HR成长启示录

HR成长启示录

“人生的路很长，但关键的只有几步。”即便是熟知职业生涯规划的HR，当你走上职场发展之路时，依然会遇到各种困境，往往很难分辨哪几步至为关键。如何破解HR职业发展中的难题，走好职场每一步，实现HR个人价值的最大化呢？下面我们将分阶段向您讲解如何走好这关键的几步。

一、入行与体验

1、新HR的困惑

出于多方面的原因，或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少，不少刚入行的HR出现了这样或那样的困惑，这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会，HR应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。

也就是说新入行的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做HR才行。特别对于现在学HR的年轻人来讲，他们往往认为学了HR专业就应该做HR工作。实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的HR具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做HR。其实很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人不一定必须是学HR专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。

除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我们需要提醒HR新人注意：人力资源管理的价值在于服务，对于HR新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google, HR也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是HR份内的事情，所以说真正的HR工作就是给人搭台，对此，HR经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。当然HR的价值是不仅仅限于这些行政事务的，这在后文的“人力资源工作的三个阶段中”有更为详细的阐述。

2、HR的价值观：成就感源于让别人更卓越

人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义，而是要跟业务部门密切合作。就像演电视剧，业务部门才是演员，所有的成就都是由他们呈现的，HR只是幕后工作者，就像编导，节目编得再好，收视率再高，但别人往往并不知道编导是谁。那么在这种幕后英雄式的状态下，如何来体现HR的价值，激励HR继续做下去呢？

我们说，HR需要时刻调整好心态，不应该有过强的功利性，其工作的着眼点是让别人更卓越，否则总觉得自己的功劳被忽视，自己的价值得不到立竿见影的直观体现，这就与HR工作的性质相背了。这也提醒HR经理，不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作，而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来，到那时别人便会自动地重视你了，这是一个螺旋式的上升过程。HR要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门，它是一个服务支持体系，也就是说HR要透过服务来提

升自身的价值，这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源服务的质量呢？

这需要分清服务对象是谁，那就是员工和老板。员工关注个人发展，老板关注企业绩效提升，所以，HR就要通过让员工取得个人成就，进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值。那么HR又怎样同时代表员工和老板的利益，服务于他们呢？我认为这就要善于“借力打力”。通过不断收集员工和老板的意见，把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么，这就是“借力”。比如做培训，一定要进行培训需求调查，否则培训将很难满足工作的真正需要。另外，既知其然还要知其所以然，也就是要知道为什么做以及怎样去做，这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是通过薪酬保留和激励员工，这才是薪酬管理的真正价值。

人力资源工作如果做得好，至少应体现在两个方面：首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观；其次是表现出很强的团队战斗力，发挥出一个组织的力量，而不是某个人的力量。这样，整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样，从而把组织的功能发挥到极致。

HR要审视自己的价值观，或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值，但HR 自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性，要在内心深处提高对“人”的尊重程度，主动增强做“人”的工作的兴趣。

3、人力资源工作的三个阶段

人力资源工作的发展可以明确地分为三个阶段：第一个阶段是被动地提供服务，刚刚踏入HR门槛的人，所做的服务大多是被动的，领导让干啥就干啥；第二个阶段是关注于提高自己的技术和专业性，第三个阶段则是成为业务部门的战略伙伴，这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等，HR不能关起门来自己做。而这三个阶段是相辅相成的，战略合作伙伴地位的实现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握，要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。

这种由被动到主动的服务改善，将为企业带来更多的效益。美国的一个研究显示，企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善。所以，企业要想获得更多的效益，关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩效。

人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。HR方面的技术应用有很多，比如用于人才选拔的心理测评、360度评估等等。这些技术在业务部门的应用能增加其对人力资源的支持程度，比如某个部门主管之前对人力资源管理的认识比较少，认为就是招人、发工资，后来一份针对他部门新员工的专业人力资源测评报告，让他深刻认识到要建立一个团队需要不同潜质与特点的人，而人力资源测评能够让他辨别出不同人的特质，这对于管理团队具有非常重要的作用，并由此彻底改变了他对人力资源部的印象。

不过，人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。如果HR每次都能抽出时间参加业务部门的例会，就会发现HR的价值会有不同层面的体现。所以，HR不能只在人力资源部谈人力资源，一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题，用他们能听得懂的“人才”的概念，而非“人力资源”的概念与他们交流，他们才更愿意和你沟通，这也是提升HR 价值的一个手段。

4、重“理性”更重“悟性”

做好人力资源管理工作还有更重要的一点，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科学与艺术的结合，也就是说一方面要讲“理性”，即带有普通专业意义的科学性；另一方面要讲“悟性”，即个人对规律的把握能力。关于“悟性”主要包括对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面，这里最重要的就是对人际关系的处理。对于HR来说，“理性”和“悟性”这两方面应该怎样把握呢？

作为一个出色的HR经理，应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化，在工作中融入自己的风格，并创造性地去工作，通过实践不断完善和超越自我。现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经验中提炼出来的，我们只需拿来就行，但这只是管理的普遍规律，管理艺术却是特殊的。所以，HR工作的好坏几乎都集中在创造性的艺术层面，就看你采用什么管理艺术去影响员工，让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度，接受比较先进的管理思想与价值观，这都需要对员工有充分的认识和了解，比如知识型的员工的核心价值究竟是什么，怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求，员工上下级的关系和谐不和谐，等等。对待员工我们一定要报这样的目的：员工在你们公司工作的几年，可能不会是他们收入最高的几年，但一定要让这几年成为他们职业生涯中收获最大的几年，这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等，会使他们终身受用。这是HR应该体现出的价值。

那么，在与“人”打交道的过程中，HR会面临哪些人际关系问题呢？

从HR要面对的人际关系的类型和层面来讲，是“两类三层”的关系。所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。具体地说，内部的三个层面是公司高层、各部门的同级经理和公司员工；外部的三个层面是政府主管部门、其他公司的HR同行和所有前来应聘的准员工。这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系，做得好可以减少许多不必要的风险，比如：如果你平时多与其他公司的同行交流，就可以得到别人许多成熟的经验和教训，从而使自己少走弯路；再如，还有很多企业总觉得自己是大公司，从不参加政府主管部门组织的座谈会、培训班，认为那是耽误时间，等自己出了问题再去找人家救火，其效果可想而知。而有的人力资源经理因为善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系，关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。所以，人力资源经理如果认识不到这些东西，光从技术层面找问题，恐怕很难找到真正的原因。

二、瓶颈与突破

1、职业发展的三个路径

HR的职业发展路径到底有哪些方向，应该怎样选择，更是一个值得探讨的问题。一般来说，HR的职业发展有三个方向：一是做HR某方面的专家，二是做HR的整体管理，三是向其它业务方面发展。那么HR应该怎样选择，面临每条路径又需要做哪几个方面的准备或积累呢？

