HIPO高潜力人才计划资料

HIPO 计划八步骤：

1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维

2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下）

4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务

5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才

6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。

7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才

8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。

HIPO计划

1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任

心

2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与

行为特性

3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。使

用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性

4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结

果

5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带

来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败

6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色，

根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会

7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合

8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。

9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目

的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本

10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目

HIPO的留任：

通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏

留任计划的三个维度：

1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动

幅度小）

2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工

作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量

3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预

知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态

【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏】

喜利得HIPO人才计划：

人才管理框架：

业务发展战略以及配套的人力资源战略：

1.战略人力资源规划

2.人才获取

3.人才发展

4.继任者（succession）规划

5.人才薪酬福利及留用

需要：高潜力人才选拔标准及评估

发展人员的热情

喜利得的高潜力人才标准：

学习能力：指学习快，行动迅速，承担评估过的风险

人尽其才：持续关注员工的敬业度和员工发展

制定方向：制定清楚的方向并清晰地沟通

追求卓越：精力充沛，从不动摇的追求卓越成果

喜利得hipo人才计划三阶段：

1.打造人才梯队是个系统工程

满足公司发展的需求，进行需求预测（e.g. 一线销售经理数量的需求将迅速增加，5年战略规划，并着手打造高潜力人才计划。）

首先，制定高潜力人才项目的目标，喜利得中国根据自身的发展状况以及未来的人才发展战略，制定了高潜力人才项目的目标：设计客观公正高效的高潜力人员评估体系；培养一线销售经理，争取达到80%的未来销售经理空缺来自于内部提拔，支持业务发展，通过参与本项目，达到激励和保留高绩效，高潜力员工的目的降低本群体的流失

其次，确定高潜力人才项目的参与者及其角色，在整个高潜力人才项目中，人力资源部门，公司管理层以及员工的直接领导都是项目的参与者，也扮演这重要的角色。人力资源部：组织并负责整个项目的设计和执行；公司管理层：积极参与项目的各个环节，包括评估潜力，给予反馈，行动学习项目的支持这等，高潜力人才的导师，并对整个项目进行支持和评估，员工直接领导：积极参与项目的各个环节，并给予反馈和辅导

最后，设计具体的高潜人才识别与发展流程，在喜利得中国，先定义出高潜力人才标准，据此设计评估发展中心，之后，在评估发展中心确认有潜力的员工进入“探索之旅”学习项目

2.发展流程：评估发展中心+探索之旅

各职能部门经理根据绩效评估和发展讨论，向人力资源部门推荐一定数量的员工进入评估发展中心。

甄选阶段，员工进入评估发展中心，为期两天，每次6-8人参加，参加者为部门提名的经过公司初筛的高潜力人选。

发展中心的主要环节包括：

●假设候选人处于直线经理的位置，请给出下一年的业务计划

●角色扮演，辅导一个下属

●无领导小组讨论

●在进入参加评估发展中心前，所有候选者需要通过认知能力测试，比如数理逻辑，语言，

推理等测试和职业性格测试

最后，在接下来的一个月内，人力资源部着急被评估这及他们的经理，给予员工反馈，与员工沟通其优势，劣势，需要改进的方面，以及下一步的建议。

通过评估发展中心筛选出的高潜力人才将进入另外一个阶段：探索之旅人才发展项目。而未能达到高潜力人才标准的员工，则重新回到人才发展流程中，经过一定的教练辅导之后，可以重新进入下一年的评估发展流程。

探索之旅项目包含两个工作坊，第一个工作坊为期5天，半年后进入第二个为期三天的工作坊。第一个工作坊主要是课程为主，设有课程预习，课中和课后跟踪环节。授课主要内容为公司的战略，业务模式，财务管理，喜利得案例分析，分组讨论汇报等。

第一个工作坊结束时，学员被分为不同的小组。同时，管理层根据目前公司面临的问题和挑战，设计一个项目，需要小组提出相应的解决方案。小组需要在半年内完成此项目，并在下一个工作坊中汇报给管理层。

在探索之旅项目中，不同的小组需要培训三名获得公司内部教练认证的同时作为观察员，在第一个为期三天的工作坊中全场参与观察，并记录下学员的表现，一对一或者按小组给予反馈。

