。 中文版序三 丰田生产方式的理论框架，其实主要包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 一个目标是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来

(完整版)《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提

丰田生产方式

丰田生产方式 准时化与自动化是丰田生产方式的两大支柱，前者强调按需拉动生产，后者侧重人机结合。这两大支柱的合力支撑，使得丰田的精益生产与管理目标最终得以圆满实现。 解决的问题： 为何准时化和自动化被视为两大支柱； 准时化的缘起和管理思想； 自动化的发展历程和实现方法。

第1节 准时化 “准时化”是以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。准时化生产（just in time，JIT）的实现，需要从价值流的定义开始，设定单件流管理，并坚持逆向拉动。 （1）识别价值流，其目的在于去除一切不增值的环节，这是精益生产矢志不移的追求。 （2）单件流，是指所生产的产品按照一定的作业流程，一个一个地进行加工。它是准时化生产的核心。 （3）拉动式生产，是指以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。 实际上，这也是精益思想的基本原则。一旦企业能够实现准时化生产，便可以在最大程度上降低资源占用，提高资本周转率。 企业的价值链是架构企业利益的根本，一旦价值链发生断裂，将给企业带来极大的灾难。 2008年，一家知名鞋业制造企业开展精益管理项目。在项目推行过程中发现，该企业的一种产品W需要经过以下几道工序，如图1所示。

图 1 产品W的作业流程 注：A每天的产量为16个单位；B每天的产量为14个单位；C每天的产量为19个单位；D每天的产量为8个单位；而市场的需求量为14个单位。 很显然，A、B、C三道工序的生产是相对较为平衡的，而在D工序，产品会出现大量的积压，而市场的需求量也将因D工序的产量限制而远远无法得到满足。由此即可判定，D工序是限制整个生产流的一个“短板”，也就是生产瓶颈。即使其他工序的生产再平衡、生产效率再高，这个生产流还是不能满足市场需求，换句话说，D工序限制了生产产出量。同时，由于A、B、C三处非瓶颈处的生产过剩，库存量被迫增加了，在制品的成本提高了。 而管理实践中，车间主管们并未考虑短板问题。在面对生产需求不能得到满足的情况下，车间主管们开始急躁，他们在各道工序增加人力、物力，以期获得更高的产出。 然而，这个行为的结果是非常可怕的——虽然车间主管们绞尽脑汁去处理这个瓶颈，但最终企业不但未解决瓶颈问题，反而增加了库存量，企业因此而陷入困境。 事实上，上述问题恰恰集中在一个管理背后的逻辑上——价值流的管理。 所谓价值流，它是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍 丰田式的指令系统 不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。 为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。 首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。 其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。 在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。 在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。 关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。 组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？ 在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。 生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。 关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。 只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。

