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2018年6月份开始PMP考试教材更新|PMBOK第六版更新详情

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2018年PMP考试教材更新|PMBOK第六版更新详情

PMP?认证考试教材PMBOK?即将改版,从第五版蜕变到第六版,新版将于2018年第一季度PMP考试正式更新实施。新版变化如下:

三大变化:

1、全面关联PMI的三大系列标准,收录、体现其主要观点

基本标准

应用标准

实践指南

2、增加一章(第3章)描述项目经理的角色,强调其整合的作用

两个角度:1)使项目目标与组织的战略目标一致2)使团队中的每个人朝同一方向努力

三个层面:1)过程层面2)认知层面3)背景层面从两个角度和三个层面做好整合

四种技能(人才三角形模型):1)项目管理技术2)领导力3)商业管理技能4)战略管理技能

五大关系:项目内部的关系项目与所在组织的关系项目与所在行业的关系项目与项目管理职业的关系项目与其他职业的关系

从两个角度着眼、三个层面入手,做好整合管理,运用四大技能处理好五大关系

3、强调了敏捷项目管理方法的应用

1)专门阐述了(产品)研发生命周期

2)更加突出了根据项目需要进行“裁剪”

3)在每个知识领域中增加敏捷方法的内容

在传统方法与敏捷方法中找到一个最佳平衡点

整体

◆篇幅增加10%,细节内容有较大更新

◆十大知识领域不变,两个领域的名称稍有变动:

进度管理(第5版是时间管理)

资源管理(第5版是人力资源管理)

具体章节变化

第1章引言

◆保留:项目、项目集、项目组合与其他PMI基础标准相关的介绍信息。

◆新增:项目与发展生命周期、项目阶段及阶段关口信息;商业文件方面的新增信息包括商业案例及收益管理计划。

第2章项目运作环境

◆保留:组织过程资产及事业环境因素相关信息。

◆新增:治理、管理要素及组织结构类型。

第3章项目经理角色(新增)

◆这一新增章节概述了项目经理在团队中的角色,包括项目经理影响范围和能力。

◆讨论了PMI人才三角所强调的战略与商业管理技能、项目管理专业技能、领导力技能,以及领导风格和性格。

◆本章的最后一部分重点关注项目经理的集成者角色。

第4章项目整合管理

◆为更好的处理项目中的知识管理,新增了管理项目知识过程。

◆这个过程的一个关键输出就是经验登记册,其强调了在项目过程中持续学习的需求,而非最后才反馈。

第6章项目进度管理

◆第6章项目时间管理重命名为项目进度管理。

◆由于重点的转变及项目人力资源管理更名为项目资源管理,估算活动资源过程从这一知识领域移动至项目资源管理。

◆一些敏捷概念纳入制定进度计划过程。同时更新了图表和相应文字,以阐明这一章的进度概

念。

第8章项目质量管理

◆对实施质量保证过程进行的学术和市场研究表明,这一职业更专注于通过质量管理计划管理质量。因此,实施质量保证过程转变其重点并重命名为管理质量。

第9章项目资源管理

◆扩大了本章范围,从先前重点关注人力资源到如今包含所有资源;

◆为了区分人力资源和其他资源,术语“团队资源”用于指代人力资源,术语“物质资源”用于指代其他资源;

◆估算活动资源过程从项目进度管理转移至这一知识领域,并新增控制资源过程;

◆“项目”一词从建设团队和管理团队中删除。

第10章项目沟通管理

◆因为人在交流时,其交流方式和时间无法控制,所以控制沟通这一过程名称修改为监控沟通。

第11章项目风险管理

◆新增了实施风险应对过程,该过程属于执行过程组的一部分。这一新过程强调实施规划风险应对的重要性;

◆新增了风险应对方式“升级”的介绍,即如果风险在项目目标范围之外,则应递交给组织的相关人员或部门;

◆控制风险过程重命名为监控风险。

第12章项目采购管理

◆为反映更全球化的视角,这一知识领域的大部分信息都作了更新;

◆市场研究表明,极少数项目经理真正去结束某项采购,这一工作通常都由合同、采购或法律部门完成。因此,结束采购中的评估所有已完成的交付物以及与合同进行比较这一部分信息纳入控制采购中。行政、沟通、记录信息移至结束项目或阶段。

第13章项目干系人管理

◆对干系人管理的重心转移至干系人参与。因为项目经理极少情况下能够控制干系人,控制干系人参与重命名为监控干系人参与。

注:此信息根据PMI提供的PMBOK?第六版Draft版本对比汇总而成,最终变化以最终版本为准。

针对此次教材改版,慧翔天地师资专家委员会,也将专门成立第六版内容改版研究小组,研究教学课件、考试应对策略及其他相关内容,为更好的服务于学员。

PMBOK?新版(第六版)将于2018年第一季度正式更新实施,敬请期待!