此外，在整个项目中，人力资源部门安排学员与高管进行两次聚餐，与高管进行近距离的对话，学习他们的经验。

伊恩.麦克雷对高潜力人才的理解分为三个维度：职业维度，发展维度，基础维度

刘伟师及睿奇.威林思在《人才管理圣经》中对高潜人才的理解九宫格

CEB-SHL对高潜力人才的理解：意愿与敬业度与能力重叠的部分为高潜力人才

设定HIPO标准时应充分考虑外部因素，不仅仅局限于任务和工作要求的完成

翰德HIPO标准：

处理复杂事情和应对突变的能力

工作效率和认知能力

个人驱动性

对人际关系和公司文化的敏感度

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征 决策人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。 引进高层次人才是企业老生常谈的话题之一，在竞争愈演愈烈的今天，为了更好地应对外部环境所带来的冲击，企业需要引进、挖掘、培养出高潜质人才，尽可能使其成为未来企业接班人。尽早做好高潜力人才的培养工作,无疑将对企业未来的持续稳定发展有着深远的意义。 在当前新常态经济下，企业无疑会在他们认为有能力引领企业发展的人才身上投入更多的精力，因此，这项工作的重要性在当下是有增无减的，而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量?诚然，每个企业对“高潜质”人才的定义都有所不同，在这个群里中存在4大特征： 1.战略眼观：通常具有这种眼光的人才能将企业利益放在部门利益或个人利益之前，他们乐于倾听他人的观点，并与同事友好协作。 2.好奇心：在企业发展变化或变革时，他们能较快的做出新想法与新思路，愿意与企业共同投入到学习新知识中去，并且这类人才适应力极强，不惧怕变化。 3.同理心：这是指员工能否站在同事或领导角度考虑问题，获得相同体验。这也是所有素质中最难培养的，也是最珍贵的东西，它决定了一个人具有多大的柔软性，能都真正欣赏并采取他人的观点，具备这种素质的人才能否真正考虑一种新的文化或是工作挑战，并能全身心投入。最后一个支持它的特质便是成熟度，过去的经历的磨炼与挑战能否让人迅速成熟起来，因为人经历的越多，沉淀的就越多，在面临新问题时便能从而发挥。 4.情商：据了解，在专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。 潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。 知名猎头认为高潜力人才不仅仅局限在年轻人，还包括各式各样年龄段的人才，包括一些已经做到公司高管的人。

高层次人才培养办法

高层次人才培养办法 （草案） 为实施人才强校战略，培养达到省内领先水平的学科带头人和一批具有创新能力、发展潜力的中青年学术骨干，形成一批优秀创新团队，使我校高层次人才梯队的培养与教育部“高层次创造性人才计划”以及省高校中青年学科带头人的培养工作相衔接，优先做好人才储备，全面推进人才队伍建设，制定本培养计划。 一、总体目标 高层次人才培养共分四个梯队:第一梯队为入选省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）；第二梯队为院级学科带头人（教学名师）；第三梯队为院级骨干教师；第四梯队为系部级骨干教师。通过选拔和培养，到2018年，力争使学校拥有1-3名省级学科带头人（教学名师）、5-10名院级学科带头人（教学名师）、10-20名院级骨干教师和20-30名系部级骨干教师。 二、培养周期 培养期为四年。动态管理，二年进行一次中期考核，四年进行一次期满考核。 三、选拔条件 （一）省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）选拔条件按省人事厅、省教育厅有关文件要求。 （二）院级学科带头人（教学名师）选拔条件 1．具有较高的思想政治素质，热爱教育事业，德才兼备，为人师表，有强烈的事业心和奉献精神。 2．在教学科研第一线工作，具有副教授专业技术以上职务，年龄55周岁以下（以申报当年1月1日为限，下同）。 3．学风端正，治学严谨，有较强的开拓创新精神；善于团结协作，具有组织带领学科梯队建设的能力。 4．已系统熟练地讲授过两门及以上课程，教学工作、教学改革或实验室建设等方面成绩突出。 5．具有本学科、本专业领域坚实的理论基础和较深的学术造诣，能在本学科主流和前沿领域指导和开展研究工作。有较高的外语水平，掌握计算机等现代教学科研手段。

