什么叫精益生产方式

1．什么叫精益生产方式？

答：是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根据，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋取经济效益的一种新型生产方式。

2．精益生产方式的目标是什么？

答：彻底消除无效劳动和浪费，最大限度地为企业谋取经济效益。

3．精益生产方式的核心是什么？

答：“精”就是精干，“益”就是效益，“精益”就是要投入少，产生多。

4．精益生产方式与大量生产方式在思维方法上的根本区别在哪里？

答：对企业经营目标无止境的尽善尽美的追求。

5．什么是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标？

答：低成本、无废品、零库存和产品多样化。

6．我公司为什么要推行精益生产方式？

答：为了提高劳动效率，彻底消除无效劳动和浪费，取得最大的经济效益，提高企业的竞争力。

7．精益生产方式只适合生产制造部门（领域）吗？

答：不对，还应扩展到产品开发、协作配套、销售服务、财务管理等部门（领域），贯穿于企业生产经营活动全过程。8．精益生产方式的特征是什么？

答： a.实行拉动式的准时化生产，杜绝一切超前超量制造；

b.产品开发和生产准备周期短；

c.主机厂与协助厂关系密切共同利益；

9．精益生产方式的起点在哪里？

答：精益生产方式的起点在销售，而且把用户看成是生产制造过程的组成部分。

10．推行精益生产方式的难点在哪里？

答：最难点是在思想观念上的转变。

11．精益生产方式有哪几种主要方法？

答：准时化生产、看板管理、平准化生产、快换工装、标准作业、同步节拍生产、改善活动、设备零故障管理、目标成本、三不流质量控制法等十个方面。

12．精益生产方式的重要组成部分是什么？

答：组织拉动式（准时化）生产、改进改良劳动组织和现场管理，彻底消除生产制造过程中的无效劳动和浪费。

13．什么叫有效劳动和无效劳动？

13．什么叫有效劳动和无效劳动？

答：能增加价值和附加价值的劳动叫有效劳动；不能增加附加价值的劳动是无效劳动。

14．精益生产方式组织生产过程的基本做法是什么？

答：用拉动式管理替代传统的推动式管理。

15．拉动式生产的核心是什么？

答：是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量。

16．提前生产，超额完成任务是劳动效率高的表现，应该属有效劳动的，对吗？

答：不对，超量生产也是一种无效劳动和浪费。

17．既然搬运属一种浪费，那么工厂应完全取消搬运吗？答：不能，必要的搬运在工厂里是必需的，但应把它减少到最低程度。

18．拉动式方法的特点是什么？

答：一是坚持以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产，二是生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还要用看板进行微调整。

19．精益生产方式认为生产现场的无效劳动和浪费主要有哪几个方面？

答：a.超量生产造成的无效劳动；

b.等待的浪费；

c.搬运的浪费；

d.运作的浪费；

e.库存的浪费；

f .加工本身的无效劳动和浪费；

g.制造不良品的浪费。

20．如何解决超量生产造成的无效劳动？

答：采用准时化生产和看板管理来排除。

21．如何排除等待所造成的浪费？

答：调整劳动分工，严密组织生产。

22．如何消除搬运过程中的浪费？

答：调整平面布置，合理组织物流。

23．如何消除动作上的浪费？

答：改进工位布置和操作方法，以减少动作的浪费。

24．什么叫“拉动式”生产？

答：所谓“拉动式”生产就是每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要前提。

正好满足下道工序的需要前提。

25．精益生产方式中的“三为体制”是指什么？

答：所谓“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主

体，以车间主任为首。

26．什么是小组工作法？

答：小组工作法就是企业的生产组织以小组为单位，不仅组织

生产，而且参与管理，甚至参与经营。

27.“小组工作法”中小组的责任是什么？

答：完成生产任务，保证产品质量，控制物料消耗，更换调整

工装夹具，搞好设备保养，从事现场改善。

28．现场作业标准的主要内容包括哪四个方面？

答：作业标准的主要内容包括生产节拍、标准在制品、工艺规

程和质量四个方面。

29．“5S”活动与精益生产方式的关系是什么？

答：“5S”活动是一切管理工作的基础，搞不好“5S”活动，要推

行精益生产方式只能是一句空话。

30．精益生产方式中作业标准是由现场管理人员（或职能部

门）制定，还是由生产组长制定？作业应悬挂在什么地方？

答：主要是生产组长制定，同时应悬挂在作业现场。

31．什么是看板？

答：看板是一种能够调节和控制在必要时间生产出必要数量的必要产品的管理手段。

32．实施看板管理的条件是什么？

答：a.必须以流水线作业为基础；

b.均衡生产，工艺规程和流程执行良好，工序质量能控制；

c.设备工装良好，保证加工质量稳定；

d.原材料、外协外购件供应数量、质量有保证；

e.实施标准作业，生产现场平面布置合理。

33．看板管理实行的是发货制吗？

答：不是，它是实行取货制，从最后的装配线按需要向机械加工线取货。

34．看板取货的原则是什么？

答：在必要的时候只取必要的品种和必要的数量。

35．看板管理的作用是什么？

答：是生产活动中的“生产指令”、“运输指令”和“领料指令”，起着控制生产，微调作业计划和信息反馈的作用。

36．不见看板不发料对吗？

答：对，后工序只有在必要的时候，向前工序领取必要数量的必要零件。

37．后工序发现不良品怎么办？

答：必须停止生产线，找出不良品，不良品决不送往后工序。

38．看板的使用数目越多越好吗？

答：不对，看板的作用数目，代表着某种零件的最大库存量，库存量的增加，是所有浪费的根源，所以看板使用数目应减至最少。

39．精益生产方式的利润经营管理主要以什么管理为中心？它由哪三大支柱构成？

答：主要以成本管理体系为核心，它由成本规划、成本改善、成本控制三大支柱构成。

40．精益生产方式认为成本控制的重点应放在哪一阶段？为什么？

答：成本控制的重点首先放在产品开发阶段，因为80%的成本是在设计阶段形成的。

41．何谓成本改善？成本改善活动的中心是什么？

答：成本改善是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费，达到降低成本的活动。控制好超量超前生产是成本改善活动的中心课题。

42．试叙目标成本的概念？

答：目标成本，是从产品寿命期间的目标利润出发，规划单位产品应达到的成本目标。

43．确定目标成本的目的是什么？

答：确定目标成本是为了实现产品寿命周期内的利润，是设计阶段降低成本目标值的依据和计算基础。

44．试述精益生产方式中的售价减法公式及其含义？

答：售价—利润=成本。即以用户能接受的售价—确保必要的利润=只能用这些成本制造。

45．试述在产品设计中推行目标成本的步骤？

答：a.在设计中要充分考虑降低直接材料费和降低加工费；

b.设计中要沿着“画试制图→加工试制件→对试制件成本估算→开展价值工程分析”这样一个循环，使设计同时达到质量和成本两个目标的要求；

c.对占成本60%—70%的外购件在交试制图的同时，还要提出外购零件的目标成本，由供货厂家按目标要求，开展价值工程分析，努力达到；

d.在用第一次试制图试制样品的同时，进行成本估算；

e.根据成本估算的结果，确认目标成本达到的情况，分析原因、研究对策、并把结果再次反馈到图纸的设计中。

46．“三不流”的内容是什么？

答：a.不合格的原材料和不协作件不投产；b.不合格的零件不装配；c.不合格的产品不出厂。

47．“三不流”的控制原则是什么？

答：a.用户至上的原则； b.定性考核与定量考核相结合的原则；c.解决问题，眼睛向内的原则。

48．什么是产品质量审核？

答：产品质量审核是为获得产品质量信息，独立地以用户在使用中对产品质量的评价标准，来检查和评价产品质量。

49．什么是奥迪特评审？

答：产品质量审核又叫AUDITE评审，是一汽在1992年1月把德国奥迪轿车的质量审核办法应用到CA141汽车上的。

50．质量审核的任务是什么？

答：发现质量的缺陷，分析其产生的寻求改善与提高产品适用性的途径与措施，为产品质量改善提供依据。

51．产品质量审核是不是对合格的再检查？

答：不是，产品质量审核的目的不在于检查把关，也不同于监督性检查或产品验收检查。它是根据质量薄弱环节，确定审核项目，并逐一进行检查评价。

52．产品质量审核的根据是什么？

答：根据用户反馈的质量信息和企业质量管理过程中掌握的质量薄弱环节，确定审核项目，并编制成审核评级指导书，逐一进行检查和评价。53．为什么缺陷的个数总和不能衡量生产质量水平？

