杜邦七步培训体系搭建

杜邦七步法搭建高效销售培训体系

■文/于文涛杜邦包装及工程聚酯事业部亚太区人事经理

杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一，必须转变到以实战为目标的轨道上来,为此，杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系。

销售培训的策略搭建是一个系统的过程，只有将各个环节有机地组合成一个整体，培训的效果才会最大化。在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说，如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。

销售培训的战略流程

提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表（Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果（Course Evaluation)，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。能把这些工作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。但这些工作只是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作才能带来可以感知的实在价值（Perceived Value)。

销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式--培训不只是执行式，协调型，以授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革。

销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位（SBU）的工作策略和重点，如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。此外培训是否能实际转化成销售行为，跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要，因此协调是执行整个培训策略的纽带。

战略

实际操作中，培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要，这种方式方法本来无可厚非。但是多数情况下培训需求分析往往流于形式，效果不佳。相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员，不了解培训课程的细节。另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程，如同医生在问病人需要什么药，而不是了解病人的病症，然后开方。因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。

通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。一般利用业务会议的时间，由培训经理作为会议主持，辅导讨论流程。通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。讨论依据以下的线索：首先明确本年度的销售目标，其次明确实现年度销售目标的具体策略，然后针

对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力，最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。

例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。销售队伍需要掌握什么技能呢？可能需要谈判技能，沟通技能等。但谈判技能非常笼统，什么样的具体行为是公司期望销售人员在销售中展现出来的呢？比如，优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手段。这样的分析过程结束后，讨论小组对讨论结果进行排序。一般销售能力不要超过十五个，每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。

为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划，杜邦公司全球制订了统一的十一项销售成功关键能力。每一项下又具体描述了三项具体行为能力。每一业务部门据此结合各自的销售实际，进行微调或必要的增减。这样方便讨论，节省时间，简便讨论的环节

评估

在培训展开之前，需要培训部门和管理层了解队伍的现状，即目前的能力水平，并要了解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。了解这些才能做到培训有的放矢，不然提供的很多培训是并不需要的，或可有可无的，从而出现培训工作与销售实际脱离。

评估的工作目的和意义的直白解释，即要明白销售队伍的水平现状与期望水平间的距离差距。首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断，但这是否是销售队伍的真实情况呢？每一位具体的销售人员的销售水平如何？与销售期望水平的具体差异在哪里？差距有多大？要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。

通过销售成功要素的分析，一个企业可以比较容易地建立销售胜任力模型（Sales Competency Model)。比如，杜邦所在的工业品行业一般会包括诸如市场/客户细分、价值链定位、渠道策略、经销商、大客户管理、定价策略及执行、销售流程管理、价值销售等项目作为核心技能。尽管行业之间会存在一定的共性，但在具体的行为体现和要求上每个企业就会有很大不同。另外，每个企业或部门对每一个项目设定的权重也会有很大不同。

销售胜任力模型建立后，杜邦会以统一的方法一次或多次对销售队伍进行销售水平/差距分析。尤其是对新进的员工比较多的部门或企业。一般来说评估在时间节点上以年度为单位比较切实可行。评估的结果可用于几个方面：

整体了解销售队伍水平差距，确定培训重点。

比较各个销售团队之间的水平，确定关注方向。

方便销售经理了解每一位销售人员的水平细节，制定度身订做的教练方案。

以量化的方式了解销售水平的变化，评估培训的效果。

培训

通过销售胜任力的分析，培训部门、销售管理层就可以简便地同时是准确地确定培训的重点，并以此确定培训科目与课程。培训的模式有许多不同，效果差异很大。很多培训的评估集中在老师的水平，场地、环境，内容是否有新意甚至是实物等方面。其实对于销售培训来说，评估的核心标准在于培训是否对销售实践有直接的指导价值。

根据培训的形式、讲师、订制程度，杜邦的销售培训通常可分成几类：

常规培训(Normal training)：即一般意义上的课堂培训，学员来自各个部门。课程是统一的，非订制的标准材料（来自内部或外部）。对于销售培训来讲，案例、讨论可能大部分与自己的销售实践不能产生最大化的关联，因此启发的作用大于实际操作的价值。

定制培训(Specific training)：定制与常规培训的不同在于，培训的对象仅针对某一部门/产品线，培训的案例、讨论和练习需要在课前进行量身编写，而不能仅满足于“他山之石”的状态。定制培训的培训讲师需要销售经理的参与，以便使培训的内容更加接近实战。定制培训的内容有时也非常具体明确，比如，下个月公司需要提升产品价格，销售员如何面对可能的客户反应？培训部就需要定制“涨价与客户关系维护技巧”之类的培训。定制培训对培训部门的能力的要求是质的跳跃，这既是一项挑战，也是培训部门从销售培训向销售顾问转变，提升部门价值的一项重要衡量要素。

温故培训（Refresher training)：这种培训是用较短的时间（一般是半天左右，往往利用部门会议的间隙进行）复习已经学过的内容。形式多以讨论、结合实际案例分享、角色扮演等方式进行，使培训过的技巧不被遗忘，同时举一反三。

在杜邦公司中，由于销售平台、产品线、销售模式在各个事业部差异较大，因此培训定制与温故形式的比例越来越大。由于这样的方式能针对实际所需，结合销售的客观情况，培训效果大幅度提升，培训部门与销售事业部结成了紧密的合作伙伴关系。

