人力资源管理解答题-论述题(1)
第一章人力资源管理绪论
什么是人力资源？
答：能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。包括数量和质量两方面。
人力资源管理：
包括宏观和微观；
宏观人力资源管理：对一个国家或地区的人力资源实施管理，对人力资源的计划、配置、开发和使用。
微观人力资源管理：特定组织的人力资源管理，通过人与人、事与事、人与事的匹配适应，最终实现组织目标的达成，如企业、事业单位。
简述人力资源管理的功能？
答：1）、获取。
2）、整合。
3）、保持。
4）、开发。
5）、控制与调整
人力资源管理目标：
1、建立科学的人力资源管理体系，达到有效管理员工的目的；
2、通过人与人、事与事、人与事的管理，实现组织目标；
3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目标。
人力资源管理活动领域：
1、工作分析与工作设计；
2、人力资源规划：核心地位；
3、招募与甄选；
4、培训与开发；
5、薪酬、奖金和福利。
人力资源的特征：
1、不可剥夺性：最根本；
2、时代性：在时代前提下；
3、时效性：形成、开发、使用受时间制约和限制；
4、生物性：是人力资源管理和开发的前提；
5、能动性：创造性的选择自己的行为；
6、再生性；
7、增值性：通过积累、更新、替身自身价值。
简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力？
答：1）、经营能力
2）、专业技术知识与能力
3）、变革管理能力
4）、综合能力
简述人力资源战略的概念和类型？人力资源战略和企业战略的关系？
答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种充分运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种
1）、累积型战略：即用长远观点
2）、效用型战略：即用短期的观点
3）、协助型战略：介于积累型和效用型之间
人力资源战略和企业战略的关系：
1、整体型：首选方法；
2、双向型：与整体的差异在于制定步骤的先后；
3、独立型：最常见方法，是企业先期单独制定出企业战略，然后再自定企业人力资源战略的过程。人力资源管理的发展经历了哪几个阶段？
初级阶段：以改善劳工关系和提高劳动效率为中心，代表人物：泰勒；
人事管理阶段：以工作为中心；
人力资管管理阶段：人与工作相互适应；人性回归时代；
战略人力资管管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
简述人力资源管理的发展趋势？
答：1）、人力资源管理全面参与组织的战略管理过程。
2）、人力资源管理中事务性职能的外包和人才租凭。
3）、直线管理部门承担人力资源管理的职责。
4）、政府部门与企业的人力资源管理方式渐趋一致。
人力资源面临的挑战？
答：1）、经济全球化的冲击
2）、多元化的融合与冲突
3）、信息技术的全面渗透
4）、人才的激烈争夺
第二章工作分析
简述工作分析的意义？
答：1）、为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2）、通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3）、通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果。
4）、通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5）、科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
2、简述工作分析的原则？
答：1）、目的原则
2）、职位原则。
3）、参与原则
4）、经济原则
5）、系统原则
6）、动态原则
3、工作分析的方法主要有哪些？以及其优缺点？
1）、观察法。工作过程和结果容易观察的工作，霍桑效应。
优点：深入工作现场，能比较全面了解工作情况。
缺点：1、干扰正常工作，给工作者带来压力；
2、无法观察到特殊事件；
3、无法收集任职资格方面的信息。
（观察法原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）
2）、访谈法。工作性质和范围是核心
优点：1、免去员工填写问卷的麻烦；2、能与员工进一步沟通，获取谅解和信任；3、可以不拘形式；4、收集方法简缺点：1、员工回答问题时可能会扭转信息；2、分析繁杂项目，成本高；3、占用员工时间，妨碍生产。
（访谈法原则：尊重原则、互动原则、倾听原则）
3）、问卷法。以书面形式回答职位问题的方法
问卷法优点：
1、成本低、节省时间，不影响工作；
2、可以收集到大量工作信息；
3有助于加深员工对工作的分析了解。
缺点：
1、很难设计一个能够收集完整资料的问卷；
2、一般员工不愿花时间正确填写；
3、不太适合文化水平低的员工。
4）、写实法：主要包括工作日志法和主管人员分析法。
日志法优点：
1、对任职者可以充分了解；
2、及时记录，可以避免信息遗漏；
3、收集到更详尽的资料。
日志法缺点：
1、注重的是过程而不是结果；
2、员工可能会夸大或隐藏某些行为；
3、成本高干扰员工工作；
4、整理信息工作量大，工作繁琐。
主管人员分析法：
优点：对工作了解，工作记录质量高，分析比较深入；
缺点：偏重于过去信息，造成信息记录不客观。
5）、参与法。优点：获取工作信息的质量较高。缺点：受条件限制太多，往往难以实现。
工作分析流程：
1、准备阶段；
2、收集信息阶段；
3、分析阶段；是分析过程的核心；
4、描述阶段；
5、运用阶段；
6、反馈与调整阶段。
简述职位分析问卷法的概念及其优缺点。（结构化分析包括：职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法）
答：是一种结构严谨的工作分析问卷，是最普遍和流行的人员导向职务分析系统。一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
优点：问卷的实施者可以根据五个基本维度对工作进行等级划分，按照五个方面对每项工作分配一个量化的分数。缺点：未对特定工作进行描述，职位任务之间的差异较模糊；问卷表的可读性不强，影响问卷使用范围。
简述编制工作说明书需要注意的问题。（工作分析的产出为职位说明书，包括工作说明书和工作规范。）
答：1）、获得最高层的支持。
2）、明确工作说明书对管理的重要性。
3）、工作说明书应该清楚、明确、具体且简单。
4）、工作说明书必须随组织的变化而不断更新。
简述工作轮换的优缺点？（工作设计的方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）
优点：
1、丰富员工工作内容，减少员工枯燥感；
2、激发员工工作积极性，提升员工自身竞争力。
缺点：
1、培训费用上升，影响现有生产力；
