中小企业ERP案例分析
毕业设计(论文)
探析我国中小企业ERP建设的问题
以鹏达房地产开发有限公司为例
姓名
系别、专业经济与管理系、信息管理与信息系统导师姓名、职称
完成时间2011年5月
目录
摘要.................................................. I Abstract................................................ II 1 导论.. (1)
1.1 我国中小企业ERP研究的背景 (1)
1.2 本文研究的内容及目的 (1)
1.3 本文研究的意义 (1)
2 ERP在我国中小企业中的建设状况 (2)
2.1 ERP的简述 (2)
2.2 我国中小企业ERP的建设状况 (2)
2.3 我国中小企业实施ERP过程中存在的主要问题 (4)
3 鹏达房地产开发有限公司实施ERP系统的案例分析 (5)
3.1 鹏达地产的简介及未实施ERP系统前的企业现状 (5)
3.2 鹏达地产实施ERP系统的过程 (5)
3.3 鹏达地实施ERP系统出现的问题 (6)
3.4 鹏达地产实施ERP的总结 (7)
4 就中小企业实施ERP存在问题的提出实施策略 (8)
4.1 中小企业实施ERP策略 (8)
5 结论 (10)
参考文献 (12)
致谢 (13)
摘要
中小企业是国民经济中的重要组成部分。在如今的信息时代，随着ERP应用的日益普及，越来越多的中小企业迫切需要应用ERP来改善企业管理的现状，突破自身发展的制约和瓶颈，提高企业的竞争力。但是ERP项目是一个复杂的系统工程，存在很大风险，再加上中小企业自身各方面条件的限制，中小企业应用ERP的效果不尽人意。如何破解中小企业ERP应用的难题，帮助中小企业成功应用ERP项目去谋求企业发展和提高企业竞争力，成为了一个急需解决的问题，具有一定的现实意义。
本文首先阐述了ERP概念、思想，指出什么是中小企业，我国中小企业实施ERP的状况和实施过程中出现的主要问题。其次给出中小企业实施ERP的案例。最后根据前面的内容论述了中小企业ERP实施的策略。本文重点在于发现，分析和解决中小企业实施ERP过程中的问题并以中小企业实施ERP的案例进行辅助论述。通过本文可以帮助中小企业实现ERP软件快速实施和快速见效做示范作用，使我国中小企业的ERP建设上少走弯路，避免一些原本可以避免的问题，提高中小企业实施ERP的成功率。
关键词：中小企业；ERP（企业资源计划）；状况；问题；对策；案例
Abstract
SMEs (Small-Medium Enterprices) are an important part of the national economy. In today's information age, along with the increasing popularity of ERP applications, more and more urgent need for SMEs to improve business managemeth various aspects of SMEs in their own conditions, the effect of SME ERP unsatisfactory. How to crack the problem of SME ERP applications, ERP projects to help SMEs to pursue successful application of enterprise development and improve the competitiveness of enterprnt ERP application status, breaking their own development constraints and bottlenecks, improving the competitiveness of enterprises. But the ERP project is a complicated systematic project, there is a big risk, coupled wiises, has become an urgent problem, has some practical significance.
This paper describes the ERP concepts, ideas, anything that small and medium enterprises, SMEs in the implementation of ERP and implementation status of the main issues arising in the course. Secondly, the implementation of ERP for SMEs given the case. Finally, according to the contents of the paper in front of ERP implementation strategy for SMEs. This article focuses on discovery, analysis and implementation of ERP solutions to SME in the process of ERP implementation problems and the case of SMEs were assisted discussed. Through this ERP software can help SMEs to achieve rapid implementation and rapid results make a model, so that the construction of SME's ERP detours, to avoid avoidable problems and improve the success rate of SMEs in the implementation of ERP.
Keywords: SMEs; ERP (Enterprise Resource Planning); conditions; problems; countermeasures; case
1 导论
1.1 我国中小企业ERP研究的背景
在中国，中小型企业占据了企业总数的99%，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到运用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。
1.2 本文研究的内容及目的
本文首先阐述了ERP概念、思想，指出什么是中小企业，我国中小企业实施ERP的状况和实施过程中出现的主要问题。其次给出中小企业实施ERP的案例。最后根据前面的内容论述了中小企业ERP实施的策略。本文重点在于发现，分析和解决中小企业实施ERP过程中的问题并以中小企业实施ERP的案例进行辅助论述。通过本文可以帮助中小企业实现ERP软件快速实施和快速见效做示范作用，使我国中小企业的ERP建设上少走弯路，避免一些原本可以避免的问题，提高中小企业实施ERP的成功率。
1.3 本文研究的意义
信息化对于中小企业已经是刻不容缓的选择，因此探讨中小企业如何才能成功实施ERP系统具有一定的现实意义。
（1）中小企业实施ERP，能够帮助中小企业建立一个稳定、灵活和动态的管理体系，以适应企业的不断发展与壮大。
（2）中小企业通过建立以ERP系统为核心的运作体系，能够有效地解决企业原有的以产定销模式与现有的以销定产运作模式的冲突，实现由人工管理向以信息技术为主的科学管理的转化，从整体上提高企业的竞争力。
（3）中小企业通过实施ERP系统，能够对自身多年来存储的企业原始资源进行再造，解决企业运作体系上存在的高库存、长周期和低生产率等系列经营问题，提高企业产品质量，有效降低成本。
（4）ERP系统在中小企业的实施，能够提高企业人力资源的整体素质，实现由以个人行为为主的行政管理向以统计分析作为决策依据的科学管理的转化，并通过信息技术为决策提供依据。
2 ERP在我国中小企业中的建设状况
2.1 ERP的简述
ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）简称，是上个世纪90 年代美国一家IT 公司根据当时计算机信息、IT 技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革所提出的概念。ERP是针对物质资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件，是以企业内部供需链为基础的先进管理思想，并由MRP(material resource planning 物料需求计划)的基础上演变而来的。其基本思想就是把企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，并将企业内部划分成几个相互支持的子系统，然后对企业内部供需链上所有环节进行有效的管理。
2.2我国中小企业ERP的建设状况
2.2.1 中小企业的陈述
按照国家经贸委制定的中小企业划分标准，将职工人数在300~2000人，销售额在3000万~3亿，资产总额在4000万~4亿的企业，称为中小型工业企业（其中中型企业必须同时满足以上三项指标的下限，其余为小型企业）。目前，全国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。中小企业在国民经济中占有十分重要的地位。
2.2.2 我国中小企业建设ERP的状况
根据中国权威的IT咨询与研究机构一赛迪顾问股份有限公司在2006年的调查表明，我国的中小型企业中将近60％以上的企业已经有了部门级的信息系统，比如说财务软件，或者OA办公自动化系统等，但是对ERP的使用率较低。过去，我国大部分中小企业认为不需要信息系统，近年来，中小企业逐步认为到运用先进的信息技术建立现代管理制度的重要性。很多中小企业开始实施ERP软件。在2005年，中国中小企业市场的ERP软件投资额达到20．8亿元，比2004年增长24．4％。图1-1显示了2005年到2008年我国中小企业ERP软件市场的规模。
图1—1 2005—2008年中国中小企业ERP软件市场规模
资料来源：赛迪顾问股份有限公司．中国中小企业信息化应用前沿看点与趋势判断研究报告[R]．北京：赛迪顾问股份有限公司，2006年．
由上图可知道我国中小企业ERP建设程度还很低，应用ERP的中小企业占中小企业总量的比例低，且投资额较少。但从发展趋势来看，我国将有更多的中小企业会参与到应用ERP的队伍当中，中小企业ERP建设是中小企业建设的必经步骤。
由于ERP系统庞大，中小企业的能力有限，所以我国中小企业主要采用模块化建设。通常的做法是先搭好ERP整体框架、然后逐步实施ERP，开始只实施几个核心模块，成为了中小企业实施ERP产品的共性。实施相对容易，见效也比较快，可以先解决管理过程中的突出问题。图1-2显示了2005年我国中小企业ERP 分模块建设情况。
图1-2 2005年我国中小企业ERP分模块建设情况
资料来源：赛迪顾问股份有限公司．中国中小企业信息化应用前沿看点与趋势判断研究报告[R]．北京：赛迪顾问股份有限公司，2006年．
从上图可以看出来我国中小企业ERP建设目前主要应用于财务管理，其他模块的建设相对于财务管理的应用程度还是较低的。
ERP的核心就是企业资源优化，它不仅是对企业内部资源的管理，还要运用Internet技术加强对供应链的管理，并进一步发展成为争夺某一市场而动态选择合作伙伴，基于Internet技术的动态联盟整体资源的管理。虽然我国许多中小企业为突破发展瓶颈、提升管理水平和核心竞争力，在内外环境的双重因素影响下，纷纷引入ERP，但遗憾的是其结果并不理想，中小企业 ERP 实施的成功率并不太高。许多中小企业的ERP系统，都没有达到企业原来预定的目标，平均只能达到预计功能的一半左右。中小企业ERP实施情况并不乐观。
2.3 我国中小企业实施ERP过程中存在的主要问题
通过对我国中小企业实施ERP成功率不高以及效果不理想的原因进行相关文献的考证,可知我国中小企业在实施ERP过程中主要存在以下几个方面的问题：
(1)投资不够理性，盲目上ERP项目。
①对ERP缺乏正确的认识。一些中小企业的领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面、不准确，认为实施ERP就是花钱买来一套办公软件一样，买回来就能用，而没有意识到ERP的核心是管理。
②缺乏可行性及需求分析。中小型企业在进行ERP的投资决策时，往往缺乏全面准确的可行性和需求分析，盲目引进ERP软件，既不考虑企业是否具备实施ERP的条件，也不考虑企业实际的需求，最后必然会付出惨重代价。
③对ERP的投资回报期望存在偏差。一些中小型企业认为ERP是万能的，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决。
(2)管理基础薄弱，人治多于法制，管理制度不太规范。由于ERP的管理理论基础是供应链管理，而供应链牵涉到企业的采购、供应、财务、人力资源、生产、设备、销售等。因此没有良好的管理基础而去实施ERP，对于实施ERP的企业也是致命的。
(3)员工素质较差。专业人才缺乏。中小企业在实施ERP的过程中，员工的素质和人才的缺乏将会是造成其成功实施的最明显的障碍。
(4)ERP实施周期过长，缺乏有效的项目管理。ERP应用实施工程相当复杂，不仅包括软件配置、网络建设，还牵涉到企业的管理体制和工作方式。由于建设周期长、资金投入大，而ERP应用却不能产生立竿见影的效益，对于中小型企业
而言非常不利，将提高企业的经营风险和项目实施成本，甚至导致最终建成的ERP系统不能适应企业发展的需要。而且很多中小企业没有认识到ERP项目工程的复杂性和系统性。缺乏有效的项目管理，这是造成ERP工程进度拖延、预算超标的直接原因。
3 鹏达房地产开发有限公司实施ERP系统的案例分析
3.1 鹏达地产的简介及未实施ERP系统前的企业现状
深圳市鹏达房地产开发有限公司简称鹏达地产,成立于1991年11月，注册资金3000万元，现共拥有员工900余名。截至2010年底，累计已开发面积约150万平方米，在建面积约60万平方米，公司累计实现销售收入31.5亿元，纳税超过2.1亿元，2002年获ISO9001:2000国际质量管理标准体系认证。
鹏达房地产开发有限公司以房地产开发为主，以多元化经营为方向，在不断壮大房地产开发实力的同时，积极打造新的经济增长率。大力投资于医疗卫生、酒店服务等领域。为了满足公司不断发展的需要，公司正在积极筹备上市准备工作，力争于2012年一2015年上市。
鹏达房地产开发有限公司在实施ERP前的管理仍然沿用传统的管理模式,公司在经营管理上陷入一种局部的困境:信息不能及时沟通，造成项目公司与总公司的实际分离；财务报表严重滞后，不能及时的了解近期各个项目的工程进展和现金流。在公司管理层面，全面预算以及滚动开发资金的不协调，使得集体总部和项目公司存在脱节，尤其在合作的变更、付款环节及预算的监控上。项目公司付款的时候要求集团总部资金计划的控制，但在真正付款的时候往往会出现偏差。在项目公司层面，问题依然存在。比如，没有明确的决策依据、付款的要求无法准确和实时提供。鹏达房地产开发有限公司传统的以手动为主的管理模式无法将一个项目从前期的投资估算到企业开始招投标、房地产的建设过程贯穿于业务流和资金流两条线。也无法解决如对企业现金流有比较好的预测、管理集团存量资金和预测收支两条线在未来的情况等问题。
3.2 鹏达地产实施ERP系统的过程
2005年3月, 鹏达房地产开发有限公司与金蝶国际软件集团有限公司签定合作协议，计划在本年度4月份对鹏达房地产开发有限公司实施金蝶K3版的ERP 系统，希望通过ERP的实施来保证公司内部信息沟通的快和准、规范公司的业务流程、对公司资金的有效管理与应用、更好的为公司提供决策依据以及加强集团总部对项目公司的控制等。公司的具体实施过程如下：
⑴鹏达房地产开发有限公司成立了以董事长为首的负责ERP系统实施的领导小组，该项目小组的主要成员有企业各部门及各分支机构的主要负责人、及今后与实施ERP系统有关的技术人员和其它项目小组成员。公司由综合管理部的负责人牵头与当地知名的软件培训机构联系，对上述人员进行了培训。通过培训使上述人员牢固掌握ERP的基本原理以及核心管理思想。
⑵项目小组人员对公司己有的数据和各种安装系统时所需求的参数进行预备和设置，建立该项目的实施项目组，同时，项目组开始准备和设置在安装EPR 软件过程中必须用到的静态数据组。主要是以下几个步骤:
①成立项目组。
鹏达房地产开发有限公司的项目组由鹏达房地产开发有限公司的总裁、鹏达房地产开发有限公司副总裁具体负责项目实施，以及其它项目实施人员和地产公司的业务人员组成。并且，根据企业自身的需求进行选够ERP软件（以会议讨论的模式进行）。
