江苏自考-职业生涯规划与管理知识点(10052人力资源本科)

1、职业:是参与分工,利用专门的知识和技能,为社

会创造物质财富和精神财富,获取合

理报酬,作为物质生活来源,并满足精神需求的工作。

职业的特征:经济性;技术性;社会性;伦理性;连续性;

职业声望:是人们对职业社会地位的主观评价。

职业声望的影响因素:职业环境;职业功能;任职者的素质要求;

职业声望的调查与评价方法:民意调查法;自我评价法;指标法;

职业地位:由不同职业所拥有的社会地位资源所决定,但是它往往通过职业声望的形式表现出来。

职业期望:也称职业意向,是劳动者自己希望从事某种职业的态度倾向,也就是个人对某一项职业的希望、愿望和向往。

职业价值观:是个人对某一职业的价值判断。

职业价值观九种类型:

(1)自由型(2)经济型(3)支配型(4)小康型(5)自我实现型(6)志愿型

(7)技术型(8)合作型(9)享受型

职业分层:是职业地位的反映,是纵向的社会职业等级层次排序。

职业分类:是社会劳动分工的记录,是横向的社会职业类别划分。

2、职业生涯:是指个体职业发展的历程,一般是指一个人终生经历的所有职业发展的整个

历程。

无边界职业生涯:强调打破组织界限和组织内部职位界限的职业转移和职业流动。

易变性职业生涯:强调驾驶自己职业生涯的是自己而不是组织。

内职业生涯:指在职业生涯发展中透过提升自身素质与职业技能而获取的个人综合能力、社会地位及荣誉的总和,它是别人无法代替和窃取的人生财富。

外职业生涯:指在职业生涯过程中所经历的职业角色及获取的物质财富的总和,它是依赖内职业生涯的发展而增长的。

职业生涯规划:是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合,对决定个人

职业生涯的个人因素、组织因素和生活因素等进行分析,制定有关个人一生中在事

业发展上的战略设想与计划安排。

3、职业生涯规划与管理的基本内容

(1)对组织的发展目标进行宣传教育(2)建立职业信息系统

(2)设立员工职业生涯发展评估中心(4)与人力资源管理活动向配合

(5)建立奖赏升迁制度(6)加强员工的训练与教育(7)个人需要与组织需要相适应4、职业生涯规划与管理的作用

对员工:(1)帮助确定职业发展目标(2)鞭策个人努力工作(3)有助于个人抓住

重点

(4)引导个人发挥潜能(5)评估目前的工作成绩。

对企业:(1)保证企业未来人才的需要(2)使企业留住优秀人才

(3)使企业人力资源得到有效的开发。

5、影响职业生涯规划与管理的因素

(1)个人因素:个人心理特征;生理特征;学历经历

(2)组织因素:组织特色;人力评估;工作分析;人力资源管理

(3)环境因素:社会;政治;经济环境

(4)其他因素:家庭背景;科技的发展;人际关系。

6、职业生涯规划与管理的热点和难点问题

(1)玻璃天花板现象:泛指一个人的职业发展碰到的一个阻力:你可以很明确地看

到自己职业发展的目标,你应该往哪个方向走,但是你遇到了一种无形的阻力,

就像一个“玻璃天花板”,你看的到上面,但就是升不上去。

(2)工作生活质量:指组织中所有人员,通过与组织目标相适应的公开的交流渠道,

有权影响决策改善自己的工作,进而导致人们更多的参与感,更高的工作满意

感和更少的精神压力的过程

(3)企业忠诚感:就是心中始终装着企业,总是把企业的兴衰成败与自己的发展联

系在一起,愿意为企业的兴旺发达贡献自己的一份力量。

7、走向职场的八种角色转换

(1)从模糊人变为清醒人。(2)从被动人变为主动人。(3)从消极人变为积极人。

(4)从封闭人变为开发人(5)从传统人变为现代人(6)从一个人变为团队人

(7)从社会人变为企业人(8)从忙乱人变为充实人

8、职业生涯规划与管理理论演进的三个阶段

(1)职业与职业指导阶段

职业指导:由专门的机构帮助择业者确定职业方向、选择职业、准备就业并谋

求职业发展的咨询指导过程。

这样阶段的主要实践是对职业选择或决定有困难者进行的帮助活动。其理论

依据是心理学中的人-职匹配理论,使用的工具是心理测验。

帕森斯提出了“职业指导”这一概念,他的职业指导被称为”三步范式“

霍兰德提出了关于职业选择的人格类型理论

(2)职业生涯发展与职业生涯辅导阶段

萨柏提出了终生的职业生涯发展理论。

克鲁姆波特提出了职业生涯选择中的社会学习理论。

(3)全面生涯发展与辅导阶段

9、职业生涯规划与管理的研究方法

定性研究:直接法:个案研究法;观察法;小组座谈法;深层访谈法;

间接法:投射法。

(1)个案研究法:是一种运用历史数据、档案资料、访谈、观察等方法收集数据,并运

用可靠技术对一个事件进行分析,从而得出针对单独的群体或社会所进行的案例式

考察与分析出带有普遍性结论的研究方法。

四个阶段:开放式阶段;重点突破;写作;检查阶段

(2)观察法

根据观察地点,分为实地观察和实验室观察

根据观察结果,分为量的观察和质的观察。

观察法主要包括:抽样观察法;追踪观察法;隐蔽观察法;综合观察法;