持续改善--丰田生产方式的不竭动力

持续改善--丰田生产方式的不竭动力 当人们走入丰田公司的办公场所或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kai zan）”。 丰田合成的一位原社长根本正夫有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式管理的真谛。 众所周知，丰田公司在世界制造业创造了令人瞠目结舌的辉煌业绩。这种业绩的取得，缘于丰田公司创造并运用了一种永远崭新的、具有革命性的、超常规的生产方式——丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）。伴随着新世纪的来临，中国制造业掀起了一股研究、引进丰田生产方式的“丰田热”，众多的人把目光转向了丰田。为了把这一博大精深的管理体系移植到中国企业，在研究这一生产方式中一系列实用技术的同时，人们也在研究丰田70年的创业发展史，研究TPS诞生的历史背景、经济背景、人文背景以及欧美经营思想对丰田生产方式的影响。研究之后人们会发现：丰田生产方式的本质是丰田公司管理的全部，是丰田公司独特的企业文化。在丰田的企业文化之中，人们都会发现一条贯穿始终的闪闪发光的金线——永不停步的“改善”（持续改善）。可以说，“持续改善”是丰田公司的重要管理理念，丰田的创业发展史就是一部“持续改善”的历史，“持续改善”是丰田生产方式发展的不竭动力。 一、“持续改善”——一种重要的管理理念 中国有世界上堪称最为灿烂的文化，其博大精深恐怕使用任何赞美之词都不会有言过其实之虞。“改善”一词的发源地是中国。它的中文含义是“改变原有情况使之好一些”。日本人从中国把“改善”（日语音读：Kaizan）两个汉字原封不动借用到日本，而且所表达的含义也丝毫没有改变。日语辞典上将其注解为“物事をょぃ方に改めること”，意为“改变事物向好的方向转化”。 日本民族是一个善于吸收外来文化并善于在吸收中创新的民族。丰田人将“改善”这个朴素得再也不能朴素、简单得再也不能简单的道理领悟、运用到了极至。“改善”这种观念，对丰田人而言，是天经地义而且随处可见的。他们已经形成了“注重细节，追求完美”的特质，并将“改善”运用到企业管理的方方面面，而且持之以恒、不舍不弃，创建了具有丰田特色的文化内涵之一——“持续改善”。 不仅如此，“改善”一词已正式演变成了英语词汇。Kaizan（改善）由美国日资企业员工的日常生产管理用语，被正式收录入New Shorter Cxford 英文词典，并定义为：“一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等”。 凡是工作场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象（3M：Muda、Mura、Muri）无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题。只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象会越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。我们通常所说的“没有最好，只有更好”，讲的就是这个道理。丰田公司正是悟透了这个朴素的道理，抓住了“持续改善”这把金钥匙，才使企业在70年充满激烈竞争的经营之路上一步一步攀上新的高峰。 目前，“持续改善”已经在日本、在世界企业界公认为一种重要的管理理念，并被运用于管理实践之中。 二、丰田公司的“持续改善” 丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田公司的奠基者丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的“改善”意识，把笨重原始的木制手动织布机改造成了铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而，他又进一步对织布机进行改善，研制成功了具有类似于人的“智能”，当经线断了或纬线用完时能自动停车以免出现大量不合格品的自动织布机，为日本产业现代化做出了巨大贡献。 丰田生产方式的创始人，被后人誉为“日本复活之父”和“生产管理之父”的大野耐一1945年从丰田纺织株式会社转勤到丰田自动车株式会社时，看到在汽车工厂一名车工只操作一台车床，一名铣工只操

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的

《丰田生产方式》读书感想

《丰田生产方式》读书感想 篇一：《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的

选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

丰田生产方式及其在企业推进的建议

摘要：通过分析丰田生产方式，结合中国企业的实际情况，对企业推进丰田生产方式提出建议，以期能够为企业带来帮助。 关键词：tps；中国企业；推进 一、tps理论体系 （一）基本思想――彻底杜绝浪费 产品价格往往取决于消费者对产品相对于自身价值的判断。大野耐一指出“成本+利润决定价格”已经行不通，想要获得利润，提高效率，降低成本才是上策。tps认为杜绝浪费是大幅度提高工作效率，降低成本的最简单、直接、迅速、可行的方法，并将这一思想贯穿所有工作始终。 （二）两大支柱――准时化和自?p化 jit是一种提高生产效率和消除浪费的控制方法。它要求需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时到达生产线的需要位置。它以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。自?p化作为准时化生产体系质量保证的重要手段，它是一种将人的智慧赋予机器的异常自动检测控制系统，当发生机器异常或产品质量缺陷时，生产线或机器能够自动停止工作。自?p化不仅可以及时发现问题、解决问题，而且，避免了残次品的产生和过量生产，杜绝了残次品和库存造成的严重浪费。一人多用，也大大提高了生产效率。tps通过自动化达到了将质量控制和质量保证完全溶入生产过程的理想境界。 （三）一大基础――持续改善 持续改善是tps的基础，没有改善就没有丰田生产方式。它包含这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式等方面要不断地改进与提高；消除一切浪费。tps认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。浪费必须经过全员努力不断消除；不断改善，以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高的方法，经过不懈努力，以求长期的积累，获得显著效果。[1] 二、对我国企业推行tps的建议 企业想要成功tps，除了需要审视自身条件外，还需要特别注意以下几点： （一）思想方面 首先，全面理解tps。tps并非只是jit与看板管理，而是一个整体系统，系统内各元素相互渗透，相互作用。只有全面理解，全面实施、彻底贯彻才奏效。其次，坚定改革的信念。认清企业现状，增强危机感，坚定改革信念。而且，tps是日本经济环境的产物，必然与中国的经济环境有矛盾之处，借鉴和融合需要较长过程，更需要坚定信念的支撑。 （二）人员管理方面 推行tps，最重要的是以人为本。tps的一切工作包括jit、tqm、看板管理、及改善活动等都离不开人的积极参与。建立以员工权益为核心的人事机制，尊重员工，关心他们的工作与生活，让他们参与企业经营决策，使员工产生强烈的归属感和责任感。推行tps，还要充分调动员工的积极性。注重员工的培训工作，使员工深入理解tps思想，掌握其工作原理和工作方法，进而主动参与工作。鼓励员工不断进行改善，不断创新，使tps更卓有成效。 （三）技术方面 1.建立推进tps的专门组织，变革生产运营模式。为tps的推广提供专业化指导，保证tps的推进能够有序、平稳、高效的进行。变革企业的生产运营模式，包括生产计划、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略等各方面，保障tps顺利实施。 2.发展ie。ie是直接涉及经营管理的全公司性生产技术，它对人、财、物、信息、时间等资源进行综合，建立科学经济高效的的系统，达到以优质、廉价并及时地提供市场所需要