答：因为各种质量缺陷对产品适用性的影响程度不同，偏离质量要求和程度也不同，所以不能简单相加。

54．对质量缺陷严重性进行分级，应注意哪些问题？

答：应注意产品安全性、性能、寿命、可靠性以及外观、包装（备品）等方面的问题，特别是要重视从用户挑选和使用的角度去进行研究。55．产品质量审核评级指导书是长期不变的吗？为什么？

答：错，不是长期不变的。因为用户适用性需求在不断发生变化，工厂的质量控制活动和成效是动态的，质量改进工作也在不断减少甚至消灭某些质量缺陷。

56．精益生产方式就是要使多余人员清楚地浮现出来的体系，对不对？答：对，企业的领导者和管理部门，要求清楚地掌握富余人员，使这些人得到合理的安排、有效地利用。

57．精益生产方式在质量管理上的基本观念是什么？

答：质量是制造出来的而不是检查出来的，一切生产线外的检查、把关及返修都不能创造附加价值，反倒增加了成本，是一种无效劳动和浪费。

58．企业生产要由市场需求来拉动，对不对？

答：对，企业生产计划要按市场预测制定，并按实际订货高速生产与销售做到基本一致。

59．精益生产方式应用在产品开发方面有哪些优点？

答：a.增加产品品种； b.减少开发周期； c.提高开发效率。

60．什么是产品开发的同时同步工程？

答：产品从开发一开始设计，工艺、质量、成本、销售等部门就联手参加开发工作，各开发时间是叠加在一61．精益生产方式中主机厂与协作厂之间是什么关系？

答：建立起一种互相依存和互相信赖的关系，共同发展和提高。62．如何选择协作厂家？

答：主要通过严格的实际考察或根据以往合作的一贯表现确定，而不是采用招标的办法。

63．精益生产方式厂家的协作配套普遍采用什么供货方式？

答：采用直达供应和直送工位方式。

64．精益生产方式中的销售主要有哪两种方式？

答：a.主动推销方式；

b.完善售后服务培养忠诚的用户。

65．什么叫准时化生产？

答：在需求变动时，能迅速地适度生产的方法叫准时化生产。

66．构成生产前置期的三个要素是什么？

答：各制造过程中特定批量产品的加工时间、等待时间、搬运时间。67．工装包括哪些东西？

答：工装包括刀具、夹具、铺具、量具、钳工工具与工位器具等。68．为什么要快换工装？

答：快换工装的目的是缩短生产准备时间，提高多品种混合生产和多品种轮番生产的组织效率。

69．如何实现快换工装？

答：a.采用标准化工装；

b.采用机能坚固件；

c.采用移动工作台；

e.采用转位刀具、快换元件方式；

f.采用一次通过调换工装。

70．设置零故障管理的主要目标是什么？

答：在生产运行中延长设备无故障运转周期，提高设备使用寿命，最终实现设备的保值或增值。

71．设备零故障管理是以什么为中心？以什么为主的？

答：以质量为中心，对设备精度进行跟踪；以预防性修理为主，实行针对性设备检修。

72．故障管理关键要抓住哪两个环节？

答：一是故障的判断，二是故障的排除，这是减少停台的有效措施和手段。

73．全员设备管理的重点在哪里？

答：重点在操作工人的设备管理意识。

74．什么叫标准作业？

答：标准作业是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行最佳组合，按准“时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。75．什么是作业标准？

答：作业标准是进行标准作业的各种规范，是标准作业的组成部分。76．标准作业的目的是什么？

答：标准作业的目的是利用最少的工人，从事生产的一种作业方法。77．标准作业的主要内容包括哪三个方面？

答：包括：生产节拍、工艺流程、在制品量。

78．什么叫生产节拍？

答：生产节拍是在流水生产中，相继完成两件在制品之间的时间间隔，它是由生产数量和劳动时间来决定的。

79．什么是标准作业组合表？

答：它是作业人员应该认真遵守的法令性技术管理文件，包括生产节拍、作业顺序、作业内容、作业时间等内容。

80．在制定标准作业中，作业指导书是依据什么来编制的？

答：作业指导书是根据零件工序能力表和标准作业组合表来编制的。81．如何贯彻实施标准作业？

答：a.把标准作业悬挂在生产现场；

b.对作业人员进行教育；

c.经常修订标准作业内容。

82．标准作业内容制定以后，是否就一成不变呢？

答：不是，标准作业在实施过程中，要随时修订不合理的地方。83．标准作业与作业标准是否相同？

答：不同。作业标准是进行标准作业的各种规范，是标准作业的组成部分。

84．同步节拍生产的最大特点是什么？

答：同步节拍生产的最大特点是每条生产线的每道工序不允许各干各的，要同时起步，后工序未取走，前工序不加工，生产线只保留必要的在制品储备。

85．U型机器配置的重要特点是什么？

答：U型机器配置的重要特点是在于生产线的出入口在同一位置。86．实现同步节拍生产需要的三个要素是什么？

答：a.适当的机器配置；

b.培养多技能的操作人员；

c.标准操作流程不断评估和定期修正。87．同步化节拍生产的组织方法有哪些？

答： a.进行工时查定，编制作业指导书和作业组合表；

b.对设备平面布置和机床进行改造以提高作业效率；

c.革新改造工位器具，减少无效劳动和消除零件磕碰伤；

d.只储备必要的在制品。

88．改善活动的主要内容有哪些？

答：改善活动的主要内容有：改善工艺、改善设备、改善操作、改善管理。

89．企业生产现场作业可归纳为哪三种情况？

答：a.纯粹不必要的作业；

b.不创造附加价值作业；

c.创造附加价值的作业。

90．改善活动的目的是什么？

答：改善活动的目的是为了节省人力，从而达降低成本，提高效益的目的。

1、推动实施精益及6 SIGMA阻力大,如何解决？

答：

关于阻力，任何主导变革的领导人或团队，都必须充分意识到它的存在和作用。一般来说，企业10%的人对变革持支持态度，10%的人持反对态度，80%的人持观望态度。解决阻力，主要看其来自于哪个方面：1)、来自于高层的阻力— 必须高度重视，积极沟通，注意沟通的时机与方式（例如在高层需要时才沟通；少劝服，多示例等），如果通过沟通还不能达成一致，建议暂缓推行。

2)、来自于平级的阻力— 制定行动方案时，要参考平级部门的意见和建议，取得他们支持的承诺（指心理承诺而非书面承诺）；不能等到开始推行行动方案了，才开始与其它部门交换意见。在《执行力》这门课程里，我们有6种工作方法：创造共同的远景和目标；歧义的产生与双赢解决；建立盟友关系；通过更高层协调等等。

3)、来自下属的阻力—下属是最容易被推动的，在《执行力》这门课程里，我们有5种工作方法：解决部下对执行的抵触消除；部下的激励；部下对结果而非任务负责等等。

4)、还有来自其他方面的阻力，总之，对于阻力应该勇敢面对，区别对待，认真解决。

2.如何全面提高所有人员的积极性？包括高层？

答：

可以尝试从以下几方面入手：

1)、创造必须改变的危机感

2)、组建团队时，有意考虑选择对改善有激情与热情的人员，能感染到观望态度的人群。2

3)、取得短期成效，并进行宣传

4)、对取得成效的个人和部门进行奖励（可以非物质的奖励）2

5)、对遭遇困难和问题的部门进行保护和包容2

6)、量化成效，用财务数据来证明

3.领导的意识

答：

影响领导的意识，是非常有挑战性的工作。建议：

1)、通过平常工作取得领导的器重与信任

2)、与领导建立良好的私人关系，懂得领导关注点及沟通方式

3)、识别适当的时机进行沟通（详细见培训课程）

4)、站在领导角度进行思考，急领导所急，切忌以自我为中心

5)、针对领导目前比较急切解决的问题入手，做出成效，来吸引领导注意力

4.公司高速发展，人员观念转变速度滞后。

答：

转变观念是需要流程的，人们不会自动地接受新的观念或理念。所以，建议企业像建立生产控制或物料控制一样，先建立个转变观念的流程，把输入输出做好了，再开始下一步。

价值流管理是个很好的方法，以价值流主中心，带动点的改善，使员工在这个过程中逐步理解，认识精益。进而改变人的观念。

5.执行难？

1)、任何行动计划或方案的执行，总会遇到执行方面的问题。企业里执行力最重要的因素有两方面：高层的决心，企业的文化。如果在上两个方面是积极的，那么中层的执行只是需要一些工作方法了，在我们的《执行力》课程中，提供了6招10式，专门训练中层怎么推动执行。

2)、如何在各方都不理解和配合的情况下，还坚持运作？如何取得同

级别部门的支持和配合？如何处理不同意见和看法？如何处理抵触势力？如何鼓励执行？如何惩罚违抗（非权力处置）等等。

如果在上两个方面，企业是消极的，那么就非一朝一夕可以解决，这需要企业高层与中层协同努力，在各个环节慢慢营造一些执行的环境与氛围，逐步改变，不可一蹴而就。

6.库存较高，资金周转率低，原有供应商发展与本公司发展速度不能同步。虽然上了ERP系统，但管理能力还存在差距，数据不够准确，时效性差，不能有效指导生产。产品生产...