2、员工换了岗位后需要重新适应调整和周围人的关系，需要付出更多的经历处理人际关系问题。
简述工作丰富化的措施。
答：1）、任务组合。
2）、建立自然的工作单元。
3）、建立员工—客户关系。
4）、纵向的工作负荷。
5）、开通信息反馈功能。
第三章人力资源规划
（整个人力资源管理过程中起着基础性和指导性作用，是基础和起点）
简述人力资源规划的目标。
1、获取并保持一定数量的技能、知识结构和能力对人员；
2、充分利用现有的人力资源，为人力资源管理各项提供基础；
3、能够预测组织中人员过剩或不足，并且在供求失衡之前，调整人力资源需求，从而减少支出；
4、与组织中的业务规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化业务规划提供支持；
5、建立一支训练有素、运作灵活的队伍，为实现组织目标提供保障；
6、减少组织在关键技术环节对外招聘的依赖性，唤起组织中各层次人员对人力资源管理重要性的认识。
人力资源规划的原则：
坚固性、合法性、实效性、发展性。
简述人力资源规划的重要作用。
答：1）、人力资源规划是组织战略规划的核心部分。
2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要条件。
3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据。
4）、人力资源规划有助于控制人工成本。
5）、人力资源规划有助于调动员工的积极性。
人力资源规划分两层次，总体规划和具体规划，简述具体规划的内容。
答：1）、岗位职务规划。
2）、人员配置规划。
3）、人员补充规划。
4）、教育培训规划。
人力资源需求预测：现实、未来和未来流失人力资源需求预测
现实人力资源需求：
1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；
2、进行人力资源盘点，统计人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；
3、就上述结论与部门管理进行讨论，修正结果，该结构就是现实人力资源需求。
未来人力资源需求：
1、根据组织发展规划，确定各部门的工作量；
2、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并统计，该统计结果就是未来人力资源需求。未来流失人力资源需求：
1、对预测期内退休的人员进行统计；
2、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
3、将统计和预测结果进行汇总，得出流失人力资源需求。
简述人力资源需求的预测方法，简述人力资源供给的预测方法。
答：需求预测方法有：
1）、德尔菲法。2）、经验判断法。3）、趋势分析法。4）、比率分析法。5）、散点分析法。6）、回归预测法。7）、计算机预测法。
供给预测方法分为内部与外部，内部有：1）、管理者继任模式。2）、马尔科夫法。3）、档案分析法。
6、简述影响人力资源供给的全国性因素与地区性因素。
答：影响人力资源供给的因素可以分为全国性因素和地区性因素。
1）全国性因素。全国性因素具体包括：全国劳动人口的增长趋势；全国对各类人员的需求程度；各类学校的毕业生规模与结构；教育制度变革所产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对职工供给的影响；国家就业法规、政策的影响。
2）、地区性因素。地区性因素具体包括：组织所在地区的就业水平、就业观念；地区和邻近地区的人口密度；地区的科技文化教育水平；地区的人力资源供给状况；地区对人们得吸引力；地区的住房、交通、生活条件；组织本身对人们的吸引力；竞争对手对劳动力的需求状况。
简述组织内外部人力资源信息的内容。
答：内部：
1）、工作信息
2）、员工信息
外部：
1）、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息。
2）、劳动力市场信息。
3）、技术信息。
4）、政策法规信息。
简述建立人力资源信息系统的步骤。
答：1）、建立组织的人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备。
2）、建立人力资源信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统的具体方法。
3）、将收集来的各种信息分类归入人力资源数据库。
4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织的人力资源状况进行准确判断和预测。
5）、对数据库中的相关数据随时进行更新，确保数据的时效性。
人力资源信息系统的功能？
答：1）、为组织战略的制定提供人力资源数据。
2）、为人事决策提供信息支持。
3）、为组织人事管理效果的评估提供反馈信心。
4）、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
建立人力资源信息系统应注意的事项？
答：1）、组织整体发展战略及现有的规模。
2）、管理人员对有关人力资源信息掌握的详细程度。
3）、组织内部信息传递的潜在可能性及其传输速度和质量。
4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统的期望值和运用程度。
5）、其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况。
试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。
1）、评估
2）、核心人力资源
3）、预备性支援人员
4）、临时人员储备计划
第四章人员招募、甄选与录用
简述人员招募的意义。
答：1、为企业补充新鲜血液，保持企业良性循环；
2、使社会深入了解企业，扩大企业知名度；
3、促进劳动力流动，提高社会劳动力的合理配置。
简述人员录用的各环节的意义。简述录用人员的主要步骤。
答：1）、背景调查。
2）、体检。
3）、做出录用决策。
4）、通知应聘者。
5）、签订录用合同。定。
简述称职的招募团队成员应具备的基本条件。
1、招募人员是一个有企业发起的向社会各方选择吸纳心员工的过程；
2、招募人员对企业的价值观和文化的理解和认可对将决定他们能否选择真正符合企业文化发展的员工；
3、招募人员对自身的了解也会影响到能否选择与工作相匹配的工作绩效；
4、表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要能力；
5、招募人员其他方面的综合素质。
优秀的招募简章应具备的特征：
1、语言精简、凝练；
2、招募对象条件表述一目了然；
3、招募人数是实际需求人数的2倍；
4、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现出渴求和应有的尊重。
简历筛选应注意哪些问题？（人员甄选的方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选）