观察法步骤:观察准备;进行实际观察;观察材料的记录和整理。

观察法优点:运用方便;可直接取得从生活中来的材料,不会产生不良后果。

缺点:人的生理局限:人的感官是观察范围受到局限。

观察仪器的局限;

观察者对所获材料的解释容易带上主管色彩。

(3)小组座谈法

是由一个经过训练的主持人以一种无结构的自然的形式与一个小组的被调查者交谈。

缺点:误用;错误判断;主持;凌乱;错误代表。

(4)深层访谈法

类型:阶梯前进;隐蔽问题寻探;象征性分析

(5)投射技术

是一种无结构的非直接的询问形式。

可分为:联想投射;完成投射;结构技法;表现技法;

定量研究:

(1)探索性研究(2)描述性研究(3)解释性研究

9、职业生涯规划与管理的基本理论

(一)职业选择理论

(1)佛隆的择业动机理论:个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高度

(2)帕森斯的人格特性-职业因素匹配理论:分为条件匹配和特长匹配

(3)罗的动力学理论:一个人所选的工作反映了儿时的家庭心理氛围。

概述了三种亲子关系:依赖、回避、接纳

(4)库伦伯茨的社会学习理论

(5)施恩的职业锚理论

职业锚:是指新员工在早期工作中逐渐对自我加以认识而发展出的更加清晰的全面的职业自我观。

(6)完整生活计划

(二)职业发展阶段理论

(1)萨柏的职业生涯阶段理论:成长;探索;确立;维持;衰退

(2)金斯伯格的职业生涯发展阶段理论:幻想期;尝试期;现实期;

(3)道尔顿和汤普森的职业发展阶段模型:成长依赖;独立贡献;指导授能;策划领导期。

(4)职业生涯发展“三三三“理论:

将人的职业生涯分为三大阶段:输入、输出、淡出阶段

每一阶段又分为三个子阶段:适应;创新;再适应阶段

而每一个子阶段又分为三种情况:顺利晋升;原地踏步;降到波谷;

10、立业期:是指个人从进入组织开始到适应组织并确立自己在组织内的职业生涯战略的这一阶段。

11、社会化:它是指个人在进入组织后,逐渐适应组织环境的过程。

社会化的过程:原先的期望;面对现实;改变自己和了解这种改变。

施恩的组织社会化边界广度模型:(1)预期社会化(2)新来者阶段(3)成为局内人并进入

新角色。

包含3个维度:组织的职能领域;包含维度;层次维度。

12、组织在立业期的行为:(1)有效招聘(2)帮助员工制定职业定向计划(3)给予员工有

挑战性的工作(4)第一个上思不断地激励(5)有效地提

供建设性的反馈(6)鼓励师徒关系和其他支持

13、个人在成就期的行为:(1)制定现实目标(2)了解当前工作的绩效和职责

(3)探索升迁条件(4)获得保护

组织在个人成就期的行为:(1)提供具有充分挑战性和相应职责的工作

(2)进行持续的绩效评估和有效的反馈(3)构建既现实又灵活的职业生涯渠道

(4)鼓励员工进行职业考察

14、一般而言,职业生涯早期的年龄定位于25——40之间。

职业生涯早期的年龄不仅是指生理年龄上的年轻,更是指心理年龄上的年轻。

15、职业生涯中期的年龄:40——55岁

职业生涯中期面临的问题:

(1)心理转变

(2)职业高原现象:员工在职业中期可能会面临职业渠道的选择越来越窄,发展机会越

来越少的困境。

原因:很多公司的组织架构是金字塔形的;对于这少数职位的竞争越来越激烈;公司成长缓慢,缩减经营规模并裁员;强制退休在实际中很难被有效地执;技术上的变化;太看重现有的职位,或者是缺乏晋升所需的技术或管理技能;许多因素会引起管理者或其他人从“快车道“上掉队;出于对更均衡的生活模式的需要和向往。

(3)落伍

(4)中年更换工作

诱使人们改变职业的原因:个人方面的一些因素:对于现有职业或生活的不满等;

一些环境因素:失业或面临失业的威胁等

一份比当前职业更诱人的工作。

(5)其他一些问题

16、职业生涯中期产生危机的原因:(1)个人生命周期多重交错,任务最繁重

(2)个人的心理特征变化(3)个人的能力变化

17、对失业的反应:最初反应;面临着重找工作的任务;寻找新工作的失败会导致对职业生涯的犹豫不决,对自我能力产生怀疑;认为自己不可能被受到雇用,开始放弃所有的活动。

18、职业生涯中期阶段的危机预防:

(1)保持积极乐观的心态和向上的精神(2)确立信念(3)设定目标

员工职业生涯中期阶段的危机控制:

(1)面临新的职业与职业角色选择(2)应对挑战(3)接受新信息(4)管理好时间(5)有效的沟通(6)调适工作压力

员工职业生涯中期阶段的危机转化:

(1)危机不等人(2)成长为专业化成熟的员工(3)维护职业工作、家庭和自我发展三者之间的平衡。

19、组织管理的基本原则:以人为本;提倡成功标准多样化;重点管理

基本方法:(1)工作重新设计:工作轮换;工作丰富化;工作扩大化;