对于如何选择自己的职业路径，一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方面是要了解自己的优势在哪些地方，对照着看自己更能够胜任什么岗位。其实“认识自己”这一点更加重要。如果自己都不认识自己，还想有好的发展就不太可能了。尤其是有些经理人没有充分认识到，你今天坐到这个位子上所得到了某些名誉和光环，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎样的作用。试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么？许多人职业发展的困惑就在这儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程，在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。这是因为他们错误地把自己这个站在巨人肩膀上的人，也当成巨人了。我们说，有本事才有价值；有人际关系才有工作环境；有作为才有地位，这是值得HR注意的。

从做HR技术专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情。但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范，也成不了HR专家，最多只能是一个事务处理者。所谓人事，就是说人在前，事在后，要先关注人，后关注事。所以，要想在专业领域上有所突破，就要看你是否能超脱基本的技术层面，因地制宜地提出解决问题的方法。

从做HR方面领导人才的角度来说，更多的是需要发挥自身的影响力。就是说只有当你不仅能够服务于团队成员，同时也能够知道怎样帮助团队去设定并领导他们达成目标的时候，才算适合做一个领导者。作为HR，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力，比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉(其他方面可以稍微有些欠缺，以后再弥补)，先成为专家型人才；然后再随着经验的积累，逐渐地发掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来，才能水到渠成地成为领导型人才。由于很多事情不是HR自己能够完全决定的，一开始便把自己定位成领导型人才，往往会受到很大的挫折。另一方面，从整个管理领域来讲，一个是战略，一个是流程，一个是技术，真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用，应该首先从技术层面做起，然后才能变成一个流程管理专家，最后才会具有战略思维，这是一个相对比较合理的发展过程，这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。

从向其它业务部门横向发展的角度来说，要想往横向发展的话，在一个企业里面是相对更有可能做到的，但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以横向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任，但到别的企业里去做，一开始你并没有这样的信任基础，企业又怎会冒险让你去做一件你从没做过的事情呢。

至于要想往CEO方向发展，就要先尝试不同的管理部门，想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难。作为CEO而言，跨部门的横向锻炼是非常重要的，此外，HR相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO。比如学HR专业的人在IT公司做CEO基本没有可能，因为CEO对技术要是一窍不通的话，恐怕很难服人，有时也很难做决策。

2、HR经理的职业锚

从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，HR经理的职业定位也服从这五种模型。

对于技术能力型职业定位的HR经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。他不太关心自己职务的升迁，她喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。

管理能力型职业定位的HR经理比较注重管理能力综合素质的提高，比如除了人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。

安全型的HR经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。

自主型的HR经理不太喜欢约束，他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。

创造型的HR经理创造性较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。

HR经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。

不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职。

三、误区与规避

1、盲目频繁跳槽的“误区”

追求职业发展对每个人来说都是应当应分的，很多人总是希望通过跳槽来帮助自己在最短的时间内达到职业发展的新高度，这种想法不免有些急功近利，会令人陷入盲目频繁跳槽的“误区”。那么我们应该如何规避呢？主要是要把握跳槽的时机与频率。

对于HR而言，遇到如下瓶颈时，是不得不跳槽的。一是“公司对自己不再信任”，这包括来自老板、各部门以及人力资源部内部对自己的信任；二是“自己没有能力驾驭所承担的责任”；三是“个人的价值观和老板、公司的价值观不一样”。还有一种常见的情形：当人力资源在那个阶段的使命完成了时，接下来要做的事情对你就没有什么挑战和提升了，便会进入一个舒适区，这时再继续待下去也就意义不大了。从个人持续发展的角度而言，这种情形下我们是建议HR跳槽的。

至于跳槽的频率，其实也没有什么定量化的结论，如果要想对企业有所贡献，自己也真正有所收获，那么在一个岗位上至少需要一年半以上的时间。其实那些频繁跳槽的人，往往是那些在所在企业很难做下去的人——要么是发现自己不能胜任岗位要求而主动离职，要么是被企业辞退，并且在频繁的跳槽中，他们的能力几乎一点也没有提升。

2、“片面追求高薪”的误区

高薪对应的一定是高压力、高要求，自己要量力而行，毕竟职场挫败对一个人的打击是很大的。换一个工作单位，是不是因为薪酬没提高，自己的价值就没有提高呢？其实不然，有时薪酬不是最重要的，而体验和历练才是最重要的，这是拿薪酬换不来的。

3、“安于原地踏步”的误区

这主要发生在那些长期从事烦琐的事务性工作的HR身上。他们在这种重复、烦琐的工作中，曾经的自信、冒险、勇于探索，都逐一抛之脑后。这部分也缘于企业对于HR管理的不重视，他们容易满足于现有的HR管理水平，认为HR作为一项服务职能能做到这个水平完全就够了，自然不会再增加对HR工作的要求同时也不会增加对HR领域的投入，这样，HR也降低了对自己的要求，能力自然得不到提高，结果就是多年后回头一望，自己还在原地踏步，可能HR的各个方面都有一些了解，但了解的都不够深入、不够系统化。

4、“执行第一”的误区

这个误区大多发生在管理不太完善的中小企业，他们的规范意识比较弱，领导的一句话远胜过制度规章中的规定，HR不得不被迫成为老板意图的执行者，而丧失了其在人力资源领域的专家地位，这样的后果是很严重的，尤其是当老板出现原则性错误的时候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既给公司名誉带来损失，又导致老板对于人力资源专业性的不认可。能够在熟悉国家法规、企业实际情况前提下设计合理的方案影响老板规避风险。

四、机会与把握

在职场中，HR不仅要超越职业发展的瓶颈、规避职业发展的误区，而且更要善于识别和把握职业发展的机会。在识别、把握机会方面，一是要认识自己；二是要认识环境和机会，在很大程度上要去观察社会及企业的发展趋势及需求。

认识自己是职业发展最关键的一步，首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏，有些东西别人看着很好，但不一定适合自己。其次，在一个机会面前，要清楚地了解自己能为企业做些什么。第三，要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么，自己的胜算有多少。不能只看到诱惑，没看到挑战，其实社会是公平的。

认识环境和机会，具体而言主要看如下三个方面，第一是看行业前景，看它是不是在快速发展，需要大量人才，从而能给自己提供更多发展的机会。当时为了判断这一点，我分析了很多国外、国内的数据，包括行业发展前景、毛利率等，发现网络行业前景乐观。第二是看企业是否有差异化特征，是否有独特性。有独特性就说明企业未来是能吸引人才的，这在某种程度上也会给自己提供良好的发展平台。第三是看管理团队是否跟自己是一类人，双方的价值观是否相同。