②搜集企业数据。
结合企业的自身情况准备和录入一系列基础数据。鹏达房地产开发有限公司的工作人员在这一阶段做了大量分析研究的工作，包括房地产企业的地产、房屋销售及租赁信息等等信息数据的搜集，还包括鹏达房地产开发有限公司的系统安装调试所需信息等一些参数的设置。
⑶安装ERP系统。
实施ERP项目的时候，在准备好安装ERP软件时所需最基本的数据之后，就可以在鹏达房地产开发有限公司内进行ERP的安装了，同时在鹏达房地产开发有限公司进行一系列的调试安排。
⑷ERP软件实施测试。
鹏达房地产开发有限公司在项目小组的领导下进行了2个月的ERP系统测试。利用这样的测试找出系统软件的缺陷，针对测试发现的问题，提出适合自身公司实际情况的解决方法，从而便于接下来进行的用户化或者二次开发。
⑸ERP系统的正式运行。
⑹ERP系统的绩效评估。
实施了6个月后，公司对实施ERP的绩效进行评估，发现公司实施ERP系统并没有很好的改善公司现有问题，未能达到原先希望的效果，公司的工作人员却已经是疲惫不堪了，失去了实施ERP的信心。公司被迫停止对ERP系统的运用。
3.3鹏达地产实施ERP系统出现的问题
鹏达房地产开发有限公司在实施ERP系统时存在的问题很多，主要归纳以下
几点：
⑴实施ERP的目的不明确和认识不明确。
鹏达房地产开发有限公司的员工存在认识错误，认为ERP实施是简单的信息化工程或公司的管理信息系统工程。尤其是个别部门主管或负责人员对自己部门的目标设得过高或过低，导致实施ERP的目的不明确，造成了公司实施ERP的目标模糊不清。目标模糊致使公司的项目投资过大、前期工作过长，造成ERP在该部门的实施收效甚微以及实施乏力等状况。同时存在部分员工及个别项目管理人员把ERP项目只看作一个计算机项目，而对企业管理思想、企业管理软件、企业管理信息系统等三种概念不能正确的理解以及认识。
⑵管理基础薄弱，业务流程不健全。
鹏达房地产开发有限公司的业务流程、财务核算、客户数据等基础管理较弱，销售与分销的营销业务流程均不健全。
⑶实施ERP的企业人才缺乏，ERP系统的先进性与各企业人员的素质差形成了难以调节的矛盾。
⑷实施ERP中不可控的因素多。
ERP系统的特点与鹏达房地产开发有限公司原有的企业经营管理观念之间发生了冲突，项目在实施的过程中必然要涉及到理念的变革、企业流程的改变及企业各类资源的重新整合。在这个项目实施的过程中必然会因此而产生诸多的不可控因素。实施和参与该项目的人员自身的专业能力和素质也会导致一些不可控因素。等等这些从而导致实施ERP的周期和成本的不可控。
⑸公司缺少具体的规划,只是笼统地把所有的ERP系统模块全部用上,不管是否有利于企业的发展,依葫芦画瓢,按照大型企业一样实施ERP。
3.4 鹏达地产实施ERP的总结
鹏达房地产开发有限公司实施ERP项目的失败经历告诉了我们，此地产公司在实施ERP时，并不具备能够成功实施ERP系统的条件，从实践的情况来看，鹏达房地产开发有限公司尚没有完全脱离传统的管理和经营模式的影响，并且没有制定出能够适应市场竞争环境的现代化管理制度，同时，鹏达房地产开发有限公司还缺少一个扎实的管理基础，在鹏达房地产开发有限公司内，很多最基础的管理数据残缺，业务流程十分混乱，还未制定出完备的企业管理规章制度以及实时的管理报表，就更别说数据共享以及各系统之间集成等问题了，因此鹏达房地产开发有限公司在实施ERP的准备阶段最重要的任务是变革观念、产品结构、技术、基础管理等。除了实施系统必备的管理基础外，还要有一定的资金基础，但这点上鹏达房地产开发有限公司做了较充足的准备。
通过相关文献资料的研究，ERP在国内的实施中，不具备实施条件的企业轻易的实施ERP系统是导致失败的一个重要原因。因此，我国中小企业在计划实施ERP系统之前，应当考虑自身的管理基础是不是适合，不能盲目的上ERP系统。此外，企业内部流程问题也是ERP系统实施中的关键性问题，内部流程混乱也将导致ERP系统的失败。
4 就中小企业实施ERP存在问题的提出实施策略
4.1 中小企业实施ERP策略
前述的案例在中小企业实施ERP的过程中，具有相当的代表意义。可见中小企业建设ERP应奉行一些策略。
⑴充分的思想准备
在ERP实施之前，领导者要全面、准确理解ERP的思想内涵和实施过程。根据公司的实际情况，在思想上认清楚企业是否需要实施ERP，确立了需求的目标后，就要求企业的每位员工积极参与，尤其是高层领导的介入，要使他们认识到高层领导掌握了ERP实施的关键资源。实施ERP 是“一把手”工程。企业“一把手”的有力支持和积极参与对企业成功实施ERP 具有十分重要的意义。领导重视、有力指导是确保项目成功实施的组织保障。
⑵整体规划，分步实施
目前，我国的中小企业面临着“上ERP是找死，不上ERP是等死”的进退两难的现状。企业要想成功的实施ERP，就需要充分考虑自己的实际情况，把ERP 项目进行科学地分解，“整体规划，分步实施”根据自己的发展战略，并结合自身的软硬条件，有计划，有步骤，分阶段的实施ERP项目。以务实的态度合理降低实施的难度和风险。归纳如下:
① ERP系统应根据自身条件“量身定制”
中小企业规模相对较小，业务流程和组织结构相对简单，但是其成长的潜力较大，业务和利润模式单一，主要依托于产业链和产业集团群聚效应进行发展的特点。因此在选择ERP系统时，一定不能贪大求全，要根据企业的实际状况和供应链上其他企业管理软件的实际情况，选择企业需要的模块和子系统。这样一方面比较容易取得效益，另一方面可以为中小企业的信息化夯实基础。根据现阶段我国中小企业的现状，常见中小企业采取的模块包括生产管理、财务管理、人力资源管理、营销管理和行政管理等。
② ERP实施应选择适当的时机
企业实施ERP必须选择合适的时机，不能因为听说ERP好而不择时机地上，
成功实施ERP的最佳时期是在企业的兴盛期及呆滞期，而不是创业期和衰退期。
在创业期，企业首先考虑的是生存，资金应优先考虑使用在一些关键的投资上，如增加设备、市场活动、物料采购等方面，人员的精力也主要放在营销、产品开发及日常生产上。在没有资金，没有人力的前提下匆匆引入ERP管理，是不肯能马上产生效益的，结果会导致项目闲置。再者在创业期间企业的各种流程正处于变化当中，这时难以设计出一套较理想的蓝图设计方案。但这时期可以引入ERP的这种管理思想，重视企业信息化建设，但实施ERP系统尚不是时候。
在衰退期，企业多数处于资金运作不佳，人心涣散的状况，一些管理者到这时才想通过实现ERP去改变现状，其实为期已晚。在这阶段，ERP的管理思想仍是有效的，但重点应放在人的管理和业务转型方面，而不是靠一套软件去改变现状。
在兴盛及呆滞时期，企业会居安思危或寻求出路，很自然地产生了革新念头，这时企业的各种业务流程都积累了丰富的经验，如果这时将相关流程进行总结，并且结合本行业的最佳实践，对企业的流程进行改造和通过ERP软件进行落地和巩固的效果是最好的。这也是成功实施ERP的最佳时机。
⑶选择合适的软件商
对于中小企业，由于实力薄弱和国内企业咨询服务业不发达的原因，中小企业只能从软件商那里获得服务，因而合适的软件商尤为重要，它们对软件商有很大的依赖性。对ERP项目来说，服务远比软件重要得多，因此把软件商看作是合作伙伴比看作是供应商要更合理。为此，首先要做好市场调研，根据自己行业的特点和企业的实际需求以及承受能力量体裁衣，寻找最匹配自己的软件。其次，进行软件模拟演示。在市场调研的基础上，对初选的几家公司进行软件模拟演示。利用软件商的产品进行实际操作，确立软件的商品化程度及功能是否与企业相适应。最后，综合评议比较。根据市场调研和模拟演示的结果，考虑到中国国情、企业的个性化需求以及软件的有关性能，软件商的服务能力与商业诚信，产品价格和服务费用，是否提供源代码等因素以及公司今后发展前景和软件的适用情况等，由企业管理层反复进行综合评议，并请有关专家参与鉴定，最后确定选择哪一种类型的软件。
⑷优化业务流程
实施ERP之前首先要进行业务流程的优化和重构，为手工管理方式向以信息系统为基础的信息化的管理方式转变做好准备工作。企业的相关制度、组织结构和人才结构也要做一定的调整，以适应新的生产管理方式。
“流程”就是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的作业过程。流程优化、重构是以企业作业活动为着眼点，以企业营运的整体优化为出发点，跨
越部门职能与部门的分界线，识别流程中增值与非增值的作业活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业的过程。中小企业由于害怕流程优化、重构给企业带来的冲击，仅对企业现有流程进行信息化，虽然，规避了ERP实施的风险，但也无法获得ERP实施的效益。