答：1）、求职者的就业历史。
2）、工作变化的频率。
3）、审核简历中职责描述不够具体的地方。
4）、审核简历中表达模糊的地方。
面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？
答：1）、阅读工作规范和职位说明书。
2）、评价求职申请表。
3）、设计面试提纲。
4）、拟定面试评价表。
5）、面试过程的控制。
6）、面试结果的处理。
7）、克服常见的面试错误。
外部招募渠道的类别
答：1）、招募广告。2）、人才交流会。3）、校园招募。4）、职业介绍机构。5）、雇员推荐和申请人自荐。6）、猎头公司。
招募的优缺点：
内部招募
优点：1、公司对候选人了解，候选人了解公司；
2、提高员工动力，提高企业对人力资源的投资回报。
缺点：1、员工可能会被提升到一个不能胜任的岗位；
2、内部提升导致明争暗斗，影响员工士气；
3、近亲繁殖会窒息心的思想。
外部招募：
优点：1、得到更多人才；
2、给企业带来新的活力；
3、外部雇佣的往往比较便宜。
缺点：1、联系和评价外来员工较困难；
2、调整和定位期较长；
3、影响自以为可以胜任空缺位置的内部员工的士气。
聘用合同的内容：
1、被聘者职责、权限、任务；
2、被聘者经济收入、保险、福利待遇；
3、试用期、聘用期限。
4、聘用合同变更的条件及违反合同时双方应承担的责任；
5、作出遵守规章和保护公司秘密、产权的承诺并签订责任。
试述霍兰德的人业互择理论。
答：霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应的职业。
第五章人员测评方法
人才测评的功能：
1、甄别和评定——最直接最基础的功能；
2、诊断和反馈；
3、预测功能。
简述人才测评的作用。
1）、配置人才资源。
2）、推动人才开发。
3）、调节人才市场。
简述测评的类型和目的。
答：1、选拔性测评：选拔优秀人员为目的（从内部任命内部竞聘，例子）
2、配置型测评：对需要配置的职位任职者的素质进行测试
3、开发性测评：开发人员素质为目的
4、诊断性测评：以了解素质现状为目的
5、鉴定性测评：考核和验证为目的，穿插与在选择与配置测评中使用
管理评价中心管理评价中心
是一套人员测评程序，而不是一种具体工具，更不是个地方名称；
管理评价中心的最大特点是注重情景模拟，可以说源于情境模拟但又不同于简单的情景模拟，是多种测评方法的有机结合。是西方评价各层次管理人员的主要技术工具，此方法主要用于招聘高级管理人员。
简述人员测评中常用的内容维度。
答：1）、身体素质：
2）、心理素质：
3）、文化素质：。
4）、技能素质：
5）、能力素质：
人员测评的常用工具。
答：1）、标准的纸笔测试。2）、面试。3）、心理测验。4）、、基于模拟的测试。5）、管理评价中心。
简述结构化面试的内涵与特点。
答：1）、内涵：结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目，并制定相应的评分标准，面试时，把预先确定的标准化的问题按一定顺序提问应试者。
2）、特点：标准化，有固定的程序；一致性，评价的标准和评分方法有严格规定；主观性较小。
试述结构化面试中面试项目的主要内容。
答：1）、语言表达能力。2）、反映速度与应变能力。3）、分析判断与综合概括能力。4）、时间经验与专业特长。5）、仪表风度。6）、知识的广度与深度。7）、事业进取心。8）、工作态度与求职动机。9）、兴趣爱好与活力。
什么是情景模拟测试?常用的情景模拟测试有哪些类型?
答：情景模拟通过设置一种真实的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务的过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告为其打分，以此来判断被试者的素质特征，并预测其工作能力和水平。常用的情景模拟测验有下面几种：
1)、公文处理。2）、无领导小组讨论。3）、角色扮演。4）、管理者游戏。
第六章绩效考核与管理
简述绩效考核的原则。
答：1）、“三公”原则。公平、公正、公开
2）、有效沟通原则。
3）、全员参与原则。。
4）、上级考核与同级考核并行原则。
简述绩效考核的基本流程。
答：1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用。
简述绩效标准设定的注意事项。
答：1）、要明确。
2）、要可衡量。
3）、要切合实际。
4）、要难度适中。
5）、要有区分度。
简述绩效考核中绩效信息收集的方法。
答：1）、观察法。即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
2）、工作记录法。员工在完成工作时的工作记录，如财务记录、生产记录等。
3）、关键事件法。对员工在工作中特别突出或异常失误的情况进行记录。
4）、相关人员反馈法.。要注意让相关人员提供信息，如客户、项目小组成员、部门主管和员工等。
绩效考核常用方法。
答：1）、图标评定法。评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重。
2）、交替排序法。即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等。
3）、配对比较法。每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较。适合于人数不多的情况。
4）、强制分布法。又称等级分布法。
5）、关键事件法。以员工非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故作为考核依据。
6）、行为锚定等级评价法。基于关键事件的量化的评定方法。它将关于绩效的特别优良或特别劣等的关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
7）、360度反馈评价。
8）、平衡积分卡。建立在客户基础上的计划和程序提升系统，旨在推动组织的变革。
简述行为锚定等级评价法的步骤。
答：1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定。
2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉的人来提供。
3）、将关键事件分配到评定要素中去。
4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致的关键事件保留下来，作为最后的关键事件。
5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配的要素和等级匹配。
试述360度反馈评价。
答：360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价。
1）、要求员工提供反馈促进了组织的参与.