转化

转化是指将培训从理论部分转化成销售工作/实际操作的一部分。比如，提问技巧如果仅仅停留在角色扮演的层面上，课程结束销售人员在面对客户时依然使用原来的习惯方式。而技能转化就是要试图解决类似的问题。

培训效果转化含有两种方式：第一，首先是培训的技巧与内容的结合。将培训的主体内容与销售的实际情形结合，协助销售队伍整理出具体的销售步骤、方式、工具等等。比如，销售技巧中的如何发现客户需求，可以组织销售队伍通过集体讨论来编写具体的提问步骤，设计具体的参考提问问题。第二，流程顾问。往往是针对非技巧类的流程性、方法性的内容，培训部协同部分项目专家为销售部门提供咨询，协助实现整个过程。比如，市场营销的理论培训中的市场细分部分。如何在销售实战中正确地进行市场或客户细分呢？培训部需要配合销售部门成立专项小组（必要时包括聘请顾问等）协助销售队伍将理论落实到实践中来。培训转换对培训部门的能力要求是一种质的变化。培训在这一个层面上更多地扮演着顾问的角色。尽管挑战巨大，但其带给业务部门的增值价值是任何其他的培训形式所难以达到的。

销售辅导

销售辅导是强化培训效果的一个有力的武器，即由销售经理协同销售代表一道进行销售拜访。拜访中以销售代表为核心，经理更多地对销售代表的销售表现进行观察。拜访结束后销售经理与销售代表回顾整个销售表现，双方探讨成功与不足。在下次的拜访中销售代表要及时调整和改进自己的销售方式，必要时销售经理可以示范正确的方法来加深销售代表的印象。

在2004年初一项杜邦集团内部的调查中发现一个有趣的现象：销售管理层在被问及“是否有对自己的下属提供跟进的实地教练/辅导”时，90%的销售经理认为自己有在做，有的认为不仅有做，而且非常频繁。但在对销售代表们进行调查时，结果竟然完全相反。90%的销售代表反映他们从未或很少接受到来自自己经理的任何教练。在对上述反差了解的过程中发现，事实上多数经理对教练的定义并不明白。教练的方式方法缺少针对性，没有计划和充分的沟通，经理基本上是随机地分享自己的经验，有时甚至将批评教育也算作教练。

因此建立一套标准的销售辅导系统，定义教练的方式、方法、流程、工具、设计辅助的奖励机制和管理措施是确保销售辅导真正实现的关键。辅导系统一旦建立，销售培训的效果就在实战当中得到最大化巩固。销售辅导经理不仅可以一对一的提高具体的销售人员，也可以将某些带有共性的问题在团队会议中及时总结，使整个团队受益。很多时候实地辅导不仅有益于销售代表，其实对于销售经理本人来说，对个人能力的提升恐怕更加难以估量。

协调

协调包含几个方面的意思。协调是指建立辅助实施的文化、机制，包括各级领导层的支持参与和重视程度。另外很重要的是沟通的过程方式。如果没有销售队伍的参与，销售人员将没有主动参与度。很多培训的构想不能真正实施，往往雷声大，雨点小，多数原因是培训部没有在多个层面获得理解和支持。怎样使销售部门有更多的接受和支持呢？在众多的做法中，搭建核心委员会是被证明有效的一种方式。所谓的核心委员会由培训部、销售经理、高层经理组成。人员培训发展的各个阶段有委员会协商决定，同时就项目进展进行即时的沟通。此外协调还包括另外一个方面，即在多大程度上销售管理人员参与到销售培训的过程中来将决定培训发展的效果。

以上的这七步方法，其实并非是什么新的观念或者理论，很多业内的实践者、公司通过不同的方式都可以获得类似的结论。但是困难的部分通常不是指导理论的缺失，而更多的问题集中在如何结合企业的实际情况有效地运用和转化到实践中去。如果实践中无法实现，那这七步也好，八步也罢，就成为了“看上去很美”的一纸空谈。

由于每间公司的体系与文化、人员结构都有很多不同，在实践当中，大家可以因地制宜。但核心的基础是：将培训与公司的核心策略嫁接；培训无论从内容、人员与方式上都要以实战为出发点；在整个体系搭建的过程中，各部门的协调、统一至关重要，需要大量的工作，而非一蹴而就。