组织内高潜质人才识别_从_绩效人才观_到_潜力人才观_的转变_李爽

大讲坛 组织内高潜质人才识别 —— —从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变 ■作者／李爽■编辑／海尔城 谁是组织内最应该被关注、被委以重任的２０％的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强”这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、 ＣＥＯ的调研结果中，保证会出现在前 三位的问题：如何帮助企业识别出它 所需要的人才？或者说是如下问题：人 才的识别和管理？高潜质人才库的建 立？人才的发展和继任者计划？ １．基于胜任力的人才绩效观 １９７３年，著名心理学家、哈佛大 学教授大卫·麦克里兰博士在《美国 心理学家》杂志上发表了一篇文章 《需对胜任素质而非智力进行测验》。 在文章中他引用了大量的研究结果， 说明滥用智力测验来判断个人能力 的不合理性。并通过事例说明人们主 观上认为能够决定工作业绩的一些 人格、智力、价值观等方面的因素，在 现实中并没有表现出预期的效果。麦 克里兰将胜任素质界定为：能明确区 分在特定工作岗位和组织环境中杰 出绩效水平和一般绩效水平的个人 特征。胜任素质模型被定义为担任某 一特定的任务角色所需要具备的能 力素质的总和。 从其概念诞生到现在的４０多年 里，胜任力作为智力的替代者闪亮登 场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制 到中国的企业中来。在带来新的理念 的同时，对于各类组织单位而言，这 种“拿来主义”拿来的往往都是一些 所谓的成品、产品，没有灵魂的各式 各样的、五花八门的、又可以无限细 致的一个个“胜任力”。说得通俗点， 每个胜任力都是一个大杂烩，包括了 产生优良绩效的一系列东西，也就是 说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜 和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯 定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱 姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻 辑就演变成这样：先定义胜任某个职 位所需要的几大胜任力，然后通过各 种手段看候选人在设置的各个“关 卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、 葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。 这有点像先设定一个标准给这个人 物“画像”，然后按图索骥就好了。 其实，这种方法基本的思维逻辑 很容易理解，即先了解优秀者之所以 优秀，一般者之所以一般，其差别在 哪里，然后将这些差异进行质性分 析。从某种程度上而言，这是一种外 围的打法，并没有立足于“人”这个本 体，考虑究竟是什么样的核心能力使 某个个体将来有可能承担更大范围 的职责，处理复杂度更高的任务？对 于这个问题，胜任素质模型没有回 答。也就是说，这是一种人才的绩效 （可见）观，而非潜质（不可见）观。 胜任素质模型思路明晰、方法系 统、指标详细，但是实践应用的效果甚 微，使用者们也有某种模糊的感觉： 这个模型似乎不太好用。于是，有人 开始寻找新的、更合适的指标。 ２．基于学习敏锐度的人才潜质观 ２０００年，隆巴尔多和艾兴格在 帮助组织寻找高潜质人才时明确提 出，当前的管理工作正在变得越来越 复杂，越来越全球化，越来越多的两 2

高潜力人才

“高潜力人才”企业未来发展的关键 前言： 随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。 在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。 人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。 但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？ 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！ 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公

识别有领导潜质人才的标准

识别有领导潜质人才的标准 著名领导力专家拉姆?查兰在《高管路径》一书建议通过观察员工的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别，并给出了12个标准。 你知道吗，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年；在成为首席执行官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。然而，即便要经过这样漫长的磨砺，也并非每个人都能成为领导者——这是著名领导力专家拉姆?查兰在《高管路径》一书中提到的——这听起来可能让人有些泄气。但令人欣慰的是，这位领导力专家同时还认为：领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。 因此，对于公司来说，尽早识别出有领导潜质的人才并对其加以培养非常重要——越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养，也就越能为公司节约成本。 12个标准 ?他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？ ?他的成就感源自何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？ ?他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的议题）?他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？ ?他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？ ?他如何保证自己持续学习，不断成长？ ?他的工作业绩如何，是否非常优秀？ ?在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？ ⑨在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？ ⑩他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？ ?他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶像的失败当成绝佳的学习机会？ ?他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？

广州市高层次人才服务保障方案

广州市高层次人才服务保障方案 为贯彻落实中央《关于深化人才发展体制机制改革的意见》和省实施意见精神，建立健全高层次人才服务保障体系，优化我市人才创新创业环境，加快建设人才高地，制定本方案。 一、适用范围 本方案所称高层次人才是指持有《广州市高层次人才证书》的广州市杰出专家（以下简称“杰出专家”）、广州市优秀专家（以下简称“优秀专家”）和广州市青年后备人才（以下简称“青年后备人才”）。 二、保障内容 高层次人才服务保障分为住房保障、医疗保障、子女入学、配偶就业、创新创业服务等五类。 （一）住房保障。 持有A证、在本市未享受过购买政策性住房待遇的高层次人才，可按本方案享受住房补贴或入住高层次人才公寓等待遇。持有B证、属于我市急需的国内外顶尖人才，可通过“一事一议”的方式，参照以下标准享受住房保障待遇。 1．住房补贴。高层次人才可享受住房补贴，分5年等额

发放。具体标准为： （1）杰出专家中的诺贝尔奖获得者、中国国家最高科学技术奖获得者、中国“两院”院士、发达国家院士1000万元，其他杰出专家500万元； （2）优秀专家200万元； （3）青年后备人才100万元。 2．入住高层次人才公寓。不选择住房补贴的高层次人才，可按有关规定申请免租入住高层次人才公寓，免租期限累计不超过10年。认定后在穗全职工作满10年、贡献突出并取得我市户籍的杰出专家，可无偿获赠所租住房；认定后在穗全职工作满10年、贡献突出并取得我市户籍的优秀专家和青年后备人才，可继续免租入住高层次人才公寓10年。具体标准如下： （1）杰出专家中的诺贝尔奖获得者、中国国家最高科学技术奖获得者、中国“两院”院士、发达国家院士约200平方米，其他杰出专家约150平方米； （2）优秀专家约100平方米； （3）青年后备人才约85平方米。 3．其他事项。 （1）夫妻双方都属高层次人才的，按照“就高不就低”的原则，以层次较高一方应享受的标准解决住房问题；