1、理智选择发展平台

现在有一些在中西部城市民营企业中做得已经很不错的HR同行，有的已经做到了人力资源总监，甚至董事，因为民营企业给了他们比较广阔的平台。他们通过自己的悟性、学习能动性以及朋友的帮助，把公司的人力资源管理体系从无到有地建了起来，老板比较认可，但他们自己心里很清楚，实际上自己做的跟大企业HR的专业性还有很大差距，所以他们面临着一个困惑，是去发达地区的城市里找一些大外企做一个人力资源经理呢？还是继续留在民企？

对于民企的HR而言，虽然他们想进外企，但并不了解外企，外企的HR研发中心基本都在国外，国内的HR基本上都是在执行研发中心已经做好的东西而已，所有的东西都是早被设计好了的，自己只需要按一下按钮就行了，工作创造性不大。

其实，世上没有最好的管理模式，只有最合适的。现在美国需要了解中国企业的管理惯例，民营企业刚好是一个最有代表性的平台，而在这些企业里，适用的不一定是外企里所谓最先进的技术，而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的。实际上民营企业对人才的素质要求与国企、大外企相比一点都不低，因为他们面临的问题往往没有现成的方案，比如老板可能是个农民企业家，有些员工是跟着企业发展起来的知识素养较低的元老，有的是刚刚从学校毕业的研究生，HR要想办法把这两种员工融合在一起发挥作用，这都是非常艰难的挑战。

其实也就是说，在选择事业平台时，要考虑人生在世怎样做、做什么才会对社会的贡献最大，对个人的价值体现最大，而且还能最大限度地发挥自己的潜力。如果实在想进外企的话，我想，当大外企在中国建立新公司的时候，或许是进入的一个较好时机，但这需要有破釜沉舟的勇气。

总之，大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋，做HR的要明白舍得之道，毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来，就有可能做到自己所在领域的NO.1。

2、冷静应对与老板、员工的关系

有时HR夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间，关系很微妙，怎么拿捏好一个度也是比较棘手的问题。

很多情况下HR要知道自己的角色转换，在员工面前不能说我代表老板，在老板面前不要说我代表员工。有时候在双方各说各有理的时候，跟下面要讲老板的意见，也要跟老板讲下面的意见。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原则，不是说老板说什么你做什么他就信任你。有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人关系上面，其实这也是一个误区，局限于讨巧的方式是不职业化的。老板可以不喜欢我的性格，但是他应该喜欢我的工作态度和工作结果，而这才是最关键的，也是最能体现个人价值的方面。就算老板确实是那种喜欢员工顺着自己的类型的，也不要把着眼点只放在如何跟老板搞好私人关系上，而是要善于并敢于提出为公司降低风险、增加利益的建议。而且，一旦私人关系足以影响决策，就是比较危险的。一定要靠中立的姿态和职业化的风范待人处世。

人力资源管理小故事

人力资源管理小故事 The document was prepared on January 2, 2021

人力资源管理小故事1：最优秀的草（如何用人，怎样留才） 有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自已闲暇种草，他从天南地北引来不同种类的草，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人没有品味，老土一个。老板似乎感觉到什么，以后逢节日闲暇之日，便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺，病怏怏乱蓬蓬的草除掉了，留下的那些生命力特别旺盛，出类拔萃的草，在草地繁衍生息。第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，老板留下的是最优秀的草。就在这年的春上，一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说，我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。结果，大家通过种草都明白一个理......老板说到这儿卖起了关子，不说了。倒是考察团的团长接过话茬说：明白了，这个理是，发现留住养好最优秀的草，这与用好人才同是一个理啊！一语道破天机，在场的员工顿时恍然大悟。打这以后，老板的草地一年比一年生机勃发，老板的事业也像他的草地那样，一年比一年兴旺起来。 人力资源管理小故事2(人力资源配置) 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。 突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作” 老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！” 这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗”

人力资源部个人典型事迹材料

人力资源部个人典型事迹材料 2005年，在院领导的正确领导下，在院各部门及全体员工的大力支持下，本人作为人力资源部经理，带领部门全体员工共同努力，部门和个人均取得了良好的工作业绩，部门绩效考核名列院所有部门第二名，个人年度绩效考核名列院所有部门正职第二名。现将本人2005年主要工作成绩总结如下：一、勤奋敬业，以德服人在工作作风上，本人一贯坚持对自己高标准严要 求，脚踏实地，勤奋敬业，认真细致，勤于思考，尽心尽责，主动、积极地做好每一项工作，认真履行岗位职责。本人时常告诫自己要以德服人，以身作则，并在实际工作中努力实践着这一思想，注重自己的一言一行，公正、客观，一切从院大局出发，不谋私利，不图己便，廉洁自律，做到自重、自省、自警和自励。 二、加强学习，提高自身业务能力 人力资源部工作任务多、责任重，专业性强、政策性强。本人出身于路桥专业，更是倍感压力巨大。面对各种困难和挑战，本人积极应对，变压力为动力，在繁重的工作压力之下，坚持不断学习，提升自己的管理水平和综合素质，除了积极参加院的各类管理培训，还利用业余时间不断学习和更新知识，经常在业余时间学习人力资源管理专业知识，同时，经过三年的艰辛努力，在2005年11月底，本人已顺利完成了MBA学位论文答辩，并获得优秀的好成绩。三年MBA的学习让我体会了在职学习的艰苦，更多的是体验了学习新知识、拓展新思维、挑战新困难和结交新朋友的快乐。工商管理硕士学位的获得也将为本人今后的工作奠定良好的理论基础。 三、加强部门内部管理，提高部门执行力 一年来，本人不断探索部门内部新的管理方式，以提高部门和员工的执行力。例如通过“专题交流会”给部门员工提供相互学习的平台；通过“计划——执行——检查”跟踪制度提高员工的计划和执行能力；坚持每周与每位员工至少做一次绩效沟通；通过“流程细化”规范各项内部工作程序；注重充分发挥员工的自身特长，较好地处理“授权与控制”的关系，充分调动每位员工的积极性。 四、坚持持续改进，不断创新，确保高效率、高质量完成各项工作 本人能一贯坚持持续改进的思想，坚信“没有最好，只有更好”，在各项工作中积极拓展新思维，不断改进工作方法，改善工作流程，提高工作效率和质量。如2005年的新员工培训、生产经营会上的人工成本分析报告、拓展用工渠道开展人才租赁服务等。 五、认真负责，出色地组织完成人力资源管理的各项工作 2005年，人力资源部的工作非常繁重，本人带领部门内全体员工，主动加班加点，出色地组织完成了各项工作： 1、克服工作量大，工作时间短的困难，出色地组织完成了2004年新华信人力资源管理咨询成果的审核、整理、细化和发布工作。经过周密组织、细致审核，先后组织发布了新的《部门职责》、《岗位说明书》、《管理流程汇编》，建立了新的绩效（考核）管理体系和薪酬福利管理体系，使我院人力资源管理水平迈上了一个新台阶。 2、成功地组织完成了2005年中层干部聘期期满考核及组织结构部分调整和人员上岗工作。科学、公正、全面的中层干部聘期期满考核及新的中层干部聘用上岗工作的圆满完成，巩固了我院中层管理队伍力量，为我院整体管理水平的提升提供了保证；新的组织结构设置和岗位调整，明确了各级人员的责、权、利；新的技术人员分级制度的顺利实施，为我院员工了创造了良好的职业发展路径和平台。 3、加大力度做好院培训工作，进一步完善院的培训体系，拓展培训渠道，提高培训效果。2005年我部通过与鹰击长空管理顾问公司等外部培训机构合作，拓展管理培训渠道，提高