案例分析：康佳集团的新员工入职培训

;一、相见欢 1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开 1、人事福利制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基本的规章制度和违规处罚标准。目的是培养新员工的安全意识，养成良好的生活与工作习惯，同时提醒学员在日后的工作中注意遵守，共同创造文明有序的工作环境。6、岗位礼仪及公司礼节、5S教育课程。由康佳学院讲师讲授，主要涉及集团公司在问候、着装、汇报工作等方面商务礼仪的培训和个人办公中应注意的礼节问题，目的是创造公司内部文明的工作环境，维护公司对外文明的企业形象，推行企业5S观念。7、商场促销活动（实践课程）。由康佳学院、销售公司共同组织，安排学员到各个商场进行现场促销，亲身体验市场上各个家电厂商间的激烈竞争气氛，培养新学员居安思危的思想观念，同时活动结束，通过激烈的讨论，来深化新员工的认识能力。8、公司各部门及产品生产线参观。由康佳学院带领，参观公司的各个职能部门，由各个部门负责人介绍本部门的业务范围与业务重点，同时还参观公司产品生产线，了解产品的各个生产流程，进一步加深对公司的感性认识。9、角色转变课程，由康佳学院讲师讲授，主要包括以下几个课程：（1）组织理解游戏。通过游戏，让学员认识到组织中不同的成员对目标理解存在的差异，并初步认识个体与组织间的关系。（2）团队、沟通展能培训：通过科学设置的系列课程项目，体悟团队的作用，以增进对集团的参与意识，消除抱怨与负面冲突，同时，还可以培养自我授权的团队领导力。（3）企业模拟挑战赛。运用相关软件，通过挑战赛形式来达到培养学员正确面对竞争的观念，培养学员既要勇于冒险，也有勇于承担责任的精神，同时还培养了小组成员的团队意识和团队成员间的合作能力。三、室外活动（选择实施）1、极限能力（自我挑战）培训。通过一次长途拉练来锻炼学员的意志力和团队合作精神（如爬深圳梧桐山）。2、野外郊游：通常安排在深圳的大、小梅沙海滨。全部培训结束，学员们在宁静的大海边放松自己，体会生活的美好。同时，还对培训进行最后的总结，提交书面的培训总结报告，并评选出本次培训的各种奖项（如最有成就的小组、最富有合作精神的小组、康佳之歌唱得最好的小组、本次培训最潇洒先生、最靓小姐、最有前途的组长等），由康佳学院予以表彰。

杜邦公司案例分析

杜邦公司案例分析 杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。 随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。 杜邦公司各发展阶段组织结构的演变 1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司 的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事 长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。 2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董 事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委 员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，实行统一指挥、 垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大 促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去 预测需求和适应市场变化。 3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。在执行委员会下，除了设立由副 董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取 通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、 生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最 高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上， 研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独 立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。 4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室 和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常 复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识 越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢， 并且引发一些家族内部矛盾。 杜邦公司60年代组织变革的意义在于：一、改革了公司家族式任职的惯例，使管理人员更加专业；二、实行集体领导，有利于解决企业结构日益庞大、业务活动日益复杂、最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深等问题。但这次组织变革也不是一帆风顺的，它的阻力在于：杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，必然受到很多家庭成员的反对与不满。 、结合杜邦公司的实例我不禁联想到我国私营企业、乡镇企业，它们应建立类似于“三头马车式”的组织体制，实行集体领导，权利相互制约，以便打破家族化领导模式，同时，它们还应该多学习外国知名企业的管理经验，取长补短，避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，充当同级领导者的参谋和助手，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率，避免长期简单的合伙制。

管理学案例分析(杜邦公司为例)

管理学期末考查作业 学院：文学院 班级：文秘１１１班 组员：刘会文，孙俊，王芳彦李缠宏，康硕，戴珊珊

结合杜邦公司的实例谈谈我国民营企业乡镇企业如何打破家族化和简单合伙制： 一，我国民营企业乡镇企业遇到困境的视频见附件1 二，民营企业家族化管理模式和简单合伙制遇到的问题1）家族化或简单合伙制管理模式遇到的问题 a , 缺乏人力资源 b, 管理控制薄弱 c, 企业文化的排他性 d,企业产权界限不清 e,面临新的转型方向不明确 案例（家族化的案例） 杜邦公司发展的视频见附件２ 三，杜邦公司的成功案例 a,人力资源管理特色 行业交流和人材培训。杜邦积极参与国内主要的行业与技术发展交流活动，包括各种研讨会、报告会、展览会等，把杜邦最先进的技术、产品与工艺介绍给国内工业界和学术界，以促进国内工业水平的提高。 首先，杜邦的公平是指员工不分种族、年龄、性别，只要有能力，就能在杜邦获得发展，杜邦对员工一视同仁。

其次，杜邦坚持公平对待员工。杜邦设立了"零目标"，其中从公平对待员工的角度来说，如果一个员工觉得他受到了不公平对待，杜邦内部有热线电话，HR部门有汇报体系，供他进行反映情况。随后，针对投诉设立正式的调查小组，严肃调查员工受到了哪些不公平对待，比如性别歧视、骚扰、工作安排不当等。 ｂ，管理模式的转型 单人决策——集团式经营——多分部体制——到“三马车式体制”。 单人决策式经营 19世纪中叶时，由于公司规模不大，产品单一，产品质量优势突显，产品市场较为简单，公司采取经验化管理方式，加上亨利拥有的绝对旺盛的精力，一个人的决策管理足够维持整个公司的运作。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理,而且纪律严明，秩序井然但是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。而且一个人的目光毕竟有限，看不到多方位的市场信息与需求，做决策的时候难免