高潜人才识别

高潜人才识别 然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。 在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。但是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%。前年，我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识： 第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。 第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。 在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。 潜力“二问” 上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%”。 让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话： 表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。 表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。 如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜人才识别”的真相。 要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题： 第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？ 第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？ 这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的过程便是我们逐步摸索真相的过程。 高潜人才识别过程中的痛点 带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高潜员工更

[VIP专享]高潜力人才是什么10

高潜力人才是什么？ 在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。 核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。 与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。 潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 高潜力人才具有三个特点： 其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。 其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。 其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。 其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。 这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位

高层次专业技术人才培养管理办法

高层次专业技术人才培养管理办法 高层次专业技术人才培养管理办法 第一章总则 第一条为贯彻落实中央大规模培培训干部的决定精神,加大高层次专业技术人才培大养力度,进一步加强和完养善高层善次专业技术人才培养管理工作,特制定本办养法。法 第二条培养管理工作坚持党管人才原则,工坚坚持理论联系实际的学风,与时俱进,开拓创新,,为全区经济发展、社为 会进步和全面建设小康社会提步供供人才服务。 第三条高层次专业技术人才培养高项项目坚持公开、平等、竞争、择优原则,凡符合本争办办法各项规定的单位或个人均可人申报。 第四条本办法适用于各类不同经本济济成份的组织。 第二章培养范围、形式 第五条条培养范围为高层次专业业技术人才培养开发项目和和高层次专业技术人才人选。选 第六条压滤机滤布厂家高层次专业技术人布才才培养开发项目包括紧缺型人才和实用型人才的培型养与开发、专业技术养 人员高级研修班、有示范作用高的的培训。 ,一,紧缺实用人才的培养与开发项目用是指各级人事部是 门、业务主管部门、企业依托高等主院校、高新技术项目、科院技技园区、企业博士后工作站站等,采取多种形式,对经济发展经中高新技术产业、、支柱型产业、农业产业化、经济管理、国化 1 / 5

际商务、旅游管理、信息基础设、施建设等我区急需的实用施型型人才开展的培训项目。 ,二,高级研修班是指对高级专业技术人员和中对青青年专业技术骨干进行的高高层次继续教育,围绕经济济社会发展热点、难点问题题和生产、科研的技术难点,学习新理论、高新点 技术并进行研修。术 ,三,有示范作用的培训项目是有指在培养理念、模式、指 方向、培训方法、内容等方向面有创新和指导意义的培面训训活动。 第七条高层次次专业技术人才培养对象为国家级有突出为 贡献的中青青年专家,享受国务院政府府特殊津贴和自治区人民政政府特殊津贴的人员,国家“百千万人才工程”和家自自治区“新世纪313人才工程”人选,国家级、才自治区级重点科研项目的自主主持人,少数民族科技骨干干。 第八条培养采取进修、访问学者、学术活进动动、参加高级研修班或主持科研项目等方式进行。持具体方式由各用人单具 位确定。定 第三章项目申报 第九条各市、各部门根据据自治区人才培养计划,具具体申报通知另发,,将培培养项目及人才培养人选于于每年3月底前报送自治区人事厅。区第十条申请请单位和个人在申报时分别别填写《高层次专 2 / 5 业技术人才培养经费资助申报表人》、《高层次专业技术人》才才培养项目经费资助申报表》,附后,,签注单位表意见并送主管部意 门审核后,,报自治区人事厅审批。 属科研项目资助的要同时时提供国家、自治区等有关关部门的科研项目批复。

国家高层次人才特殊支持计划管理办法

国家高层次人才特殊支持计划管理办法 第一章　总　则 第一条　国家高层次人才特殊支持计划(以下简称 国家 万人计划’”)是国家层面实施的重大人才工程,旨在重点遴选一批自然科学二工程技术和哲学社会科学领域的杰出人才二领军人才和青年拔尖人才,给予特殊支持三为进一步明确有关部门职责分工,完善组织实施机制,提升工作科学化规范化制度化水平,制定本办法三 第二条　实施国家 万人计划”坚持以下原则:(一)党管人才,统筹实施;(二)高端引领,重点支持;(三)科学规范,公平公正;(四)协同推进,权责统一三 第三条　国家 万人计划”体系由三个层次构成三第一层次为杰出人才;第二层次为领军人才,包括科技创新领军人才二科技创业领军人才二哲学社会科学领军人才二教学名师;第三层次为青年拔尖人才三 根据国家经济社会发展和人才队伍建设需要,经中央人才工作协调小组批准,可调整计划项目设置三 第四条　在中央人才工作协调小组指导下,中央组织部二人力资源社会保障部和有关部门组成国家高层次人才特殊支 1

