Module6 Unit1 Were you at home yesterday
新华桥学校四 ) 年级第(四)册第(六)模块教案
备课人:张大志使用人:
课题 Module6 Unit1 Were you at home yesterday? 第(1)课时课型复习课修改意见
教学目标 1、谈论过去事物或人物的特征和状态。
2、全体学生能运用Were you at home yesterday? Was it a big city then?
3、全体学生能运用“was” “were”询问过去的行为或事件。
教
材
分
析重点 1、全体学生能听懂并且说Were you at home yesterday? Was it a big city then?
2、认读yesterday,well,thanks,sun,lesson.
难点全体学生能运用“was” “were”询问过去的行为或事件。
教具
课件单词卡片、挂图、点读笔等
教
学
过
程 Step1.warm up:
(1)Greetings.
(2)Say the chant in Module 5.
Step 2 Presentation
一、1、 Show the picture of SB Unit 1 activity 1.请学生看图,并对学生们说:“你们想知道图中的小男孩昨天都去了哪些地方吗?Let’s have a look.
2 、Play the radio in Unit 1 activity 1,全班跟读,小组跟读。然后请学生们边拍手边说韵句。
3、 Use the word cards to teach the new words: yesterday, out,and practice the new word “yesterday.”
二、1、Listen to the radio in SB Unit 1 activity 2, and find out the new words.
2、老师提示,课文展现了Tom如何出于合理的原因或目的,运用“was” “were”对过去事物或人物的特征和状态进行提问。
3、Play the radio again, 进一步理解课文。
4、第三次播放录音,请学生逐图跟读。强调:一般疑问句要用升调。鼓励学生模仿语音语调。
Step 3 Practice
Were you……?
Yes, I was.
No, I wasn’t.
再次反复强调was和were的转化。
Step 4 Homework
(1)Read the SB Unit 1 activity 1 three times.
(2)做网络作业。
板
书
设
计 Module6 Unit1 Were you at home yesterday?
Were you……?
Yes, I was.
No, I wasn’t.
教
后
反
思使用本教案在课堂教学中的感觉:a、好的地方。 b、碰到的问题。
C、今后再教本节课的设想。
海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点,销往世界160多个国家和地区,每月采购26万种物料、制造1万多种产品,全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看,海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年,海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品,从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标,公司确立了适当的合作战略,并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后,海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的mySAP Business Suite解决方案。海尔集团息技术
海尔:整合供应链,实现零库存 锦程国际物流 有一个传统的民族工业制造企业,成立16年来,保持了80%的年平均增长率,成长为一个业务遍及全球的国际化企业集团,其管理模式被收入欧盟商学院的管理案例库,其首脑被英国《金融时报》评为“全球30位最受欢迎的企业家”之一,这家企业就是海尔集团。 海尔集团取得今天的业绩,和企业实行全面的信息化管理是分不开的。借助先进的信息技术,海尔发动了一场管理革命:以市场链为纽带,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运动。通过整合全球供应链资源和用户资源,逐步向“零库存、零营运资本和(与用户)零距离”的终极目标迈进。 以市场链为纽带重构业务流程 从生产规模看,海尔现有10800多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品,每天有5万台产品出库。海尔一年的资金运作进出达996亿元,平均每天需做2.76亿元结算,1800多笔账。随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个),营销网络53000多个,海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人,如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。 总结多年的管理经验,海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为,在新经济条件下,企业不能再把利润最大化当作目标,而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去,企业和市场之间有条鸿沟,在企业内部,人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果产品被市场投诉了,或者滞销了,最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急,但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场,而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此,海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理,把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系,形成内部的市场链机制。员工之间实施SST,即索赔、索酬、跳闸。如果你的产品和服务好,下道工序给你报酬,否则会向你索赔或者“亮红牌”。 结合市场链模式,海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整,把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R(研发、人力资源、客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理、全面质量管理),3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。 整合后,海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络,从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络,实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流,传递到产品本部、事业部和物流本部,物流本部按照定单安排采购配送,产品事业部组织安排生产;生产的产品通过