项目管理学习笔记+PMBOK知识体系

前言 以下资料中,每一章的开始部分都有本章的知识要点,概括了PMBOK 体系的重要知识点,这些知识点一定要理解。文件中,红色字部分是PMBOK 中的重要术语、重点考点以及各过程的输入、输出及工具;黑色字部分是模拟题中曾经出现过的PMBOK体系考点;绿色字部分是其它参考书、模拟考题的辅助知识。 第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点; ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程; ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1 项目管理知识体系(PMBOK) PMBOK是美国项目管理学会(PMI)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系,内容包括项目管理(Project Management)这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书,它并没有详细地解释知识体系中的那些术语,它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式,尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的,所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权,期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训,PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分,供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM(Project Manager)通常都是偶然的。组织任命某人为PM,有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2 什么是项目? 项目(Project)的定义:为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。 1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时,项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时,一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的,事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情,因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范

pmbok项目管理知识重点笔记

p m b o k项目管理知识重 点笔记 Company number:【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点; ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程; ★Program / project / subproject的区别与关系。 【电子笔记】 项目管理知识体系(PMBOK) PMBOK是美国项目管理学会(PMI)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系,内容包括项目管理(Project Management)这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书,它并没有详细地解释知识体系中的那些术语,它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式,尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的,所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权,期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训,PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分,供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM(Project Manager)通常都是偶然的。组织任命某人为PM,有时只是对其技术绩效的嘉奖。 什么是项目 项目(Project)的定义:为创造某项独特产品、服务或结果所做的一次性努力。

1.2.1一次性( Temporary ) 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时,项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时,一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的,事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特( Unique ) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情,因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大,依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座,但其中每一座都是独特的:不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 什么是项目管理( Project Management ) 项目管理:就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中,用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 Program / project / subproject的区别与关系 大型项目( programs ):是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。许多计划还包括持续营运部分。 子项目( sub-programs ):项目常常被划分为若干个较易管理的组成部分,称为子项目。子项目又常常分包给外部的承包商或内部的其它职能单位。子项目一般被视为项目,并按项目进行管理。 第二章项目管理的环境 【本章知识重点】 ★项目生命周期及其特点; ★项目生命周期和产品生命周期的定义与区别; ★项目干系人的定义、冲突如何解决 ★组织结构(每种组织的优缺点、项目经理的权限与称呼)。

pmbok项目管理知识重点笔记

第一章项目管理框架部分 【本章知识重点】 ★项目及其特点; ★项目和运营的相同点与不同点。 ★项目管理及其几个过程; ★Program/project/subproject的区别与关系。 【电子笔记】 1.1项目管理知识体系(PMBOK) PMBOK是美国项目管理学会(PMI)提出的一个涵盖面很广的项目管理知识体系,内容包括项目管理(ProjectManagement)这一职业的知识总和。PMBOK不是教科书,它并没有详细地解释知识体系中的那些术语,它只提供了项目管理的一种正确思路和管理技能与知识。 PMBOK是以西方人的思维方式,尤其是美国人的思维方式来看待项目管理问题的,所以我们在学习过程中要习惯他们考虑问题的思路。PMI一直不遗余力地促使为项目经理放权,期望创造一个良好的环境给项目团队。PMI很重视历史资料和检验教训,PMBOK知识体系将这些信息作为数据库的一部分,供项目以及执行组织的其它项目使用。数据库是知识管理的基础。 项目管理是管理偶然性的职业。我们成为PM(ProjectManager)通常都是偶然的。组织任命某人为PM,有时只是对其技术绩效的嘉奖。 1.2什么是项目? 一次性是指每个项目都有确定的(Definite)开始和确定的结束。当项目目标达到时,项目也就结束了。如果项目目标明显无法完成时,一般来说项目会终止。一次性一般不适用于项目所产生的产品或服务。项目经常会产生比项目本身更久远的,事先想到或未曾料到的社会、经济和环境影响。 1.2.2独特(Unique) 项目所进行的都是以前没有进行过的事情,因而是独特的。一项产品或服务尽管其所属的类别范围很大,依然会是独特的。例如办公楼已经建造了成千上万座,但其中每一座都是独特的:不同的业主、不同的设计、不同的地点、不同的承建人等等。 1.3什么是项目管理(ProjectManagement)? 项目管理:就是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中,用来满足或超过项目干系人对项目的要求和期望。项目管理是通过诸如启动、规划、实施、控制、收尾5个过程进行的。 1.5Program/project/subproject的区别与关系 大型项目(programs):是以协同的方式获取单独管理所无法取得之效益的一组项目。