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 丰田生产方式及其应用 齐二石刘子先 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的

有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义:?从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。?消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。?连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题 80年代初，长春第一汽车制造厂就派出一个40人的代表团专门访问丰田公司，进行了现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行丰田生产方式。特别是到了90年代初，一汽变速箱厂采用丰田生产方式，取得了降低在制品70%的佳绩。另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS 是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面:

浅谈对丰田生产方式的认识

浅谈对丰田生产方式的认识 精益咨询介绍：了解丰田的朋友都知道，丰田是基于客户的需求来不断创造价值。需求是出发点，也就是原点；满足需求是终点。 丰田生产方式的出发点 改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的，如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键，大野耐一一点一点建立的丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”为目标而施行杜绝浪费的新操作方法，这样一种强烈需求出发的。这其实就是市场和客户对于成本的需求。 “拉动”诞生的条件 丰田生产方式中比较典型的“后一道工序去前一道工序取工件”的构思，就是因为消除浪费而产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一个工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的工件输送过去，往往会造成下一道工序工件堆积如山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和从堆积成山的工作中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排出这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这些强烈的变革需求，才诞生了与以前完全相反的工序流程。 于是，大野耐一在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线。不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，就是实现了一人负责几道工序。这种有意义的变革，使生产效率提高了一两倍。 美国与日本的文化差异 总体来讲，这种管理不同工序、多工种的几台机器在美国是很难实行的，但在日本为什么可以做到呢？ 一个原因是，日本没有欧美那样按工种建立的组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利的进行。但是，这一事实并不说明日本的按企业成立的工会组织比欧美的按工种成立的工会组织弱，关键是，这是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说日本按不同企业成立的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种成立的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是具体情况怎样呢？美国的制度是，车工始终是车工；日本的制度是，在生产现场，工人既能操纵车床，也要能开铣床，还能开钻床，甚至是焊接，他们能够学会和掌握多种技能、技术。两者相比，哪种更为优越呢？ 大野耐一也认为，孰优孰劣很难确定，形成这种不同体质的原因主要是两国间的历史和文化上存在差异。他们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作