参加杜邦安全管理经验交流会有感

参加杜邦安全管理经验交流会有感 刘红玲 我有幸应邀参加了于9月15日在无锡举行的杜邦公司安全治理体会交流会，杜邦中国集团公司安全治理咨询部介绍了杜邦先进的安全治理理念及方法，使我了解了杜邦公司安全文化的建立和进展过程、杜邦的安全治理体会和杜邦的重要安全治理工具——STOP（杜邦安全观看课程），对企业的安全治理具有一定的借鉴作用。 杜邦公司成立于1802年，是世界上历史最悠久、业务最多元化的跨国科技企业之一，2004年被财宝杂志评为世界500强最受尊敬的企业之一，在全球70多个国家（包括中国）设有150多家制造厂，共有55000多名职员。 良好的安全等于良好的业绩杜邦是世界上最安全的公司之一。依照美国劳工局统计，杜邦的安全业绩为美国各行业平均水平的11倍。有些企业采纳了杜邦的治理方式后，实现了连续10年以上的零事故记录。 材邦公司在20世纪40年代提出了“所有事故差不多上能够预防的”的观念，20世纪50年代推出了“工作外安全方案”，20世纪90年代提出了“零事故”的目标。迄今为止，杜邦公司的工厂差不多连续20多年实现了“零事故”的业绩。 杜邦公司的10大安全理念来看，有专门多也是我们目前的安全治理思路，如①所有事故差不多上能够预防的；②各级治理层对各自的安全负责；③所有隐患差不多上能够操纵的；④职员必须通过安全培训；⑤安全是被雇佣的条件之一；⑥发觉不安全因素应该及时禁止；⑦安全工作以人为本，职员直截了当参与是关键； ⑧各级主管必须进行安全检查；⑨工作外的安全和工作安全同样重要；⑩良好的安全确实是一门好的生意。并强调安全健康环境部门的责职是各级治理层的安全顾问和各级生产治理的咨询员。 材邦的一项为期10年的事故统计说明：导致事故发生的因素中，只有4%是由不安全环境造成的，96%是由人的不安全行为导致的，其中，12%为个人防护缘故，30%是人员位置不当，14%是人员反应不当，20%是工具缺陷，8%是设备因素，11%是程序错误，1%是秩序问题。绝大多数损害是由不安全行为造成的，包括治理人员的不安全行为，而非环境因素。杜邦强调行为安全治理的12个因素：治理层的坚决承诺、安全政策及原则、评估业绩的高标准、挑战性的目标和打算、起支持作用的安全专业人员、安全成为治理层的责任、安全组织机构、鼓舞机制、沟通、培训、事故调查分析、审计再评估。 杜邦公司提出安全文化建立的不同时期分别为：自然时期（现在期的特点是无人管、无制度）、严格监督时期（现在期的特点是已建立治理制度，各级对安全作出承诺，靠严格监督来治理，职员的安全意识、行为均是被动的，零事故的目标专门难达到）、自主治理时期（现在期的特点是具备了良好的治理体系，获得各级承诺，职员具有安全治理技巧、能力和意识，极偶然发生事故）、互助团队治理（现在期的特点是安全文化深入人心，安全融入企业内部每个角落，安全为生产，生产讲安全，事故发生除非是不可抗拒的自然因素），从第二时期向第三时期转化的一个重要特点是尊重职员，而非机械性的制度惩处，否则将造成治理障碍。杜邦公司花了100多年时刻达到了第四时期。 杜邦的“STOP”（safety training observation programme）治理方法是“安全培训观看课程”的简

杜邦安全管理培训讲座要点

杜邦安全管理讲座 （讲座要点） 2007年4月3日，公司聘请了杜邦中国集团有限公司业务发展总监、高级咨询顾问、安全管理咨询戴维明先生，在公司圆形会议室作了题为“国际大公司安全管理实践与安全文化建设”专题讲座。公司主要领导都与会听取了讲座并进行了座谈。 杜邦公司成立于1802年，最初是生产黑火药，1802—1880年，黑火药一直是其主要产品。1902年，杜邦从专业从事炸药生产的公司转变成一个生产人造纤维、涂料、油漆、塑料和粗制化学品的企业，1903年，为了将扶持科学研究作为产业发展的主要平台，杜邦在Wilmington成立了第一个科学实验室。 1935年，尼龙诞生了，这是世界上第一种真正的人造纤维。现在，尼龙在成百种产品中得到广泛的应用，从衣料到箱包，甚至到汽车构件都有用到杜邦的尼龙品牌。 1938年，杜邦发明了聚四氟乙烯。 LYcro（莱卡）发明于1962年，是一种弹性蛋白酶纤维，杜邦用了20年时间来研发这种优良的人造纤维。 1999年，杜邦宣布进军农业科技。 杜邦第一套安全准则于1811年建立，确立各级管理层对安全负责，在最高管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。 安全数据统计始于1912年。20世纪40年代提出了“所有事故都是可以预防的”理念，20世纪50年代推出工作外安全方案。 杜邦把安全作为引导企业成功的核心价值，其主要表现在：公平对待员工，职业道德，安全、健康与环境三方面。 杜邦对安全健康与环境的承诺是：坚信所有工伤、职业病、安全和环境事故都是可以预防的，对以上各项的目标是零，将促进员工工作外安全。杜邦的目标是零事故。 今天戴先生讲座的主要内容有以下几个方面： 一、杜邦安全管理理念

万达新员工培训沟通案例分析

万达新员工培训沟通案例分析 篇一：案例分析：康佳集团的新员工入职培训 ;一、相见欢1、IceBreaking（破冰术）：“我的画像”通过康佳学院精心设计的游戏，让新员工自我介绍、相互认识，使相互间有一个初步的了解。2、组织团队：建立高绩效团队的起步把新员工分成若干个小组，每组人数三至七名（最好是五名），每个小组成员要求搭配合理（性别搭配、学校搭配、体能搭配、家庭背景搭配），每个小组民主选出一名组长，带领全组成员完成本小组团队建设的内容：组名、组徽、组口号、组歌及其它等。3、举行入司式：培养对公司的热爱在中华人民共和国国歌和康佳集团司歌的伴奏下，新员工代表带领大家向公司总裁庄严宣誓（宣誓词为公司晨读内容）。二、培训内容展开1、人事福利

