成本分析与费用控制技巧
成本分析与费用控制技巧
第一讲成本分析与费用控制的意义
很多企业都非常重视开源，但是对于节流，即如何进行成本与费用分析与控制，则不够重视，或者说不知道如何进行分析和控制。
对于一个企业而言，做好成本分析与控制，等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制，可以发现公司的一些问题，未雨绸缪，让公司趋吉避凶，业务蒸蒸日上，财源滚滚而来。
成本分析的定义
1.构成成本的各项因素
成本主要由以下三部分组成：
直接原料；
直接人工；
制造费用。
简单地说，就是料工费，这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品，必须投入这三个生产要素，缺一不可。
2.成本差异分析
在生产产品之前，首先要做的一项工作是编制预算或标准，以便在实施过程中进行成本控制及成本差异分析。
这种控制属于绝对数的比较，因为不管所编制的预算合不合理，实际的花费数字与事先所编制的预算或标准之间一定会有一些差异。
3.成本、数量和收入分析
由于在生产过程中变数太多，实际的花费与编制的预算之间总存在着差异，因此有必要随着生产或销售数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的，也称损益两平分析或保本数量分析。
另外，还需要有一个弹性的预算，也就是说编制好的预算，即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。如果没有达到这个产量和营业收入，需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。
差异化分析的方法
1.整体差异化分析
整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。
2.个别成本差异分析
个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制，包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务以及资本支出。
3.整体预算的差异
除了进行差异分析，还要找到整体差异，也就是说从总体上分析，从整体差异分析里找到原因。可以从部门入手找原因，例如为什么公司的利润比以前少，到底是业务部门的业绩衰退，还是制造部门的成本提高，抑或是销售部门营销费用增长等。
4.量差与价差
在做差异分析时，主要分析量差和价差。量差即数量上的差异，价差是指价格上的差异。
例如销货收入或叫营业收入，为什么比以前少，是因为销售量比以前少，还是因为薄利多销，尽管销售量增加了，但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。
5.单项差异分析
在做差异分析时，不能只看总额，而且要看细目，即单项的差异分析。
【案例】
某一家企业年初的总预算是2000万，其中消费性的支出是500万，生产性的支出是1500万。到年底时正好花了2000万，这说明它的成本控制得非常好。
但实际上，如果做比较细目的分析和探讨，会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限，本来预算是500万，结果消费性的支出方面达1500万。相反，生产性的支出只花了500万，而预算是1500万，虽然成本总额都是2000万，可是整个支出的内容却本末倒置。
点评：所以做差异分析时，不能只看总额，必须一项一项地分析。
差异化分析的先决条件
1.合理目标的设定
很多企业每个月都很辛苦地做差异分析，然而却徒劳无功，主要原因可能是很多老板在设定新年度的目标时，以为目标越高越好，例如他只能做1000万，却定了3000万的目标，以为这样可以驱策员工拼命干活，可是从管理的角度来看，这个差异分析差距太大了，目标根本无法完成。
成本和费用预算是为了达到目标而编制的，假设目标设定不合理，业绩的差异分析及成本费用的差异分析就会与事实差距太大。所以，设定目标时，一定要适度，不能过大或过小。
2.成本设定的假设