海尔的供应链管理 作者:宋扬 世界华商经济年鉴·理论版年2期字数:2653 字体:【大中小】[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2009)02-0020-01 海尔集团从1984年开始创业,通过20年的艰苦奋斗,把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里,很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台,海尔之所以发展的越来越好,我认为与它的供应链管理模式有着密不可分的关系。 从1998年开始,海尔就提出要注重供应链的管理,以优化供应链为中心,在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造,与国际化大公司全面接轨,强化了企业的市场应变能力,大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力,保证了企业的可持续发展。而且,在供应链管理方面,海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业,长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产,但是从银行很难得到融资,就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题,海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务,增加了财务公司的利润来源,而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面,海尔做的很出色,值得我国企业学习。 海尔在供应链管理上面,并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况,做到具体问题具体分析,而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。 1.供应链管理关键是核心业务和竞争力 正如张瑞敏所说,供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限,企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难,企业要想发展,必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链,就在于它们有着不可替代的核心竞争力,并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起,形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友,也正是看中了它不可替代的竞争力。 众所周知,海尔的核心竞争力,主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。 2.强化创新能力 要在供应链管理中取胜,就要强化创新能力,满足市场的需求。海尔内部有一个理念,就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场,最重要的就是围绕顾客需要,生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话:“想出商品来”。想出商品,就是想出新市
一、公司简介 海尔集团是一个只有17年发展史的年轻企业。1984年创业初期只是一个年亏损147万元的集体所有制小厂,而到今天已发展成为名列2001年全国电子信息产业百强企业第二、年销售收入超过600亿元的特大型企业集团,平均每年以78%的惊人速度增长。17年间海尔集团先后实施了名牌发展战略(1984年-1991年)、多元化发展战略(1991年-1998年),从1998年开始。海尔集团进入国际化发展战略阶段,目标是挺进世界500强,成为国际化的海尔。2012年,海尔集团全球营业额1631亿元,在全球17个国家拥有8万多名员工,海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。 二、物流基本情况 海尔国际物流中心已达到世界先进水平,通过硬件和软件两方面的领先技术应用,改革了传统意义上的仓库。 2001年3月31日,坐落在海尔开发区工业园的海尔国际物流中心正式启用,有国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。海尔物流中心高22米,拥有1.8万个标准托盘位,其中原材料托盘位9768个,产成品托盘位8288个,包括原材料和产成品两个自动化物流系统。 海尔采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统,巷道堆垛机,机器人,穿梭机等。全部实现现代物流的自动化和智能化。 “家电下乡”对企业的配送服务也是一个新的挑战。1996年,海尔专门针对三四级市场建立了专卖店渠道,现在全国拥有6000家专卖店;海尔从2000年开始便拥有了一套完整的物流体系。海尔物流和专卖店的配合,保证能实现即需即供、即买即送,有能力把产品送到全国任何一个县城、任何一个乡镇。 三、供应链基本情况 海尔物流发展的三个阶段: 物流重组:在物流重组阶段,海尔物流率先提出了三个JIT的管理,即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成本分拨物流。通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成本配送资源的整合,获得了更优的外部资源。 供应链管理:在供应链管理阶段,海尔物流通过信息化、网络化,提出了一流三网的同步流程(一流:以订单信息流为中心,三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络),使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力,实现了信息流、物流、资金流的同步流程。 物流产业化:海尔通过企业物流的运作,拥有了优质的全球供应商资源,积累了丰富的实践经验,运用了世界上最先进的信息技术和物流技术,使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
海尔产业供应链管理模式 供应商资源整合 海尔从1998年开始供应商网络的优化,打散原来的供应商体系,重新选择供应商,以形成强强联合,合作共赢。海尔的供应商从2200多家优化到721家,其中世界500强企业有59家,从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。对供应商的主要激励措施是通过配额分配,配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定;而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。 海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见,不仅可以采购到高质量的零部件,还给海尔带来了巨大的经济效益,仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元,2001年在1999年的基础上又降了10亿元。 海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面,具体考核指标包括:设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。而对供应商的评价包含在对供应商的质量体系的考核评价里面。海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰,对存在一定问题的供应商,要求其进行整改,保障供货的准时性。 产业链上游优化