人力资源经典幽默比喻故事 猎狗与兔子

人力资源经典幽默比喻故事猎狗与兔子 一) 一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊看到此种情景，讥笑猎狗说你们两个之间小的反而跑得快得多。猎狗回答说：你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！ 二)目标 这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,那我要想得到更多的猎物,得想个好法子.于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.这一招果然有用,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自已没的吃.就这样过了一段时间,问题又出现了.大兔子非常难捉到,小兔子好捉.但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察发现了这个窍门,专门去捉小兔子.慢慢的,大家都发现了这个窍门.猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢? 三)动力 猎人经过思考后,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段 时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量.按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇.于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了.猎人很开心.但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害.于是猎人又去问猎狗.猎狗说我们把最好的时间都奉献给了您,主人,但是我们随着时间的推移会老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗? 四)长期的骨头 猎人做了论功行赏的决定.分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果 捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头.猎狗们都很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量.一段时间过后,终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量.这时,其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。 五)骨头与肉兼而有之

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

HR经典故事

一段HR：“发信息，等消息”。 一段HR经理做的事情是“发信息，等消息”。把招聘信息发出去，然后等待应聘的简历或消息，发布的渠道也许是网站、也许是人才市场，也许是猎头公司，反正是发出去了，把发出去当成结果，那么，这样的HR经理一个月你给多少钱?2500元差不多了。所以，发出信息不是结果，有效简历或消息的回复才是结果。 二段HR：“紧跟踪，做分析”。 二段HR经理发出信息，还要“紧跟踪，做分析”。每天搜索网上应聘的简历，注意收集来的招聘信息数量多少，质量高不高，以判断招聘渠道的有效性，如果投递简历的很少，质量不高，就应当立即采取措施，立即做出调整。 同时，要主动出击，亲自到人才市场调查，与人力资源专家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找适合本公司、本岗位的快速渠道，最大程度地获得高质量的应聘信息;对公司重要人才的招聘，要到这些人才聚集的地方或通过与猎头公司合作，亲自去招聘，二段HR 经理将高质量的应聘量作为自己的结果。所以，回复不是结果，高质量、有速度的回复才是结果。二段HR经理给多少月薪呢?3000元可以了。 三段HR：“凭经验，做判断”。 三段HR经理“凭经验，做判断”。没有标准、没有方案、没有流程，大致有个面试提纲或领导的要求，然后就去面试应聘者，与应聘者随心所欲地聊天、谈话，然后凭借自己丰富的经验，做出是否可以推荐的结论。面试过程本身成了结果，面试的质量却无法保证，面试的方法也不可能传承。所以，面试本身不是结果，保证质量并且质量稳定才是结果。三段HR经理给多少月薪呢?5000元不少了。 四段HR：“做标准，严考核”。 四段HR经理“做标准，严考核”。根据岗位要求，与用人部门共同制定岗位应试标准、招聘方法和流程，提出资格、文化与业务考核操作方案，当有一定数据积累时，组织开发出本公司人才招聘信息化系统，做招聘的工业化。但是，这样做的结果是用人部门见到的只是一张看上去很合格的报告，而对应聘者了解并不深刻。所以，提交报告不是结果，让下一道程序的考核人了解应聘者才是结果。四段HR经理月薪8000元蛮可以的。 五段HR：“做交底、给推荐” 五段HR经理“做交底、给推荐”。对于通过面试的应聘者，特别是特殊人才或重点人物，HR经理在提交面试报告之后，要向用人部门领导做面对面“招聘交底”，对记载的事实与数据，做一个细致的讲解，结果是让部门领导对要参加复试的人员有一个更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的质量。对于特别重要的应聘者，HR经理应当参加部门经理或公司领导主持的复试，并在复试后结合初试结果提出参考意见。 但是，新员工入职不是结果，新员工成为公司需要的人才，通过试用期才结果。五段HR经理月薪12000元相当可以了。 六段HR：“做培训、做监督”。 六段HR经理HR经理的结果不是把人送到部门就算完成了，通过开展系统性的培训，让新员工尽快地适应公司的文化、业务、工作节奏，帮助新员工能够经受住试用期的考验，努力成为正式员工;同时，要把培训当成重点的考核机制，把定期监督新员工在各部门的表现当成平时考核机制，对于试用期间不合格、不合适的员工，要建议用人部门立即采取措施，尽快解除劳动合同，以避免公司与员工最后的结果是双输。 所以，员工培训与考核不是结果，通过培训与考核留下合格的员工才是结果。六段HR 经理18000元不为过。 七段HR：“做文化、做推动”。 七段HR经理“做文化、做推动”。七段HR经理不是将自己定位于招聘主管，陷入具

从故事看HRP之一人力资源战略规划

从故事看HRP 之一：人力资源战略规划 故事：少年与老板间的距离 一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭” 。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss ，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。 世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP ，也应先了解这三个方面——HRP 是什么、HRP 要做什么、如何开展HRP。 一、HRP 是什么 21 世纪的竞争是人才的竞争！在商业活动中，所有的工作都由人完成，人是创造者，更是主宰者。人力资源是获娶创造、整合其它资源的基础，因此是企业的核心资源。如今，谁能拥有最优秀的团队，谁就能取得最后的胜利

人类活动日趋复杂，没有事前准备而想获得成功是难以想象的。2005 年，超级女声红遍全国，事实上它是具有详细规划的商业活动；神舟六号震惊世界，这更是有着周密规划的科研活动。人们关注的是成功一刻，而那些大量的详细的事前准备工作却常被忽视。没有准备何以成功？在战争中，古人早知“备”字的重要性，故有“弗备必败”、“有备不败”（左传?宣公十二年）的名言。商战是当今社会的主战场，人力资源是商战的焦点，备战的核心工作正是部署人力资源。人是企业中最活跃的因素，想在战前部署好人力资源，必须有详细、系统、合理的HRP。那HRP是什么？HRP是HumanResourcePlanning 的简称，即人力 资源规划。 人力资源战略规划是指根据组织内外环境的变化和组织发展战略，预测人力资源需求和供给状况，制定一系列人力资源规划，在保证组织目标和员工利益的前提下，为组织提供相应人力资源的过程。 二、HRP 要做什么人力资源战略规划不同于以往的人力资源规划，更强调规划的战略性。“战略” 一词原为军事用语，是指作战的谋略。《辞海》中对战略的定义是： “军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运用。”“战略”的英文是“ strategy ”，来源于希腊语的stratagia ，亦是与军事有关。《简明不列颠百科全书》中对战略的定义是：“在战争中利用军事手段达到战略目的的科学和艺术。” 随着人类实践活动的发展，“战略”一词被广泛地运用于军事领域之外由于“战略”的特殊含义，该词被引用到企业管理学的各个领域，并且受到了前所未有的关注。美国哈佛商学院安德鲁斯(KAndrews )教授认为，战略从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的目