答：

1)、ERP只是个工具，能不能发挥效果要看实际流程。实行精益化可以很好地解决库存问题，当然关键是如何去做了。请专家咨询是个很好的办法，可以很解决你实行精益化中的困惑。

2)、一个流是个理想状况，要结合实际来看，有时小批量流是个最好方案。

3)、关于人员对公司经营战略定位认知不够，建议建立相应的认知宣导流程，不要让员工去猜测或估计，给到清晰的流程或效率/成本/质量的平衡判断标准，会更有利员工执行。如果管理层都说不清标准，就很难要求员工去找到让管理者满意的答案！同时要将战略分解，具体到行动，就是要让员工明白要求他们做什么？会有什么收益。

4)、精益化中规划中如果结合到员工的，技能，知识的提高，并采取好的实施办法，可以很大程度上解决人的跟不上发展速度的问题。

5)、人员观念的转变，还是要建立流程，人的认识不会自动地转变，必须做些什么让人们改变观念，不要等。

7.公司现推行标准工时管理，但目前工时建立方面与IE推行方面阻力较大？

答：

要先明白阻力大的原因，以及推行标准工时管理的目的。推行标准工时阻力大也很常见。准备工作做得不好，会容易出现这类问题。阻力也是推行任何改善常见的，也有很多方法可用，要先分清楚阻力来自哪，是技术原因，组织原因，还是公司政治。一般采取分别对待，各个击破的方针。

8.其它部门配合和支持不够，思想保守，不愿意改变。

答：

1)、精益推广过程中会碰到很多阻力，若开始制定了一个好的方案，并有个好的实施计划，很多时候，即使阻力大，也能做成功的。精益推广过程要考虑到高层，中层，基层的配合和支持的。在实施之前把前期准备工作做好，做足也会减少很多的压力。

2)、关于其他部门的配合，已经不是个技术问题，而是软性的管理技巧了。它牵涉到企业的文化，激励机制，领导力等等因素，最有效的办法是：先改变自己，思考如何在现有状态下，采取跟以往不同的工作路径或沟通方式，先达成部分的转变，不要在自己没有改变的情况下，期待其他人的改变。

9.怎样才能做到真正的精益?及如何去衡量和评估?

答：

1)、精益是个永无止境的过程，当你通过精益化使你的竟争力大幅提高，就是成功。当精益的思想成一个企业的文化时，才能说做到了真正的精益。

2)、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE，等等都可以，要看具体要改善的地方。

3)、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链接形成的财务收益的影响。

10.现场改善有贡献，但不知如何评估？精益生产方式如何应用在制造现场？

答：

1)、有很多改善指标可以用来评估改善效果的。要看你具体改善的是什么了。精益生产方式应用是个很大的主题，最行之有效的办法就是请个好的专家指导。能在时间上，效果上，战略上取得很大的成绩。这也是很多企业精益化实施成功的经验。

2)、衡量和评估都是要与改善的阶段相适应，当时想改善什么，达成什么目的，再定衡量和评估指标。比如：生产前置期，一次退货率，库存周转率，不良率，OEE，等等都可以，要看具体要改善的地方。

3)、值得注意的是，精益改善项目及指标的选定，应该从公司的战略及目标出发，先考虑大局，再来选择点的改善。任何改善应该能被清楚地测量到对公司目标的贡献，初期还应该链接形成的财务收益的影响。

11.小批量，生产周期短（一般4-15天），产品换线频繁，2PCS-100PCS 不等）应怎样提高效率，质量和数量？所生产产品各工序对操作员工有较高的技术要求...

答：

小批量，生产周期短有它的独特做法，比如要缩短换产品时间，进行加工路径分析，将相同的工序合在一起等等有很多办法。其实精益最初目的就是解决多品种，小批量生产的问题。各工序对操作员工有较高的技术要求，其实可以进行工作研究，尽量将工作简化，有很多办法可以用

的，要尽量使工作简单化。

12.关于价值流图，一个公司从供应商到客户中间可能有上千个工作站，价值流图做到什么程度最合适最能发现问题？如果工作站的范围过大，如何计算CYCLE TIME与节拍时间

答：

要看具体情况，以及想解决什么层面问题，再想价值流图怎么样做。要先有个整体概念，再看细节。就是说先开始可以把工作站画大点。如果工作站的范围过大，计算CYCLE TIME就把工作站内的时间累加就可以了。有时可以先将每个车间作为一个工作站都是可以的。

CYCLE TIME是每道工序的实际加工时间。

节拍时间是由客户需求决定的。

13.生产线，主要为加工工序，每日需求为400K左右（有变动），一个lot为3.2K(标准)。产品有100多种。实际操作中，为了保证产量而堆积WIP，减少机器换...

答：

1)、其实大多情况下，WIP和产量没关系的，并不会WIP少产出就少，这是旧的认识，有误区的。有很多因素会影响WIP和产量的关系的。只有找到根本原因，才能解决问题。反而很多时候WIP多却出问题，还是不能出货，好象总会是要出的货没有，做的不是急着出货的。缩短生产周期要先分析生产周期是个怎样的状态，各个环节占用多少时间。要想对策，一般来说，用拉动方式，进行小批量（单件流更好）生产方式就能有效地减短生产周期。

2)、注换模已很完美？我不知道你说的完美是个怎么样的状态，我知道以前汽车的冲压模（很大的那种）是要专家一周时间才能更换，现在最新记录是二十多分钟，而且是普通员工就可以做的。

14.细胞拉设计，管理模式转变，快速换模

答：

1)、这些工具的应用要结合流程改善的，目的是为了实现尽可能的小批量流动。要从流程的角度来看这个工具的使用。

2)、细胞拉是实现单件流的有效手段，相应就要注管理模式的转变，要以从工序为中心变成流程为中心了。要关注解决线平衡，灵活性的问题。快速换模的应用，也能很好地提升细胞拉的利用率。

15. Layout与物料供给如何改善？电子厂layout应按段别还是按机种别进行规划？采购、物控、生管、仓库、产线如何做好衔接？

答：

要从价值流的角度考虑LAYOUT及物料的传递。要尽量实现有助于连续流的布局，尽量不要按机种进行规划。采购、物控、生管、仓库、产线

若以流程为中心来协调相互关系，并以标准化，一般会衔接得比较好。若公司比较大，部门分工比较细，则设立流程经理，专职流程管理，也是很多公司证实是个行之有效的办法。正确地应用价值流管理，一般都能有效地解决采购、物控、生管、仓库、产线如何衔接好的问题。我们应该理解CELL LINE 的含义,真正的灵活运用他,如果你的CELL不能适应小批量,多品种,那你的CELL是不成功的.

当然LAYOUT主要是要围绕物流走向和配送,JIT的思想当然是物料离LINE越近越好,但是我们不要忘记我们强求的是零库存,所以在LINE边的仓储只能是短暂的,对于物料的存放方式,当然就不会有机种什么之分,但是在JIT中我们要运用好最重要的工具那就是看板管理,仓储的物料存放位置与LINE的工位应是对应关系,这是方便也以最快速的方式能找到物料的布局.