成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品，需要投入直接人工。假设设定的标准人工、工时或工资率不合理，工资偏高或工时太少，就会做无谓的分析。
此外，一些费用的基准，如单价、费率，不管是出差的费用或是一般的交通费用，其设定也要非常贴切，例如销售部门，如果把价格定得很高，那么每个月做业绩差异分析时，是比较不利的，将来也会做很多没有意义的分析。
3.差异责任的归属
差异责任的归属一定要明确，也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天，只是一堆文件摆在那里，仅供参考，那这个差异分析也就没有实际的效果。
俗话说，“冤有头，债有主”，为什么成本超支，以后怎样加强控制，如何防止以后再发生类似的事情，一定要落实最后负责的单位，否则浪费人力、物力。
差异化分析步骤
1.提供差异分析的表格
在进行差异分析时，必须做差异分析表。目前，许多的企业都有差异分析表，对每个月/年的实际支出与年初编定的预算做比较，以便作为控制的依据。
2.设定差异分析的标准
在进行差异分析时，需要设定差异分析的标准。如果差异的金额非常有限，需不需要做差异分析呢？例如一个人每个月只花500元人民币，假设差异是10%，即50元。这时如果投入差异分析的成本，比节省50元钱还要多，那就没有必要做差异分析。
所以有时某些企业会设定差异分析的门槛，也就是单项的成本或费用。差异的数字一定要超过多少钱以上或是百分比多少以上，才值得去做差异分析，否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用，那差异分析就失去实用性。
3.定期报表或汇报
差异分析报表必须定期填报，另外，除了填表，每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报，明确由谁来负责，提出加以改善的措施等，这样才能够发挥管理的实际功能和作用。
费用控制
1.事前控制
事前控制，即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。例如开发一个新产品，应该投入多少，研究发展的费用是多少，需要事先设定一个标准。
很多企业总是事后控制，虽然说亡羊补牢，为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。
2.事后控制
事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为，调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的对策。
3.控制原则
在进行费用控制时，应采取适度原则，避免过度控制。在现实生活中，很多企业往往矫枉过正，采取过度的控制，把钱管得太死。
【案例1】
开发一个新产品，理当投入500万人民币，而老板只投入200万，这就是过度控制。最后也许产品勉强开发出来了，可是上市以后却无人问津，因为200万的预算开发出来的产品，可能功能不足，性能度不够，这就叫欲速则不达。
点评：所以在成本方面当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应该用的钱，毫不吝惜。
【案例2】
有三家著名企业，一个是日本A企业，一个是美国B企业，另外一个是欧洲C企业。它们对成本费用的控制有不同的对策。
A企业有一套专门的控制机制，如果超过预算，电脑会自动删减。如前一个月的费用超过预算10%，那么下个月的费用预算就自动删减10%。
B企业如果前一个月的收入实际低于预算，或费用实际超过预算，则冻结未来月份的支出预算，一直到找到原因及有了解决的方法为止。
C企业是根据前一季实际营业收入的目标达成率（低于100%）或是以后一季，修正后的营业目标达成率（低于100%），修正后一季变动费用。
点评：上述案例的三家企业分别代表企业成本与费用控制的三种不同的典型做法。
这三家企业的情况不一样，所以采用不同的办法：
A企业因为公司状况不是太好，将来的业绩在短时间内不会改善，所以一旦超支就要立即裁减；
而B企业可能很善于查找问题的原因并找到解决办法；
C企业经营状况良好。