随着海尔经营规模的扩大和流程再造,海尔物流从2001年开始,除不断优化内部的供应链外,在产业链的上游,打破了与分供方之间传统的买卖关系,在青岛、合肥、大连、武汉、贵州等制造基地建设以海尔为中心的产业链,引进爱默生、三洋等数十家国际顶尖供应商在当地投资建厂,建立配套工业园,而供应商可以直接参与海尔的产品设计,一个具有世界竞争力的家电优势产业集群初步形成,全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力。 截至到2004年底,海尔在青岛城区与开发区等周边地区累计引进供应商74家,其中国外企业33家(目前位于胶州的海尔国际工业园已经聚集了三洋压缩机、爱默生电机等20多家国际化分供商),国内行业龙头企业24家,其中从珠三角地区吸引企业14家,长三角地区企业5家;组件、部件配套企业12家,零部件配套企业55家,原材料配套企业7家。累计引进资金42.5亿元,解决劳动力就业近4万人。 海尔的产业链建设通过工业园的布局模式可以体现产业链供应模式的规模效应和集群效应。供应商位于海尔工业园内,与海尔的生产线之间仅一个大棚之隔,供应商零部件生产完成后,可以利用“以时间消灭空间”的理念。 2004年以前主要吸引供应商在海尔周边建厂,2004年开始海尔自己购买土地,建厂房,租用给供应商,提高工业园的吸引力。而海尔品牌和供应商的集群可以进一步提升双方的速度竞争优势、成本竞争优势和市场竞争优势;对于海尔而言,可以依靠其强大的研发和制
海尔供应链管理 供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络 供应链管理主要涉及到四个领域:供应、生产计划、物流、需求。 一、海尔物流 在当初的物流重组阶段,整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能,并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理,即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流,形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 采购JIT ◆信息同步,一体化的计划保障了信息的准确性,实现了准时采购 ◆采购、备料同步,使供应链上原材料的库存仅有7天 ◆距离同步:建立了两个国际工业园,已有7家国际化供应商在工业园建厂,同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻,保障了JIT采购与配送 生产JIT ◆柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用,保障了工位库存材料不超过4小时 成品配送JIT ◆利用集团的配送资源,同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作,国内可调配车辆达16000辆以上 ◆在全国建立42个配送中心,每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种,5万多台产品;形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系 ◆实现中心城市8小时配送,区域内24小时配送到位,全国范围平均4.5天内配送到位 二、海尔改变了传统的按库存生产(MTS)的模式,转而采用按定单生产(MTO)的管理模式,消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功,海尔集团实施了现代物流同步的模式,全球供应链网络得到了全面优化整合,国际化供应商的比例大幅度上升,保证了产品质量和JIT交货。 在供应链管理阶段,海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始,进行以“市场链”为纽带的业务流程再造,以定单信息流为中心,带动物流、商流、资金流的运转。 海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动,为定单信息流的增值提供支持。 三、供应链上游:对供应商进行标准化整合 实行统一采购国际化对供应商进行标准化整合与有实力的供应商合作开发实现了产业集群
1 引言 随着科学技术特别是信息技术的高速发展,全球的政治、经济、社会环境正在发生着深刻的变化,人类社会进入新经济时代。作为新经济时代的核心工具,INTERNET的广泛应用,使各行业问的信息传递速度不断加快,同时也瓦解了传统经济中企业与消费者之间的信息不对称的关系。以前由厂商主导的市场转变成为由消费者主导的市场。消费者的个性化需求成为推动企业发展与创新的核心力量。经济的大批量生产转向大规模定制。而顾客的需求日益多样化、个性化,需求的不确定性大大增加,需求变更的速度也大大加快,这些导致了企业在全球竞争中面对一个变化迅速并且很难预测的买方市场。在这种新的游戏规则面前,所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本,必须在提高市场反应速度的同时给消费者以更多的选择。总之,消费者拥有了越来越大的权力。 进入20世纪90年代,工业经济时代的许多基本概念已不再适用,工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势,企业不能再单靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化,而应转向战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上,实现长期目标利润最大化。否则,企业就无法生存和发展。越来越多的企业认识到,只有联合该行业中其它上下游企业,建立一条业务关系紧密、经济利益相关的供应链实现优势互补,才能适应社会化大生产的竞争环境,共同增强市场竞争实力。在这种情况下,供应链管理思想被作为增强企业竞争力的最重要的方法提了出来。 2 供应链和供应链管理的基本含义 一供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)这一新型生产组织模式在新经济时代成为各类制造企业管理革命的重要内容,它把客户的需求和企业内部的经营活动以及供应商的资源融合在一起,体现了完全以用户为中心的经营思想。广义的供应链(Supply Chain)概念是指由物料获取并加工成中间件或成品,再将成品送到消费者手中的一些企业和部门所构成的网络。它从供应商的供应商开始,到客户的客户结束。供应链概念跨越了企业的围墙,建立的是一种跨企业的协作,以追求和分享市场机会。 在供应链中,企业内部存在着物流、信息流、资金流的流动,企业与企业之间也存在着这样的流动关系。其中,物流是从供应商到顾客手中的物质产品流;信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息;资金流包括信用条件、支付方式以及委托与所有权契约等。供应链管理指的是从供应商开始,经由制造商与各级分销商,直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理。其目的是将顾客所需的、正确的产品(Right Product)在正确的时间(Right Thne),按照正确的数量、正确的质量(Right Quality)、正确的状态送到正确的地点(mghtPlace),即“6R”,并使总成本量最小。它从整体的观点出发,寻求建立供、产、销企业间的战略伙伴关系,最大程度她减少内耗与浪费,实现供应链整体效率的最优化。 在日趋分工细化、开放合作的时代。企业仅仅依靠自己的资源参与市场竞争往往处于被动。必须把同经营过程有关的多方面纳入一个整体的供应链中,这样每个企业内部的价值链就通过供应关系联系起来,成为更高层次、更大范围的供应链。供应链管理就是把这个供需的网络组织好。它覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程,包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。与传统的物流管理相比,供应链管理更强调供应链整体的集成与协调,要求各成员企业围绕物流、信息流和资金流进行信息共享与经营协调,实