持计划领导小组(以下简称 领导小组”),负责组织领导和统筹协调三在中央人才工作协调小组办公室设立国家高层次人才特殊支持计划专项办公室(以下简称 专项办”),负责领导小组日常工作三在有关部门设立平台,负责具体组织实施三 科技部设立科技创新领军人才二科技创业领军人才平台三中央宣传部设立哲学社会科学领军人才平台三教育部设立教学名师平台三中央宣传部二教育部二科技部二国防科工局共同设立青年拔尖人才平台三 第二章　资格条件 第五条杰出人才三申报人研究方向应当处于世界科技 前沿,科研上取得重大成果,具有成长为世界级科学家的潜力三第六条科技创新领军人才三申报人应当为主持重大科研任务二领衔高层次创新团队二领导国家级创新基地和重点学科建设的科技人才和科研管理人才,研究方向属于国家中长期科学和技术发展规划纲要确立的重点领域,研究工作具有重大创新性和发展前景三 第七条科技创业领军人才三申报人应当为企业主要创 办者和实际控制人(为企业第一大股东或者法人代表),运用自主知识产权创建科技企业的科技人才,或者具有突出经营管理才能的高级管理人才三创业项目符合我国战略性新兴产业发展方向并处于领先地位三企业创办时间一般不超过5 2

高潜人才管理办法

高潜人才管理办法 1目的 人才是公司最重要的资产，而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。为加强公司人才梯队建设，开发和挖掘优秀人才的潜质，帮助优秀人才快速成长，为公司快速、持续发展提供源源不断、有潜质的人力资源支持，特制订本管理办法。 2定义 高潜人才指能够在管理或专业通道上快速发展，能够成为未来公司管理岗位或技术专家岗位上的接班人，并且能在未来高级别岗位上表现出高绩效的人才。 3 甄选标准与程序 3.1 甄选标准 3.1.1基本标准 a）通过校园招聘加入公司或者毕业1年内社会招聘的员工。 b）司龄在1年以上，工龄在5年之内。 c）学历以本科及以上为主。 d）职级为G9及以下。 e）员工综合考评评估结果连续两次在“达标”及以上（其中能力、态度评估为“良”及以上）。 3.1.2潜力标准 a）个人特质：诚实正直，自律性强，具有出色的执行力与协作性，有强烈的事业心和责任心。 b）勇于迎接挑战：有冲劲，敢于挑战，有强烈的成功愿望，热情、成就导向，不畏困难，为实现目标，竭尽全力。

c）学习与创新：求知欲望强，接受新知识的速度快。勇于创新，积极探索，能够提出客观有效的工作改进方法和思路，工作不断创新、不断改善。 3.2甄选程序 高潜人才的甄选工作结合在集团公司人才盘点与调整工作中进行，于每年5月、11月份开展。具体甄选程序如下： a）资格审查：各单位人力资源部根据高潜人才的甄选标准，进行资格初审并经业务单位领导确认。 b）复审：各业务单位内部进行资格复审。 c）作为人力资源管理中心人才管理部组织的人才盘点讨论会的一部分，最终确定各业务单位高潜人才名单。 d）甄选结果反馈：确定进入高潜人才名单员工的直线领导需与员工本人进行一对一面谈，告知甄选结果并对其职业发展提出建议。 e）评估导向及原则：集团统一标准，各单位分层梳理，向产业单位、营销单位一线部门人员倾斜。 4 管理原则与职责分工 4.1动态管理 公司对高潜人才实行动态管理，每年对通过甄选评估进入高潜人才库（约为公司全部员工总数的5%）的员工实行全面专项培养（包括培训、辅导、轮岗、专项工作安排、晋升与激励等）。如员工在下一甄选评估周期后未进入高潜人才库中，其培养和管理则不再参照本办法执行。 公司鼓励各单位在集团高潜人才管理的基础上，制定本部门内部高潜人才梯队管理办法。 4.2管理职责分工 a）人力资源管理中心人才管理部负责组织集团公司高潜人才的甄选评估程序，协助各业务单位领导及各单位人力资源部共同推动对高潜人才的全面培养，同时在集团公司层面上有 2

HIPO高潜力人才计划资料

HIPO 计划八步骤： 1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维 2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下） 4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务 5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才 6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。 7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才 8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。 HIPO计划 1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任 心 2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与 行为特性 3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。使 用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性