制度介绍：由人力资源部负责人介绍公司在劳动用工合同、工资、奖金、福利、休假等人事方面的相关制度，使学员清楚的了解自己能享受的权利和应承担的义务。2、康佳发展历史、组织架构、发展规划等介绍。使学员对企业有一个较清晰的了解，帮助新员工发现企业的优势、特点，从而树立起企业的崇敬之情，培养作为一名康佳人的自豪感。由企业文化中心、发展中心负责人讲授。3、通信及电视的开发管理课程。由通信与家电开发中心负责人带领新员工参观两开发中心，并在参观中逐项介绍公司新产品在投产前产品开发的主要流程及各个阶段，使新员工初步了解新产品开发过程中各个流程的重要作用。4、营销管理课程。由营销公司负责人介绍公司产品的营销战略、市场定位、销售策略及竞争对手分析，使新员工能够迅速了解公司产品的营销方式和所面临的竞争压力。5、安全、健康、纪纲教育课程。由安全委员会负责讲授，主要介绍公司基

杜邦公司案例分析

杜邦公司案例分析 杜邦公司为什么要开展多元化经营？ 答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。 实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？ 答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。 从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？ 答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。 事业部制有何特点？ 答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。各事业部门之间可以有比较、有竞争.由此而增强企业活力,促进企业的全面发展。

向杜邦学安全

向杜邦学安全 主讲：曹老师（只讲安全课的讲师，曾在美国杜邦公司从事SHE（安全健康环保）管理） 课程对象：中层以上管理人员、安全管理人员 授课方式：讲师讲授 + 视频演绎 + 案例研讨 +角色扮演 + 讲师点评 【课程背景】 中层以上管理人员、安全管理人员美国杜邦公司已有210年的历史，一直保持着优秀的安全业绩，被誉为世界安全标杆企业和全世界最安全的公司。其先进的安全管理理念和管理工具都值得借鉴。 【课程价值】 杜邦公司的安全理念 能够重新认识安全与生产的关系 掌握杜邦安全管理工具，提高安全管理技能 怎样做一个安全有感领导 使用现场安全观察和沟通技巧 策划安全文化活动的开展，带动下属参与 【培训内容】 第一部分：杜邦安全管理理念篇 1、杜邦公司安全文化发展旅程 杜邦公司的成立 黑火药的教训与三个安全决策 安全发展里程碑 杜邦公司的核心价值观 2、十大安全原则与启示 所有的伤害和职业病都是可以预防的； 各级管理层应对伤害和职业病负直接责任； 安全是被雇佣的条件之一； 员工必须接受严格的安全培训；

各级主管必须进行安全审核； 3、杜邦公司的安全保命条例 安全保命条例的意义与作用 解读杜邦的十大保命条例 怎样制订适合自己企业的保命条例4、有感领导 什么是有感领导 有感领导的四感 做"有感领导"的关键点 5、杜邦公司的安全文化坐标 第一阶段：自然本能反应 第二阶段：依赖严格的监督 第三阶段：独立自主管理 第四阶段：团队互助管理 第二部分：杜邦安全管理工具篇 1、STOP（主管的安全观察与沟通） 认识STOP系统 全方位的安全观察法 安全沟通五步法 安全观察与沟通注意事项 2、“LTCT”、“DNT”等工具的讲析 为什么必须进行LTT LTT的对象 LTT步骤和注意事项 DNT原理 DNT启动的三个阶段 3、PSM（工艺安全管理） 工艺安全和风险管理模型 工艺技术管理

新员工培训方案案例

新员工培训方案 一、新员工培训目的 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望 让新员工了解公司历史、政策、企业文化，提供讨论的平台 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司 让新员工感受到公司对他的欢迎，让新员工体会到归属感 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法 二、新员工培训程序 三、新员工培训内容 1．就职前培训（部门经理负责） 到职前： 致新员工欢迎信（人力资源部负责） 让本部门其他员工知道新员工的到来 准备好新员工办公场所、办公用品

准备好给新员工培训的部门内训资料 为新员工指定一位资深员工作为新员工的导师 准备好布置给新员工的第一项工作任务 2．部门岗位培训（部门经理负责） 到职后第一天： 到人力资源部报到，进行新员工须知培训（人力资源部负责） 到部门报到，经理代表全体部门员工欢迎新员工到来 介绍新员工认识本部门员工，参观世贸商城 部门结构与功能介绍、部门内的特殊规定 新员工工作描述、职责要求 讨论新员工的第一项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅吃第一顿午餐 到职后第五天： 一周内，部门经理与新员工进行非正式谈话，重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答新员工的提问。 对新员工一周的表现作出评估，并确定一些短期的绩效目标

设定下次绩效考核的时间 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的表现，填写评价表 到职后第九十天 人力资源部经理与部门经理一起讨论新员工表现，是否合适现在岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之新员工公司绩效考核要求与体系。3．公司整体培训：（人力资源部负责--不定期） 公司历史与愿景、公司组织架构、主要业务 公司政策与福利、公司相关程序、绩效考核 公司各部门功能介绍、公司培训计划与程序 公司整体培训资料的发放，回答新员工提出的问题 四、新员工培训反馈与考核 岗位培训反馈表（到职后一周内） 公司整体培训当场评估表（培训当天） 公司整体培训考核表（培训当天） 新员工试用期内表现评估表（到职后30天）