海尔集团的供应链管理 摘要:随着全球市场和信息技术的发展,企业之间合作的趋势日益明显,有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化,以提高整体效益。基于此,供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点,逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式,目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。 关键词:供应链管理流程再造 . 信息技术供应链优化 企业背景 海尔集团创立于1984年,是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,全球员工总数超过五万人,随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。 随着全球市场和信息技术的发展,企业之间合作的趋势日益明显,有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化,以提高整体效益。基于此,供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点,逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式,目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
一,海尔在供应链中还是有不足之处,具体如下: 1. 实施供应链管理仍处于初级阶段 海尔虽然采用了ERP和BBP系统,取得了一定的成绩,但还是有些方面做的不好,这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生,还没有意识到供应链管理的增值作用,没有形成真正意义上的供应链管理,实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 2. 实施供应链管理的程度较低 海尔是近几年才开始重视对供应链的管理,更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度,与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统,但功能仍很不完善,导致物流信息实时性不高、信息定位不精确,信息获取不方便,使外界得不到相应的物流信息。 3.实施供应链管理的效益较差 海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本,比欧
海尔集团的供应链管理 一、企业背景 海尔集团创立于1984年,是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,全球员工总数超过五万人,随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团,2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群,并出口到世界160多个国家和地区。 二、调查计划 (1) 调查时间:2010年12月1日————2010年12月9日 (2) 调查地点:海尔集团总部 (3) 调查准备:小组成员分别进行分工合作,明确各自任务,确定调查对象、内容、方法等。 (4) 调查方式:问卷调查、资料等。 (5) 调查对象:海尔集团的高级管理阶层和有关部门。 (6) 调查内容:对海尔供应链现状进行调查,找出海尔供应链的不足之处,并提出改进方案。 (7) 汇报交流:谈感想体会、汇总调查资料等。 (8) 写出调查报告、呈交给学校。 三、海尔供应链的不足之处 随着全球市场和信息技术的发展,企业之间合作的趋势日益明显,有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化,以提高整体效益。基于此,供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点,逐渐由一种管理技术上升为新的
管理模式,目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。但是,海尔在供应链中还是有不足之处,具体如下: (一)实施供应链管理仍处于初级阶段 海尔虽然采用了ERP和BBP系统,取得了一定的成绩,但还是有些方面做的不好,这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生,还没有意识到供应链管理的增值作用,没有形成真正意义上的供应链管理,实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。 (二)实施供应链管理的程度较低 海尔是近几年才开始重视对供应链的管理,更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度,与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统,但功能仍很不完善,导致物流信息实时性不高、信息定位不精确,信息获取不方便,使外界得不到相应的物流信息。 (三)实施供应链管理的效益较差 海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本,比欧美等发达国家高,供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。 (四)缺乏信息共享,阻碍实施供应链管理 虽然海尔有计划地对信息系统进行投资,但信息技术水平仍然比欧美等发达国家落后,即使建立起自己的互联网站和管理信息系统,也普遍没有很好地整合信息流,信息严重不透明,企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。 (五)海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差 海尔式物流虽然能够满足渠道顾客的需求变化,但是不能随最终消费者的需求变化而变化。 (六)流程复杂 海尔不管做什么事,流程都很复杂,比如,一项广告费用审批,进入审批系统之后,要走20-30个步骤的流程,而且在复杂的程序中仍然有漏洞,流程已经成为制约效率的很大因素。 (七)物流标准体系不健全,严重影响供应链管理的高效实施 海尔在货物运输过程中的基本设备与其他企业的标准与要求各不相同,使