人力资源的小故事

这则人力资源的小故事《想要做好老板先要懂得怎样留住员工》让我一个朋友很有感触，所以将文章发给我这个学过人力资源管理的人看看，喜欢上这则故事，于是放到自己网站上，也希望能给一些苛刻的老板们一点友好的小启示。一天，一只兔子在山洞前写文章， 一只狼走了过来，问：“兔子啊，你在干什么？” 答曰：“写文章。”问：“什么题目？”答曰：“《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》。” 狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼领进山洞。 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章。 一只野猪走了过来，问：“兔子你在写什么？”答：“文章。”问：“题目是什么？” 答：“《浅谈兔子是如何把野猪吃掉的》。”野猪不信，于是同样的事情发生。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章， 题目：“《一只动物，能力大小关键要看你的老板是谁》。” 这只兔子有次不小心告诉了他的一个兔子朋友，这消息逐渐在森林中传播； 狮子知道后非常生气，他告诉兔子：“如果这个星期没有食物进洞，我就吃你。” 于是兔子继续在洞口写文章 一只小鹿走过来，“兔子，你在干什么啊？” “写文章”“什么题目”““《浅谈兔子是怎样吃掉狼的》” “哈哈，这个事情全森林都知道啊，你别胡弄我了，我是不会进洞的” “我马上要退休了，狮子说要找个人顶替我，难道你不想这篇文章的兔子变成小鹿么” 小鹿想了想，终于忍不住诱惑，跟随兔子走进洞里。 过了一会，兔子独自走出山洞，继续写文章 一只小马走过来，同样是事情发生了。 最后，在山洞里，一只狮子在一堆白骨之间，满意的剔着牙读着兔子交给它的文章 题目是：如何发展下线动物为老板提供食物 随着时间的推移，狮子越长越大，兔子的食物已远远不能填饱肚子。 一日，他告诉兔子：“我的食物量要加倍，例如：原来4天一只小鹿，现在要2天一只，如果一周之内改变不了局面我就吃你。 于是，兔子离开洞口，跑进森林深处，他见到一只狼 “你相信兔子能轻松吃掉狼吗”

人力资源25个故事

人力资源管理故事25个：智商与情商 ★故事之一：什么是人，人是什么？ 有一谜语：早上四条腿走路，中午两条腿走路，晚上三条腿走路的动物是什么？是人。意思是刚生下的孩子学爬行，年轻时两条腿走路，到年老时拄着拐杖 便是三条腿走路。 人是什么？马克思说，人是社会关系的总和。 健康人的体能标准“五快、三能”。“五快”是吃的快、说的快、跑的快、拉的快、睡的快；“三能”是能吃下饭、能睡着觉、能开口笑。这表明一个人承受负荷的能力，恢复疲劳的速度以及要有平和的心态，因为平和的心态决定自己的命运。 ★故事之二：智商与情商 智商是智力的体现，是先天赋予的，是心理年龄与实际年龄之比乘以100，可以预测一个人的学业成就。情商是情绪的能力，是人的观察力、理解力、记忆力、创新力的综合体现，可以预测一个人的职业成就。 党中央、国务院新时期提出的四个尊重是：尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。诚信为本、创新为魂，劳动最光荣、知识最高尚、人才最宝贵、创造最伟大。创新的原则就是简单，不简单就是把成千上万件简单的事做好。 世界上能够引起人内心震撼的只有两件事物：一是灿烂的星空，二是道德。 ★故事之三：钱的演变 考古发现，人类最早使用的钱币是贝壳。财，有才就有财；货，把货化出去就赚钱；资，用次日的钱办今天的事；贫，把钱分光就会贫；贪，把今天的钱全花光就是贪；赚，兼营发展会赚更多的钱。挣钱用的是力气，生钱靠的是股市的牛市来钱。

★故事之四：狼的团队精神 狼的团队一般在7～8只，狼队主要有三个特点：一是首领的奉献精神，在冬季雪地行走时，狼会纵队前进，第一只狼在松弛的雪地踏出一个个脚印，后面的狼踩前面的脚印行走会比较轻松；二是狼的顾家精神，在母狼怀孕期间，公狼是绝不会离开母狼的；三是狼吃东西特别干净，很少有剩余、不浪费。 ★故事之五：高级人才素质条件 孙子兵法“始计篇”曰：将者，智、信、仁、勇、严也。智，智谋才能；信，赏罚有信；仁，爱抚士卒；勇，勇敢果断；严，军纪严明。 高级人才要具备“三识、三性、四历、三足”。“三识”就是胆识、见识、知识；“三性”就是悟性、理性、耐性；“四历”就是学历、经历、阅历、心历；“三足”就是做人要知足，做事要知不足，做学问要不知足。 全体员工要努力成为“白骨精”：白领、骨干、精英。 ★故事之六：育才型领导的特点 一是同舟共济，以部属为中心，由上级和下级共同决策，领导者充当教练的角色。二是组织的目标有两个：第一，完成工作任务；第二，使部属不断进步，提高素质。三是实行“育才型领导”应具备三个要素：第一，建立起共同负责的团队；第二，持续培养每个人的才干；第三，确立共同的目标。四是以育才为导向，使培养人成为组织的出发点和归宿。 ★故事之七：鲁肃吟诗和解 诸葛亮出使东吴游说吴蜀联合抗曹之事。周瑜嫉妒诸葛亮的才智，总想找借口杀他，在一次宴会上，周瑜故意对诸葛亮说：“孔明先生我吟一首诗你来对，