杜邦财务分析法及福田案例分析

摘要：杜邦分析法是一种财务比率分解的方法，能有效反映影响企业获利能力的各指标间的相互联系，对企业的财务状况和经营成果做出合理的分析。 关键词：杜邦分析法；获利能力；财务状况 获利能力是企业的一项重要的财务指标，对所有者、债权人、投资者及政府来说，分析评价企业的获利能力对其决策都是至关重要的，获利能力分析也是财务管理人员所进行的企业财务分析的重要组成部分。 传统的评价企业获利能力的比率主要有：资产报酬率，边际利润率（或净利润率），所有者权益报酬率等；对股份制企业还有每股利润，市盈率，股利发放率，股利报酬率等。这些单个指标分别用来衡量影响和决定企业获利能力的不同因素，包括销售业绩，资产管理水平，成本控制水平等。 这些指标从某一特定的角度对企业的财务状况以及经营成果进行分析，它们都不足以全面地评价企业的总体财务状况以及经营成果。为了弥补这一不足，就必须有一种方法，它能够进行相互关联的分析，将有关的指标和报表结合起来，采用适当的标准进行综合性的分析评价，既全面体现企业整体财务状况，又指出指标与指标之间和指标与报表之间的内在联系，杜邦分析法就是其中的一种。 杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）是一种比较实用的财务比率分析体系。这种分析方法首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。这种财务分析方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标-权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险，从而满足通过财务分析进行绩效评价的需要，在经营目标发生异动时经营者能及时查明原因并加以修正，同时为投资者、债权人及政府评价企业提供依据。 一、杜邦分析法和杜邦分析图 杜邦模型最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终通过权益收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 杜邦分析法有助于企业管理层更加清晰地看到权益资本收益率的决定因素，以及销售净利润率与总资产周转率、债务比率之间的相互关联关系，给管理层提供了一张明晰的考察公司资产管理效率和是否最大化股东投资回报的路线图。 杜邦分析法利用各个主要财务比率之间的内在联系，建立财务比率分析的综合模型，来综合地分析和评价企业财务状况和经营业绩的方法。采用杜邦分析图将有关分析指标按内在联系加以排列，从而直观地反映出企业的财务状况和经营成果的总体面貌。 杜邦财务分析体系如图所示：

员工管理培训案例分析

员工管理培训案例分析 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了WTO。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们 的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 2．照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（dhl）、联合包裹（ups）、联邦快递（federalexpress），他们都用速度来争取客户。 ●2003年ups获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ups的亚洲区总裁讲 过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。 换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； ●要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不 会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ●联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而 是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的 工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

杜邦安全训练观察计划(Safety Training Observation Program)-STOP

1．Reactions of People 人员的反应 ●Can you stop for a minute and tell me about the job you’re dong? 可不可以耽误你一分钟的时间?请告诉我你正在进行的工作是什么？ ●What personal protective equipment is required for the job? Is it always available? Is it in good condition? Have you received training in using this personal protective equipment? 在你的工作上需要哪些个人防护装备？是不是每次都有个人防护装备供你使用？装备的状况良好吗？你是否接受过使用个人防护装备的训练？ ●What other position could you be in that would make this job safer? 你是否可以换到其它的工作位置，使得这项工作能进行得更安全？ ●How could you or someone else get hurt under these circumstances? 在这些状况下，你或其他人可能会如何地受到伤害？ ●What could happen if…? 如果一旦……可能会发生什么事？ ●How can this job be done more safely? 你如何能使这项工作更安全？ 2．Persona Protective Equipment 个人防护设备 ●What are some potential safety risks on this job? 在这个工作上有哪些安全上潜在的危险？

杜邦的安全理念和管理培训资料全

杜邦的安全理念和管理 （2010年11月18日） 对于我国来说，强化安全理念和管理实在太重要了。下面，根据朋友提供的资料，简要介绍美国杜邦公司的安全理念和管理经验，希望能够引起有关方面和各位的高度重视。 一、杜邦安全管理简介 1、杜邦的历史。 杜邦是法国人埃留特雷·伊雷·杜邦1802年移民到美国，所建立的公司。开始以生产黑火药为主。从1802年到1880年，黑火药一直是其主要产品。 1902年，杜邦建立世界上第一个科学实验室，这个科学实验室的研究成果，为杜邦第二个一百年发展奠定了基础。经过科学家的努力，通过35年的研究，研究发明了尼龙，是世界上第一个人造纤维，现已广泛使用，并衍生了上百种产品。这个实验室后来发明了聚四氟乙烯（即：Teflon），其平滑性、高抗化学性和耐热性，在工业上和农业上得到了充分应用。到1962年发明了Lycra，即一种弹性蛋白酶纤维。这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献，也是杜邦第二个一百年的发展平台。 到1999年，杜邦宣布产业转变，决定卖掉尼龙和很多纤维制造业，向农业、科技领域进军。公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的，再过两百年，世界上的石油有无可能让杜邦公司生存第二个200年？公司认为企业遇到了挑战，特别是原料的需求，尤其