在流程设计过程中，中小企业可鼓励员工大胆创新，采用头脑风暴法、标杆学习法等方法得到多个流程优化和重构的方案，再由专家小组和系统关键使用人进行评审，通过清除、整合、增加等方式实现流程优化和重构。
①清除，企业在对作业流程进行分析时应确认非增值的冗余流程，并予以清除。旧有的作业流程是在旧时的环境和条件下开发使用的，易形成了一些不增值的冗余流程，在职能管理体制中这些冗余流程被掩盖忽略，实施ERP时应清除；
②整合，在尽可能清除了非增值的活动之后，对于剩下的活动应尽量地予以简化、整合。同时，应对原职能管理体系下被分割的作业流程进行整合，以保证整个流程的顺畅和连贯；
③增加，能为企业提供增值的新流程应当增加，特别是管理数据实现自动采集、处理后，使原先由于数据采集工作量大、数据处理难而无法实现的管理方法和流程得以实现，这部分管理流程企业实施ERP时应予以增加。
优化、重构后的业务流程后，企业应建立与优化、重构后的流程相适应的组织体系，实现职能型组织体系转变为流程型组织体系。企业组织体系在企业管理中起着非常重要的作用，ERP的成功实施要求企业必须建立与之相适应的管理体系——合理的、流程导向的组织结构和管理体制，中小企业实施ERP应以作业流程为中心，把作业流程、权力和责任进行有效的组织，打破传统的职能型组织结构，使组织结构扁平化。改变各部门之间信息缺乏共享、信息流通不畅的局面，实现信息和资源的共享和快速传递，理顺管理制度，使企业内部管理数字化，管理更加透明、科学。
⑸培养人才、储备力量
人才是成就事业的基础，尤其是在建设ERP 系统这样技术密集、人才密集的领域，人才的作用就更加突出地显现出来。为了成功实施ERP，中小企业应对员工进行有针对性的培训。
5 结论
在我看来，ERP 与其说是它一种成功的管理系统软件还不如说是它一种先进的企业管理理念，ERP 系统是实现先进管理思想的必要工具。中小企业在应用ERP 时应结合自身特点，量力而行，根据自身可以选择ERP系统部分模块，当然，
能够把ERP系统所有的模块全用上，那更好。在理解ERP 的管理思想和其内涵的基础上，根据企业规模、行业特征、管理模式、人员素质、经济支付能力等约束条件设计适合本企业的信息化建设、实施的具体方案，针对具体存在的问题，应该要对企业组织结构及管理机制作必要的调整，才能深入开发和利用企业的内外部资源，建立适合自身的企业信息系统，从而提高企业的经营管理水平，增强企业的竞争力。
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致谢
随着这篇论文的完成，我在湘南学院的四年本科学习也即将结束，首先要感xx老师在论文的审稿、定稿等方面的悉心指导和关怀。由于他的建议，提高的本文的整体质量。
同时要感谢在这四年的学习中给予我关心和帮助的班主任XX老师，感谢曾经悉心向我们传授知识的XX老师，XX老师，XX老师，XX老师，XX老师，XX老师，XX老师，XX老师等。
还要感谢相伴四年的同学们，他们给予我全力的支持和帮助，让我大学四年的生活充实而有意义，使我顺利完成学业和论文编写。
最后衷心地感谢在百忙之中评阅论文和参加答辩的各位老师！
ERP项目实施成功案例
ERP项目实施成功案例 江铃汽车股份有限公司是国家重点企业江铃汽车集团的核心企业，成立于1993年，主导产品有全顺系列、五十铃N系列、TFR三大系列汽车品种，以及国内一流的4J系列柴油发动机。 江铃从1996年开始实施QAD的企业资源计划(ERP)项目，至今已经成功应用了全套QAD商务系统软件，所有36个模块覆盖了企业生产经营的各个主要业务流程，实现了销售开发、计划财务、制造质量、采购供应、人事企业管理五大运行系统的计算机化，建立了少层次、扁平化、炬阵式、高效率的现代化企业管理模式。 随着信息技术和因特网的发展，电子商务的出现带来了一种崭新的商业模式同时也为企业的发展提供了新的机遇。江铃准确及时高起点的抓住了这个机遇，在原有日趋完善的MFG/FPRO的基础上，自行开发并成功实施了有自身特色的电子商务系统。 新的商务秩序源自QAD 江铃自主开发的电子商务解决方案，基于QAD的MFG/PRO。该解决方案在企业经营管理上的应用使江铃总公司与代理商和供应商之间建立了一种崭新的商务秩序，信息的传递方式由阶层型变为水平型，大大促进了企业的经济效率的提高。 QAD的MFG/PRO长于供应链协作，提供从原材料采购、产品制造与分销、客户服务到财务管理的全方位综合型支持。这套软件的系统设计不单是考虑了单一工厂的运作，而且将其重点放在了面向整个集团的综合管理，协调各环节、各部门之间的运作，正是由于有了这个确定的定位，为江铃发展电子商务系统打下了良好的基础。 日常销售业务完成在线化 在江铃的电子商务解决方案中，面向外部伙伴的销售系统和采购系统很有代表性。 在江铃的销售系统中，通过QAD的数据库与Oracle数据库的结合使用，总公司内部QAD管理系统提供的信息与经销商提供的交易信息得到迅速传递和交流，实现了总公司与各地经销商日常业务的完全在线化，充分满足了企业组织管理和交易管理的需求(请参见示意图) 此系统包括了9个基本模块：通知公告的网上发布、与销售有关部门的基本情况介绍、与销售有关的基本知识的介绍、与销售有关部门制定的政策法规的介绍、动态商情的介绍、日常交易的网上实现、总公司对经销商反映意见的回复、经销商之间的经验交流、产品目录、维修站目录、代理商目录、银行账户等基本信息的网上发布。 在进行交易之前，经销商可以通过”可发车库存查询”和”资金余额查询”功能，查询总公司的可发车库存(来自QAD库存数据)和经销商本身的应收帐余额和汇票余额等信息，用于决定是否向总公司发货及是否需开出汇票。随后，经销商通过“收彻地点输”功能，维护货物发往地点的信息。此地点将随着订单一起导入QAD系统，总公司运输部门将整车送致此地点。然后，经销商使用”汇票输入”维护汇票信息，同时可以使用”汇票查询”查询所有开给总公司的汇票信息，在以上工作完毕之后，经销商就可以使用”订单输入”功能，输入订货合同。总公司收到此合同后，经过确认，将订单导入QAD系统，总公司内部开始整车发运流程。整个发运流程都将通过”订单查询”报表发布给经销商，经销商还可以随时查看整车发运过程的实时进展。经销商还可以查询总发车明细、开票明细等信息。在此系统中，还包括“车辆用户档案输入与查”“计划输入与查询”、”经销商库存及销售报表输入与查询”等功能。 由此，总公司与代理商的关系从松散变得紧密。该系统将分布在全国各地的经销商每天的经营情况，包括订单、汇票，计划等通过网络准确、自动地汇总到总公司的数据库，实现企业内部数据汇总和自动化。总公司可以通过网络对代理商发出指令，或对其业务活动进行指导。
海尔企业ERP实施案例分析
一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北
京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE
[方案]联想实施ERP项目案例分析
[方案]联想实施ERP项目案例分析联想实施ERP项目台前幕后 1(联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说:1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时
中鼎集团实施ERP案例分析
中鼎集团实施ERP案例分析 安徽中鼎（股份）集团公司以产业经营和资本运营互动发展为手段，以电子商务为获取信息的技术条件，通过实施ERP系统，充分发挥自身优势，不断做强、做大、做优。本案例从中鼎的经营模式和市场背景入手做分析，制定出实施的计划方案，为ERP 科学合理的实施提供了保障。 一、企业简介 安徽中鼎（股份）集团公司的前身是宁国密封件厂（以下简称"中鼎公司"）。经过二十年的发展壮大，中鼎公司创下了国内橡胶密封件行业的："装备最先进"、"技术最全面"、"管理最先进"、"生产能力最大"、"经济效益最好"的五项之最。其产品主要是为国内、外一些著名汽车制造企业提供配套密封件。2000年实现销售收入1.39亿元，利税3200万元；2001年实现销售收入2.43亿元，比去年增长约75%，利税将达到5100万元，比去年增长约59%。