2）、强化了领导的优良绩效
3）、增进了对领导反馈的兴趣。
4）、在领导者和他们的下级、同事、顾客和上级之间促成了良好的沟通。
5）、领导行为的改善。
6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革。
7）、在正式的绩效考核中注入更多的输入。
8）、综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。
9）、信息质量可靠。
10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理。
11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的不良影响。
12）、从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识。
但360度反馈评价仍然又缺点：在收集信息花费的管理精力和花费比较多；各方面的意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手。
绩效面谈的类型：
1、以指定开发计划为目的的绩效面谈：最容易的一种
2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈；
3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈。
如何进行有效的绩效面谈。
答：1）、营造良好的面谈氛围。
2）、说明面谈的目的。讲清主要目的是使双方形成对考核结果的一致看法，以帮助员工改进绩效。
3）、告知考核结果。
4）、请下属自述原因，主管听取意见。要共同解决问题，必须双方交流。
5）、制定绩效改进计划。
6）、结束面谈。结束面谈时要表达出你对下属的信心和信任。避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考的问题。下一次面谈再沟通。
简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。
答：1）、真诚，建立和维护信任关系。
2）、谈话要直接具体。
3）、双向沟通，多问少讲。
4）、提出建设性意见。
试述绩效考核中可能存在的问题及解决的方法。
答：绩效考核中可能存在以下问题：
1、工作绩效考核标准不明确；
2、晕轮效应：对某一个人的某一方面评价较高或较低，往往导致对此人其他方面的评价偏高或偏低
3、居中趋势：不管好还是坏，都被简单的评定为中等级；
4、偏松或偏紧倾向；
5、请假者的个人偏见；
6、员工过去的绩效状况
为解决这些问题，应从以下几个方面着手：
1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现的问题，有意识地加以避免。
2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具的综合使用。
3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训。
4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训。
绩效管理效果评估：
信度：考核的一致性程度，就准确性程度
效度：测量工作绩效的所有方面，如：注重客户投诉数目和解决投诉效率却忽视销售数量，可用效度来考核可接受度：考核的认可程度和接受程度
完备性：勇于管理目的时，考核系统需要收集有关员工之间绩效差别的信息，不同员工之间的横向比较
第七章薪酬管理
什么是薪酬?公平合理的薪酬体系对组织有哪些作用?
答：薪酬是组织对员工为组织所做贡献的一种回报。
1）、补偿劳动消耗。薪酬最本质的功能。
2）、吸引和留住人才。
3）、保持员工良好的工作情绪。
4）、合理配置人力资本。
简述薪酬管理的原则。
答：1）、公平性原则。
2）、竞争性原则。
3）、激励性原则
。4）、从实际出发原则。
简述薪酬体系的影响因素。
答：1）、战略。
(市场领先、市场滞后、市场匹配。）
2）、职位。
3）、资质。（知识、能力、态度）
4）、绩效。5）、市场。
工作评价的方法常见的有。
答：1）、工作重要性排序法。最早最简单的系统，两两对比法，适用工作岗位较少的组织。
2）、工作分类法。根据工作性质和预先设置的等级，把工作岗位进行分类和分组的工作价值评定体系。
3）、要素记点法。通过计算与一项工作有关的各要素总分来确定该工作的相对价值。
4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较的基础上完成工作评价的过程。
职位工资制的优缺点：
优点：内部公平性比较强；调动员工晋升积极性
缺点：如果员工工作越来越出色，得不到今晋升，会影响其工作积极性；组织中人才的作用增大，不同的人会使职业表现出不同的价值，关键人才成为组织生存发展的重要资源。
技能工资制：
优点：员工注重自身资质的提升，增强组织的灵活性；对于不愿意在行政或管理岗位上发展的员工可以在专业领域深入，获得更好的待遇，对组织来说留住专业技术人才；
缺点：界定和评价资质不是件容易的事，管理成本高；对于已达成技能顶端的人如何进一步激励，也是其弱点之一。
绩效工资制存在的问题？
答：1）、对于员工而言，绩效工资制存在风险，带来收入不稳定。
2）、绩效与能力和态度并不完全相等。
3）、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接。
4）、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，难以用绩效衡量。
5）、导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织的长远发展。
计件工资制的优缺点？
优点：1、将劳动报酬与劳动成果之间联系在一起；
2、计件工资制的计算与分配都有详细、明确的规定，工资有很高的透明度；
3、工资收入直接取决于员工在单位时间内的合格产品数量。
缺点：1）、劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上。
2）、员工往往追求产量而忽视质量。
3）、在单位盈亏分界点或利润为负值时，产品生产越多亏损越大。
4）、容易出现对所干工作的技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面的要求，造成老员工和经验丰富者积极性下降。
5）、由于单位的经济效益下降，造成计件单价下降，从而直接影响工人生产积极性。
简述整体薪酬激励计划的主要方式。
答：1）、斯坎伦计划。员工在成本降低方面做出的奖励
2）、拉克计划。与斯坎伦计划类似，但更复杂。
3）、收益分享计划。斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
4）、利润分享计划。如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金。
5）、员工持股计划。员工持股计划与风险资本本人为是带动硅谷高速成长的两部发动机。
6）、股票期权计划。股票期权激励的只是少数高层经营者。
简述员工持股计划的目的。
答：1）、让员工分担组织的风险。
2）、让员工分享组织的成功。
3）、建立为组织持续贡献的员工，激励员工不断地为股东创造更多的价值。