是石油行业，要考虑50年后、100年后，企业能不能发展。所以向农业方向发展，买了先进种子公司，农业可以产生许多再生性能源，再生性碳氢化合物，可以提供人类的蛋白资源，可以提供人造资源。这就是杜邦第三个一百年的指导思想。 目前，杜邦公司在我国设有三个代表处、27个独资和合资企业，有4000名员工，100亿元投资。杜邦的产品是多样化的，没有一个超过20%，这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击，使企业得到持续发展。 总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年，也即第三个阶段，是向生物化工、知识密集性方向发展。 2、杜邦安全文化的发展。 杜邦在1802年成立时，是以生产黑火药为主的企业。黑火药是相当高风险的产业，早期发生了许多事故，这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了，最大的事故是在1818年发生的，当时杜邦只有100多名员工，40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害，企业几乎面临破产，不可能生产。 但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的，正好美国当时开发西部，需要大量炸药。所以政府给他贷款，要他把企业做下去。但杜邦本人体会到，如果不抓安全，杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下，他做出了三个决策：在接受了美国政府贷款支持情况下，第一是建立了管理层对安全的负责制，即安全生产必须由生产管理人

员工培训案例

员工培训案例 沃尔玛的员工培训案例及分析 伴随着每个员工的成长，沃尔玛公司在每个关键环节都会组织员工进行与岗位或职位相对应的培训。例如，从刚刚加入公司新员工的入职培训，到普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训，到部门主管和经理的基础领导艺术培训，到卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训、沃尔顿学院系统培训等等。可以说，沃尔玛的员工在每次成长或晋升时都会有不同的培训实践和体验。 为了让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。沃尔玛还对合乎条件的员工进行横向培训计划和实习管理培训计划。而最关键的在于始终将员工视为最大财富，注重对员工的培训与提升，会为每一位员工制定相应的员工发展计划，公司还设立了为期8周的实习管理培训课程，并以此为基础，符合条件的员工还会被派往其他的员工培训平台，以培训打造一流的长路线为其提供相应的培训。在沃尔玛，大多数员工的升迁速度很快，经常是半年、一年就会有一个提升。 一、培训内容: (一)实行全面培训策略。人力资源部会与每个新员工沟通，对他们进行入职培训、技术培训、岗位培训。这样，既司以了解新员工对企业文化的适应度和上下级之间的融合度，又能帮助其更快适应并融入沃尔玛团队。为了做好入职培训，沃尔玛在全球各地做培训项目，叫做“沃尔玛鲜食学院”并设立培训店，一般会在新店开业前半年开始招聘新员工，并组织新员工到邻近的培训店接受3到6个月的实习培训。沃尔玛在中国的员工培训学院针对中国人的文化和饮食习惯而创立，培训员工如何制作符合当地入口味。

(二)关键岗位的系统化技术培训。沃尔玛非常重视对关键岗位员工的技术培训。例如:沃尔玛的采购经理需要定期接受系统化的技术培训，包括英语交流、谈判技巧、产品认知和工作入职培训，采取的是时间管理、产品促销等各种技能培训。 (三)差别化的岗位培训。沃尔玛针对不同岗位和不同级别的员工有相应的管理政策等各方面的培训，以全面了解一个卖场是如何运作的。英语培训、岗位技能及管理是最为重要的培训，就是“1-30-60-90计划”。在沃尔玛，在新员工入职的第1天、30天、60天、管理5个人以上的员工都要接受被管理90天，分别会有四次侧重点不同的入职培培训。经理岗位的上任后，首先要脱产3训。员工入职的这4个培训日，参加“基础领导艺术培训”。 (四)通往高管之路的海外培训。在的创建和发展历史，以培养员工的荣誉沃尔玛完善的培训体系中，海外培训是增加自豪感的重要途径，各店面只有高管人员才有机会获得海外培 训。沃尔顿学院则是其人才培训的摇篮。在沃尔顿学院，高级管理人员会从沃尔顿学院出来后，他们还将有机会接受高级领导艺术的培训，然后还会被送到卡内基学院再进一步深造。 (五)女性员工培训。沃尔玛公司对男女员工一视同仁，并尽一切可能多招收女性从事重要职位的工作，这使沃尔玛很受女性的欢迎。在沃尔玛，女员工占员工总数的一半左右，而女性的管理者占管理人员总数的41,。在培训方面，沃尔玛还针对女性员工实施了“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划)，这一计划是沃尔玛全球培训体系中最具特色的课程之一。该计划原来叫“女性管理者培训计划”，是沃尔玛专门为有潜力并愿意成为公司高级管理者的女员工设立的。后来，为了更明确地表达这个计划的目的即培养直接继承人，使员工认识到自己就是上一