所以，每个公司都要根据自己的实际情况选择适合自己的成本与费用控制办法。
第二讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（一）
资产负债表
资产负债表代表一个企业在某一个特定日期的财务状况。这个特定的日期通常不是月底，就是年底那一天，例如3月份的资产负债表截止日是3月31日，而会计年度通常指公历的1月1号至12月31号。
资产负债表可以反映出在那个特定的日期里，企业有多少资产（包括流动资产、固定资产及其他资产）、有多少负债（包括短期负债和长期负债），有多少资本，有多少盈余等，直接反映公司的整个财务状况。
【案例】
表1青岛海尔资产负债表(资产方)
单位：人民币千元资产2000.12.31 2001.12.31
流动资产母公司百分比母公司百分比
货币资金179,612 5.81% 126,595 2.22%
应收票据81,966 2.65% 83,029 1.45%
应收股利53,471 1.73% 79,545 1.39%
202,655 6.55% 347,590 6.09%
应收账款
(坏账准备5%)
其他应收款273,923 8.85% 184,514 3.23%
预付账款312,203 10.09% 500,339 8.76%
存货
166,711 5.39% 136,823 2.40%
(存货跌价准备)
流动资产合计1,220,542 39.45% 1,458,345 25.53%
长期投资
长期股权投资1,427,151 46.13% 3,845,631 67.33% 固定资产母公司百分比母公司百分比固定资产原价542,509 17.54% 596,276 10.44% 减：累计折旧243,131 7.86% 277,964 4.87% 固定资产净值299,377 9.8% 318,312 5.57% 在建工程59,071 1.91% 6,672 0.12% 固定资产清理-32 0.00% 0.00% 固定资产合计358,417 11.59% 324,983 5.69% 无形资产及
其他资产
无形资产87,637 2.83% 82,482 1.44% 资产总计3,093,747 100.00% 5,711,441 100.00%
企业负责人：财务负责人：制表人：
表2青岛海尔资产负债表(权益方)
单位：人民币千元
负债及股东权益
2000.12.31 2001.12.31 母公司百分比母公司百分比
流动负债
应付账款58,050 1.88% 277,210 4.85% 应付工资6,635 0.21% 0.00% 应付福利费331 0.01% 971 0.02% 应付股利132,941 4.30% 239,294 4.19% 应付税金75,677 2.45% 45,557 0.80% 其他应交款1,216 0.04% 1,581 0.03% 其他应付款8,734 0.28% 5,560 0.10% 流动负债合计283,584 9.17% 779,261 13.64% 长期负债合计0 0.00% 0 0.00% 负债合计283,584 9.17% 779,261 13.64%
股东及股东权益2000.12.31 2000.12.31
母公司百分比母公司百分比
股本564,707 18.25% 797,648 13.97%
资本公积1,592,541 51.48% 3,173,013 55.56%
盈余公积351,013 11.35% 486,937 8.53%
其中：公益金152,373 4.93% 214,157 3.75%
未分配利润364,903 11.79% 474,582 8.31%
股东权益合计2,810,164 90.83% 4,932,180 86.36%
负债及股东权益合计3,093,747 100.001% 5,711,441 100.00%
企业负责人：财务负责人：制表人：
（一）流动资产
在资产负债表中，流动资产是一个比较大的项目。它是指一年内，可以随时变成现金的资产。当然，有些企业可能营业周期更长一些，但一般是以一年为标准。流动资产一般包括货币资金、应收票据、应收账款、应收股利、存货等。
1.呆账