二、经营模式 中鼎公司的生产类型为混合型制造模式，前期配方、炼胶属流程行业的特点；后期加工、装配又属离散行业的特点。中鼎公司的主导产品是汽车密封件，其产品种类繁多，规格复杂，属典型的多品种、小批量生产类型。产品主要是按订单制造，即按客户订单驱动，以销定产。由于上述特点，使中鼎公司的生产经营管理：一方面，市场需求波动大，经营具有明显的随机性；另一方面，主机厂订货的多样性和唯时性，为生产计划、库存安排，造成较大困难和压力。 中鼎公司的生产能力不仅受设备能力的制约，而且还受到自制模具能力的制约,使得订单能力审核十分困难，并成为订单执行的关键瓶颈问题。 中鼎公司的组织结构是事业部的管理模式，下设8个产品事业部和4个车间(五金、炼胶、预成型、模具)。车间为产品事业部提供公共支持，如提供：胶料、预成型橡胶制品、骨架和工模具。各事业部与车间之间的供货/领料实行内部核算。
erp案例
大宝ERP实施案例分析 一、大宝公司简介 北京大宝化妆品有限公司（以下简称"大宝"）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。 二、大宝上线ERP的起因 （1）加入WTO后企业适应市场竞争的需要。面对WTO带来的机遇和挑战，相信每一个中国企业都不会等闲视之。入关后，中国的企业不要说冲出国门，到国际市场上去与跨国公司争夺国际市场份额，就国内市场，对中国大多数企业来说，能保持现有地位，已属不易。这决不是危言耸听，以中国企业目前的现状，与国外有实力的企业相比较，我们的优势在哪里：比资金实力，我们明显不足；比产品科研开发实力及成果转化能力，我们与国外企业有好几倍的差距；比经营机制、激励机制，我们绝大多数企业都还不完备；比管理基础、信息化水平，这又恰恰是咱们最薄弱的环节。 （2）企业自身发展的需要，关键是ERP先进的管理思想，将企业外部客户的需求、企业内部的生产制造流程以及供应商资源整合在了一起，体现了以客户为中心、整合经营的宗旨。公司实施ERP，考虑了几个方面的原因：集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈；国外竞争加剧，提升公司核心竞争力的需要；集团的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。 （3）企业顺应知识经济时代的需要蒸汽机和电的发明与使用，把人类社会从农业经济时代推向工业经济时代；今天，微电子技术的进步、计算机的发明与使用，以及Internet的迅速推广，将人类社会从工业经济时代逐步推向知识经济时代。知识要素中最核心的是信息资源和网络技术，在知识要素生产力中占到了将近40％的比例。作为知识经济的典型代表，ERP系统就是运用知识的能力直接影响企业的创新、生存与发展，并通过各种形式、不同内容和不同程度地使企业全员接受新经济、新思想、新理论和新方法的培训教育。 现在ERP已越来越多地影响企业的各个环节，包括企业人事、财务、物资管理、生产、供应链、销售环节等等。知识经济时代的来临，对企业来说意味着变革和创新，而ERP正迎合了这一特征。 （4）企业深化改革的需要中国企业尤其是国有企业，要建立现代企业制度，一个最根本的因素就是体制改革。体制改革的首要目标就是产权明晰和权责分明。解决了以上问题后，一个现实的问题就摆在企业家的面前———如何提高企业现有管理水平和业务流程？ 通过实施ERP系统，可以帮助企业在原来改革成果的基础上，深入挖掘企业内部资源和外部资源，为我所用。在企业内部，产、供、销、人、财、物各环节通过ERP提供的功能可以完全实现电脑化、集成化、自动化，为管理人员提供强有力的管理工具；在企业外部，与SCM、CRM整合后的ERP系统可以实现企业与供应商和客户的信息自动交互，从而提高整个采购环节和客户关系管理的效率，同时，通过ERP系统还可以与第三方的B2B网站全面链接，实现网上的电子商务，从而减少大量中间成本，提高企业的市场竞争能力。因此可以说，ERP是我国企业尤其是国有企业深化改革的需要，对巩固企业改革成果、进一步挖掘资源潜力具有重要意义。 （5）民族软件事业发展的需要美国管理学权威彼得·德鲁克说，知识是比原材料、资本、劳动力、汇率更重要的经济因素。在新古典经济增长理论中，经济的增长除了资金的投入和劳动投入引起的增长以外，其他的都叫知识要素的增长率。凝聚着知识，或者说知识含量很大的ERP软件技术和产品将在企业中起到关键性作用，并且为中国的经济增长作出贡献。据称，全球500强企业的80％已购买了ERP软件，目前正在推行全球化供应链管理技术和敏捷化后勤系统。此外，许多小型企业也在纷纷应用ERP系统。作为一个泱泱大国，要让国内企业顺应知识经济时代发展的潮流，中国不能没有自己的、拥有自主产权的ERP软件产品。好在中国目前已经拥有了自己的ERP制造厂家，并不断得到迅速发展，如和佳、利玛、金思维等公
集团公司ERP应用案例分析
山东东阿阿胶集团公司E R P应用案例分析山东东阿阿胶集团信息中心主任沈渴望 东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的,作为一家具有离散型特征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺! 东阿阿胶集团有限公司(以下简称东阿阿胶)拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿胶股份有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的激烈，这一位置正在面临严峻的挑战。由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？这是一直困扰东阿阿胶的问题。 东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛”，难以实现企业内部的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP，东阿阿胶免不了遇到挫折！ 两度选型 早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP，并决定实施该系统。但在ERP 软件的选型上，东阿阿胶经历了不少的波折。由于对ERP了解的不够深入，企业在ERP 软件的选型上疏于调查和科学论证，结果草率实施，造成ERP项目实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。 在第二次的ERP软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型避免流于形式，一定要脚踏实地，避免徇私舞弊情况的发生。
A公司ERP项目实施案例分析
本科毕业设计（论文）说明书A公司ERP项目实施案例分析 学院管理学院 专业班级10级电子商务1班 学生姓名 学生学号 指导教师 提交日期年月日
摘要 在企业竞争日益激烈的今天，信息化己成为企业必然的选择，论文对A公司ERP项目实施的研究，对国内相关企业具有参考和借鉴价值，对企业信息化的发展，也具有一定的现实意义，文中介绍了A公司ERP项目实施的背景以及信息化的战略构架，围绕A公司的ERP项目实施，本文详细探讨了ERP项目实施管理、ERP系统选型、ERP项目培训和知识分享以及ERP项目实施工作步骤等诸多方面的问题，本文研究重点主要是对具体的ERP实施企业的实施过程和关键成功因素进行分析，对实施ERP的时间、成本和成功要素进行解释，也包括了对ERP软件商选择和ERP软件包的实施，以及ERP实施计划安排、管理变革设计、业务流程再造，即功能的二次开发、ERP咨询服务与培训等内容。此外，本文还对A公司ERP系统实施的绩效在定量和定性两个方面作了深入总结。 本文通过对A公司成功实施ERP项目的介绍、分析和研究，旨在对即将实施ERP项目的公司以及专业于ERP实施的管理咨询人员提供一定的借鉴；与此同时，也希望通过本课题研究，对于企业管理信息化、项目管理科学化的研究提供一定的参考。 关键词：ERP实施；项目管理；流程重组；制造资源计划