4）、不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提审组织核心竞争力。
第八章员工培训
培训：
就是向新员工或现有员工传授要完成本职工作所必须的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。培训需求分析的几种方法：
1）、任务分析。（适合新员工）
2）、绩效分析。（适合现有员工）
3）、前瞻性培训需求分析。（适合技术的进步和员工成长）
简述如何理解学习的含义。
答：所谓学习是“由于经验而发生的相对持久性的行为改变”，具体意思包含以下几点：
1）、学习包含着变化。
2）、这种变化应该是相对持久的。
3）、我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。
4）、学习必须包含某种类型的经验。
简述培训的基本程序。
答：1）、培训需求分析。
2）、制定培训计划。
3）、设计培训课程。
4）、培训效果评估。
制定培训计划主要包括哪些内容？
答：1）、培训对象。
2）、培训目标。
3）、培训时间。
4）、培训实施的机构。
5）、培训方法、课程和教材。
6）、培训设施。
简述在岗培训的主要步骤。
答：1）、解释工作程序。
2）、给员工演示整个过程。
3）、演示结束后，要鼓励员工提问。
4）、让员工自己动手做。
5）、继续观察员工工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止。
简述培训效果评估的指标。
答：1）、反应。
2）、学习。
3）、行为。
4）、成果
培训的目的：
向员工传授更为广泛的技能；
增强组织的吸引力，强化员工的奉献精神。
第九章组织职业生涯管理
帕森斯的人与职业匹配理论：
他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配。
（1）了解自己的能力倾向、兴趣爱好、气质性格、身体状况等个人特点
（2）分析各种职业对人的要求，获得有关的职业信息
（3）了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业
实现任职匹配是该理论的核心
职业生涯管理中的主要任务
1、了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放置合适的职业轨道上去
2、进行岗前培训，引导新员工
3、挑选和培训新员工的主管
4、分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时反馈，是他们了解自己做的如何，消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。
5、协助员工做出自己的职业生涯
第十章员工福利
员工福利：
指企业为满足劳动者的生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供的待遇。
员工福利的特点：
1、集体性
2、均等性：员工福利享受与员工个人的工作绩效不直接挂钩
3、补充性
4、有限性
企业年金特点：
1、双方缴纳、完全积累
2、个人账户
3、成本列支
简述员工福利的作用。
答：1）、增加企业招募的优势，吸引企业外部优秀人才。
2）、减轻员工税赋的负担，增加员工实际收入。
3）、加强员工的留任意愿。
4）、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观。
简述弹性福利计划的优缺点。
优点：
1、从本质上改变了传统福利体制，从一个固定的福利方案转变为固定的资金投入方案
2、具有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和价值的感觉，注重员工参与也激起员工采用弹性福利计划的兴趣缺点：
1、管理起来比较复杂
2、选择不实用的福利项目，影响员工的长期利益。
3、存在逆选择的问题
4、很难形成规模效益
试述员工福利管理中存在的问题及其解决办法。
答：
问题：企业和员工对福利认识的混乱
方法：企业通过个别交谈、文本印刷、电子通信等方式，进行个别强化，通过与员工交流，更好的评估现行的福利方案
问题：福利成本和效果配比不当
方法：分析福利的成本，改变高成本的方式就是将固定的福利方案转变为固定的投入方案，再设计投入方案问题：行政管理上的复杂
方法：制定的方案要本着越简单越好的原则；方案确定后充分考虑管理中可能出现的问题；遇到福利问题时，确定办法，再根据实际情况和离休证。定期对方案进行检测，及时修正不合理方案。
问题：缺乏针对性和灵活性
方法：依赖政策的灵活性，根本解决这一问题，借助弹性福利计划实施。
简述员工福利计划的实施过程。
答：
1、员工福利计划方案的宣传沟通工作；
2、审查和帮助员工获得福利待遇
3、节约开支，降低福利成本
简述员工福利管理的目标和原则。
员工福利管理的目标
原则：1）、合理和必要的原则。
2）、量力而行原则。
3）、统筹规划原则。
4）、公平的群众性原则。
简述广义员工福利包含的内容。
答：1）、指企业员工作为国家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服务。
2）、企业员工作为企业成员，享受企业的集体福利。
3）、除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式的福利。
第十一章企业文化与人力资源管理
企业文化对外的维系与传承。
分为对内和对外
对内1、：企业神话、企业英雄传说
2、语录、标语、标记、口号、雕塑等
3、企业家及管理者的个人示范作用
4、企业制度
5、企业的风俗、仪式——团拜会、唱厂歌
6、企业亚文化
对外：1、企业产品、劳务传递渠道
2、企业分工角色及其角社会影响到社会生活领域
3、企业文化通过各种渠道媒介在社会中传播、扩散
4、企业文化通过正规的或企业自身的教育体系在社会中传播、扩散
企业文化对企业管理的作用。
答：
1、区分功能：不仅造就了独特的组织，而且造就了个特点个体；
2、导向功能：体现在价值取向、明确组织的行动目标，让我们奉献社会。
3、约束功能：惠普的核心理念“给我们从事的领域贡献技术，对我们所在的社区奉献与负责”；TCL文化中的组织利益第一，事业第一；
4、凝聚功能——认同感和归属感
5、辐射功能：企业文化一形成，就会对社会产生辐射功能。
企业文化变革方式：
1、由传统文化向团队文化转变；
2、由等级化向平等化转变；
3、由分裂状态向结合状态转变；
4、由独立状态向互为依靠状态转变；
5、由竞争状态向协调合作状态转变
6、由经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变；
7、从本土化走向全球化
第十二章人力资源成本管理
人力资本：体现在人身上的技能和生产知识的存量。
简述人力资源成本的构成。
答：1）、人力资源取得成本。招聘、选拔、录用、安置成本。
2）、人力资源开发成本。岗前指导成本、脱产培训成本和在职培训成本。
3）、人力资源使用成本。维持、奖励、调剂成本。
4）、人力资源保障成本。劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障费用。
5）、人力资源离职成本。离职补偿成本、离职前低效成本、空置成本。
简述人力资本理论产生和发展的历程。
答：1）、19世纪40年代，德国李斯特“物质资本”和“精神资本”。
2）、马克思《资本论》：不变资本和可变资本。
3）、20世纪50年代末60年代初。舒尔茨，先驱者。“人力资本之父”。