项目管理PMP的ITTO简单记忆法则[基于PMBOK第五版]

项目管理PMP输入输出ITTO联想记忆 首先按照过程组的数量进行编号为:667-4343-644 一、整合管理 整体管理是667-4343-644 的6了,也就是有6个过程。为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。 1、输入和输出 【4.1制定项目章程】:找老板签字立项。怎么才能项目批准呢,先说一番项目大概要做什么【项目工作说明书),再找专家说我看行【商业论证),再不行的话,杀手锏-【协议),既然客户都给钱来做,看样子老板想说不行都难,这样项目就批准了,立个文档老板签个字(项目章程】。 工具和技术:专家判断、引导技术(头脑风暴、冲突处理、引导者帮助团队、引导者帮助个人、问题解决、会议管理) 【4.2制定项目计划】:拿着老板签字找人汇总计划。首先我就拿着老板的文件【项目章程)给大家看,大家就知道我是头,就肯听我的了,然后让大家一起来定一个个小计划,例如成本计划,时间进度等(其他领域的计划),完事后一起装订成一个大计划(项目管理计划】, 这个计划非常重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。 13个计划文件和3个及基准 工具和技术:专家判断、引导技术 【4.3指导与管理项目执行】:提意见,记考核,做东西的过程,要实施批准的变更,所以还要更新计划、更新文件。 提意见就是发现谁做事方法不对,就提出(变更请求】(包括纠正措施、预防措施、缺陷补救); 记考核就是每天收集项目工作情况(工作绩效信息】; 做东西就是要做出点东西出来(可交付成果】; 实际过程中会经常发现一些地方有问题,提出修改意见再实施变更控制得到批准后即【批准的变更); 得到【批准的变更),要先更新相关计划和相关文件,然后继续实施。 工具和技术:专家判断、项目管理信息系统(作为事业环境因素的一部分,提供进度计划工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集和发布系统,可自动收集和报告KPI)、会议 【4.4监控项目工作】:实时监控,贯穿整个项目管理。 监督实施过程中提出的【工作绩效信息);

项目管理知识体系(PMBOK第五版)47个过程

启动过程(2个过程): (1)制定项目章程:诞生项目,并为项目经理“正名”;(2)识别干系人:搞清楚谁与项目相关; 规划过程(24个过程): (3)制定项目管理计划:编制项目执行的蓝图; (4)规划范围管理:规划如何实施项目范围管理; (5)收集需求:收集要做什么; (6)定义范围:确定要做什么; (7)创建WBS (工作分解结构):细化交付成果到可管理(可分工、可估算、可控制)的程度;WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的,更易于管理的组成部分的过程。 (8)规划进度管理:规划如何实施项目进度管理; (9)定义活动:把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动; (10)排列活动顺序:确定工作执行的先后顺序; (11)估算活动资源:确定到底需要什么才能完成工作;(12)估算活动持续时间:确定完成工作所需要经历的时间;(13)制定进度计划:描绘出整个项目的实施进程; (14)规划成本管理:规划如何实施项目成本管理; (15)估算成本:确定完成工作所需要付出的代价; (16)制定预算:批准完成工作所需要付出的代价; (17)规划质量管理:确定合格的标准; (18)规划人力资源管理:需要什么人、需要多少人;

(19)规划沟通管理:项目干系人需要什么,如何给到他们;(20)规划风险管理:定义如何对待风险; (21)识别风险:风险,你在哪里; (22)实施定性风险分析:揭开风险的面纱; (23)实施定量风险分析:揭开风险的真相; (24)规划风险应对:定义如何应对风险; (25)规划采购管理:买什么,如何买; (26)规划干系人管理:规划如何更好地让项目干系人积极参与项目; 执行过程(8个过程): (27)指导与管理项目工作:按图索骥; (28)实施质量保证:通过过程保证质量; (29)组建项目团队:让巧妇能为有米之炊; (30)建设项目团队:激发团队的潜能; (31)管理项目团队:大家好才是真的好; (32)管理沟通:按照沟通管理计划把信息传递给需要的人;(33)管理干系人参与:协调项目干系人积极参与项目;(34)实施采购:购买要买的东西; 监控过程(11个过程): (35)监控项目工作:盯着,不停地盯着; (36)实施整体变更控制:让变更在可控之内; (37)确认范围:让用户接受项目成果;

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