从海尔的资产负债表中，可以看到，应收账里还有一个坏账准备。在营业中，企业有时会有吃倒账的风险，货物卖出去了，但是钱却收不回来，变成一种呆账。
呆账也是费用，表面上，资产负债表中，收支好像没有直接关联，可是最后会体现在损益表中。一个企业，呆账应该提百分之多少？税法规定，呆账没有发生，可以提1%。有些企业根据自己的经验，知道自己一般的平均呆账比例是多少，如5%，这是根据历史的经验，做好呆账准备，以便将来能有所缓冲。
2.存货
任何商品生产出来，最终的目的都是要卖出去，但在现实生活中，肯定会有一定的产品积压，即存货。
会计中有一个计价的方法，叫做成本与市价孰低法。例如进了一件商品100元钱，可是放了几个月以后，它的价格跌到60元，产生40元的损失，这就是所谓的存货跌价损失。甚至有时候存货的品质不好，放了几年都无人问津，商品最后的实际价值为0，特别在IT的产业中这种特性更明显。这种损失是非常大的，这些不良资产，最后也会转化为费用，出现在损益表中。
3.长期股权投资
有些企业因为收入状况良好，所以进行转投资，以获取股利，但是投资以后，发现被投资的公司亏损累累，这时企业的投资就变成投资损失，表现在损益表中，就变成了营业外损益。
这个数字是相当惊人的，例如，2000年12月31号，海尔的长期股权投资是14.27多亿，到2001年，是38.46亿，增长得非常快，所以在将来的损益表中，就可能会出现很多的股利，当然还有一种可能，就是亏很多。
（二）固定资产
固定资产也会和损益表密切相关。在固定资产中，经常被提到累计折旧，指企业的有形资产，如机器、设备、房屋等的账面值慢慢减低。折旧分为平均折旧和加速折旧。
1.平均折旧
即年年折旧金额都是固定的，也就是说不管实际的使用状况如何，每年折旧金额都是固定的。
2.加速折旧
即前面折得少，后面折得多或前面折得多，后面折得少。
有一些企业，因为亏损得太厉害，就会要求延长折旧年限，让每一年摊的折旧减少，表面上是赚钱的，实际上并没有赚钱。当然，作为固定资产，土地是不用提折旧的。因为土地没有终止的使用年限，所以不用提折旧。
总之，折旧费用也会表现在损益表中，资产负债表中这些重要的会计科目，最后都会影响整个收入支出的数字。
（三）流动负债
流动负债和流动资产正好相反，是指一年内，必须用现金去清偿的债务。很多公司会有银行短期借款，而有的公司好像没有举债营业，至少从资产负债表上看不到有长期或短期的银行借款，可能其盈利情况非常好，完全可以用自有资金，不需要和银行往来。
例如，从海尔的资产负债表里，可以发现从2000～2001年，它的应付账款增长的金额非常可观，从5800万增长到2.77多亿，增长了几乎将近4倍。通过对比，可以很清楚地看出企业的营运状况。
（四）股东权益
股东权益也称所有者权益。企业经营的形态有以下三种：
独资；
合伙；
股份有限公司。
股东权益里有一些比较重要的科目，如股本、资本公积、盈余等。通过这些科目在账面上的反映，可以很清晰地看出公司是在赚钱还是亏损。
一般来讲，资产负债表的左边，一定等于资产负债表的右边。资产负债表的左边，代表总资产的金额，右边则代表负债加股东权益。例如海尔2000年，左边的总数，是30.9375亿；2001年，是57.1144亿，等于右边的负债加股东权益。假设这两边数字不平衡的话，那么会计人员就应该分析一下，找到不平衡的原因。
损益表
损益表是指一个企业在某一期间的营业结果，或亏或盈。它的日期应该是这样的，如3月份的损益表是指从3月1日～3月31日。另外，如果要计算累计损益表的话，还需要有另外一个损益表，如年度损益表。
【案例】
青岛海尔损益表
单位：人民币千元
项目
2000.12.31 2001.12.31
母公司百分比母公司百分比
主营业务收入2,204,371 100.00% 2,739,886 100.00%
减：主营业务成本1,878,733 85.23% 2,373,418 86.62%
主营业务税金及附加3,984 0.18% 4,885 0.18%
主营业务利润321,654 14.59% 361,582 13.20%
加：其他业务利润5,340 0.24% 11,106 0.41%
减：营业费用1,823 0.08% 36,860 1.34%
管理费用169,033 7.67% 201,241 7.34%