(2)提供员工帮助计划

(3)完善培训体系(4)制定公认的晋升机制

20、工作轮换:使员工在同一水平的职位上轮换工作,通过多多样化的职业活动以提高能力避免职务专业化所产生的厌倦。

工作丰富化:工作的纵向扩张,它能增加员工对计划、执行及工作评价的控制进度

工作扩大化:是指工作的横向扩张,扩大工作的范围,从而为员工提供更多的工作种类。员工帮助计划:由组织为其成员设立的一项系统的、长期的援助和福利计划。

21、职业生涯中期组织采取的措施

(1)帮助员工理解职业生涯中期经历(2)提供更广泛、更灵活的流动机会

(2)挖掘当前工作的潜力(4)鼓励和训练为师之道(5)培训和持续的教育

(6)拓宽奖酬面(7)帮助员工应付职业高原现象(8)帮助员工应付失业

22、职业生涯晚期:在45——60之间

职业生涯晚期面临的问题:

(1)面临职业生涯的终结(2)不安全感增加:经济上;心理上;疾病增多;不适应退休后的生活(3)如何保持生产率(4)为退休做准备

23、职业生涯晚期个人的行为

(1)调整心态,迎接变化(2)接受权力、责任中心地位下降的事实

(3)培养年轻人(4)学会如何应对“空巢“问题。(5)回顾职业生涯,着手准备退休24、组织实施职业生涯晚期管理的一般原则:

(1)理解和尊重(2)制度化与差异化相结合的原则(3)真诚关系(4)提前准备(5)发挥经验优势的原则

25、组织在员工职业生涯晚期采取的措施:进行有效的退休管理;进行完善的继任计划;进行有效的绩效考核和反馈;建立弹性工作制度。

26、在退休计划中,组织协助解决雇员面临的一些问题的方法和措施有:

(1)帮助雇员树立正确观念,坦然面对退休(2)开展退休咨询,着手退休准备

(2)做好退休职工的职业工作衔接(4)采取多种措施,做好雇员退休后的生活安排27、能力:是指人们成功地完成某种活动所必须具备的个性心理特征。

智力:人们认识、理解客观事物并运用知识、经验等解决问题的一般能力。

智力主要包括:感知记忆能力;抽象概括能力;创造力;

斯皮尔曼的双因素论:双因素是指普通元素和特殊元素

吉尔福特的智力三维结构模型:操作;产物;内容

28、目前广泛应用的特殊能力测验主要有:

(1)文字能力测试

(2)心理运动能力测试

(3)创造力测试

29、发散思维的特点:思维的流畅性;变通性;独特性;

30、胜任特征评价的步骤

(1)定义绩效标准(2)确定效标样本(3)获取效标样本有关的胜任特征的数据资料(4)分析数据资料并建立胜任特征模型(5)应用于实践

31、气质是指个人心理活动的稳定的动力特征。

希波克拉底把气质类型分为:多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质

人格是构成一个人思想、感情及行为的特有模式,这个模式包含了一个人区别于他人的稳定而统一的心理品质。

人格的特点:独特;稳定;综合;复杂;功能性;

人格的结构:(1)知-情-意系统(2)心理状态系统(3)人格动力系统

(4)心理特征系统(5)自我调控系统

32、常用的职业适应性测量

(1)生活特性问卷(2)个体需求问卷(3)职业兴趣问卷

求职者的动机:成就、风险、权利、亲和动机。

33、霍兰德人格分为6类型:

现实型;研究型;艺术型;社会型;管理型;常规型;

34、个人职业生涯规划:指雇员根据对自身的主观因素和客观环境的分析,确立自己的职业生涯发展目标,选择实现这一目标的职业,以及制度相应的工作、培训和教育规划,并按照一定的时间安排,采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

个人职业生涯规划的内容:自我剖析;目标设定;目标实现策略;反馈与修正。

职业生涯规划的原则:

(1)实事求是(2)要切实可行(3)个人职业计划目标与企业目标协调一致。

35、个人职业生涯规划模型的内容:自我评估、组织与社会环境分析、生涯机会的评估、职业生涯目标的制定、制定行动方案、评估与反馈。

自我评估的内容:(1)了解自己的职业兴趣(2)认识自己的职业性格

(3)判断自己的职业能力(4)确定自己的职业性向

职业兴趣的三个阶段:有趣、乐趣、志趣。

组织环境分析:企业文化;管理制度;领导者素质和价值观。

职业性格的9种类型:变化型;重复型;服从型;独立型;协作型;劝服型;机制型;自我

表现型;严谨型。

33、个人职业生涯规划的实施步骤

(1)职业生涯诊断:自我分析;环境分析;关键问题分析

(2)确定职业生涯发展目标和成功标准

(3)确定职业生涯发展策略

(4)职业生涯实施管理

34、SWOT法:是战略管理学派用于企业竞争分析时使用的一种方法。用来分

析内部的优势,劣势,机会,威胁,并选出最佳方案。

橱窗分析法:又称“乔哈里窗”,它将个体比喻为一个橱窗,根据“自己对自己的事情的知与不知”、“别人对自己的事情的知与不知”两个纬度,分为“公开我、隐私我、潜在我、背脊我”四个限象来加以考虑、分析的方法。