16.转产时间缩短，供应链各环节库存最小化，SMT贴片机设备利用率提高

答：

1)、快速换模是个很好的方法来缩短转产时间。只是要看具体怎么样应用了。必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作分类并尽量将内部设定转化为外部设定。

2)、供应链各环节库存是要以流程的眼光来看整个供应链的运作，若在整个供应链实现连续流，再尽量减少流量，库存就可以实现最小化。供应链管理涉及：产品流，服务流（沟通，订单，交货），资金流(我方给付,对方资金运转),信息流(生产计划，定发货，资金等等，任何流程都有信息指令的发生)等，每个环节的漏失都可能造成库存。

3)、SMT贴片机设备利用率提高要看SMT的效率损失在哪，可用工作研究分析，再用一些方法，比如快速换模，TPM等方法提高利用率。17.做CELL拉的时候，生产处于无序状态，由于工程和物料的原因，无法精确估计产能？

答：

1)、一些基础工作，如工作研究等前期工作要做好，才能做CELL拉。CELL拉里最重要的是怎么进行线平衡。推行时有个好的方案也是关键因素。

2)、CELL拉设立需具备的个条件：各工序加工时间，节拍，线平衡，设备状况。如果条件不具备，应该先创造条件再展开工作。CELL的具体形式也是要根据设备，工艺的特点来设计的

18. WIP过多, 产线流拉不顺畅，生产效率低

答：

实行PULL方式就可以很好的WIP的问题。生产效率低，有很多任务工业工程方法可以用来分析，解决的，怎么样用要看具体情况了。必须解决：

1)、生产计划准确性：利用标准工时，学校曲线，ＯＥＥ，　设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人）

2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排

3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题

4)、设备稳定：利用TPM

5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪

6)、物料供应稳定

19.目前公司正准备实现流水线的生产模式，在制程工序和物流方面遇到一点困难：公司产品在成检完后应该直接转给QC...

答：

顾问如果能去到现场就能给出准确的建议。这要看具体怎么样运作的，有很多办法，比如说，改变布局，QC可以放在一起啊。或者防错设计，QC没检的东西，D/C（产品编码）就打不出来，这样打D/C（产品编码）的工序可以在在QC之前，等等，有很多解决方案的，就看哪种可行了。

20.鞋厂如何真正实现“广告牌管理”而真正减少库存？鞋厂如何实现“单件流”？库存仍然较大，且生产计划投入产出不易控制。实行单件流而切换时间会倍增.型体切换时间仍较长。

答：

1)、精益的核心是实现尽可能小的连续流，单件流是个最理想状态，它可以最大的程度消除各种浪费。广告牌是在单件流实现不了时，采取的折中方案，是实现小批量连续流的工具。要减少库存，就是要根据实际情况来做选择，哪种方式最好，而不是机械地套用精益工具和方法。有时根据实际情况用一种混和式的流最好。这要看实际情况来判断。

2)、生产计划的控制，可以从以下两方面作改善：通过工序稳定性分析，以瓶颈为基准建立在制缓冲库存；客户波动分析，交期沟通等设定安全库存。长期来讲，生产计划的准确性取决于物料供给的稳定，生产的稳定及品质的稳定，所以，要在这些方面多做工作。

3)、实现单件流，必需依赖的四环节：设备能力，SMED，质量控制，ＣＥＬＬ拉。如果这四个环节控制不到位，就有可能出现切换时间会倍增的问题。

4)、关于切换时间的缩短，必需提高两个方面的运作水平：人机配合，内外部设定。其中内外部设定又必须分析工作步骤并将内外部工作

分类并尽量将内部设定转化为外部设定。

21.实际生产中常出现忙的时候很忙，而闲的时候整个车间都没什么事可做，作业员实际工作效率低，设备实际利用率低.

答：

可能要想怎么样实现均衡化生产，并且人员的配置一定不要以最高峰的情况来配，而是考虑怎样用现有的人员达到高产量，实际中有很多方法可用的。并且闲时也可以多安排一些技能培训啊，改善活动啊。

22.产品在制品库存高达100万美金，但生产线仍存在待料等待的情况。产品生产周期太长（一般为5天）。公司面临生产淡季、忙季效率相差较远的情况

答：

一般是流程不顺，就会造成步伐不一致，即使库存很高，但还会待料，PULL方式就可以很好的解决这个问题。必须解决：

1)、生产计划准确性：利用标准工时，学习曲线，OEE，设备可利用时间，新旧工人能力差异（为新工人设生产学校曲线，培训新工人）

2)、能力平衡：利用设备管理，人为安排

3)、质量稳定：解决人机料法环造成的质量问题

4)、设备稳定：利用TPM

5)、人员稳定：考虑工人技能，熟悉程序，情绪，建立一个好的培训流程

6)、物料供应稳定

生产周期的缩短是个系统工程，采用拉动系统，小批量流，连续流动等，通过精益工具消除流程间及流程内部的各种浪费，可以有效地实现生产周期的缩短。

淡旺季效率差异来源因素

1)、物料供应

2)、生产计划（旺季容易出错）

3)、设备维护（旺季缺乏维护保养）

4)、人的心理因素

对这些因素进行具体分析，采取相应措施就能有所改善。有时可以在旺季时外包，当然总的原则是尽量均衡化生产，这样的效率会最高。在淡季时，可以安排设备的维护保养，员工培训，流程维护等旺季没时间做的基础工作。

23.精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长.

答：

精益生产没有说适合流水作业的，精益是可以用在制造业，服务业的。对于生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品的情况，这是实施精益化可以改善的地方，价值流管理的方法一般能有效地联系各比较独立的工序。

24.如果您是家电行业的车间主任如何推进和落实现场IE活动？

答：

从现场改善开始，5S，TPM，快速换模等。都可以做，尤其起始阶段，有专家辅导是个最有效的办法，这个时期一些传统的工业工程的手法应用，如工作研究，时间研究，等，就能取得很大的改善效果。解决生产力问题后再进行生产周期的缩短，这时就可以关注价值流的问题了。25.如何有效结合质量管理、环境管理要求推动精益生产

答：

要看具体情况了，两者不冲突，在精益工具的很多环节都有考虑质量管理、环境管理，如5S，还有如要实现拉式生产，质量问题就必须先解决。

26.什么是精益生产,为何要做精益生产,如何做精益生产,具体怎么做呢?需要哪些方法呢?都是我们公司推行精益生产前所需要了解的.

答：

1)、精益是要求企业进行很大的变革，具体怎么样做要根据企业的自身情况制定一个长远的计划，前期先做些培训，意识灌输等。当然有个精益专家协助你制定精益战略，并在初期进行具体指导，同时培训相关人才，是大多企业实施精益成功的体会。

2)、关于为何要做精益生产，这个问题问得很好！如果企业没有“痛”，就没有必要做精益生产；如果企业已经有合适自己的其他管理方法论，也没有必要做精益生产。

3)、如果企业有“痛”并且渴望解决，那么就势必要选择一些方法论去实现它。精益只是其中的一个备选。它的优势在于：被其他企业验证过是有效的，有广泛的研究成果借鉴，有成熟的咨询资源，有别人犯过的错误供参考等等。实施精益能很有效地降低库存，减短交货期，提高品质，除低成本。这已被得到普通的证实。

27.缺乏同行业的改善方法，一些好的改善难以持之以恒

答：

1)、请些有着丰富经验的老师的实际指导会省很多时间，少走很多弯路，而且从效益来说会是个很好的投资。

2)、在很多公司精益能有效地实施，跟老师的辅导有着很大关系，老师们往往能在问题的节点上提供宝贵的意见，使问题能顺利地解决。

3)、一些改善做完后，就要建立一些制度来延续改善的效果，比如实

行标准化，定期审核等等。

28.我们虽然在推行单件流试验线取得一定成绩，但在推广时遇到许多问题，许多方面配套不上，导致难以打开局面。

答：

1)、改善计划要有全局的观念，当改善某个点时，一定要考虑上，下流的情况。以及很多配套的改善。有个好的精益教练会帮你避免很多这类问题。

2)、精益推行的过程就是一个不断发现问题解决问题的过程，公司希望取得的成就越高，需要解决的问题就越多，越困难，所以，要有迎难而上的思想准备！如果配套上有问题，或者遇到其他很多问题，等于是现场在告诉我们应该如何去改善啊，那么就分析一下问题的大小及解决顺序，一个一个地干掉它们！

3)、应用价值流管理一般就可以有效地解决各方面配套的问题。

29.刚要开始推行，不知道国营企业怎么起步

答：

1)、国营企业的人才资源是非常充足与优秀的，缺乏的通常是对变革的理解和热情。建议启动前，先建立一个改变观念，提升意识的流程，运转1-2个月后，把心态调整到位再开始其它的步骤。

2)、前期最好有专家来指导规划整个计划，从现状分析入手，从意识，流程，员工技能，精益工具四个方面，分别针对高，中，低层三个层次入手，来推行整个改革。

30. CELL LINE 推行后公司内部各部门该如何运作？

答：

其实确定一些衡量指标，把目标明确到各部门，比如维修部对生产设备负责，有MTBF，MTTR去衡量，要保证OEE是多少等，这样各部门的任务就明确了。大家以CELL LINE为中心，保证线的最大效率。

31.原材料不能适时适量地进入工厂；原材料经常不良影响正常生产；因受设备影响，前后制程产能难以平衡；受某些工程设计限制，生产方式不够合理...