HR必看的十二个关于人力资源的经典故事

HR必看的十二个关于人力资源的经典故事 不论各行各业都有许多寓意深刻的小故事。故事虽小，往往却能给人带来极大的启发，引人深思。关于人力资源的故事HR你知道吗？或者你又知道多少？ 下面这十二个关于人力资源的故事，HR你看过吗？如果你没有看过，那一定不能错过，因为这些都是HR必看的经典故事。 经典故事之一：七十岁的人生 上帝制造万物。最先制造了牛，上帝对牛说，你到人世间去拉犁开荒，给你50岁的寿命。牛一听，不行太辛苦了，我只要20岁的寿命，上帝答应了。又制造了猴子，对猴子说，你到人世间逗大家取乐吧，给你20岁的寿命。猴子一听，不行我只要10岁，上帝也答应了。又制造了狗，让狗给人去看门，也给它20年的寿命，狗一听，我也要和猴子一样只要10年的寿命。最后制造了人，对人说，让你们到人世间去享乐去吧，给你20岁的寿命。人一听很高兴，但觉得寿命太少了，让上帝增加寿命，上帝便把牛、猴子、狗不要的寿命全给了人。你看，现在的人20岁以前吃穿玩乐不用发愁，尽情享受；20～50岁期间象牛，奔波奋斗，养家糊口；50～60岁期间象猴子，成了老小孩，逗大家取乐嬉笑；60～70岁就成了狗，腿休在家，孩子们出去游玩、看电影，便对老人说，“爸，我们出去了，你在家看着门”。 经典故事之二：鸡的危机意识 鸡认识到“每天产一个蛋、主人的刀才会靠边站；如果十天半个月不下一个蛋，这…，不杀你才怪”。鸡的广告意识比鸭高，鸭蛋比鸡蛋大，但没有鸡蛋普遍，鸡蛋的蛋白质营养价值高。过节期间说的肉禽蛋丰富，这个蛋是鸡蛋。鸡下完蛋后，就会宣传“个大、个大、个个大”。 经典故事之三：庙里的和尚 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，

HR寓言小故事里的管理大道理

HR寓言小故事里的管理大道理亦庄亦谐、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同样能折射出看似深奥复杂的HR管理的一些道理。只是人们在听到的时候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罢了。 小黑羊救命：没有无能的员工 农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什幺，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！” 就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。 初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。 农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。 农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！” 启示：俗语说，十个指头有长短，荷花出水有高低。组织内部，各种类型的员工都会有。作为HR管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，

而应因人而异，最大限度地激发他们的潜能。比如让富有开拓创新精神者从事市场开发工作；把墨守成规、坚持原则者安排在质量监督岗位等。从这个意义上说，没有无能的员工，只有无能的HR管理者。野羊的选择：爱才就不要囚禁人才 天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。 张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。 李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。 第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。 到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。 张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！” 启示：很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，也没能留住心，到

故事-人力资源管理-小故事

人力资源管理小故事：大象聘猫 大象新办了一家饲养场。为了防止老鼠骚扰，大象贴出广告要聘请一只能干的猫捉老鼠。 来应聘的猫很多，都快把大象家的门挤破了。选哪一只呢？每只猫都很能干，它们期待的目光把大象的眼睛都刺疼了。 正在大象犹豫不决时，一只花猫挤在了大象面前，只见它从皮包了掏出一张张花花绿绿的获奖证书，全都是它在钓鱼、歌咏、滚绣球等比赛中获得的。 大象一见花猫有这么多获奖证书，不禁喜出望外，他想：这真是一只难得的、多才多艺的好猫啊！ 大象十分高兴地拍了拍花猫的肩膀，高兴地说：“好吧，就录取你了”。 故事读到这里，我们不仅要为这位大象先生担忧：可别被这些的形形色色的证书迷惑了，招来一位“中看不中用”的绣花枕头啊！ 在招聘选拔阶段，人力资源部门运用各种面试、笔试、心理测评等手段，无非是要测试出拟聘人员现有的知识、技能水平，并根据拟聘者以往的工作行为表现，来推断他将来上岗后的岗位胜任情况。证书作为一种学习或能力的证明，无疑也会为企业是否做出聘用决策提供重要的参考。但问题是这些证书所代表的能力与员工的岗位职责有多大的相关性？也就是说，首先要明确的是：企业到底需要一个做什么事的人？然后再去思考：什么样的人能够做好这样的事？即以岗定人，人岗匹配。大象先生要聘请一位“能干”的猫，“能干”具体是指干什么呢？其实就是能捉老鼠嘛！所以大象首先应关注的，是这只猫捉老鼠的本领，审查证书时，重点看它有无“捉鼠”比赛的获奖证书。如果捉鼠的本领与其他猫们不相上下，那就再看一下它的敬业精神、责任心如何，即除了硬技能，还要关注软技能，千万不能被一些与岗位职责不相关的花里忽哨的东西所吸引，而忽视了关键胜任能力项的考察。当然啦，如果这位花猫既多才多艺又是捉鼠大王，那么在不增加更多的人工成本的前提下，做出聘用决策也是可以的。 现在让我们继续关注这位花猫上岗后的工作表现。 开始的时候，花猫非常勤奋，一天到晚忙个不停，到处寻找老鼠的踪迹。但由于大象是新开办的饲养场，没有多少老鼠，渐渐地，花猫变得懒洋洋的，整天把时间花在唱歌、钓鱼、滚绣球方面。 慢慢地，老鼠多了起来。 这时候，花猫的捉鼠技能已变得生疏了，碰到老鼠竟然一只也捉不住。 大象看到到处都是老鼠，就责备花猫说：“怎么搞的？饲养场的老鼠这么多！” 花猫还有些不服气：“我一天到晚可没闲着呀！” 大象更生气了：“你说你没闲着，可你捉的老鼠在哪儿呢？” “捉老鼠？”花猫鼻子轻蔑地哼了一声，“那不过是普通的猫就会玩的把戏，你让我这只才华出众的猫去干，这不是大材小用吗？” “如果不能捉老鼠，即使你的才华再超群，对我又有何用呢？我真后悔怎么会被你的一张张证书弄花了眼，而偏偏没有想到你不能胜任捉鼠这项工作。”大象回答说。 看来我们的担忧成为事实了，花猫不能胜任捉鼠这项工作，大象也开始后悔当初的错误选择。但仔细想来，其实花猫也是一名受害者。由于饲养场缺乏规范的人力资源管理，从而造成了目前的这种现状，大象也是负有不可推荐的责任的。 首先，大象未能为新员工花猫设计丰富而饱和的工作。花猫上任之初，也曾是一腔热情，