Abstract In an increasingly competitive today, the information has become the inevitable choic e of enterprises, the development of enterprise information, but also have the rsalistic me aning the paper introduces a company ERP is the strategic framework project implementat ion, this article discussed in detail the implementation of project management of ERP syst emselection.ERP project training and knowledge sharing.Process reengineering and ERP project implementation steps and many other aspects of the problem of paper is mainly f ocused on the implementation of the implementation process and the success factors of e nterprises on the specific ERP analysis, on the implementation of ERP time. Explain cost and success factors,including the implementation of ERP software supplier selection a nd ERP software package, and the E implementation plan. Change management business process reengineering design,two times the development of ERP is the function.ERP co nsulting services training etc.in addition,the ERP system of a company to implement performance deeply summarized in two aspects of quantitative and qualitative.Based on the company successfully implemented ERP project introduction.Analysis and research, to provide a reference to the ERP project company and specialized in the implementat ion of ERP management consultants, at the same time, also hope that through this study, for the enterprise information management provides certain reference for scientific man agement of research projects. Keywords:ERP (Enterprise Resource Planning ); Project Management; BPR(Business Process Reengineering); MRP11 (Manufacturing Resources Planning
联想集团的ERP实施案例分析报告
联想集团的ERP实施案例分析报告 2005MBA一班四组 组长:倪瑞利 组员:安传周、孙秀娥、郑琳、于茜、于松涛、张润发 一、背景资料 1998年11月24日,联想集团与德国SAP公司、德勤企业咨询公司联合召开新闻发布会,正式宣布:联想与SAP及其咨询合作伙伴德勤管理咨询公司签订联想集团ERP项目实施协议。会上,联想集团总裁柳传志说:“此次ERP 项目建设能否实施成功,将直接关系到公司的生死存亡。”在国内ERP实施效果不理想的大环境下,联想集团实施ERP为什么要如此广泛而公开地宣传?ERP对于联想来说真的那么重要吗?联想又是如何实施ERP的呢?本案例记叙了自1998年11月联想集团启动ERP 项目至2000年末联想神州数码有限公司宣布ERP二期工程完成的过程。 二、联想集团实施ERP及选择SAP的原因分析 联想集团实施ERP的原因有以下几方面: 1、1997年,联想集团的营业规模已经达到人民币100多个亿,业务模式也在不断增加,企业大了之后,一个最基本的需求是各级管理者要实时了解企业的运营情况,因此对于MIS系统的要求越来越高。联想集团原有的管理信息系统已不能满足经营需要。 2、联想集团将香港的三家公司和北京的三家公司进行整合后,发现在不同管理模式下成长起来的这几家公司的MIS系统很难整合到一起,几个系统相互隔离,系统管理效果差,要获得一个完整的信息需要从不同的数据库和不同的系统中抽取,结
果是销售量、库存量不清,生产与财务报表滞后,要等到20多天后才能了解本月的业务经营情况。为此,需要建立一个高度集成的、保证信息互通的管理严台。 3、在最初的系统选型过程中,联想公司考虑到正面临着强大的业务经营方面的压力,无法投入大量人力进行大规模的开发,因而决定购买成熟的ERP 产品。但当时国内的ERP软件产品普遍规模较小,功能的完备性较差,为了保证系统的先进性和稳定可靠,决定购买国际上先进的管理软件。并且经过十几年的发展,公司已经有了一定的实力来投入ERP项目。 经过调研论证,联想公司认为,SAP的产品功能成熟,特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的,为了给公司的进一步发展开辟更加广阔的管理空间,联想公司决定采用SAP公司的管理软件——R/3系统作为企业管理的基本平台。 三、联想集团在实施ERP过程中遇到的问题及解决办法 1、问题 联想刚开始上ERP时,大家都认为这只是一个软件系统,把ERP当作IT 项目来做,项目组的人也是以联想技术部门的人为主导,业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做,后者不积极,业务流程的设计优化根本没有办法深入,项目也无法推进。联想从1998年11月开始实施ERP,投入上千万、项目进行了4个月后却没有什么成效。 2、解决办法 1999年4月,联想毅然重组ERP项目组,改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队,由电脑公司掌管财务和人力的助理总裁王晓岩临危受命——出任项目总监,直接对柳传志负责。业务部门梳理现有的业务流程,在技术项目组的全面支持下把
凯龙化工erp项目实施案例分析
凯龙化工ERP项目实施案例分析 【导读】：对于ERP软件选型，凯龙公司一开始在选型过程中陆陆续续地接触了多家公司，虽然最终由于各种各样的原因没有采用这些产品，但是在与他们接触的过程中接受了很多先进的理念，这奠定了今天成功的思想基础...... 湖北凯龙化工集团股份有限公司是由地方军工企业--国营襄沙化工厂于1994年主体改制而组建的，现有资产总额3亿人民币，拥有5个子公司，3个分公司，占地面积167万平方米，员工1000多人，其中专业技术人员300余人，公司是国内民爆器材和新型节能保温材料的重点骨干企业，是湖北省同行业龙头企业。 公司主要生产工业炸药、硅酸铝耐火纤维制品、精细化工、纸塑包装等四大类产品。工业炸药有膨化炸药、乳化炸药、震源药柱、铵梯炸药，拥有全连续化自动化乳化炸药、膨化炸药生产线，核定凭照生产能力为22000吨/年。公司同时还可向客户提供各种窑炉、隔热和爆破工程的设计、施工以及屋面防水、防腐、涂料施工、装饰工程服务等。 公司销售网络健全，覆盖全国30个省（市、自治区），产品远销美国、日本、韩国、意大利、奥地利、新加坡、秘鲁、苏丹、也门、越南等国，深受国内外用户好评。 公司推行重科技、重管理、重人才"三重"发展战略，创建了省级企业技术中心和湖北凯龙博士后产业基地，被确定为湖北省高新技术企业，被国家经贸委确定为产学研重点联系企业。 历史难题回头看 在实施浪潮ERP之前，我们公司除了财务部门使用了财务软件外，其余部门如采购、库存、生产、质检、安环管理等均使用手工管理。由于财务系统与其他系统未衔接，导致财务数据与销售数据、库存数据与销售数据、财务数据与采购数据、库存数据与采购数据、生产数据、安全数据等均未达到数据共享，同时公司各个业务部门的业务流程存在部门之间开票业务职能划分不清等不合理之处。致使不能及时、准确、全面地掌握公司各项业务数据的实际情况，以至于公司领导难以指导与控制各部门的业务管理，进而严重影响公司领导的经营决策。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施E R P项目案 例分析 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，惠阳和深圳的公司分属香港管辖，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