财务费用-1,640 -0.07% 777 0.03%
营业利润157,778 7.16% 133,810 4.88%
加：投资收益255,953 11.61% 499,516 18.23%
减：营业外支出97 0.00% 169 0.01%
利润总额414,209 18.79% 640,743 23.39%
减：所得税23,985 1.09% 22,904 0.84%
净利润390,224 17.70% 617,839 22.55%
企业负责人：财务负责人：制表人：
点评：资产负债表的科目很多，变化也是错综复杂的，而损益表相对简单一点。在损益表里，有几个比较重要的会计科目，即主营业务收入、主营业务利润、营业外收入等。
毛利率是企业最关心的问题。例如海尔，2000年的毛利率是14.59%，2001年是13.2%。有时虽然毛利不错，可是费用超支，控制不当，可能会使得它的净利润减少。如2000年，海尔的营业净利率，只有7.16%，2001年下降为4.88%，可是毛利率本身并没有出入那么大，很显然在财务营运费用的管理上有可能出了问题。
另外，可以看到，海尔营业外的收入非常可观，2001年，它的整体净利润虽然比2000年增长快，可是仔细分析，会发现其中很大的一个数字来自于投资收益，就是投资到其他公司赚的钱，而不是海尔本身产品的销售利润。
第三讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（二）
分析财务报表的目的
1.了解公司获利情况
从财务报表可以很直观地了解到公司的获利情况及公司未来的发展态势。但看一个企业的财务报表，至少要看三年，因为企业在三年里会起起落落，有一个波动，所以至少要看三年的财报才比较准确。
2.了解企业的短期偿债能力
企业要想长期发展，必须注意短期风险，避免资金周转不灵。这要靠分析，找出一些端倪，以便做补救。
3.各项费用是否得到适当控制
了解各项费用是否得到适当控制。有时企业的毛利还不错，可是管理、销售或是研发的费用控制不当，最后营业的净利润剩下无几，甚至亏损。
4.存货是否过量
存货是否过量是很重要的一个方面，特别最近几年来，IT技术发展迅速，很多企业都想做
到零库存。存货太多，会造成存货跌价损失，造成虚盈实亏。
5.固定资产利用程度是否合理
很多公司盲目扩充，看见同行生产能力扩大1倍，也跟随潮流，甚至扩充2倍，可是并没有新的订单、新的客户，最后导致的结果是资金周转不灵，新建的厂房、办公用品等派不上用场，甚至使企业面临破产的危机。因此，从财务报表可以看出公司的固定资产利用是否合理。
【案例】
某企业的老板认为，经济不景气的时候是扩充的最佳时机，因为扩充需要一定的时间，也许要搞个两三年，他认为现在不景气，扩充之后的两三年刚好经济复苏。
可是他没有想到，现在是一个不连续的时代，很多历史不会重演，所以等到他好不容易扩充了固定资产，结果经济仍没有恢复景气，最后造成资金周转不灵，新厂房只能拱手让人。
6.负债金额与业主权益比较是否相称
从财务分析还可以了解负债金额和业主权益比较是否相称。很多企业负债是因为向外面借钱造成的，债主一般指银行，不包含供应商。而业主权益即股东权益，是企业所有者的资金，股东是否赢利与企业是否负债息息相关。例如海尔没有银行的短期和长期借款，等于整个公司的运营绝大多数是靠自己的资金，所以基本上是无债营业。
如果企业借债度日，经济不景气的话，债务的利息负担会把企业压垮，所以要非常留意，不要过度举债。
财务比率分析方法
1.百分率
百分率也叫纵向分析，即将报表中的上下项目对比求出百分比。
例如，损益表里面的毛利率，是把最上面的主营业务的收入和主营的业务利润对比，得出百分比。如海尔2000年毛利率是14.59%，2001年是13.2%。
2.比率
比率也叫横向分析，是将报表中的一个项目与左右项目的金额或其不同日期的金额相互比较的倍数或增减的百分率。它包括以下两种情形：
同一个会计科目在不同期间的比较
损益表中最常用到横向分析，例如海尔2001年和2000年比，它的主营业务增长将近30%左右，这是同样一个收入的横向比较。
流动资产与流动负债相比
这种横向分析在资产负债表中用得比较多。它是将流动资产与流动负债相比，最后得出流动资产是流动负债的几倍。