经典的人力资源配置小故事

经典的人力资源配置小故事 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。 突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？” 老头气愤地说：“不行，绝对不行，你滚出去吧！” 这个人说：“如果我在城里给你的儿子找个对象，可以吗？” 老头摇摇头：“不行，快滚出去吧！” 这个人又说：“如果我给你儿子找的对象，也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢？” 老头想了又想，终于让儿子当上洛克菲勒的女婿这件事打动了。 过了几天，这个人找到了美国首富石油大王洛克菲勒，对他说：“尊敬的洛克菲勒先生，我想给你的女儿找个对象？” 洛克菲勒说：“快滚出去吧！” 这个人又说：“如果我给你女儿找的对象，也就是你未来的女婿是世界银行的副总裁，可以吗？” 洛克菲勒还是同意了。 又过了几天，这个人找到了世界银行总裁，对他说：“尊敬的总裁先生，你应该马上任命一个副总裁！” 总裁先生头说：“不可能，这里这么多副总裁，我为什么还要任命一个副总裁呢，而且必须马上？” 这个人说：“如果你任命的这个副总裁是洛克菲勒的女婿，可以吗？” 总裁先生当然同意了。 这虽然是一个小故事，但却是当代企业家比尔·盖茨招聘员工的故事 亚洲首富孙正义在二十三岁的时候，得了肝病，整整住了两年的医院。在两年当中，他阅读了四千本书籍，平均一天阅读五本书籍。 孙正义在读完了四千本书籍之后，他根据自己读书的心得写了从事四十种行业的发展计划。 他终于明白了自己多年百思不得其解的困惑——要成为世界首富，就必须从事最新兴、最具发展潜力的行业。 一出院，他就以坚定的信念决定进军计算机行业，并从这4000多本书中总结出了一套与众不同的创业方案。 于是，孙正义创立了他的公司，这时他的员工只有两个。 公司开业那天，孙正义站在公司装苹果的水果箱上面，跟他的两个员工说：“我叫孙正义，在25年之后，我将成为世界首富，我的公司营业额将超过一百

最新-人力资源部个人典型事迹材料1 精品

人力资源部个人典型事迹材料 2019年，在院领导的正确领导下，在院各部门及全体员工的大力支持下，本人作为人力资源部经理，带领部门全体员工共同努力，部门和个人均取得了良好的工作业绩，部门绩效考核名列院所有部门第二名，个人年度绩效考核名列院所有部门正职第二名。 现将本人2019年主要工作成绩总结如下：一、勤奋敬业，以德服人在工作作风上，本人一贯坚持对自己高标准严要求，脚踏实地，勤奋敬业，认真细致，勤于思考，尽心尽责，主动、积极地做好每一项工作，认真履行岗位职责。 本人时常告诫自己要以德服人，以身作则，并在实际工作中努力实践着这一思想，注重自己的一言一行，公正、客观，一切从院大局出发，不谋私利，不图己便，廉洁自律，做到自重、自省、自警和自励。 二、加强学习，提高自身业务能力人力资源部工作任务多、责任重，专业性强、政策性强。 本人出身于路桥专业，更是倍感压力巨大。 面对各种困难和挑战，本人积极应对，变压力为动力，在繁重的工作压力之下，坚持不断学习，提升自己的管理水平和综合素质，除了积极参加院的各类管理培训，还利用业余时间不断学习和更新知识，经常在业余时间学习人力资源管理专业知识，同时，经过三年的艰辛努力，在2019年11月底，本人已顺利完成了学位论文答辩，并获得优秀的好成绩。 三年的学习让我体会了在职学习的艰苦，更多的是体验了学习新知识、拓展新思维、挑战新困难和结交新朋友的快乐。 工商管理硕士学位的获得也将为本人今后的工作奠定良好的理论基础。 三、加强部门内部管理，提高部门执行力一年来，本人不断探索部门内部新的管理方式，以提高部门和员工的执行力。 例如通过“专题交流会”给部门员工提供相互学习的平台；通过“计划——执行——检查”跟踪制度提高员工的计划和执行能力；坚持每周与每位员工至少做一次绩效沟通；通过“流程细化”规范各项内部工作程序；注重充分发挥员工的自身特长，较好地处理“授权与控制”的关系，充分调动每位员工的积极性。 四、坚持持续改进，不断创新，确保高效率、高质量完成各项工作本人能一

人力资源管理的经典案例

人力资源管理的经典案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求推测 案例2：亚实公司聪慧对待离职职员 案例3：网星公司的职员保持策略 案例4：通联集团2003 年度人力资源治理打算第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈咨询题样本 案例6：新吉公司的工作分析打算书 案例7：一份“聘请专员”工作讲明书第三部分职员聘请 案例8：隐藏在聘请启事中的玄机 案例9：某公司的聘请广告 案例10：艾科公司人才的内部擢升 案例11：面试听“损招” 案例12：聘请面谈时的提咨询技巧 案例13：上海通用汽车（SGM ）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分职员培训案例15：独树一帜的杜邦培训 案例16：海尔的个人一辈子涯培训 案例17：新职员运算机培训打算 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维 案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天

案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：谈天——另类思维的考核方式案例26：松下电器治理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100 分俱乐部”带来了百万美元利润 案例30：五角集团绩效考核治理制度第六部分薪酬治理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇异的体会曲线案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬治理案例35：核心职员个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM 公司的薪酬制度案例38：奔腾的职员持股案例39：A 企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系 案例42：CH 公司的情感鼓舞 案例43：福特汽车公司人情化的职员治理案例44：新星林业机械厂的劳动安全治理案例45：SQ 汽车股份有限公司的工会组织

【人力资源】史上最为经典的十四则职场故事资料

一、别轻易说你不会 于浩出生在江苏常州一个偏僻的小山村，家境贫寒，但自小聪明，读书独占鳌头，备受老师和同学们的好评。 高中毕业的于浩由于成绩斐然，获得了去美国留学的机会，但必须自己负担高昂的学费，倔强的他还是毅然选择了去美国。 为了减轻父母的负担，于浩想找一份收入较高的兼职工作。那天，在唐人街餐馆打工的他无意中得知美国通用汽车公司招聘一名普通的推销员工。他兴致勃勃地前去应聘，并凭借自己出色的口才力压众多应聘者，最后一关面试只剩他一个人了。看来这个年薪三万元的职位非他莫属了，他美滋滋地想。 “你会开车吗？”主考官冷不防地问道，“因为我们这份工作的性质是移动促销，需要开着我们公司的车出去集体展销，然后发挥你的口才卖车。” 想想自己初来异域，连车都没摸过，更别说什么会开车。但为了争取到这个非常诱人的工作，于浩随即斩钉截铁地回答：“会！没问题！”于是，公司主管当即通知他下周一就来上班。 应聘完出来后，于浩心里忐忑不安，但想到这是一次难得的机会，最后他决定豁出去了！于是，他从朋友那借了辆破旧的小篷车，在朋友的指教下，第一天他就认认真真地完成了全部理论的学习；第二天，他在大草坪上实践操作驾车，反复练习，晚上困了就睡在驾驶室；到第三天，他竟可以驾着这辆旧车蜿蜒着行驶在公路上了。 周一，于浩准时来到通用公司上班，虽然车技很烂，但第一天工作就这样对付下来了。由此，凭借出色的口才和毅力，他在通用公司工作了十年，共卖出了8800辆汽车，并创下了一年卖出1000辆的最高记录，据说他这个销售成绩已被收入吉尼斯记录。 时至今日，于浩已经是通用公司的推销部经理。 当被问及成功的经验时，他只讲了这样一个故事：一个小男孩性格非常倔强，他想要的东西，他会想方设法地得到。记得在他读小学四年级的时候，他特别想要一部电动玩具车，可家里穷得连肉都吃不上，根本没有多余的钱来买玩具。但他没有放弃，从家里搜出家谱，对着爸爸一个个盘问哪个亲戚家境比较好？他一个个问，爸爸一个个否定，经过一个小时的对答，他把目标锁定在远方表叔的身上。在那个晚上，他当即写了一封长达十页的信给城里的叔叔，希望对方资助“10美元零花钱，圆一个小小的梦想”。叔叔看了他的信，感动得热泪盈眶，立即给他汇了10美元。你们知道我说的那个男孩子是谁吗？他就是你们眼前的我，从那个时候起，我就懂得了做任何事，都要用心去做到极限，不要随意说你不能或者你不会，因为只要你尽到最大的努力，就没有什么东西学不会或做不到。 二、成功的屏障 一家大医院要招聘一名护士长，有九名应聘者进入最后一轮角逐。 考官拿来九支温度计，发给每人一支，他说，这些温度计刚给病人测量过体温，现在请应聘者把温度记录在纸上。可是，应聘者发现，温度计中根本看不见水银柱！到了交读数的时间，六名应聘者在纸上快速地写下了一个温度，可还有三名应聘者在纸上写下了：“对不起，温度计没