加强人力资源成本管理的有效措施：
1、强化人力资源成本管理意识；
2、加强人力资源成本管理的研究工作；
3、切实加强人力资源成本管理工作；
4、设立人力资源成本会计，建立人力资源成本核算体系。
什么是人力资源成本？并简述加强人力资源成本管理的意义。
答：在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费的各项费用的综合。
意义：1）、有利于提高企业效益。
2）、利于提高员工的劳动生产率。
3）、有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润。
4）、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控。
人力资本与物质资本的区别:
1、物质资本体现在物身上，表现为建筑物、设备、原材料；人力资本体现在人身上，表现为人的知识、技能等；
2、物质资本往往是一次性投资，而人力资本是长期投资；
3、物质资本构成资产，可以折旧回收；人力资本不可计算；
4、物质资本归企业主所有，可随意处置，人力资本归劳动者个人所有；
5、物资资本体现在物资上，没有生命，人力资本体现在人身上；
6、物资资本投资的成本由投资费用构成，而人力资本除了直接费用还包括机会成本。
人力资源成本的计算方法：
1、历史成本法：为了获得和开发资源而实际发生的支出；
2、重置成本法：重新获得和开发人力资源世纪发生的支出；
3、机会成本法：以企业因职工离职、混乱等所蒙受的经济损失。
人力资源成本核算的指标体系：
1、企业管理能力和管理水平指标；
2、成本投入指标；
3、成本投入的直接指标。
人力资源管理多选题复习
人力资源管理 三、多项选择题 A按考评标志可把员工考评的类型划分哪些种类？（ABC） A．常模参照性考评 B．效标参照性考评 C. 无标准的内容考评 B背景资料可以从哪些方面获得？（ABCDE） A来自校方的推荐材料 B有关原来工作情况的分析材料 C关于申请人业务能力的证明 D关于申请人所受法律强制方面 的记录 E来自推荐人的推荐材料 C从管理目的的角度看，人力资源管理的发展经历了下面几个阶段，即（ABC） A．工作中心阶段 B．人员中心阶段 C．人员工作互动阶段 D当前世界上公认的养老保险制度的类型可分为哪些种类？（ABC）A．投保资助型（也叫传统型）养老保险 B．强制储蓄型养老保险（也称 公积金模式） C．国家统筹型养老保险 D 对于人力资源管理，正确的认识 是：（AB） A．以人为核心 B．视人为中心 D 打印一封英文信，要最后达到打 印英文信的目的，打字员必须能够系 统地操作哪 些要素？（ABCD ） A．熟悉每个英文单词 B．在电脑中拼出相应的单词 C．辩认与修改语法错误 D．把电脑中拼写好的英文打印 在纸上 G根据《劳动合同法》规定，订立劳动合同，应当遵循什么原则？（ABDE ） A．合法公平 B．平等自愿 D．协商一致 E．诚实信用 G 岗位工资制在实施中可以采取 哪些形式？（B D E） B．单一型岗位工资制 D．衔接可变型岗位工资制 E．重合可变型岗位工资制 G 工作分析的对象是岗位中的 （ABCDE ）在组织中的运作关系。 A．工作内容 B．工作责任和技能 C．工作强度 D．工作环境 E．工作心理及岗位 G 工作分析的典型方法： （ABCDEFG） A 问卷调查法 B 观察法 C纪实分析法和工作日志法 D主管人员分析法 E访谈法 F工作实践法 G 典型事例法和关键事件法 G 管理人员分析法中主管人员对 所管辖人员的记录与分析内容主要 包括( ABCD ）。 A．工作任务 B．责任 C．技能要求 D．职位要求 H HRMIS 维护主要包括哪些工作? ( ABCD) A. 软件维护 B. 硬件维护 C. 数据文件维护 D. 代码维护 J经济性福利通常以金钱或实物为 其形式，其主要形式有哪些？ （ABCDE） A．超时酬金 B．住房性福利 C．交通性福利 D．教育培训性福利 E．医疗保健性福利 F．工作环境保障 J 技能等级水平考评的内容有哪 些？（ABCD ） A．技能等级证书 B．工作经验 C．知识 D．技能 M模具工技术等级的考评分初 级、中级与高级三级，“模具工技 术等级”是考评对象。为了把握这一 对象，通常规定了哪几个方面的考评 内容？（ABC ） A．文化程度 B．技术等级水平 C．身体条件 Q 企事业组织的性质对招聘工作 有着重要的影响，具体表现在以下几 个方面？（ABCDE） A．企业的战略 B 企业的经营目标 C．战略决策的层次 D．企业战略类型 E 企业文化 R 人力资源（ABE ）。 A．关注的是价位问题 B．反映的是存量问题 E．把人当作财富的源泉 R 人力资源的特征有（ABD ）。 A．活动性 B．可控性 D．可持续性 R 人们常发现榜样对个体的影响包 括哪些方面？（ABCD ） A．注意过程 B．保持过程 C．动力复制过程 D．强化过程 R 二十世纪西方几种经典的人性假 设是（ABCD ）。 A．经济人 B．社会人 C．自我实现人
人力资源管理案例分析题
二、案例分析题练习题 （一）案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 1．绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？ 2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题的发生？ 案例1. 解答: 1．绩效面谈的作用：（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。 2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 （二）案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于
人力资源管理案例分析
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.sodocs.net/doc/746201748.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.sodocs.net/doc/746201748.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
人力资源管理经典案例分析
人力资源管理经典案例 分析 Revised by Chen Zhen in 2021
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理,经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统
人力资源管理试题及答案(期末)