它是一个倍数的概念，不是百分比的概念。百分比只能用在同一个会计科目不同年度的增长。而流动资产和流动负债是呈倍数显示。
财务比率分析(一)
（一）短期偿债能力：流动性分析
短期偿债能力也叫流动性分析，是判断公司在短期内会不会出现资金周转不灵的问题。判断一个企业是否有短期偿债能力有两个重要指标，一个是流动比率，一个是速动比率。
1.流动比率
流动比率的公式是：流动比率＝流动资产÷流动负债。
2.速动比率
速动比率的公式是：速动比率＝（流动资产－存货－预付费用）÷流动负债。速动比率是指速动资产变成现金的速度比流动资产快，之所以减去存货，是因为存货变成现金比较慢。
存货包括原料、在制品、半成品，还有成品，要从原料变成半制品、成品，最后卖掉，有时时间拖得很长。所以在计算速动资产时，就把存货先减掉。还有一些预付费用或预付款项，这些东西变成现金的速度也比较慢。
【案例】
青岛海尔股份有限公司财务分析表
时间2000年12月31日2001年12月31日
流动性分析
流动比率1,220/284＝4.3 1,458/779＝1.9
速动比率1,220-(116+312)/284
＝792/284
＝2.8
1,458-(500+136)/779
＝822/779
＝1.05
点评：海尔从2000～2001年，它的流动比率从4.3降到1.9，速动比率从2.8降到1.05。因为2001年，它的应付账款大幅增加了，等于说它的流动负债增长得非常多，应付款大概是4亿多，流动负债是2.83多亿，所以流动比率大幅下降，速动比率也是一样。
3.流动比率与速动比率的标准值
流动比率和速动比率都会有一个理论值，或者叫标准值。如表3-1所示：
表3-1流动比率与速动比率的标准值
项目理论值实际值同业值
流动比率＞或＝2 4.3 1.9
速动比率＞或＝1 2.8 1.05 【表析】
流动比率的理论值是2，就是说流动资产是流动负债的2倍。当然这个数字是比较保守的，除非该企业应收账款的品质很差，存货的品质也很糟，几乎都要打对折，才能变成现金。
例如台湾的上市公司，这个倍数平均是1.4倍左右，能够做到2倍的企业实际并不是很多。
速动比率的理论值是1倍，就是说速动资产是流动负债的1倍。这个数字也是比较保守的，例如台湾的上市公司，能够达到1倍的，也不是太多。企业的实际数字可能都比这个数字低很多。
4.财务比率
按照上述分析，企业一般都会发生资金周转不灵的情况。可是为什么有的企业没有倒闭呢？那是因为有些公司有很强的资金调度能力。
很多公司规定，一定把现金集中到母公司来管理，所以母公司的速动资产比较多。而有时子公司的财务比率很差，因为母公司随时可以把子公司要的钱打到子公司的账上。所以表面上看公司财务比率不好，但是如果能够找到一个金主，随时可以支援，这样企业的偿债能力就不成问题。
【案例】
台湾有一家公司，它的后台老板很有钱，该老板为了解决公司资金缺口的问题，固定把5000万现钞存在银行里，以备不时之需。该公司的客户经常会拿客票来抵用现金。
即使该公司偶尔出现资金缺口，但因为老板自己放了5000万在银行，随时可以自由调动，以及时弥补公司的资金缺口，所以该公司几乎没有发生过资金周转不灵的情况。
银行一般都很重视财务比率，它会注意企业的流动比率和速动比率，所以如果想向银行借钱，应该把财务比率做好。
在计算财务比率时，如果把子、母公司都同时加起来的话，财务比率就会变动。所以有的企业在年底前，会以赊账的方式购入商品，这样流动资产存货增加，应付账款增加，所以子、母的比例就会好一点。还有的企业采用还短借长的办法。一般短期借款的利率比较低，因为越长风险越高，所以有些公司全部借短期，而银行借款属于流动负债，这样财务比率就会比较不好。所以有时候有些企业到年底的时候把短期的借款还掉，改借长期的。然后到明年1月1号，又开始还长借短。
5.造成现金短缺的原因
造成财务比率不好的因素很多，其中包括公司的现金短缺，可能有以下几个方面的原因： 理财不当，将现金做长期用途；
债信欠佳，必须以现金交易；
收款能力欠佳，现金回收太慢；
未能善用银行短期借款；
售价低于变动成本，造成现金流出；
未能积极出清存货；
自有资金（资本）不足；
其他不当的现金支出活动。
以上这些，都是造成现金短缺的原因。
第四讲从财务报表探讨成本分析与费用控制（三）