PPDF是个人职业发展档案。包括:个人情况,现在的行为,未来的发展。

35、压力:个人对刺激的生理及情感反应。

工作压力的含义包括:存在于环境中的压力源、对压力源做出的生理和心理反应的个体差异、形成压力的内在作用机制三个要素。

工作压力的来源:生活环境;组织环境;个人因素。

压力因素的特征:不确定性;可相加性;多米诺效应。

麦尔斯的角色冲突类型:人与角色的冲突,内部传递的冲突,互相传递的冲突,角色负荷过

重。

自我效能:指个体对其组织和达成特定目标所需行为过程的能力的信念,即对自己在特定情

境中是否有能力操作行为的预期。

过度的压力治疗:社交支持;对管理者进行基本咨询技能方面的培训;

内部咨询服务;员工援助计划。

36、工作与家庭的连接机制分为4种:

(1)分离:把工作和家庭看做是分开的,是不会互相影响的两个领域

(2)溢出:指工作和家庭的结果互相影响,导致两个领域的相似性。

(3)补偿:指个体通过在一个领域寻求满足来弥补在另一个领域中的不满。

(4)工作家庭冲突。

37、角色冲突:个体面对分歧的角色期望时所产生的不平衡状态。

工作家庭冲突的三种形式:基于时间的,基于压力的,基于行为的。

工作家庭冲突表现的不同层面

(1)表现在个人层面:角色的紧迫感;角色的超负荷;角色的阶段性冲突;角色期望和

标准的冲突。

(2)表现在组织层面上:组织的角色变化;性别冲突;管理者的两难境地。

38、工作家庭冲突的影响

对员工个人:(1)可能对员工的健康情况造成负面影响。

(2)可能影响到员工的幸福感、生活满意度和家庭归属感等方面。

对组织的影响:可能导致员工较低的工作满意度、低效率和较高的缺勤率。包括时间的分配,生产率的下降;员工是士气。

39、工作家庭平衡:指的是工作和家庭功能同时协调运行的状态,是员工所感知到的工作-

家庭冲突可以被接受和不断减弱的状态。

40、一般性的工作家庭平衡策略

正式的组织支持策略:组织的价值观;建立支持网;支持性的薪酬体系;弹性工作体制。非正式的组织支持策略:领导人的风格;对非正式群体加以引导。

41、组织职业生涯管理:是一种专门化的管理,即从组织角度对员工从事的职业和职业发展

过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动,以实现组织目

标和个人发展的有效结合。

特征:长期性;全局性和战略性;

42、组织职业生涯管理的功能:

对组织的作用:(1)使员工与组织同步发展,以适应组织发展和变革的需要。

(2)优化组织人力资源配置结构,提高组织人力资源配置效率

(3)提高员工满意度,降低员工流动率。

对个人的作用:(1)让员工更好地认识自己,为他们发挥自己的潜力奠定基础。

(2)提高员工的专业技能和综合能力,从而增加他们自身的竞争力。

(3)能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要。

(4)有利于员工过好职业生活,处理好职业生活和生活其他部分的关系。

43、组织职业生涯管理和人力资源管理的关系

它是人力资源管理的一部分。

两者的不同之处是:

(1)职业生涯管理即可能是组织和单位的行为,也可能是员工自发的行为。而人力资源

管理是由组织和单位进行管理。

(2)职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题,更关系员工的利益。人力资源管理主要

从组织的角度考虑问题,更关系组织的利益。

(3)人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中中发展及管理;而职业生涯管理还包括

对员工进入组织之前的教育和培训及员工更换组织后的职业生涯发展管理。

(4)人力资源管理以组织发展和变化为中心,考虑员工如何适应组织发展,突出的是组

织的竞争力;而职业生涯管理则侧重员工个人职业生涯发展和变化。

44、组织职业生涯管理的步骤和方法

(1)进行岗位分析:岗位分析问卷;任务调查法;岗位分析面谈;关键事件调查等方法。

(2)员工基本素质测评。

(3)建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系:以素质测评为基础的培训方案

设计;以绩效考核为基础的培训方案的设计。

(4)制度较完备的人力资源规划:晋升;补充;配备规划。

(5)制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法。

45、职业生涯发展阶梯:是组织内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

其主要内涵包括:职业生涯阶梯的宽度;速度;长度;

目前职业生涯阶梯的模式:单阶梯;双阶梯;多阶梯模式。

组织职业生涯阶梯的设置时注意的问题:(1)并非所有组织都有必要,或认为需要建立。(2)职业生涯阶梯模式各有利弊。(3)无论哪种模式,理论依据都是“职业锚“理论。(4)不同行业要结合自身的特点进行确定(5)设置应与组织的考评、晋升激励制度结合。

46、继任计划:是指组织为保障其内部职业岗位有一批优秀的人才能够继任而采取的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

47、导师计划的作用

对职业生涯发展:提携;教练;保护;展示;布置挑战性的工作;