答：

问题涉及面挺广的，总体来说，精益的整体规划不明确，推行方法也不够完善，所以就好象太多问题都不知道从哪先入手了。其实先选择主要产品做起，从出货开始，一直往上找瓶颈。解决一个瓶颈，又会出现一个，再解决。可采用改善周的形式，当做到一定程度，就可考虑价值流管理了。其实这时若有个好的教练指导，能起到事半功倍的效果。供应商的管理也是一个很重要的环节，要有明确的分工和要求，很多时候要和供应商一起解决原材料来能适时适量进入工厂的原因，若能解决有效

沟通的问题，由独立部门来进行供应商的管理也是一个好办法。具体解决办法有很多种，比如，可以用VMI，安全库存的合量设定，ABC管理法等，要看具体情况进行运用了。

32.因技术问题导致生产停线，连续流被破坏；生产订单不稳定造成均衡生产无法进行；人员流失对生产线效率影响较大，生产无法安定化？答：

1)、这些问题涉及的面挺广的，有很多办法可用，要具体问题具体分析了。要现场了解到底是什么样的技术原因，用FEMA分析解决。很多时候，当问题的根源找到，解决办法也就有了。按订单生产时，也可以考虑一些缓冲库存来应付需求的变化。具体的有很多因素要考虑，要在利弊之间平衡。

2)、关于人员流失的问题，是非对流程造成的损失进行量化？如果后果是严重的，就必须对流失率进行控制，对流失的原因采取相应的措施来降低它。但目前很多公司的中层只跟老板抱怨人员流失大，但具体带来多少的财务损失不能量化，导致老板得不到充分信息以很清楚地做出决策。

33.我厂生产属于面向库存生产型工厂，请问如何实现拉动生产？

答：

面向库存生产型其实更容易实现拉动生产，怎么样做就要看具体情况了。一般要考虑出货量的变动，决定单次生产（看板）的批量，再设定最低库存点。

34. PCB行业是否可以实行拉动管理？

答：

当然可以，连冼衣店都可以用拉动，不过要看具体情况怎么样做而已。拉动管理怎么对各种不同行业进行变化，很多时候靠经验积累，没有固定的模式可学。

35.制衣业一般都以工作量最大的缝制车间生产能力与订单工作量对比来制订生产计划，前面的原料供应与裁剪部门及缝制车间后面的尾整部门...

答：

可以这样做，把客户的需求指令下到缝制车间进行生产，其它部门由缝制车间拉动生产。缝制车间之的工序采用先进先出原则，生产能力与缝制车间相配就可以了。当然还是要看具体情况再看怎么样调整了。

起的。

精益生产方式简介

精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时刻（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使白费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发觉他的方法论不但能够减小白费，还能够增进产品流淌和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析能够明白精益生产是挽救困难企业的法宝。 关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车打算组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入余外的生产要素，只是在适当的时刻生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为要紧目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产确实是决心追求完美的历程，也是追求杰出的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境域。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是治理过程，包括人事组织治理的优化,大力精简中间治理层，进行组织扁平化改革，减少非直截了当生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的白费，实现零白费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是排除一切白费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、治理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采纳的精益生产方式的优越性要紧表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——不管是在产品开发、生产系统，依旧工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一样水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采纳大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。 精益生产方式是完全地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和治理技术，其差不多原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生

精益生产知识竞赛试题库

精益生产知识题库（笔试题） 一、简答题 1.精益生产的概念？ 答：不断消除所有不增加产品价值的工作，是一种减少浪费的准时化生产方式。 2.精益生产的两大支柱？ 答：自动化和准时化生产（JIT）。 3.什么是5S？ 答：整理、整顿、清扫、清洁、素养。 4.精益生产七大浪费是什么？ 答：过量生产、运输、等待、移动、多余的动作、缺陷、库存。 5.什么是TPM？ 答：全员参与的工厂全面改善活动。 6.精益生产追求的七个零指？ 答：零切换、零库存、零物耗、零不良、零故障、零停滞、零事故。 7.消除浪费ECRS 四原则是？ 答：取消、合并、重排、简化。 8.创造无间断流程的目的是？ 答：消除作业流程的浪费。 9.精益思想的五个原则？ 答：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。 10.什么是标准作业？

答：作业必须遵守的标准，包含生产节拍时间、标准在制品数量、操作顺序三个要素。 11.精益生产管理方法的特点？ 答：拉动式生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程。 12.识别浪费的方法有哪些？ 答：①探究原因：浪费因“不一致”“不均衡”“不合理”因素而不断发生； ②三现原则：到现场、看现物、把握现象； ③5W1H 法：对每个浪费作业反复问为什么，从而查找浪费的根本原因； ④价值流分析：鉴别在设计、订单处理、制造过程中每一个活动的价值。 13.精益生产三大重点？ 答：Q（quality）品质好、C(cost)成本低、D(delivery)交期准。 14.实施5S 的要点是什么？ 答：①三定原则：定物、定点、定量；②三要素：放置场所、放置方法、标识方法。 15.TPM 的两大活动基石是什么？ 答：①5S 活动；②小集团活动机制 16.现场问题的处置要点是什么？ ①当问题发生时先到现场；②检查实物；③当场采取紧急措施； ④发掘真正原因并予以排除；⑤标准化防止再发生。 17.5W1H法中的5W1H各指何意？

精益生产方式历史发展过

精益生产方式的历史发展过程 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线开始，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征，改变了效率低下的单件生产方式，被称为生产方式的第2个里程碑。大规模生产方式是以规范化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产经管史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。精益生产方式在实践应用中根据丰田实际生产的要求而被创造、归纳总结出来的一种革命性的生产方式，被人称为“改变世界的机器”，是继大量生产方式之后人类现代生产方式的第3个里程碑。

总体来说，根据精益生产方式的形成过程可以将其划分为三个阶段：丰田生产方式形成与完善阶段，丰田生产方式的系统化阶段（即精益生产方式的提出），精益生产方式的革新阶段（对以前的方法理论进行再思考，提出新的见解）。 1丰田生产方式的形成与完善阶段 1950年一个年轻的日本工程师丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观，当时鲁奇厂是世界上最大而且效率最高的制造厂．但是丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都作了审慎的考察，回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本。因为第一，当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多，多品种、小批量并不适合大量生产方式的要求；第二战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备，不能单纯地仿效鲁奇厂并在此基础上改进；第三缺乏大量廉价劳动力。由此丰田英二和大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的革新。大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场经管方法，如目视经管法、一人多机，U型设备布置法等，这是丰田生产方式的萌芽。 随着大野耐一式的经管方法取得初步实效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的经管在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完

精益生产方式

精益生产方式 Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】

精益生产方式 精益生产方式（lean production）是美国麻省理工学院组织了世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大量生产方式和精益生产方式的典型工业为例总结出来的。精益生产方式源于丰田生产方式、并经理论化后，才总结出来的。 精益企业使用精益生产方式生产出来的产品品种能尽量满足顾客的要求，而通过其对各个环节中采用的杜绝一切浪费（人力、物力、时间、空间）的方法与手段满足顾客对价格的要求。这就是精益生产方式的核心思想。 精益生产方式与传统生产模式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭（减少）各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训与交流职工；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。 精益生产方式并不是一系列的原则，而是围绕着最大限度的利用公司的职工、协作厂家与资产的固有能力的综合哲学体系。这个体系要求一个解决问题的环境与对不断改进的贡献。其主要表现在各个环节都是最卓越的，而这个环节打破了传统的职能界限。 精益生产方式的主要特征表现为： (1)品质--寻找、纠正和解决题； (2)柔性--小批量、一个流； (3)投放市场时间--把开发时间减至最小； (4)产品多元化--加快产品周期、减小规模效益影响； (5)效率--提高生产率、减少浪费； (6)适应性--标准尺寸总成、协调合作； (7)学习--不断改善。 精益生产方式的生产关系是人和人互相承担义务的物质利益关系。这种人和人的关系包括：工人和雇主、协作厂和总装厂、协作厂之间、销售商和生产厂同甘共苦。当这一体制正常运转时，就会是体制中的每个成员都产生积极参与和促进不断改善的愿望。这就是精益生产方式的实质和核心。 需要特别说明的是，正是由于科学技术的发展、生产力的进步，才有可能在精益生产方式的生产关系下组织生产。因此，只有在大量生产方式的环境下，精益生产方式才有可能发挥作用。