联想集团ERP成功案例分析
联想集团ERP成功案例分析 2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。 面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。 联想项目实施背景介绍： 联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取 得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。 另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。 在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进 的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP 项目实施。 ?联想项目实施过程回顾： ?联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循 序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
ERP系统案例分析
案例分析—ANC电子有限公司的ERP系统建设 公司背景： ANC电子有限公司成立于1995年，是一家研究、开发、生产、经营、服务为一体的不间断电源专业厂商。公司从刚创建时只有几台PC到现在建成了Intranet环境下的企业信息管理系统，后期根据当时自身的市场状况和企业的自身实际情况，引入了金蝶财务系统和文惠管理系统，实现了财务管理和库存管理软件化的目标。但是，这两种系统只能孤立地进行运行，无法实现对企业成本的控制。为了降低企业的生产成本，公司决定引入一套ERP系统,功能覆盖企业的采购、库存、生产销售、质量控制、售后服务和财务等。 ANC公司实施ERP系统前后产生的问题及其修改ERP系统做法的合理性： ANC公司推行ERP建设的前后，产生了一系列的问题。ANC 公司在实施ERP系统前，根据当时的市场状况和企业自身的实际情况，引入了对财务进行管理的金蝶财务软件和对库存进行管理的文惠软件，但由于销售、市场、售后服务等环节没有引入信息系统，后期公司组建的小型企业网，也没有利用起来集成信息，模块之间相对独立，相互之间缺乏衔接，没有起到实质的信息集成的作用。ANC公司在技术上处于行业中等偏上的位置，但规模始终处于行业中等水平。无论规模还是成本与行业领先者相比都
有一定的差距。公司成立了成本中心、利益中心，但是这些中心孤立运行，仅仅通过领导口头发布命令起不到作用，竞争力提高效果不明显。郭总意识到必须要通过更有效的办法来帮助公司全面控制成本，快速响应市场。公司目前面临的主要问题还是严抓产品质量，从而在差异化不明显的情况下提高产品竞争力；全面控制成本，企业存在了过度控制产品结构成本的问题，因此还应从缩短生产周期、降低管理成本、销售成本等方面入手全面控制成本；加强信息沟通，为此，公司建议引入ERP系统。公司在实施ERP系统之后，财务部、采购部等部门都遇到了一些困难，整个信息流没有按照规范的流程方向传递，没有保证信息通畅。价值有些员工没有经过培训，不熟悉计算机，操作程度不高，系统操作相对比较复杂，使得整个系统没有按照正常的流程传递，影响了工作效率。 为了保持生产的稳定并兼顾已经开发的系统，公司领导决定对ERP进行修改的做法不合理。因为系统开发使用以后，员工的抵制情绪与不熟练的操作技术，使得系统没有得到正常的运行，所以必须对员工进行软件知识的培训，使之与自己所做的工作相衔接，在系统试用期中不断地对ERP系统进行改进。 ANC公司推行ERP建设的项目小组结构及其合理性；这种组织结构对ERP的实施产生了什么影响？ 这种结构不太合理，主要是人事关系的。郭总身兼多职，既要负责公司日常事务，又要负责市场开拓，把系统开发工作交给
ERP实施案例分析
千万元工程的陨落——国企ERP实施亲历记 九十年代末的一个春天，我当时所在的一家知名的软件开发商在一家大型制造企业获得了一项国家863CIMS项目，ERP被列为其中的一部分，另外还有CAD、CAPP、PDM系统，整个CIMS系统投入近千万。本人作为ERP的实施顾问，参与了该项目的全过程，在长达一年半的实施过程中，对ERP有了更深的认识。特别是对ERP在国企中的实施有深切的认识和切肤之痛，从中发现不少问题，而正是这些问题直接导致了实施的失败。 这几年来，关于ERP实施的文章不少，但有真切感受的文章不多，很多关于实施的文章缺少实施的细节描述，要么是纸上谈兵，要么纯粹是东抄西摘的东西，少有从实践中得来的真切感受。把现实中十分生动具体的实践，变成干巴巴的教条，严格的讲，对ERP的实际应用没有多大借鉴意义。 笔者有ERP的开发经验和长期实施ERP的经历，对ERP有比较深刻的认识。在这里，根据自已的实施过程中的亲身经历，告诉你一个真实的在国有大型制造业实施ERP的故事，把自已在实践中获得的第一手资料贡献出来和大家共享。出于可以理解的原因，本文将隐去有关厂商的真实名称。 一、项目背景 这是一家产值八亿左右的机械制造企业，有职工七千人左右，其中技术人员六百多人。组织结构为五个事业部、十七处、三室、九个分厂、一个科研所，还附属有医院、小学、托儿所、招待所等社会福利机构。九十年代中以来，企业连年亏损，好在树大根深，尚未大伤元气。近来，由于国防订货激增，军品外销形势喜人，企业又恢复了生机，产品一时间供不应求。但由于管理粗放，造成成本节节攀高，产值虽大，效益却很一般。这是企业准备上ERP的动因之一。 开发商则是一家新兴的软件企业，有大约一百二十人的软件开发人员。近年来，仿照一家著名的外国软件开发出了自已的ERP软件，而这个项目则是开发商的第三个大型项目。 该项目经国家立项，列入863CIMS计划（据说列入该计划的将会得到国家一定金额无偿拨款），由此确定了项目资金来源为自筹+上级主管拨+国家拨款。 二、实施过程中的问题 国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析我的亲身经历的ERP实施。 1.领导培训
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目台前幕后 1．联想ERP实施历程 1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。 1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。 1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、XX三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。 2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。 2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。 2.柳传志的决策 2.1老MIS与京港整合 联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。 ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。老MIS 的集成性和实时性都落后于新发展的需要。MIS老矣，不堪重负，系统慢、经常掉网、经常丢数据使得财务的结账工作周期长，时效性和准确性都难以保障。 ERP实施前的1998年，联想XX公司是一个独立运作的部分，惠阳和XX的公司分属XX管辖，其信息系统不由的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS 难以集成。XX平台和平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。联想回忆说：1998年做1999年预算时，集团财务部门得出的数据根本不能通过集团企划办的推敲。那时集团100多个人负责财务结算，需要28天的时间才能完成工作，上个月的经营情况到一个月以后才能得到统计数据，致使管理层无法应时做出决策。 此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。