4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结 果 5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带 来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败 6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色， 根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会 7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合 8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。 9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目 的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本 10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目 HIPO的留任： 通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏 留任计划的三个维度： 1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动 幅度小） 2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工 作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量 3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预 知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围

河北高层次人才资助项目任务合同书.docx

附件 1 河北省高层次人才资助项目 任务合同书 项目名称： 项目编号： 项目类别： 签订合同年度：年 项目起止年月： 承担单位（乙方）： 项目负责人：联系电话： 开户名称： 开户银行： 账号： 单位隶属部门： 河北省人力资源和社会保障厅制 年月日

填报说明 一、本项目任务合同是省人社厅对河北省高层次人才资助项目全程管理的基 本文件之一。要求项目单位认真填写审核后，打印书面合同一式三份，报省人 社厅专技处审查确认。本项目任务合同的电子数据文件要求盖章后以 PDF格式报送。 二、本合同的甲方是指省高层次人才资助项目任务下达单位，即省人社厅；乙方是指项目第一承担单位。 三、“项目名称”、“项目编号”、“ 项目类别”、“项目起止年限”的填写与省高层次人才资助项目下达的内容一致。 四、开户名称与项目单位一致（采用集中支付方式的单位除外）。 五、本合同要求打印。涉及到外文名称，要写清全称和缩写字母，第一次出现时要注明中文。 六、本合同一式三份，分存甲方一份，乙方一份，项目负责人一份。本项目合同打印书面文件要求盖章，其中乙方盖所在单位公章。 七、项目类别： A：“百千万人才工程”、“三三三人才工程”人才培养资助 B：博士后科研项目择优资助 C：留学人员科技活动项目择优资助 D：留学人员回国创业启动资助 E：引进海外高层次人才“百人计划”资助

一、项目概况（项目主要研究开发内容、技术路线及创新点等）

二、项目预期达到的目标（科学命题、科学结论、技术指标、经济指标、技术创新能力及社会效益）（其中：对预期经济效益要作出科学预测，验收时要有典型案例）

三、分年度工作安排、年度目标及结题时间

高层次专业人才培养、引进与使用策略

高层次专业人才培养、引进与使用策略 由于高新技术产业的迅猛发展，一方面造成传统产业的劳动力过剩，另一方面又使高新科技人才严重短缺，这已成为全球性的普遍问题。本文力求围绕典型国家在发展高新技术领域高层次人才上的新策略、新举措，从培养、吸引和使用三大层面，做一概括性的研究分析。人类社会已步入21世纪，21世纪既是新百年的开始，也是新千年的序幕，同时又是以高新技术产业为主导的知识经济大放异彩的时代。无论是发达国家还是发展中国家，高新技术人才短缺都已成为制约其高新技术产业发展的瓶颈。近年来，围绕高新技术人才的争夺战正在全球范围内展开，而且愈演愈烈。未来国与国间的竞争，归根到底是知识和人才的竞争，特别是高新技术人才的竞争。正因如此，发达国家以及新兴工业化国家都在竞相制定本国的人才战略上，采取培养与引进并举、精心培养和高效使用并重的政策，努力培养人才、吸引人才、留住人才、用好人才，以提升本国经济和科技在国际上的竞争力。而各国科技人才发展战略中，高层次人才无一例外成为重中之重的焦点。 高新技术人才培养：立足国内，面向世界，充分发挥大学、科研机构和企业等在培养人才上的作用 保住人才的前提是要有人才，获取人才的根本途径在于教育和培养。近年来，为应对由于高新技术产业迅猛发展而产生的对人才的迫切需求，发达国家以及新兴工业化国家都在持续加大教育投入的同时，着手调整本国的教育培训体制，充分发挥大学以及科研机构和企业在培养、培训高新技术人才上的作用，不仅立足国内资源，而且面向世界广招留学生，大幅度扩大高新技术人才的培养规模，以期满足蓬勃发展的高新技术产业不断增长的人才需求。 美国作为高新技术的发源地，向来高度重视科技人才的培养，历届总统都以担当“教育总统”为荣，大力发展教育和科技事业。美国一直认为，要保持在世界经济科技竞争中的领先地位，必须要比其他国家更快地发展高新技术产业，培养造就一支高素质的人才队伍。多年来，美国在培养高新技术人才方面下足了功夫，在大力推动高新技术研发和产业发展的同时，政府、大学、科研机构和企业共同行动，积极采取多种措施，加速培养所急需的高新技术人才，从而为高新技术产业的发展奠定坚实的人才基础。面对美国咄咄逼人的发展态势，欧盟深感自身人才匿乏以及因科研投入不足而带来的人才外流美国的问题，在2002年制定的欧盟第六个框架计划(2003—2006)中，除提出增加科研投入的10年规划外，还同时实施智力人才队伍建设行动计划，拨巨额专款支持科技人才队伍建设，力争迎头赶上其竞争对手，开创欧洲科技进步的新局面。 在亚洲，日本、韩国、新加坡近年来由于大力发展高新技术产业，把高新技术人才培养提升到前所未有的国家战略高度。进入21世纪以来，日本科技政策的目标由追赶世界领先水平转向力争领导世界潮流，提出以科技创新立国。为此，日本比以往任何时候都重视科技人才培养。2002年，日本经济产业省和文部科学省共同推出并实施“240万科技人才开发综合推进计划”，2003年，日本文部科学省又单独推出了“科学技术人才培养综合计划”，确立了未来5年系统、全面的科技人才培养目标。韩国政府1999年制定了“脑力韩国(Brain Korea)21”计划，投资11．7亿美元，从1999年到2005年，增加理科博士的培养，每年派遣2000名博士后出国研修，以因应信息通信等产业技术人才的需求。新加坡自建国之日起，一直奉行“人才立国”的战略，近年来尤为关注高新技术产业人才问题，不仅以与发达国家不相上下的