心理功能:角色师范;心理辅导;接纳和承认;形成友谊的功能。

实施导师计划应注意的问题

(1)要明确指导关系的时间段,不能太短

(2)要注意指导关系的性别构成

(3)适当地考虑员工的需要

(4)克服指导关系的潜在操作困难

(5)不是任何人都适合担任指导者。

48、确定正式指导关系的步骤

(1)确定要建立关系的群体(2)收集资料(3)安排初级和高级员工相互见面(5)建立指导程序,定期向组织提供反馈

49、组织职业生涯开发与管理的新环境

(1)组织业务战略与人才开发之间的关系日益密切

(2)组织结构与劳动力的缩减、重组和重构

(3)企业与员工之间心理关系的变化

(4)工作与生活之间的平衡。

(5)员工的多元化

(6)注重质量和技术

(7)向员工放权

(8)新的胜任力和技能要求

(9)创建学习型组织

(10)全球化环境

50、未来组织职业生涯开发与管理策略

江苏自考05963绩效管理真题及答案

2015年10月05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )

人力资源管理职业生涯规划

职业生涯规划 一．前言 没有方向的船，任何方向吹来的风都是逆风。有一个合理的职业生涯规划，犹如航船有了方向，在明确的职业发展目标之下，采取可行的步骤与措施，不断增强职业竞争力，才能让我们在激烈的竞争中脱颖而出，提高成功的机会，实现自己的职业理想。 （不少人都曾经这样问过自己：“人生之路到底该如何去走？”记得一位哲人这样说过：“走好每一步，这就是你的人生。”是啊，人生之路说长也长，因为它是你一生意义的诠释；人生之路说短也短，因为你生活过的每一天都是你的人生。每个人都在设计自己的人生，都在实现自己的梦想。在当前大学生所面对的就业压力十分的大，特别是我们这种未经世事的大学生！我们如何在以后严峻的就业形式面前做的更好，在以后应聘时从众多的应聘者中脱影而出？我们以后到底做些什么？我们以后往那些方面发展？我们所以我们有必要提前规划我们的未来，为我们以后的发展做好规划，也就是我们的职业生涯设计！ 现在社是一会个经济迅速发展的社会，也是一个充满竞争的社会，提前做好自己的规划对我们更好的适应社会打下基础，作为新时代的大专生，就应该对社会有一个清醒的认识，对现在的就业形式，社会的的政治环境、经济环境、文化环境等等，对自己的性格能力都应有清醒的认识，只有这样我们才能更好适应社会，为社会做出更大的贡献，更好的实现自己的人生价值。） 二、自我分析 1. 兴趣方面：喜欢流行音乐，喜欢体育，喜欢去关注世界动态、周边动态。 2.我的价值观：我觉得我是一个很中庸的人，或者是说与世无争。既不低调，也不张扬，不尖锐，也不圆滑。我很看重和谐，我追求物质与精神同步的丰富。我希望以后我能生活在一个舒适、安静、充满朝气的小城市。因为我始终认为，这才是生活的本质，而非永无止境的竞争。 3. 能力方面：具有较好的组织管理能力，也有较强的与人交流能力，善于交流语言表达能力强，有较强的逻辑思维能力以及学习领悟能力等但独立生活能力不够，由于从小到大都比较顺利，所以承受挫折的能力不够。 4．性格方面：我外向开朗，对人和善，也乐于助人，坦率，真诚爱开玩笑，遇事乐观向上，有责任心，做事也有毅力，只要认准的事情我一定能坚持到底，一定要把事情做得完美，并且一向对自己高标准要求。但是缺点也较为明显，不够细心，且有时候太追求完美，太过感性，不懂得控制自己的情绪，遇事不够沉稳，对人有什么说什么往往有负面的效果产生。 三、专业就业方向及前景分析 人力资源专业前景很好，能综合经济管理部门，金融机构和企业从事人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等。可以从事人力资源师，企业顾问，公务员，财务会计，市场营销人员，客户服务等工作。

人力资源管理知识点汇总

1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要

（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源本科自考-《绩效管理》

主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。 第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析 应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。

女性hr的职业生涯规划

女性HR的职业生涯规划 HR的职业发展路径 我们将HR的职业发展划分为四个不同的时期，女性HR的职业生涯规划。 吸水期：拥有大学毕业后3-5年的工作经验，在中小型公司或许已经晋升到经理的职位。这个阶段的任务主要是学习，像海绵吸水一样去学习专业知识，同时也要清楚自己未来3-5年的时间里工作的方向和工作的需求，或者是一种职场期待，比如要晋升到人力资源总监等。部分HR在这个阶段也会转到销售等其它领域，因为在这个阶段每个人的需要是不同的，所以选择也是不同的。 选择期：积累5-8年的工作经验后，其在相关领域的级别和薪水都达到了行业的较高层次，一般情况下应该达到人力资源经理的职位，但这个阶段还是属于学习的阶段，只有经过历练后成为高级经理，才有资格去选择。 奉献期：经过8-10年的历练后，积累了更大的资本，比如拥有了一定的社会地位和物质积累，这个时候的目标是准备更多的为企业付出。企业更喜欢这样的人才，没有经济负担且富有经验。同时对于身处这一阶段的HR来说更看中的是企业的未来。 挑战期：拥有10年以上工作经验的HR，对精神层面的要求更多，更喜欢有挑战性的工作，职业生涯规划《女