精益生产知识试卷

精益生产知识试卷 一、填空题 1、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：65 、TPM 、标准作业、均衡生产、价值流。 2、TPM的基本概念是全员参与的生产维护，基础是5S，对象是全体成员，目标是最大限度提高生产 效率，以各级领导为中心的小组活动为形式。 3、精益生产的8大浪费分别：人的潜在能力，动作浪费、生产过多、搬运、生产过剩、等待、库存、不良品浪费。 4、精益5项原理中逆向原理：从客户的角度区分增值与非增值，不能从独立的企业与部门角度区分。 5、精益运营的三个方面：运营系统、管理架构、观念与行为 6、一切不增值的行为和活动都称为浪费。 7、流程分析是对产品生产过程的工序状态进行记录、分析和改善的必要IE手法。 8、精益推行中，人在受改变习惯做法的时候会出现一种反抗力，在心理上存在一个：恐怖区 9、精益系统的方法并不急于立即解决问题，而是立足于揭示问题根源找出长期的对策。 10、5S管理源于日本，指的是在生产现场，对人员、机器、材料等生产要素开展 相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动 11、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于5S中的整理。 12、物品乱摆放属于5S中的整顿要处理的范围。 13、整顿主要是排除寻找物品的时间浪费,清扫重在消除现场脏污。 14、5S中“清洁”是指将整理、整顿、清扫的做法制度化, 规范化,维持其成果。 15、精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。 16、生产要素的5M QS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 17、精益生产方式采用拉式控制系统，两大支柱是准时化和自働化。 18、精益生产追求的７个“零”极限目标零切换浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零事故。 19、标准作业是为了实现作业人员、作业顺序、工序设备的布置、物流过程等的最优化组合而设立的作业方法； 20、准时化JIT 英文JUST-IN-TIME”，以市场客户需求为生产导向，追求生产周期的缩短，杜绝过量生产； 21、SMED意思是单分钟快速换模，Single Minute Exchange Die；是快速和有效切换的方法。 22、快速换模基本方法是，A：严格区分线内换模作业，线外换模作业，B：线内换模作业尽量转变，线外换模作业，C：缩短线内换模作业时间； 23、目视管理看板通常有：自动控制显示器，各种颜色贴纸，良品/不良品样板图，工艺看板（作业指导书），生产指令看板，宣传公告栏等。

现代企业精益生产管理模式

现代企业精益生产管理模式 发表时间：2019-04-17T16:02:07.520Z 来源：《基层建设》2019年第3期作者：刘富平1，2 [导读] 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。 1.东南大学经济管理学院江苏南京 210096； 2.无锡康明斯涡轮增压技术有限公司江苏无锡 214000 摘要：本文主要分析了现代企业精益化生产管理模式的应用，主要对企业如何应用精益化生产管理模式提出了一些建议措施。采用精益化生产管理模式，企业可以从多个方面提高自身产品的经济效益。通过运用这种生产管理模式，企业可以达到减少成本、提高产品质量、降低产品价格的目的，实现利益最大化。 关键词：精益化；管理；具体措施 1相关背景 1.1中国企业的经济增长率 无论是国家发展还是企业自身，都需要不断持续发展，持续发展的关键就是保持经济增长率。经济增长率主要由三个因素决定，分别为投资量、劳动量和全要素生产率，从中国企业的发展来看，大部分企业的经济增长率主要由劳动量和投资量决定。若从全要素生产率来看，中国的大部分企业在这方面有很大的上升空间。企业要加强生产管理水平，对管理体系进行调整和升级，从而提高全要素生产率，实现企业持续发展。 1.2 精细化生产利于企业持续发展 从众多成功企业的发展历程来看，精益化生产大大增加了企业的生产效率。通过精细化生产，企业可以逐步降低制造成本，不断提升产品的质量，最终推动产品价格降低。这样可以推动某个行业的发展，行业发展又促进企业发展，形成一个良性循环。 企业采用精细化生产管理模式，形成完善的管理体系，提高生产率，持续向前发展，这样企业就可以在巨大的市场中有立足之地。 2 相关理论概述 生产管理模式的产生的基础是企业的生产能力，针对不同的产品和产品的客户，企业会采取不同的生产管理模式。生产管理具体的流程分为许多方面，制定生产的计划、下达生产指令、统筹生产过程、提高产品品质、控制产品流通等方面的调控构成了一个完整的生产管理模式。现阶段最利于制造业企业发展的生产管理模式就是精益化生产管理模式。精益化生产模式以简化为手段，消除企业生产中所有对经济效益无利的活动。精益化的生产管理模式的目的是将企业的损失降到最低，将产品的质量提到最高。 所谓精益化生产理念，就是企业根据市场需求，将市场需求与自身生产规模匹配，并以此减少库存，有效地利用生产设备与资源并集约化地管理生产环节，以期达到提升生产效率减少库存压力的目标。以生产管理方面为例，精益生产可以通过借助缩短生产周期的方式来减少生产成本，从而减少因时间消耗而产生的生产成本压力，为其他项目提供充裕的时间，进而可以在相同的时间内接纳更多的生产项目，最终以此来降低整体的生产成本。在生产管理上，将客户的需求放在第一位，以客户的订单量为标准来生产产品，进一步避免过度生产导致的资源浪费，最终保证零库存。 精益生产管理中，需要细致分析现有的生产要素，其中尤以管理的价值流与生产节拍为重。其中，在价值流方面可以缩减或者取消那些生产环节中不具有增值价值的生产活动与环节，由此来减少生产流程中的时间与资源消耗，降低生产成本，更好的保留有价值的活动，使总体的生产价值得到提升。另一方面要注意生产节拍，让生产过程中的时间管理与整个生产环境相匹配，做好各个工序之间的协调统一，避免时间上的冲突或闲置。 3 生产管理原因分析 3.1 传统生产模式落后 传统生产模式源于美国福特汽车公司基于旺盛的生产需求创立的标准化、大批量生产管理方式。然而在市场供求关系变化的当下，日益增长个性化需求使多品种、小批量生产成为趋势。而传统企业产品难逃通用化水平低、生产规模大、专用设备多的问题，对现有市场多样化需求的适应性日益降低。 3.2 对成本的管控力度不足 以大批量生产为手段、通过实现规模经济来降低成本的传统企业，往往以市场开拓为重以获取更多任务订单，对生产过程的管控难以到位。这带来的问题有产品指标分解不充分，设计不够优化，工艺不够稳定，结构功能冗余，通用化水平低，对设备的依赖性高等。并造成生产成本浪费，最终影响产品市场竞争力。 3.3 数字化水平低 传统生产模式中，不够的成熟的数字化协同工作平台使得生产作业计划无法直接下发至作业车间，而中间转化及人员调度占用了许多时间，这造成人力资源浪费、管理成本增加。同时实物试验数据及数字仿真试验成果无法共享，容易造成生产研制过程中试验项目冗杂、经费投入重复。 3.4奖惩机制落后 由于奖惩机制落后固化，在生产组织过程中员工难以通过实现降本增效获得荣誉及利益，也不用承担许多负面问题带来的问责。这无疑直接降低了员工的工作热情，使他们难以发挥潜力，导致生产能力的提升受到制约，成本居高不下，影响企业转型升级 4.1研究方法 4.1.1现场调查 现场调查法主要是通过对企业生产线开展现场调查和观摩学习，与一线员工展开对话交流，收集相关资料，调查各单位的经典案例，分析调查年度、月度生产报告，从而得到对企业真实数据的反馈。在展开调查的过程中，调查人员通过对企业内部人员实行调查问卷、考试测验，查看管理流程进行现场考核来把握现状。调查者应当从现场的各个细节处寻找并发现问题然后找到原因，认真分析内部资料，对比其他企业的相关数据，找到差距，发现本企业的问题，并予以改正。 4.1.2文献研究 文献研究法主要是通过研究国内外关于一个行业的理论书籍和文献资料，相关的精益生产理论基础，为企业进行精益化生产打好基础，从而帮助企业进行精益生产体系的建构，落实具体措施。