丰田生产方式综述

丰田生产方式精髓综述 摘要：TPS从产生到现在的50年内，已经从一种由多种管理工具的集合衍生为一种思想，一种理论。本文就是通过对这么一种演变过程进行的评述。 关键词：TPS；精益生产；演变 TPS(Toyota Production System)即丰田生产方式，上世纪50年代产生于日本丰田公司，随着丰田在全球范围的扩张，以及丰田公司在全球取得业绩，丰田生产方式得到了世界范围的广泛认可，也为日本赢得了制造业的领导地位。越来越多的企业开始效仿丰田公司的TPS 生产方式，对企业进行改革，也取得了一定的成果。丰田生产方式不同于敏捷制造，他不是构思出来的，而是丰田汽车公司的各层企业员工干出来的，是通过一个相当漫长的探索、创造、试验、总结、完善的过程而确立的管理的思想。 詹姆斯·P·沃麦克认为精益并不是一个目的站，它不是一蹴而就的，他是一个永久的动态过程，企业要让精益理念成为每日生活的一部分。 TPS经过了50年的发展，已经具有了很广阔的范围，已经不仅仅是丰田公司的一些生产管理方法、工具，更确切的说他已经成为了一种理念，一种不仅仅适合于汽车生产的管理方法，而是一种放之四海而皆准的理念。学者对于TPS的研究主要分为两种（1）对于丰田生产方式的精髓研究（2）对于精益制造的方法（例如看板管理、现场管理、零库存等）的研究。而本文最主要是对于前者综述。 从工具到理论的沉淀 作为丰田生产方式的创始人和奠基人，大野耐一是这样总结丰田生产方式的：“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱是：（1）三及时（2）自动化。所谓“三及时”就是在通过流水作业组装一辆汽车的过程中，所需要的零件，在所需要的时刻，能不多不少正好送到生产线旁边，如果公司上下能做到这一点，起码在丰田汽车公司内部，可能是物质在财务上造成经营管理负担的“库存”接近与零。而丰田的自动化是单纯的“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”，而所谓的“包括人的因素的自动化”就是带自动停车装置的机器而已，就是当机器正常运转时用不到人，而只是在机器遇到异常情况而停车时走过去处理就行了（《丰田生产方式》），1978）。这也是最早的对丰田生产方式的总结，也是最基本的。而作为日本研究丰田生产方式的第一人，藤本隆宏指出，人们对丰田生产方式的理解往往有三个层次：初级者认为是“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产效率、提高产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。不管是那个层次的理解都没有离开丰田生产方式的基本思想和两大支柱，但是我们已经可以看到高级者对于丰田生产方式的认识不仅仅局限在工具上了，詹姆斯·P·沃麦克在《改变世界的机器》中更是将丰田生产方式改头反面，取代了TPS而代之以LP（精益生产），他指出大量生产方式已经不适于多种类小批量的新经济环境，而丰田公司将生产各个环节联系在一起，从产品计划开始，通过制造的全过程、协作系统的协调一直延伸到用户，创造出的新生产体系。所谓精益生产方式就是通过企业系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，是生产过程中一切多用、多余的东西被精简，组中达到包括市场供销在内的各方面的最好效果。从大野耐一的生产方式到沃麦克的精益生产，逐渐少了制造业的影子更是难觅汽车制造的影子。 国内的学者在研究丰田的生产方式的时候总是喜欢将大野耐一丰田生产方式的概括照搬过来，但是他们似乎都忘了丰田生产方式发展到今天子所以还能够适应企业生产的需要最主要靠的是持续改善，“改善活动”是丰田管理体系发挥功能的基本条件。丰田现任社长渡边捷昭曾指出：“丰田模式元不止这些。今天，丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产

丰田生产方式读书心得五篇精选范文

丰田生产方式读书心得五篇精选范文 《丰田生产方式》读书心得范文一 读过《丰田生产方式》一书，我感触最深的是，丰田始终把浪费看做最大的敌人，把提高效率和降低成本紧密结合在一齐，不做无用功，只做有价值的产品。这就体现了丰田人精益求精的务实精神，为实现精益化生产打下坚实的执行基础。 丰田凭借独到的制造体系，创造了丰厚的利润，书写了“有路就有丰田车”的传奇，的确值得我们钦佩和学习。我们企业是否能“克隆”丰田的传奇呢?我们都学过鲁迅先生的《拿来主义》。去其糟粕、取其精华是这篇文章的“本真”。其实，丰田生产方式中也能够找到我国上世纪六十年代“鞍钢宪法”和戴明统计质量管理的影子。丰田生产方式是植根于自身的企业文化，并据此对其它成功的管理方式进行学习、借鉴、改良乃至创新所致。所以，我以为我们学习先进管理，就是要根据企业实际状况吸取先进管理的“精华”。 杜绝浪费，生产效率就有可能提高，这种想法正是此刻丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：“准时化”和“自动化”。在当时的日本汽车工业发展上，许多企业按照美国“大批量”生产方式进行生产，这在经济低增长时期是不能适应的。而丰田公司为了让企业发展三年内赶上美国，就从浪费着手，杜绝浪费提高生产效率。利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在透过流水作业装

配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上能够减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常状况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是透过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 《丰田生产方式》读书心得范文二 日本的产品在世界上一向以简洁小巧、精致、质量好、功能先进等优点著称。为了持续产品竞争力的不断提升，务必降低产品价格，同时保证产品品质持续原有水平，甚至超越原有产品，因此想方设法降低成本、提高科技含量，成为了日本公司重点研究的课题。 对于大批量制造，从流水线上生产出的产品而言，原材料成本和管理成本构成了日本产品的主要成本。由于日本资源有限，产品的原材料大多进口，成本不容易控制，因此如何控制管理成本是决定产品价格能否下降的主要因素。 "即使是干燥的毛巾，如果动脑筋也能让它挤出水"，这句名言出自丰田汽车工业社长丰田英二。多数企业在谈到如何改善管理提高效率时总以人员配备合理、生产效率已经很高等等的理由来表示公司的效率已没有能够提升的空间。然而用丰田的生产方式来对照企业现有