性HR的职业生涯规划》()。 总体而言在以上这四个不同的时期，不管你处于哪个时期，都应该对自己的未来，做好明确的规划。 女性HR的职业发展方向 女性HR是职业规划中和职场中的一个较大群体。事实上，女性HR的职业发展规划和男性没有什么不同，都是职业经理人的规划，因为女性HR就是职业经理人的一部分。 作为女性HR首先需要有清晰的职业方向，自己要知道自己需要什么，自己喜欢什么类型的企业，喜欢什么样的企业文化，喜欢怎样的工作内容：是管理团队，还是从事咨询。还要明确在职场中你想得到的东西。这些并不是所有女性HR都很清楚的。 已经有3-8年人力资源工作经验的女性，需要透视目前的职业状态：现在的工作是否快乐？工作状态中呈现良性的信号还是不良的信号？不良性的信号包括发展遇到瓶颈、公司整体规则比较乱、向上发展的空间不大、不受老总的器重、公司不重视人力资源等，这些都是不良信号。良性的信号应该是工作非常开心，喜欢工作，在工作中有用不完的热情和***，你领导的团队非常融合，并有一个很欣赏你的老板，也有一个积极向上的企业文化，团队强大的凝聚力值得你去无限投入，当然薪水也会令你满意的。

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲

江苏自考05963《绩效管理》模拟考试试卷(二)

《绩效管理》模拟考试试卷（二） 一、单项选择题25%（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。） 1.美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出一种全新的组织绩效管理方法，称为（ C ）。 A.蓝海战略法 B.关键绩效指标 C.平衡计分卡 D.全面质量管理 2.工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这是确定工作产出的（ A ）。 A.增值产出原则 B.客户导向原则 C.结果导向原则 D.确定权重原则 3.“破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的（ B ）指标。 A.数量 B.质量 C.成本 D.时限 4.要求考评者根据某一考核因素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法叫（A）。 A.排序法 B.行为尺度评定量表法 C.配对比较法 D.强制分布法 5.解决组织绩效的问题有几种方式，其中（B）是指通过一系列活动来应对客户的绩效差距。 A.愿望导向 B.需要导向 C.结果导向 D.行为导

向 6.绩效改进的AADIE模型是指（ A ）。 A.分析、设计、开发、实施、评价 B.设计、分析、开发、实施、评价 C.分析、开发、设计、实施、评价 D.设计、开发、分析、实施、评价 7.对于（ C ）下属，面谈策略应是以制定明确的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。 A.贡献型 B.冲锋型 C.安分型 D.堕落型 8.考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是（ A ）。 A.趋中误差 B.逻辑误差 C.宽大化倾向和严格化倾向 D.对比效应 9.将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是（ B ）。 A.考核形式 B.考核性质 C.考核主体 D.考核内容 10.信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用（ B ）表示。 A.稳定系数 B.等值系数 C.一致性系数 D.标准系数

HR职业生涯规划书模板

职 业 生 涯 规 划 书 姓名：李鑫 学号：2207120214 班级：工商管理121 一、自我认知

1职业生涯测评报告 (03) 2自我评估 (03) 3自我认知小结 (04) 二、职业认知 1外部环境认知 (04) 2职业理想概述 (04) 3目标职业分析 (05) 4SWOT分析 (08) 三、职业生涯规划设计 1确定职业目标和路径 (08) 2制定行动计划 (09) 3动态反馈与调整 (09) 4被选职业规划和方案 (10) 一．自我认知 1.职业生涯测评报告（根据就业指导与职业生涯设计书一书附录四—霍兰德职业倾向测验量表P255）

3自我认知小结 现在的我还有很多方面不足，有些缺点我已经认识到，这些缺点非常需要改进，只剩一年的大学生活，我应该通过各方面的锻炼

来改进自己、增强自己的各方面的能力。应该打打工，多吃点苦同时也增加一些工作经验，体验体验社会。 二.职业认知 1.外部环境认知 ①家庭环境分析：作为家里的独生子，从小家人就比较宠爱，但因为生长在农村，还是很能吃苦的。 ②学校环境分析:总的来说学校还是比较令人满意的，学风还可以，学校环境也挺不错的，老师也都是很优秀的。③社会环境分析：我是学工商管理专业的，这个专业近几年来说算不上是热门的。但总的来说还是有比较好的就业前景。 ④目标地域分析:目标地域最好是南方，说起理由有点可笑，因为南方冬天不冷！ 2.职业理想概述 不知道从什么时候起，或者是受现代都市剧的影响，很羡慕都市里的那些白领，每天朝九晚五的工作着，忙忙碌碌的，就现在而言，我所学的专业是人力资源管理，理想与现实可以说并没有什么差距，以后我想一直从事着人力资源相关的工作。 3.目标职业分析 一.目标职业名称：人力资源经理。 二.岗位说明：制定人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作。三.职责与任务：

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

江苏自考05963绩效管理10月真题试卷教程文件

2015年10月江苏省高等教育自学考试 05963绩效管理 一、单项选择题（每小题1分，共20分） 在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将其字母标号填入题干的括号内。 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性 B．多维性 C．静态性 D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式 C．“共同参与”式 D．“自我管理”式 3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性 B．集合性 C．相关性 D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论 B．系统论 C．反馈论 D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式 B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式 D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合 B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案 D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派 B．计划学派 C．企业家学派 D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法 B．自下而上法 C．上下结合法 D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级 B．公司高层领导 C．员工本人 D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的 B．相关的 C．可达到的 D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称 B-指标编号 C．指标定义 D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求 B．测量性要求 C．独立性要求 D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法 B．重要性排序法 C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )

人力资源HR从业人员的职业生涯规划

人力资源H R从业人员的职业生涯规划 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

个人职业生涯规划 ——人力资源（HR）从业人员的职业生涯规划随着社会经济的发展，HR的开发与管理作为企业重要战略摆到了很多人的面前，HR人也一跃进入了人们视线焦点,有越来越多的HR人开始关注自身的职业发展与职业生涯规划。一般来说，每个人的职业生涯都会经历“青黄不接”、“事业塑造”、“事业锁定”、“事业开拓”和“事业平稳”五个阶段。而对于人力资源从业人员来说，同样地会遇到以下几个职业生涯阶段：即人力资源助理、人力资源专员、人力资源主管、人力资源经理、人力资源总监。每位人力资源人员谈起职业生涯规划来，也都是侃侃而谈，滔滔不绝。但是人力资源从业人员自己的职业生涯规划，又会有多少人会关心呢？可见，人力资源从业人员自身做好职业生涯规划是相当必要的，下面就我个人的实际工作情况做一下规划： 一. 个人自我评估 1.自我优势分析： （1）乐观积极，稳重自律，勤奋进取，有责任心，有吃苦耐劳的精神； （2）实事求是，诚实守信，有目标有主见，追求具体明确的事情； （3）专业知识扎实，具有良好的团队精神，较强的组织协调能力和沟通适应能力，综合能力较强； （4）敢于探索创新，有服务、竞争意识，能够承受工作压力； （5）人际网广阔，善于交谈，懂得开导自己，并以己推人； （6）做事有自己的原则，强烈要求自己，让自我更完善。 2.自我劣势分析： （1）兴趣广泛，但没有特专长的一面，没有注重培养；

（2）自信心不足，对失败或没有把握的事情感到紧张； （3）脾气有时顺和，有时急躁，不过也在不断地调整自己的心态。 3.个人职业分析： （1）相应职业类型：从行政秘书转做HR专员，通过不断的学习与实践，争取做一名优秀的人力资源部高管； （2）我的职业兴趣：企业性工作，需要具备领导能力，决断能力，并能在压力下独立工作；（3）我的职业认识：通过对自己的认识和解析，认为所学的专业与HR有相近和重叠之处，比较符合专业性与职业性的要求。 二、职业发展机会评估 1.从企业内部发展机会来看，HR可以发展成为： HR助理—HR专员—HR主管—HR经理—HR总监—高层管理者。初入职场，我是担任的行政秘书工作，由于职位调整，从行政秘书转变为HR专员。那么从人力资源领域来讲，一般都会从“HR助理”做起，帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活；接下来，可以晋升到“HR专员”，负责培训、薪酬、招聘等项目；再下来，就是“HR经理”，负责HR整个部门的运作；“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有，他们要配合公司战略目标的实施，有时甚至会上升到成为公司的主管。我觉得工作发展出现“瓶颈”时，不妨换个思路考虑一下，轮岗或是转部门。HR人员由于比较了解各个职位的工作内容，可以进入到公司其它的一些业务部门，从事一些管理工作。当然，要实现这个转型的前提是，具备业务部门的专业知识。 2.是从外部发展机会来看，HR可以发展成为： （1）招聘专家。专门为企业寻找人才，协助企业制订招聘流程与体系，开发招聘管理的工具及人才能力测评工具的专家。

2018年10月最新整理自考11466人力资源管理概论考核知识点

2018年10月31日整理 温馨提示：简答题和论述题一定要答，否则阅卷老师爱莫能助！记住一个原则：空白一定无分，写满肯定给分。此原则适用于所有考试的简答题和论述题。 第一、四、十三章以单选和多选为主，第二、六章自己把握 练习册上的选择题都是重点 第一章人力资源管理基本概念与原理（以单选、多选为主） 一、核心概念 1、人力资源管理的核心观念就是管理的成本收益。 2、效率：指某种活动功率的高低、速度快慢，或在一固定时限内完成工作量的多少。 3、效益：某项活动的投入与产出的比较，即生产出的劳动成果与劳动耗费之比。 4、效果：是一经济伦理或管理伦理问题，它是人们对经济效益的一种主观评价。 5、人力资源管理效益：在增加社会福祉的前提下，通过一系列的管理活动，使人力资源的投入与产出比最大化，从而达到组织所期待的的目标。 6、人力资源：指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。 7、人力资源管理：指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。 8、人力资本：指体现在人身上的技能和生产知识的存量。是后天投资形成的劳动者所拥有的知识、技能格健康的总和，它反映了劳动力质的差别。 9、人力资本产权：交易过程中人力资源所有权及其派生的使用权、支配权和收益权等一系列权利的总和，本质是对人们的社会经济关系的反映。 10、人力资本投资：通过增加人的资源影响未来的货币和物质收入的各种活动。 二、简答题 1、人力资源的特点有哪些？ ①自有性②生物性③时效性④创造性⑤能动性⑥连续性 2、人力资源管理基本原理有哪些？ ①战略目标原理②系统优化原理③同素异构原理④能级层序原理⑤互补优化原理 ⑥动态适应原理⑦激励强化原理⑧公平竞争原理⑨信息激励原理⑩文化凝聚原理 3、人力资源管理中常见的误区。 ①晕轮效应②投射效应③首因效应④近因效应⑤偏见效应⑥马太效应⑦回报心理⑧嫉妒心理⑨戴维心理⑩攀比心理 4、人力资源管理未来发展的趋势、发展阶段和基本功能. 发展趋势： 一是在管理原则上同时强调个人和集体 二是管理方法上同时强调理性和感性 三是在领导方式上同时强调权威和民主 四是在考核晋升上同时强调能力与资历 五是在薪资报酬上同时强调即时工资和长远收益 发展阶段： 人事管理特征：①职责范围狭窄②与组织目标联系不紧密③在企业中的地位不高 人力资源管理特征：①重视有关人的管理工作②企业对有关人员的管理方面投资大幅度增长③对人事工作者的要求越来越高④重视管理者和员工的教育培训工作 战略性人力资源管理特征：以人为中心、人本主义管理、人是企业最宝贵的财富 基本功能：获取、整合、保持、评价、发展 5、基本思路：比较突出地运用了人力资源投资及收益的相关论述，并以此作为分析的主线。 6、人事管理与人力资源管理的区别有哪些？ ①传统人事管理将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”