财务比率分析(二)
（二）资本结构分析：财务安全性
短期偿债能力分析只能起到一种救急的作用，而不能真正做到救穷。从长时间来看，企业的财务是否安全，需要对企业进行资本结构分析，即企业财务安全性分析。公司的财务有无问题，可以通过两个指标来观察，即杠杆比率和长期资金对固定资产的比率。
1.杠杆比率
杠杆比率的公式是：杠杆比率＝负债的总额÷业主（股东）的权益。
经营一个企业，有多少钱是自己拿出来的，有多少钱是向外面借的，一定要有一个杠杆。
2.长期资金对固定资产的比率
长期资金对固定资产的比率＝（业主权益＋长期负债）÷固定资产
长期资金主要有两个，即业主权益和长期负债。固定资产一般属于长期的用途。理财的原则是长期用途要用长期资金。因为长期用途用短期资金，对公司的整个财务伤害会比较大。
【案例】
青岛海尔股份有限公司财务分析表
时间2000年12月31日2001年12月31日
安全性分析
负债对股东权益比率284/2,810＝0.10 779/4,932＝0.16
长期资金对固定资产
0+2,810/358＝7.8 0+4,932/325＝15.2
比率
点评：从上表可以看到，从2000年到2001年，负债对股东权益的比率有一些变动，从0.1增长到0.16。另外长期资产对固定资产的比例，也从7.8倍增长到15.2倍。
3.财务安全性分析
理论上来讲，负债对股东权益小于1是最安全的。如下表3-2所示：
表3-2财务安全性分析
项目理论值实际值同业值
负债股东权益比率＜1 0.1 0.16
长期资产对固定资产比率＞1 7.8 15.2 例如海尔很少向银行借钱，只是与供应商有往来，所以负债的比率非常低。但是有些银行有自己的看法，认为1：1是稍显保守的，所以有时它允许企业负债2元钱，自有资金1元钱，对银行的风险管理来讲，是2：1，还在风险控管之内，超过3：1的话，可能银行就会特别注意。
一般的行业，长期资金对固定资产的比例，基本上是＞1。也就是说买固定资产的钱，没有挪用短期的资金，都来自于长期资金，包括自有的资本额，以及长期借款。因为如果用短期资金去做长期投资，就会出问题。
【案例】
有一家企业，向银行借了500万人民币，借期是1年，用来买机器设备。可是这个机器设备，一年只能赚50万，而以该企业的赚钱速度，银行的债10年才能还清。
然而由于它借的是短期借款。第1年，银行就要收钱了，可是它只能还50万，根本还不起。
点评：由此可见，短期资金如果做长期用途，在财务上风险很大。所以长期资金要做长期用途。
如果长期资金满足了固定资产投资需要，满足了长期股权投资需要，还有剩余的话，就会去满足短期的用途，包括应收账款、存货、研发等。也就是说如果有足够的长期资金，可以去满足短期的用途，这样就不会有财务风险。
4.财务风险出现的原因
一般的企业，之所以安全性不够，可能是以下几个方面的原因造成的：
不谙融资渠道，未能以固定资产抵押借款
有的企业不了解怎样和银行打交道，没有拿固定资产来做抵押借款。因为抵押借款是长期的，利息比较高，很多企业不愿意贷款。但实际上，一个企业如果运营一直都很好，这样做当然没有问题。如果公司有适当的银行长期借款，在遭遇到临时的一些变故时，资金上面不会捉襟见肘。
短期资金，挪做长期使用
公司在做财务操作的时候，要深谋远虑。长期借款手续繁杂，所以很多企业不愿借长期的，都借短期的，短期资金做长期使用。可是如果经济环境一旦逆转，而且连续好几年不景气，那时再要去借长期贷款就借不到了。
贪图短期借款利率较低，不运用长期贷款
长期贷款利息相对较高，所以很多企业宁愿借短期的，而不愿意借长期的，等到要用的时候，却来不及了。所以不要只是贪图短期的贷款利息比较低，而完全放弃了长期的借款。
未量入为出，举债过度
没有量入为出，举债过度，经常做过度的扩充，造成企业账上都不是自己的钱。
实收资本额不足
5.提高安全性之道
提高安全性的方法，主要有以下几个方面：
审慎从事长期投资，包括买固定资产，或转投资等，钱要花得稳当；
股东往来转增资；
以债做股；
改变银行贷款结构。
（三）经营管理能力：周转性分析
周转性分析有三个重要的指标，一个是存货周转率，一个是应收（付）账款周转率，一个是固定资产周转率。
1.存货周转率