高潜人才识别方法

1、潜力的定义 首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。 介绍十大潜力因子，包括： 乐意承担领导责任； 真诚正直； 乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出； 愿意接受反馈并改变行为； 学习动力高； 成就成果与绩效导向表现突出； 符合公司的文化与价值观； 适应力强； 观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门 流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件； 在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。 （潜力可以通过Raven测量） 潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。 2、典型误区: 绩效和潜力的区别 误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。 误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。

潜力是否能够被识别 ——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。 潜力是否可以培养 ——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。 绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。 潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。 eg：喜利得高潜人才定义的能力模型

快速识别与发展高潜人才

快速识别与发展高潜人才 房地产行业竞争愈发激烈，在政府宏观政策的大力调控下，中国房地产行业越发成熟与规范，整个行业也进入战略调整期。可以预见的是，那些掌握人才结构与数量领先优势的企业将获得先发优势。然而面对激烈的市场竞争，房地产行业普遍面临人才缺口，在进行项目扩张过程中人才成为关键性制约因素，为此，如何为快速发展中的企业提供源源不断地人才支持则成了长期困扰房地产企业发展的关键问题。 一、什么是高潜人才? 那么何谓高潜人才?不同企业有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。 房地产行业作为资金密集型企业，同时也是知识密集型企业，在房地产企业快速扩张的过程中，对人才结构与专业能力提出巨大的挑战与要求。从行业人才获取情况看，整个行业普遍面临营销、工程、采购、设计、财务等专业管理人才的短缺。为此，同行之间相互挖角等现象严重，地产行业人才流动率极大，为此，房地产行业迫切需要关注高潜人才的保留与激励。 二、如何衡量高潜力人才? 结合凯洛格的长期研究，我们认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。我们认为高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开(如图1)。基础性指标包括绩效与行为(能力)两个维度，潜力指标包括对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等，匹配性指标包括价值观和经验两个因子。基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。 图1高潜人才评价标准体系

高潜力人才培养

一、培养高潜人才 1、定义：高潜人才不是去定义这个人才，而是定义这个人的才能 2、方法：专业教练知道怎么把一个人培养成高潜人才 3、机制：类似于刻意训练的组织 4、资源：预算 二、怎么来训练高潜人才 1、思维（客观来说不训练，我们只训练智慧） 批判性（如果这个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力） 开放性（用原来没有用过的方法、思维、维度等去思考解决问题） 系统性（第一把有可能给的要素全部罗列出来；第二把有可能的进程也全部想透；）例：《The social animal》 草根学校——听话（培养出来的就是蓝领工人） 精英学校——拍电影（培养管理者的） 贵族学校——评价总统——（培养高潜力人才） 训练方式：A、头脑体操（例：我们公司效率不好是因为没有执行力，现在我们放弃执行力，我们是否有另外一个维度的竞争力）、 B、魔鬼建议（例：NBA似得一个学习小组，抽签得方式抽出一个魔鬼，魔 鬼的责任就是批判每一个人的观点，不准认同只准批判，逼他放弃自己原有的立场） B、战略复盘 2、行动力（训练认知密度） 训练方式：A、写sop（standard operation procedure） 写一些我们想当然一定会做的事情，比如怎么抹桌子。有一个前提是读者是谁——从来没有干过这个工作，但是具备基本常识的人 B、动作化 要把人的思维活动也描述到动作层面。第一步确定读者是谁，第二步确定目标是什么；第三步要传递什么信息，第四步希望读者是什么感受。这是写SOP。 C、无歧义 3、情商（只挑选，不培训） 训练方式：语境转换，分段练习 4、逆商（情绪的抗压） 最基础的是情绪的语言化，必须需要一个认知安全。