HR 人力资源管理案例分析

HR 案例分析： 由鼎文酒店所引发的启示 小组成员：原雅姣 20097480 曹宇 20096906 张欣冉 20096871 王梓瑜 20097442 雷丽秋 20096884 张慧欣 20097587 目录 1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了 什么问题？为什么会出现这样的问题？ 2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定 与实施？ 3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时 可能会遇到什么问题？ 4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒 店面临的问题？ 5. 根据以上问题所引发的启示：

1) 管理理念 2) 经营风格 3) 服务特色 4) 运营机制 6.鼎文酒店管理模式应该如何优化 1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念 2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想 酒店集团的人力资源管理出现了什么问题： 企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业 2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法. 4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 问题： 1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下， 责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训 2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾. 3. 公司没有完善的岗位职务说明； 4. 员工福利低，无法推动员工的积极性； l总经理不能直接插手细节工作 为什么会出现这样的问题 关键性的失败原因是： 过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。 在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划 在收购企业中，人力资源的决策失误： 1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。 2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管

江苏自考绩效管理资料

主考学校：南京大学 专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段） 课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。 大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163） 教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。 第一章绩效管理概述 第一节绩效与绩效管理 一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。 二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。 三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。

人力资源管理基础知识知识点 (2)

《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方 法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：Es＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类： 8（1）供给无弹性，即Es=0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即Es→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。

10（3）单位供给弹性，即Es=1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即Es＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。 12（5）供给缺乏弹性，即Es＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：Ed＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即Ed=0 15（2）需求有无限弹性，即Ed→∞ 16（3）单位需求弹性，即Ed=1 17（4）需求富有弹性，即Ed﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即Ed﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作

江苏自考05963绩效管理—复习资料整理

名词解释 绩效：组织为了能够达到其目标而展开在不同层面上的输出，它包括个人绩效和组织绩效。 绩效管理：管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。 组织文化：通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同的价值观和行为方式。 工作分析：又称职位分析，岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率 战略性人力资源管理：即围绕企业的战略目标而进行的人力资源管理。 战略性绩效管理：对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。 绩效评价指标：对被评价者的绩效进行评价的各项目。 绩效评价尺度：用来将实际的绩效和绩效标准进行比较并确定实际的绩效处于绩效标准中具体位置的一种工具。 绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划管理：为保证绩效管理的顺利进行而对绩效计划所采取的的一系列管理活动的总和。 目标指标：正好完成公司对该职位某项工作的期望时，职位应达到的绩效指标完成标准。 挑战指标：评估者对被评估者在该项指标完成效果上的最高期望值。 绩效标准：在各个指标上员工绩效应该达到的水平，是一种被期望达到的水平，是对被评价员工在绩效指标方面应该完成多少，做的如何的一种描述。 绩效目标：是对员工在绩效评价期间的工作任务和工作要求所做的界定，绩效目标的设定其实就是对员工进行绩效评价时的参照系。 绩效实施：紧跟绩效计划之后的环节，是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的过程。 信度：绩效考核结果的一致性和稳定性程度。 效度：是指考核结果与真正的工作绩效的相关程度，它强调绩效考核方法测量人的能力和实际绩效内容的准确性程度。 内容效度：内容效度又称表面效度或逻辑效度，是指所设计的题项能否代表所要测量的内容或主题。 预测效度：是指对个体现有的工作绩效的考核结果与下一考核期的考核结果是否具有相关性。 结构效度：是指考核结果体现出来的某种结构与测量之间的对应程度。 绩效考核：它是运用科学的考核方法依据职位说明书和绩效考核标准对员工在绩效周期内的工作过程、工作结果和工作潜力进行有组织、有步骤地考核和评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 晕轮误差：又称为晕轮效应，指当评定者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他会倾向于据此推论该人其他方面的特征，从而造成以偏概全，产生评价误差。 首因误差：也称第一印象误差，指员工在绩效计划实施初期的绩效表现对考核者考核其以后的绩效表现会产生延续性的影响。 近因误差，由于在形成印象的过程中不断有新信息提供，而原来的印象以渐渐淡忘，导致最近的印象对人的认知具有重要的影响。