人力资源小故事汇总

一双筷子放弃了周亚夫 如果说引才，只需要态度友好就够了，识才却是很神秘的工作。所谓识才不只是看看谁是人才，谁不是人才这么简单。而要从小的方面推断大的方面，从今天的行为推断以后的行为，得出用人策略。周亚夫是汉景帝的重臣，在平定七国之乱时，立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，忠心耿耿。一天汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一块大肉。但是没有切开，也没有准备筷子。周亚夫很不高兴，就向内侍官员要了双筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我赏你这么大块肉吃，你还不满足吗？还向内侍要筷子，很讲究啊！”周亚夫闻言，急忙跪下谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯不用筷子吃肉，也就算了，宴席到此结束。”于是，周亚夫只能告退，但心理很郁闷。这一切汉景帝都看在眼里，叹息到：“周亚夫连我对他的不礼貌都不能忍受，如何能忍受少主年轻气盛呢”。汉景帝通过吃肉这件小事，试探出周亚夫不适合做太子的辅政大臣。汉景帝认为，周亚夫应把赏他的肉，用手拿着吃下去，才是一个臣子安守本分的品德，周亚夫要筷子是非分的做法。汉景帝依此推断，周亚夫如果辅佐太子，肯定会生出些非分的要求，趁早放弃了他做太子辅政大臣的打算。 识才的策略与传说贯穿中国五行年历史，汉景帝只是其中的一个代表。今天的企业老板们是否也要向汉景帝学点什么？识才的奥妙深着呢！ 用才案例：神偷请战 用人之道，最重要的，是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。用人得当，事半功倍。楚将子发爱结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个人其貌不扬，号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施了。这时神偷请战，在夜幕的掩护下，他将齐军主帅的睡帐偷了回来。第二天，子发派使者将睡帐送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。” 当天晚上，神偷又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，神偷连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。 人不可能每一方面都出色，但也不可能每一方面都差劲，再逊的人总有一方面较他人一日之长。企业老板们要能很清楚地了解每个下属的优缺点，千万不能夹杂个人喜好，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的干将。 育才案例：纪浪子训鸡喻育才 一般情况下，人才到位须进行培训，并且育才是企业永久的工程，用才而不育才，人才便没有持续竞争力。据传，周宣王爱好斗鸡，纪浪子是一个有名的斗鸡专家，被命去负责饲养斗鸡。10天后，宣王催问道：训练成了吗？纪浪子说：还不行，它一看见别的鸡，或听到别的鸡叫，就跃跃欲试。又过了10天，宣王问训练好了没有，纪浪子说：还不行，心神还相当活跃，火气还没有消退。再过了10天，宣王又说道：怎么样？难道还没训练好吗？纪浪子说：现在差不多了，骄气没有了，心神也安定了，虽然别的鸡叫，它也好名象没有听到似的，毫无所应，不论遇见什么突然的情况它都不动、不惊，看起来真象木鸡一样。这样的斗鸡，才算训练到家了，别的斗鸡一看见它，准会转身就逃，斗也不敢斗。宣王于是去看鸡的情况，果然呆若木鸡，不为外面光亮声音所动，可是它的精神凝聚在内，别的鸡都不敢和它应战，看见它就走开了。 今天的企业老板们从纪浪子训斗鸡，有何启发？我们的育才不正是也遵循这样的规律吗？只

人力资源管理小故事

人力资源管理小故事1：最优秀的草（如何用人，怎样留才） 有家大型工厂的老板，种田人出身。厂区有块空地，老板觉得空着可惜，便留作自已闲暇种草，他从天南地北引来不同种类的草，种在地上。老板亲自耕耘，就像他当年种庄稼那样。 第一年，老板的辛勤劳动，换来了这样的景象：一丛丛一蓬蓬不同品种的草儿长起来了，有的叶儿纤长，有的叶儿短肥，有的杆儿向上挺立，有的杆儿匍匐在地，总之，给人的印象是杂乱无章，一片狼藉。对此，员工们打心眼里瞧不起老板，认为此人没有品味，老土一个。老板似乎感觉到什么，以后逢节日闲暇之日，便召集手下大小头目，到草地整沟挖墒，施肥浇水。大伙一同将那些长势不旺，病怏怏乱蓬蓬的草除掉了，留下的那些生命力特别旺盛，出类拔萃的草，在草地繁衍生息。 第三年的早春，当田野里的野草刚刚绽芽，老板的草地已是芳草青绿，春意盎然了。大家这才明白，老板留下的是最优秀的草。就在这年的春上，一个考察团来老板的企业取经。老板闭口不谈企业管理经营，却把考察团引到他的草地上，大谈起种草经验来，弄得人家丈二和尚摸不着头脑。老板说，我在这块空地上引进了不同种类的草，让草儿自由生长，不管它是名贵的还是普通的，谁在咱地盘上长得最好就留下，不好的则淘汰。我不光自己种，还让属下来种。结果，大家通过种草都明白一个理......老板说到这儿卖起了关子，不说了。倒是考察团的团长接过话茬说：明白了，这个理是，发现留住养好最优秀的草，这与用好人才同是一个理啊！ 一语道破天机，在场的员工顿时恍然大悟。打这以后，老板的草地一年比一年生机勃发，老板的事业也像他的草地那样，一年比一年兴旺起来。 人力资源管理小故事2(人力资源配置) 在美国一个农村，住着一个老头，他有三个儿子。大儿子、二儿子都在城里工作，小儿子和他在一起，父子相依为命。 突然有一天，一个人找到老头，对他说：“尊敬的老人家，我想把你的小儿子带到城里去工作？”