精益生产发展的必然趋势

3．对供应商的影响 4．80%的经理人开始了解精益生产概念 5．很多企业开始尝试运用精益生产方式 6．民营企业开始觉醒 7．成功者不多 8．精益需要本土化 五、我们的精益出路 1．我们有非常好的品牌优势 2．我们有过辉煌的历史 3．但我们在逐步失去我们的优势 4．生产环节成为企业发展的瓶颈 5．通过实施精益生产，提升企业快速应对市场需求的能力，全面提升核心竞争力 六、实施精益生产项目的几点要求 1．危机意识和坚定的决心 2．对待问题的态度和责任—没有问题才是最大的问题 3．坚决执行 七、推进精益的思想基础 1．抛弃固有的观念和方法 2．积极寻找方法而非找不到的理由 3．严禁为现状辩解，实事求是的否定现状

4．不求完美，50分即可，马上行动 5．错了就马上改正 6．改革不允许大量投资 7．不遇问题，不出xx 8．WHY问5个找真正的原因 9．发挥团队的力量 10．"革新xx无止尽 十、结束语 1．强占先机，迎接挑战 2．革命性的时代，你准备好了吗？ 3．希望大家对企业的感情不要停留在口头上，要看到实际行动 改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成绩。消费者从“粮票排队时代”到足不出户就能选购所需的商品，还能够为自己设计独特的产品特性。同时“中国制造”的概念开始响遍全球，令13亿中国人感到自豪，以致于开始让很多反华人士感到担忧，“中国威胁论”也一定程度上来自于中国制造业的发展，反对者担忧大量优秀制造企业转入中国，影响本国的就业率和社会稳定。 21世纪是中国的舞台，我想所有中国人都有信心实现这个理想。但是，我们离此目标还差很远，我们现在最多只能说是制造大国，要变成制造强国，我们还有很长的路要走。 从这些年的工作经历当中，我接触到了很多企业，其中很多业绩良好的民营企业，在深入企业了解过程中让我惊讶和震惊。在我原来的概念中，这种企业属于那种基本没有生存能力的组织，但他们却活得很好。（很多人肯定问我，为什么呢？）那这些年，这些企业是如何发展壮大起来的呢？我总结国内很多企业尤其是民营企业的竞争优势主要有三个方面，一是靠产品（指产品本

精益生产方式的来源、概念与内

精益生产方式宗旨讲解 1、精益生产方式的来源 精益生产方式产生于20世纪50年代，源于日本的丰田生产方式。当时，在激烈的国际和国内市场竞争中，特别是在1973年的石油危急冲击下，丰田公司以这种不同于传统的大批量生产的全新生产方式充分显示了其巨大的竞争能力，使世界工业界为之震惊。美国麻省理工学院(MIT)通过其《国际汽车计划》对丰田公司这一新的生产方式进行了深入研究，归纳总结其成功的经验，提出了一个全新的概念:Lean Production(LP)，原译为“瘦型”生产方式，后翻译为精益生产方式。 在精益生产方式诞生以前，经历了手工生产方式和大批量生产方式。19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor机床公司开始采用手工生产方式制造汽车，当时几乎没有两辆车是相同的。20世纪初，美国人Ford和Sfoan开创了大量生产方式(Mass Production)，逐渐取代了以欧洲企业为代表的手工生产方式，揭开了现代化大生产的序幕，引起了制造业的根本变革。大量生产方式取代了过去的单件生产方式，使美国战胜了当年工业最发达的欧洲，成为世界第一大工业强国。时隔半个多世纪，日本又以推行精益生产方式实现了赶超欧美的愿望，一跃成为世界经济大国。在大量生产方式下，福特公司长达10年时间只生产T型车，这是因为在大量生产方式下，生产设备缺乏柔性，如果要改变产品

品种，不仅耗资巨大，而且要停产1年之久。而丰田公司以其准时化、高柔性、模块化和并行设计的精益生产方式，开创了以适应消费者多样化的个性需求为中心的生产，迅速崛起于世界汽车工业。 我国卷烟生产也同样经历了手工(或由简单机械设备手动)生产阶段、大量生产阶段。解放前国内卷烟生产基本属于手工生产阶段，生产力水平很低。解放以后很长一段时间里，市场供应紧张，各工厂几乎都是采用大批量生产方式，这个时期普遍采用增加设备，增加人员的方法扩大规模，生产效率也不高，因是计划经济时期，产品不愁销路，无改良品种的需要。十九世纪八十年代以后，随着人们生活水平的提高，对产品多样化的需求也相应提高，这一时期，我国烟草加工业加快技术引进，不断提升经管水平。随着产量的增加，卷烟买方市场的形成，企业之间的竞争加剧，为适应市场，现在卷烟企业一般都是多品种、多规格生产以适应不同顾客需求。按传统的生产方式已不能有效控制成本，适应市场，提高竞争力，此时对卷烟工厂的生产方式提出了新的要求，生产方式如何适应市场，降低成本，提高企业的竞争力，是每个企业需要迫切解决的问题。面对目前我国卷烟工业面临的生产难题，精益生产方式的引入是较好的解决方法。 2、精益生产方式的概念： 所谓精益生产方式就是运用多种现代化经管手段和方法，遵循整体优化的观点，以社会需求为依据，以发挥人的因素为根本，有效配置和合理使用企业资源，从而最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。精益生产方式的核心思想在于“消除浪费、强调精简组织机构”和“不断改善”，追求至善至美。

精益生产方式及其特点

精益生产方式及其特点 新益为精益生产咨询公司概述：精益生产方式起步于上世纪50年代在日本丰田公司诞生的JIT（Just in Time）生产方式，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同实践探索，直到上世纪60年代末才逐步完善形成的，最后由国际汽车计划组织（IMVP）中的美国麻省理工学院的专家命名为Lean Production（简称LP）方式。是公认的当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 1、精益生产内涵。 精益生产方式是指综合运用多种现代管理方法和手段，以客户需求为依据，充分发挥全体员工的积极性为根本，对企业的各项资源进行有效配置和合理使用，最大限度地为企业谋求经济利益的一种新型生产方式，是全员参与持续改善的一种管理状态。也是一种适时制造，消除一切浪费和故障，向零缺陷、零库存努力的新型生产管理方式。 精益生产方式要求企业在生产组织过程中从客户（内部和外部）的角度来确定企业从产品设计、生产到交付的整个过程，实现客户利益最大化，在“客户拉动”观念指引下，消除产品的过早过多生产，确保现场在制品和库存的大量减少，压缩生产提前期，减少所有资源消耗且不增值活动，并向员工授权，引导员工，激励全体员工用价值流分析方法找出更隐藏的浪费，以求生产过程的持续改善和改进。改进的结果必然是在企业中促使加速从原材料转变为成品的过程，并显著增加产品价值。 2、精益生产方式的核心实质。

精益生产方式的管理出发点是要求企业运用精益思维消除一切Muda，Muda一词源于日本，是指耗费了资源而不创造价值的活动。Muda的内容包括许多，如残次品、超过需求的生产、不必要的各种裕量、不必要的工艺、闲置的资源和库存、各种等待、不必要的运输、不必要的人员变动、需要纠正的错误等。精益生产方式的核心是杜绝一切Muda，以降低生产成本，并以服务对象的需求为依据进行生产，鼓励员工的全面参与，持续改进质量、持续改善工作的一种管理运营方式。目标是彻底消除无效劳动和浪费，以最小的资源投入（包括人力、物力、财力、信息、时间和空间等）为顾客提供及时的产品与服务，为客户创造出尽可能多的价值，最终最大限度地为企业创造经济效益。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产中所使用的资源和降低企业管理运营成本为主要目标的生产模式，同时它也是一种理念，是支撑个人与企业生命的一种精神力量，是一种员工精益求精无止境追求的企业文化。 3、精益生产方式的方法特点。 精益生产方式要求在生产中，实行拉动式的准时生产，杜绝一切超前、超量生产；最大限度地降低在制品储备；采用快速更换工装模具技术，把单一产品种生产线改造成多品种混合生产线，把较大批量生产改变为多批次小批量生产；在员工技能上强调一专多能，不断提高工作能力，把一线员工组织成作业小组，协同工作；在协作关系上，把大量的零部件设计和生产交给协作厂进行等等。