某企业新员工入职培训案例

金戈实业组织机构： 规范员 维护公司发展规划、整体战略目标的实现奠定基础，实现公司与员工共同发展，特制定本制度。 第2条本手册适用于金戈实业全体成员。 第二章员工的聘用 第1条员工在被正式聘用之前，一律实行试用制。 第2条试用期满，工作表现合格的，公司予以正式聘用；凡不符公司录用要求的，公司可依法解除聘用关系。 第3条在试用期内辞职者，须至少提前一周向部门主管及人力资源部提出申请，并填写人力资源部《员工离职申请表》；正式员工辞职必须至少提前一个月提出申请，填写人力资源部《员工离职申请表》，然后上交至总经办，以便公司选聘岗位继任者，安排调整工作。 第4条员工应向公司提供真实有效的个人资料，包括身份证、现住址、家庭情况、学历情况、手机电话、社会关系等。一旦有所变化应及时到人力资源部更改，否则所造成的一切后果由员工本人承担。 第三章公司日常行为、用语、着装、仪容仪表等规范 第1条日常行为、用语规范： 1、公司员工须忠诚于公司，精诚团结，敬业投入，奋发向上，建功立业； 2、公司以科技为本，求美求真。所有成员必须坚持不懈地学习使用先进科技，追求美学知识，切记“落后就被淘汰”； 3、公司崇尚正直的人品作风，积极的处事态度。反对以旁观者、对立者、商品交换者的心态对待所就职的公司； 4、在公司日常工作期间，要求使用普通话，提倡学习英语； 5、在上班时间和工作场合的称谓应按照“姓氏”+“职务（职称）”为标准称谓形式。如“于总”（总经理），“沈经理”（部门经理），无职务的可以称谓设计部“×老师”、多媒体部“×老师”、展览制作部“×工”； 6、员工交流过程中，应使用文明礼貌用语，以提高自身修养。不得使用粗俗、不文明的语言；

学习杜邦安全理念和安全管理

学习杜邦安全理念和安全管理 一、杜邦安全管理简介 1.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史.1902年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础.经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品.这个实验室后来发明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用.到1962年发明了Lycra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从1902年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台.到1999年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业,科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年.公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后,100年后,企业能不能发展.所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源.这就是杜邦第三个一百年的指导思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处,27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展. 总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展. 2.杜邦安全文化的发展.杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业.黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.所以政府给他贷款,要他把企业做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产

Intel公司杜邦分析法分析案例资料讲解

姓名：唐赋明 杜邦分析法分析案例 ——Intel 公司（2009-2010） 一、杜邦分析法的概念 杜邦分析法是利用几种主要的财务比率之间的关系来综合地分析企业的财务状况，这种分析方法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法。该分析法的基本思想是将企业的净资产收益率（ROE）逐级分解为多项财务比率乘积，这样有助于深入分析比较企业经营业绩，并将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在联系有机地结合起来，形成一个完整的指标体系，并最终从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。 具体公式如下： 净资产收益率（ROE）=利润率（利润/销售收入）*资产周转率（销售收入/资产）*权益乘数（资产/权益） 其中： 1、净资产收益率(ROE)是一个综合性最强的财务分析指标，是杜邦分析系统的核心。 2、资产净利率(ROA)是影响权益净利率的最重要的指标，具有很强的综合性，而资产净利率又取决于销售净利率和总资产周转率的高低。总资产周转率是反映

总资产的周转速度。对资产周转率的分析，需要对影响资产周转的各因素进行分析，以判明影响公司资产周转的主要问题在哪里。销售净利率反映销售收入的收益水平。扩大销售收入，降低成本费用是提高企业销售利润率的根本途径，而扩大销售，同时也是提高资产周转率的必要条件和途径。 3、权益乘数表示企业的负债程度，反映了公司利用财务杠杆进行经营活动的程度。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高；反之，资产负债率低，权益乘数就小，这说明公司负债程度低，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。 二、根据2009-2010年Intel公司财务报表数据进行杜邦分析法的案例分析 首先以2009年Intel公司财务报表数据为例，做杜邦分析如下： （金额单位：百万美元）

新员工培训及考核方案

新员工培训及考核

目录 1、培训目的 (1) 2、计划达成目标 (1) 3、培训程序 (2) （1）到职前 (2) （2）岗前培训 (2) （3）到职后 (3) 4、培训内容 (4) （1）入职培训 (5) （2）基础培训 (5) （3）系统培训 (5) （4）产品培训 (5) （5）方案设计培训 (5) （6）工程施工培训 (6) （7）开通测试培训 (6) （8）市场培训 (6) 5、培训考核 (6) 6、培训反馈..................................................................................... 错误！未定义书签。 7、培训教材 (8) 8、培训实施方案 (8) 9、相关部门辅助工作....................................................................... 错误！未定义书签。 10、培训所需表格............................................................................ 错误！未定义书签。

1、培训目的 公司聘用的员工从社会人转变为企业人的过程，对应届毕业生而言，让其对即将投身的职业社会有一个深刻的理解，实现自身角色的转变。新进员工通过逐渐熟悉、适应企业环境和文化，明确自身角色定位，规划职业生涯发展，不断发挥自己的才能，从而推动企业发展，对企业来讲，在培训期间让新员工感受到企业的价值观和核心理念，管理方式，有助于影响员工日后工作的态度、绩效和行为等。帮助员工更快适应环境和新的工作岗位。同时观察培训期间新员工的表现，通过培训考核来提高公司招聘的效度。 2、计划达成目标 新员工通过岗前应用技术培训及考核后，应具备一定理论基础和实践能力，具备一定分析问题和解决问题的能力，可以直接适应工作岗位的要求。 具体应达成的目标如下： 了解公司历史、企业文化、员工福利及相关规定； 了解公司相关工作岗位情况及公司的期望 掌握移动通信的相关基础知识 掌握FTTH（fiber to the home）相关知识 掌握ODN（Optical distribute network）工程相关知识 掌握各类直放站设备原理、组成、应用等相关知识 掌握直放站和室内分布工程的相关知识 掌握直放站和室内分布方案设计的相关知识 掌握测试手机、软件及常用仪器仪表的使用 掌握直放站和室内分布工程的开通方法 能够独立完成小型、中型室内分布方案和室外直放站方案的设计 能够独立解决简单的工程故障