人力资源管理试题（A） 一、判断题（本题10个小题，每小题1分，共10 分）。 （） 1.人力资源不是再生性资源。 （） 2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 （） 3.从宏观意义上来说，人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。 （） 4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 （）5. 使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。 （） 6. 人员选拔是招聘过程中最关键的一步，其技术性较强，难度不大。 （）7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 （）8.培训是一项人力资本的投资活动，谁投资谁受益，不存在风险。 （）9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。 （）10. 人力资源规划又称人力资源计划，它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据， 直接影响着企业整体人力资源管理的效率。 二、单项选择题（本题25个小题，每小题 2 分，共50 分）。 1. 我国劳动法规定的劳动年龄为（）。 A. 14 周岁 B.16 周岁 C.18 周岁 D.20 周岁 2. 传统人事管理的特点之一是（）。 A ?以事为中心 B ?把人力当成资本C.对人进行开发管理 D ?以人为本 3. 在现代企业人力资源管理中经常强调团队（Team）的作用，这反映了人力资源管理的（）。 A ?投资增值原理 B ?互补增值原理C.激励强化原理 D ?动态适应原理 4. 企业人力资源规划包括（）两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5. 下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是（）。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6. 各项企业人员需求分析的方法中，不属于量化分析方法的是（）。 A.德尔菲预测技术 B.回归分析方法 C.劳动定额法 D.转换比率法 7. 通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给，称为（）。 A德尔菲法B人员替代法C马尔科夫分析法D经验推断法 &处理信息量大、速度快且标准统一是下列哪种工作分析方法的优点（）。 A .亲验法 B .观察法C.问卷法D .访谈法 9 ?下列工作分析方法中，受任职者主观性影响最小的是（）。 A.观察法 B.面谈法 C.工作日志法 D.调查问卷法 10. 企业招聘大批的初级技术人员，最适合的招聘渠道是（）。 A.校园招聘 B.猎头公司 C.熟人推荐 D.档案筛选 11. （）不是培训需求的来源。 A.新的业务需求 B.绩效评估结果 C.内部考核方法的调整 D.新技术的产生 12. （）是培训评估的第一级评估，它易于进行，是最基本、最普遍的的评估方式。 A.反应评估 B.学习评估 C.行为评估 D.结果评估
人力资源管理案例及参考答案
人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我
人力资源管理案例题
一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 答案 （1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。 （2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。 （3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习， 二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？ 注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 答案:优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力
人力资源管理案例分析完整版
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人力资源管理的经典案例讲解
人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”
案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核
案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理
人力资源管理多选题复习资料
人力资源管理 A ．合法公平 D ．教育培训性福利 三、多项选择题 B ．平等自愿E.医疗保健性福利 A 按考评标志可把员工考评的类 D ．协商一致F.工作环境保障 型划分哪些种类？（ABC ）E．诚实信用J 技能等级水平考评的内容有哪 A .常模参照性考评G 岗位工资制在实施中可以采取些？（ABCD ） B .效标参照性考评哪些形式？（ B D E ） A .技能等级证书 C. 无标准的内容考评 B ．单一型岗位工资制 B .工作经验 B 背景资料可以从哪些方面获 D ．衔接可变型岗位工资制C.知识 得？（ABCDE ）E.重合可变型岗位工资制 D ．技能 A 来自校方的推荐材料G 工作分析的对象是岗位中的M 模具工技术等级的考评分初 B 有关原来工作情况的分析材料（ABCDE ）在组织中的运作关系。级、中级与高级三级，“模具工技 C 关于申请人业务能力的证明 A ．工作内容 术等级” 是考评对象。为了把握这一 D 关于申请人所受法律强制方面 B ．工作责任和技能对象，通常规定了哪几个方面的考评的记录 C .工作强度内容？（ABC ） E 来自推荐人的推荐材料 D ．工作环境A.文化程度 C 从管理目的的角度看，人力资源E.工作心理及岗位 B .技术等级水平 管理的发展经历了下面几个阶段，即G 工作分析的典型方法：C.身体条件 （ABC）（ABCDEFG ）Q 企事业组织的性质对招聘工作A．工作中心阶段 A 问卷调查法有着重要的影响，具体表现在以下几 B ．人员中心阶段 B 观察法个方面？（ABCDE ） C .人员工作互动阶段 C 纪实分析法和工作日志法 A ．企业的战略 D 当前世界上公认的养老保险制 D 主管人员分析法 B 企业的经营目标 度的类型可分为哪些种类？（ABC ） E 访谈法C.战略决策的层次 A ．投保资助型（也叫传统型）F工作实践法 D ．企业战略类型 养老保险G 典型事例法和关键事件法 E 企业文化 B ．强制储蓄型养老保险（也G 管理人员分析法中主管人员对R 人力资源（ABE ）。 称公积金模式）所管辖人员的记录与分析内容主要 A .关注的是价位问题 C .国家统筹型养老保险包括（ ABC D ）。 B ．反映的是存量问题 D 对于人力资源管理，正确的认识 A ．工作任务E.把人当作财富的源泉 是：（AB） B ．责任R 人力资源的特征有（ABD ）。 A．以人为核心 C .技能要求 A ．活动性 B．视人为中心 D ．职位要求 B .可控性 D 打印一封英文信，要最后达到打H HRMIS 维护主要包括哪些工 D ．可持续性 印英文信的目的，打字员必须能够系作? （ ABCD）R 人们常发现榜样对个体的影响 统地操作哪 A. 软件维护包括哪些方面？（ABCD ） 些要素？（ABCD ） B. 硬件维护 A .注意过程 A ．熟悉每个英文单词 C. 数据文件维护 B ．保持过程 B ．在电脑中拼出相应的单词 D. 代码维护C.动力复制过程 C .辩认与修改语法错误J 经济性福利通常以金钱或实物D.强化过程 D .把电脑中拼写好的英文打印为其形式，其主要形式有哪些？R 二十世纪西方几种经典的人性 在纸上（ABCDE ）假设是（ABCD ）。 G 根据《劳动合同法》规定，订立 A ．超时酬金 A .经济人 劳动合同，应当遵循什么原则？ B .住房性福利 B .社会人 （ABDE ）C.交通性福利C.自我实现人