企业ERP实施案例分析
企业ERP实施案例分析 学院经管学院 班级 10级电子商务 姓名彭芳 序号 29 学号 14103201836
上海大众ERP实施案例分析 随着企业业务与IT系统结合得日益紧密，企业的IT系统也日渐庞大复杂，对于一些大型企业来说，IT系统更是因其涉及的设备种类繁多、分布地域广阔而对全系统的运营和维护管理提出了近乎苛刻的要求。 一．企业背景 上海大众作为中国汽车行业规模最大的合资公司，截止到2002年底，上海大众已累计产销汽车达到217万辆，累计销售收入突破2570亿人民币。2002年一年整车销售就突破了30万辆。为了确保IT 部门更好地支持企业的发展,上海大众组织和系统部(我们通常所说的IT部门 ) 提出要建设一套IT服务管理体系的想法。 二．ERP的选择 明确了当前需求，上海大众开始寻找合适的战略合作伙伴，经过审慎的甄选，惠普咨询凭借成熟的IT服务管理理论（ITSM）和丰富的行业和实施经验最终获得了上海大众的青睐。ITSM （IT Service Management）是惠普公司用以帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行有效管理的一整套高质量方法，它贯穿了整个IT服务周期，结合流程、人员和技术三大关键性要素，确保以更低的成本和更短的时间帮助客户获得高效的回报。 惠普咨询EMCC以业界先进的ITSM（IT服务管理）为理论依据和流程建设标准，以惠普多年来对各行业顶尖公司的IT部门支持
经验为基础，由信息系统发展规划、ITSM流程咨询、管理平台设计、管理工具安装、客户化及集成几大块组成。其中，IT服务流程咨询是核心部分。 惠普咨询EMCC提供的IT服务流程咨询，按ITSM标准规范，为客户设计IT运维管理流程（包括配置管理、事件、问题、变更与服务级别管理等流程）。具体包括：逻辑工作流程设计；物理工作流程设计；IT运行维护管理系统平台设计及技术咨询，根据IT系统组成结构，为客户设计运维管理系统平台，并负责该系统平台实施（包含与第三方产品的集成）；把按ITSM标准规范客户化的IT运作流程集成到运维管理系统平台；进行培训，文档交接；以及协助客户管理运行维护管理系统平台（可选）。 三．ERP项目实施 惠普咨询EMCC在上海大众分为三个实施阶段，第一阶段是问题管理、事件管理、配置管理、日常运维流程、存储设备管理、文档管理；第二阶段是安全管理、IT规划、服务级别管理、变更管理；第三阶段，也就是最终目标即可用性管理和实现业务与IT的整合。该解决方案的实施流程为： 首先，惠普咨询会对客户IT系统结构的当前IT运维管理流程进行分析和调研； 然后，为客户设计IT运行维护管理系统平台，同时根据客户的具体情况规划和设计标准化运行维护管理流程； 最后，将所设计的运行维护管理流程客户化于运维管理系统平
IBM公司实施ERP案例分析
IBM公司实施ERP案例分析 1、定义： ERP是英语ENTERPRISE RESOURCEPLANNING的缩写，意为企业资源计划，是企业利用计算机网络功能，将企业内的相关资源整合到一起，用以提升企业的内部管理水准，进而提高企业的经济效益。 2、企业简介： 在过去的九十多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM 始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。众所周知，早在1969年，阿波罗宇宙飞船载着三名宇航员，肩负着人类的使命，首次登上了月球；1981年哥伦比亚号航天飞机又成功地飞上了太空。这两次历史性的太空飞行都凝聚着IBM 无与伦比的智慧。 IBM创始人为,后来公司在他的儿子的率领下开创了计算机时代。 IBM现任为,音译, 他的中文名叫。 IBM中国, 也即 IBM大中华区现任是（Henry Chow）, 2007年初由担任CEO。 IBM德国, 现任董事长是Mar weirrer Tch, 2003年担任美国总部总经理。 3、企业为什么要实施ERP？ 企业信息化管理方面：实施ERP的目的还在于当今企业要重视利用现代网络的大容量、高速度的特点，加强信息资料的数字化处理；利用计算机的高速运算功能代替人工劳动，要利用网络集成化、标准化的优势，逐步实现财务、业务及生产流程的一体化管理；即：实现物流、资金流、信息流的统一，充分利用网络多道路、无界限的特点，扩大营销范围、拓宽生存空间，逐步向真正的电子商务化发展。 通过ERP系统的实施来提高企业管理的过程是循序渐进的，我们建议企业以上述参考提示为目标逐步逐项地改进，要避免急功近利的倾向。 4、IBM采用什么ERP软件?为什么要选择它？ 国外最顶端的ERP软件当属SAP公司的SAP ERP软件 SAP为世界最大的ERP(企业资源计划)软件提供商，世界500强公司使用市场份额第一的管理系统。 全球著名的IT研究咨询公司Gartner Group这样描述SAP对当代全球经济的影响: “如果停止使用SAP的软件，德国经济将宣告崩溃。如果在美国停止使用呢？美国许多地方势必陷入一片黑暗之中，例如硅谷。” SAP公司早在八十年代就开始同中国的国营企业合作，并取得了成功经验。1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。 10年间，SAP本着将国际先进的管理知识同中国实际相结合的宗旨，充分满足了中国企业追求管理变革的要求。SAP以信息技术为核心不断推出适应企业管理需求和符合企业行业特点的商务解决方案，并汇同合作伙伴帮助中国企业进行管理
ERP案例分析
步步高ERP系统运用的案例分析 案例综述 步步高商城是中国零售领域重要的一员，在湖南市场更是知名度极高。以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品。而在2012年，5月4日上午步步高董事长王填在步步高集团总部大楼三楼多功能会议厅与IBM、甲骨文签订了合同合作开发的全新ERP系统，步步高集团董事长王填满怀信心的表示：这么多好的优秀系统要在步步高成功实施，对步步高整个经营和管理，企业带来新的变革。很多流程都将再造。步步高将变成中央管控的多业态零售商，突破流程局限，强化管控能力。会员管理、财务、采购、补货、调价……每一个子系统都会让我们的工作变得简单。我也相信，我们将全球最好的科技成果运用到企业中，一定会助推企业实现梦想。而如今已经过去4年了，步步高ERP成功建成没有？有没有达到预期的要求？在使用ERP系统过程中，有没有遇到挑战和问题？是如何应对的？有没有给企业带来如同期望中新的变革？有没有增加企业的竞争力？符合成本效益原则吗？ 案例概要 （一）、步步高的概况
步步高于1995年开始，2003年12月正式成立步步高商业连锁股份，总部位于故乡——湘潭市。步步高公司及控股子公司立足于我：，以密集式开店、双业态、跨区域的发展模式，以统一的品牌向客户提供商品零售服务，奠定了连锁零售龙头企业的地位。现公司连锁门店已遍及湖南省各地市、并战略性进入江西省部分地市，以超市、百货两大零售业态为广大消费者提供商品。2008年，中国证监会批准了公司的上市申请，6月19日公司在深交所成功上市。 其主要业务部门步步高商城以步步高实体店为依托，在线销售涵盖生鲜、进口食品、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝、服装鞋帽、机票服务、品牌旗舰店等十二大类商品，以及众多虚拟产品服务项目，包括手机充值、生活费用付款、彩票购买等在线服务等，为客户提供线上线下多重，截至2014年底，多业态门店共计400余家，为社会提供就业岗位60000多个。2014年实现销售逾270亿元，2020年为1000亿元。线下的部分，核心业态为步步高新天地，国际钢琴巨星郎朗代言，核心理念是“对话世界，领先中国”。截止2015年6月已经有十多个大型综合体在动工，其中重庆合川新天地已经于2015年初开业。长沙梅溪湖新天地是集团旗下最大的综合体，70万方纯商业，拥有太空飞行馆、真冰滑冰场、酷车乐园、云顶星河乐园等体验性极强的多个业态。线上部分，2013年12月26日成立步步高电商（云猴网）。2014年10月云猴大平台战略，该战略有大电商、大会员、大便利、大物流、大支付五大系统组成，构成了线上线下的商业闭环。截止2013年，步步高