精益生产起源简介

精益生产简介 精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。 目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。 1．精益生产的历史背景 精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。 1．1管理技术背景 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。 具体而言： 在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。 与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。 生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。 1．2丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。 因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论： －－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； －－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。 在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。 因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。 1．3精益生产效率的体现 从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

精益生产(2)

精益生产 第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得

出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带 来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和 职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生

精益生产方式的六大特征

CTPM精益管理文化化咨询——为企业做出效果 咨询网址：https://www.sodocs.net/doc/7b5274336.html, 精益生产方式的六大特征 在最早论述精益生产的《改变世界的机器》一书中，研究者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“综合工作组（Team Work）”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面追求“零缺陷”。 一、以用户为“上帝”。产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程。以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快捷的交货速度、优秀的服务是面向用户的基本内容。 二、以“人”为中心。人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业要对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。企业应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决所碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的、具有竞争意识的企业文化。 三、以“精简”为手段。在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次多、分工细的管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和看板方式管理物流，大幅度减少库存，甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。 四、Team Work和并行设计。精益生产强调以Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组。它对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。 五、JIT供货方式。JIT供货方式可以保证最小库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共享。 六、“零缺陷”工作目标。精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”，即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界是一种最理想的境界，但企业应无止境地去追求这一目标，如此才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。

精益生产方式JIT的优越性及其意义

精益生产方式JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产经管方法上的特点 精益生产与大批量生产方式经管思想的比较 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐

诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式， 同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心 追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与 企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中 获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽 美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是经管过程，包括人事组织经管的优化,大力精简中间经管层，进行组织扁平化改革，减少非直接 生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性 生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零 浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗 位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简 是它的核心，精简产品开发设计、生产、经管中一切不产 生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率 对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产的来历

精益生产的来历 一、丰田家族企业的发源丰田佐吉是个发明家，19世纪末期出生于日本名古屋郊外的一个偏避的农村。当时的日本，织布是主要产业，丰田佐吉的大部分发明与织布有关。在对织布机进行一定改良后，丰田佐吉看到身边亲人手动织布依然很辛苦，他想找到使她们从这种繁重的工作中解脱出来的方法，因此，他立志发明自动织布机。丰田佐吉买了一台蒸汽机，用以试验发动他的织布机，他从辛苦的反复实验中与错误中学会了如何使他的动力织布机运转，这种从尝试与错误中学习的方法后来逐步演变成-三现主义：现场、现物、现实。1926年，丰田佐吉创立丰田自动织布机工厂，这正是 丰田家族企业的开始。丰田佐吉孜孜不倦地改善、发明，终于产生精巧的自动织布机。在自动织布机的众多发明中，有一项是当纺线断掉时，织布机会自动停止运转的特殊装置，这项机制后来演变成丰田生产方式两大支柱之一---自动化。1929年，丰田佐吉派他的儿子丰田喜一郎到英国和一家知 名的织布机制造商洽谈专利权事宜，最终以10英镑成交。 正是这10万英镑，成为丰田喜一郎筹办丰田汽车公司的启 动资金。当时的丰田佐吉父子俩已敏锐地察觉到，自动织布机终将成为昨日黄花，而汽车业将成为明日之星。丰田喜一郎毕业于东京帝国大学机械系，1930年，喜一郎启动汽车

项目。同年，其父亲丰田佐吉离世，离世前，他对喜一郎说：“我制造织布机报效国家，你应当为国制造汽车！”1937年，丰田汽车从附属于织布机厂的汽车研究所升格为汽车株式 会社。二、丰田的改善之路丰田汽车创办之初面临着相当的挑战，主要在于生产效率仅相当于美国的1/8到1/9，如此低的生产效率很难有竞争力；另一方面，日本本身市场空间较为狭小。丰田喜一郎立志赶上美国，这一想法因大野耐一的加入成为可能。大野耐一，1912年出生于中国大连，1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田织布机厂。1943年调入丰田汽车公司。在进入丰田汽车公司之前，大野耐一已经在织布机厂接受了良好的关于自动化、现场现物等管理方式的熏陶。进入丰田汽车公司后，正是他逐步展现其才华的时机。丰田佐吉因自动化思想树立了丰田生产方式的一大支柱。其子丰田喜一郎对丰田生产方式也有其独特的贡献，喜一郎曾观摩位于密歇根州的福特工厂，也走访过美国的超市，超市里的货架上物品被顾客买走后及时补货的做法给了他非常大的启发，这就是后来演变成丰田生产方式的另一大支柱的准时化作业方式，即只在顾客有需要的时候才生产产品，并通过看板手段传递生产需求。如果说，丰田佐吉父子创立丰田生产方式的两大支柱的初步构想，而将这构想变成现实形成体系并发挥巨大作用的正是大野耐一。大野耐一被形容为是这个世界上最憎恨浪费的人，他认为，只

精益生产方式的优越性的分析

精益生产方式的优越性的分析 精益生产方式是第二 次世界大战结束后，日本丰田汽车公司在资金和市场需求双重匮乏 的条件 下，在追赶欧美发达国家汽车 制造业的过程中创建的一种不同于西方的批量生产的全 新生产方式。 美国麻省理工学院根据其在国际汽车项目”的研究,对日本丰田生产方式进行 研究和总结，并称其为 精益生产方式。 精益生产方式是综合批量生产与单件生产的优点 ，最大限度的消除浪费，降低库存以及 缩短生产周期，力求实现低成本准时生产的生产模式。其最终目的是通过流程整体优化与持 续改进， 均衡物流，高效利用资源，最大限度的消除浪费，降低成本以及缩短生产周期 ，达到用最 少的投入 （人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的。即持续不断地追求 尽善尽美和精益求 精。精益生产强调 适时、适量、适物”。 精益生产完全不同于批量生产，精益生产与大批量生产方式的关键区别在于物流的触发 机制和在制品库存的 控制机制不同。批量生产和精益生产之争是西方的规模经济理论与丰 产的生产组织和管理技术。它的成功之处在于强调从顾客需求拉动生 产，最大 限度消除浪 费和在制品库存，从而使生产使成本大幅下降。 与大批量生产方式先 比，精益生产方式的优越性主要表现在以下几方面： （1） 所需的人力资源，无 论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大批量 生产方 式下的工厂相比，均能减少一半； （2） 新产品开发周期，可 减至二分之一或三分之二； （3） 生产过程中在制品库 存，可减至大批量生产方式下一般水平的十分之一； （4） 工厂占用空间，可减 至采用大批量生产方式工厂的二分之一； （5） 成品库存，可减至大 批量生产方式工厂平均库存水平的四分之一； （6） 产品质量，可提高三倍。 基于精益生产有这么多的优势，各大小企业已先后开始在自己公司或企业内部实行精益 生产: 在2009年，南通醋酸纤维有限公司正式启动精益生产项目，开始构建以精益生产理念、 工具、方法 为基础， 结合南纤生产、管理、文化特点，不断优化制造和管理流程，持续改 田的减少浪费理论之 争，也是推动生产与拉动生产之争。推动生产是基于预测展开 产是基于需求展开。 精益生产由此形成了与大批量生产方式完全不同的管理思想 ，拉动生 形成了一 套完全不同于批量生

精益生产方式外文翻译文献

精益生产方式外文翻译文献 (文档含中英文对照即英文原文和中文翻译) 译文： 精益生产方式简介 摘要：精益生产是一种起源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论。也被称为“丰田生产系统”。精益生产的目标被描述为“在适当的时间（或第仪式间，the first time）使适当的东西到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化”。创立了精益生产原则的大野耐一发现他的方法论不但可以减小浪费，还能够增进产品流动和提高质量。本文对精益生产进行了具体的分析，得出它的优越性，并把它与传统的生产方式进行比较，通过分析可以知道精益生产是解救困难企业的法宝。关键词：丰田汽车，精益生产，优越性，特点，企业 一、丰田公司的精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Justin Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需

产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。二、精益生产方式的优越性及其意义 与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1.所需人力资源——无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2； 2.新产品开发周期——最低可减至l／2或2/3； 3.生产过程的在制品库存——最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4.工厂占用空间——最低可减至采用大量生产方式下的1/2； 5.成品库存——最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4； 6.产品质量——可大幅度。