人力资源管理案例分析练习题[1]
案例一 背景综述： YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国YC集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服务3年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅运转。 最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公室”。 果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。 原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。 分析要求： 1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？ 2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？ 3、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？ 参考答案： 1、李经理的人才库特点有： l 来源广泛，数量众多。 l 分门别类，便于利用，减少招聘成本。 l 日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。 2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本，减少浪费。 3、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费。
人力资源管理案例分析
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
人力资源管理经典案例分析报告
人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实
人力资源管理单选多选和判断复习题
第1章 一、判断题 1.人力资源的基础是人的体力和智力。√ 2人力资源就是适龄劳动人口。（×） 3依据中国法律规定，未满16岁的人不能参加劳动，即使参加劳动也不能算作人力资源。（×）4现代人力资源管理强调“以人为本”的管理。（√） 5与自然资源一样，人力资源也是用完就没有了。（×） 6人力资源具有共享性是指任何一个企业都可以使用某一个人力资源。（×） 二、单选题 1.确切地说，智力是人力资源的哪一部分（A） A.基础 B.总体 C.客体 D.载体 2.“人人都是人才，人人都可以成才”这句话表明现代人力资源管理把人看作（B） 成本资源工具物体 认为管理人员不应只注意完成任务，应把重点放在关心人和满足人的需要上，是哪一种人性假设理论的观点？（B ） A.经济人假设 B.社会人假设 C.复杂人假设 D.自我实现人假设 一个国家或地区有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称为（ B ）A.人力资源 B.人才资源 C.人口资源 D.劳动力资源 3人力资源管理的目标是（ B） A.为组织配置足量符合条件的人 B.充分调动人的积极性和创造性 C.有效地完成招聘、培训、考核、薪酬、社会保障等工作任务 D.为组织的战略发展提供支持 4某人在甲单位是人才，到乙单位就不是人才了；某人在上个世纪80年代是劳模，但到本世纪后就不一定是劳模了。这说明人力资源具有（D ）的特点。 A.活动性 B.时效性 C.可控性 D.变化性与不稳定性 5李某总认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管理方式在对人的态度方面认为人是（D ） A. “机器人” B. “经济人” C. “生活人” D. “社会人” 6以下哪一项不是影响人力资源数量的因素（ D） A.人口总量及其生产状况 B. 人口年龄结构及其变动 C.人口迁移 D.人口素质 7随着时间的推移，人力资源的数量和质量就会降低，人力资源甚至会丧失作用，这是人力资源的哪种属性（C ） A.再生性 B.不稳定性 C.时效性 D.智力性 8采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理，充分发挥人的主观能动性是指对人力资源的（B ） A.量的管理 B.质的管理 C.行为的管理 D.激励管理
人力资源管理案例分析题答案
对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，《人力资源管理》案例分析题答我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或 紧急的任务。案(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操答案要点：作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工 为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是的？为了保证工作的顺利进行。该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的答案要点：厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还没有了解工人为什么会出现早退的现象，调查研究，是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设外部人才又走了，所以这也是问题的存在。来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾 厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下，鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得 我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫因。清了新规定执行的障碍。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科《人力资源管理》案例二：工作职责分歧专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期答案要点： 两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而你认为该如何解决对于服务工的投诉，(1) ?有何 这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招聘建议? 又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：是不管怎么讲，洒了还不
人力资源管理案例分析
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作