教民[2005]11号培养少数民族高层次骨干人才计划的实施方案

培养少数民族高层次骨干人才计划的实施方案 教民[2005]11号根据《国务院关于深化改革加快发展民族教育的决定》的有关精神和《教育部、国家发展改革委、国家民委、财政部、人事部关于大力培养少数民族高层次骨干人才的意见》（教民［2004］5号）（以下简称《意见》）的要求，为确保少数民族高层次骨干人才培养计划（简称《民族骨干人才计划》）的顺利实施，保证教育质量，不断提高培养工作的社会效益，促进西部大开发和我国各民族的共同发展繁荣，特制订本方案。 一、指导思想和目标要求 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻党的教育方针和民族政策，落实《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》、《国务院关于深化改革加快发展民族教育的决定》和第五次全国民族教育工作会议精神，充分认识少数民族高层次骨干人才培养工作在促进民族地区经济社会发展、增强民族团结和维护国家统一中的战略作用。努力培养造就一大批坚定地拥护党的领导和社会主义制度、坚定地维护民族团结和国家统一、为西部大开发和民族地区的发展乐于奉献、具有较高科学人文素质和创新能力的少数民族高层次骨干人才；逐步缓解和扭转西部和民族地区少数民族高层次人才匮乏的状况，改善少数民族人才的层次结构，提升少数民族人才存量的综合水平，为我国民

族团结进步事业和全面建设小康社会伟大目标的实现提供强有 力的人才和智力支撑。 二、培养任务、主要措施和计划管理 （一）2006年度的招生规模为2500人，其中博士生500人，硕士生2000人；到2007年度招生规模为5000人，其中博士生1000人，硕士生4000人。 （二）少数民族高层次骨干人才的培养任务主要由国家部委所属重点高等学校和有关科研院（所）承担和组织实施。按照“定向招生、定向培养、定向就业”的要求，采取“自愿报考、统一考试、适当降分、单独统一划线”等特殊措施招收学生。 （三）被录取的少数民族硕士研究生先在基础培训点集中进行一年的强化基础培训，重点补修英语、大学语文（汉语）、计算机、高等数学等基础知识，兼顾其它专业理论知识，以及加强马克思主义民族和宗教理论的学习。基础培训结束经考核合格者，转入招生学校硕士阶段研究生课程教学。 三、招生范围、招生计划和经费 （一）招生范围。主要面向西部12个省、自治区、直辖市和新疆生产建设兵团招生，兼顾享受西部政策待遇的民族自治地方和需要特别支持的少数民族散杂居地区以及内地西藏班、内地新疆高中班、民族院校、高校少数民族预科培养基地和少数民族硕士基础培训基地的教师和管理人才的培养，重点确保上述地区

钱江人才计划-浙江高层次人才项目管理平台

附件2 2015年浙江省“钱江人才计划”C、D类 项目清单 序号年份 类 别 单位姓名项目名称项目编号备注 1 2015 C 浙江外国语学院吴桐法语形式句法基础理论研 究 QJC1502001 2 2015 C 浙江外国语学院朱晓凡田中角荣对华外交思想和 政治手法的研究 QJC1502002 3 2015 C 浙江大学董文丽历史文化名城保护规划实 施评价研究 QJC1502003 4 201 5 C 中国美术学院石可当代艺术中的人机互动、 全息影像与机器人表演研 究 QJC1502004 5 2015 C 湖州师范学院翟帅浙江金融业战略调整与实 体经济联动发展研究 QJC1502005 6 2015 C 浙江大学王超“一带一路”战略中的国 际经济法问题研究 QJC1502006 7 2015 C 浙江师范大学徐微洁现代日语“女性标记词” 语义内涵研究 QJC1502007 8 2015 C 中国计量学院霍艳丽投资时间不确定情况下的 金融风险管理方法的研究 QJC1502008 9 2015 C 浙江工业大学胡俏工作重塑网络学习干预模 式探索 QJC1502009 10 2015 C 浙江工商大学董科古代琉球医药疾病文化史 研究 QJC1502010 11 2015 D 杭州霆科生物科 技有限公司 王晓东 基于微流控芯片技术的便 携式农药残留快速检测系 统的开发与产业化 QJD1502001 12 2015 D 杭州增跃生物科 技有限公司 何晓 “云筛”--基于分子3D 结构对接的药物筛选（设 计）云计算软件平台 QJD1502002 13 2015 D 金华芯谷科技有 限公司 刘雄 先进40/100G光通信系统 核心芯片 QJD1502003