存货周转率的公式是：存货周转率＝销货成本÷平均存货。企业界，包括美国、日本的企业，都比较喜欢用销货收入除以期末存货。
【案例】
青岛海尔股份有限公司财务分析表
时间2000年12月31日2001年12月31日
周转性分析
存货周转率1,879/N.A
或2,204/117＝18.8
Inv.D.O.H＝19 2,373/(117+137) 2＝18.7 或2,740/137＝20
Inv.D.O.H＝19.5或18.3
应收款项周转率2,204/611＝3.6
A/R DOH＝101
2,740/693＝4.0
A/R DOH＝91
应付款项周转率1,878/284＝6.6
A/P DOH＝55
2,373/779＝3.0
A/P DOH＝122
固定资产周转率2,204/358＝6.2
F/A DOH＝59
2,740/325＝8.4
F/A DOH＝43
【表析】
海尔2000年的存货周转比率是19，2001年变成19.5或18.3，就是说存货平均摆在公司的仓库里面大概要放18～19天。到第20天，存货就卖掉，变成钱。一般企业是把存货卖掉变成应收账款。
存货的周转天数=365天/存货周转率。存货周转一次是指存货放在手上的天数。假设某一个
公司的存货周转的倍数是4倍，那么，它的存货周转天数是360除以4，结果是90天。如果是计算1～3月份的存货周转天数，即90除以4，而不是360除以4。
存货天数(周转率)之绩效
周转性分析要考虑到应收账款和应付账款之间的关系，假设某一个公司的存货周转天数是30天。那30天的存货好还是不好？有以下两个判断标准：
①销售预测：悲观或乐观
假设对公司未来的市场非常乐观，30天的存货根本不成问题，可能不到30天就把货全卖掉了。如果销售预测很悲观，那么最好降低存货天数，甚至可能的话做到零库存。
②存货政策：适度
存货的天数很难判断绝对的好坏。存货不是卖不掉的货，而是准备将来要卖的货，如果将来有很大的订单，那存货就应该多一点，否则会缺货，所以零库存政策也要视情况运用，有时也不一定是对的。
【案例】
笔者曾到一个饭店担任顾问，报到那一天饭店老板拿来一本饭店的管理手册，里面开宗明义第一条，本饭店股份有限公司，要做到零库存。笔者看了吓了一跳。零库存根本不适合饭店业，它比较适合于制造业、零售业等行业，因为制造业有生产计划，而零售业有消费者。所以，零库存的观念没有错，但并不是说不要库存。正常情况下，存货不要太多。存货不是永远越低越好，当缺货、涨价时，存货要尽可能多一点。
应收（付）账款周转率
应收款项周转率的公式是：应收款项周转率＝销货收入÷应收款项。而应付款项周转率的公式是：应付款项周转率＝销货成本÷应付款项。
存货卖掉以后得到应收账款，那么，应收账款变成现金回来要多少天呢？例如海尔，2000年是101天，2001年是91天，大概3个多月。当然不同的企业是不一样的。应收账款收回日期(周转率)之绩效决定于交易条件(Trade Terms，即把A/R DOH与A/P DOH加以比较)和赊销条件(Credit Terms)。
营业循环
企业有营业循环，即从现金的投入到最后再收回现金所需要的时间。例如制造业，有现金，才有钱去买料，加工成半成品，再加工成成品，然后卖掉，变成应收账款，应收账款变成应收票据，最后变成现金回来。
营业循环的公式是：营业循环＝存货周转的天数+应收账款周转的天数。例如海尔，在2000年的营业循环大概是将近120天，2001年是104天，大概3个多月，表明它从现金投入到现金回收需要三四个月。这时间到底合不合理？有以下两个比较的方式：
①和自己的过去比。如过去卖东西，60天才把钱收回来，现在卖东西，45天就把钱收回来，表明现在的情况不错。
②跟同行比，如从过去的60天变成现在的45天，自我觉得很不错，结果跟同行比，它们只需要30天，那就表明公司的收款能力还是不够好。
2.固定资产周转率
固定资产周转率的公式是：固定资产周转率＝销货收入÷固定资产。例如海尔2000年是59天，2001年是43天，也就是固定资产转化为收入的天数。
3.经营管理周转性分析发生问题的原因
业绩严重衰退；
销售政策不当，应收款项余额过高；
闲置资产过多，生产设备使用率低。
4.解决之道
做好进销存计划，减少存货；
实施接单生产（BTO）或及时交货（JIT），避免存货；
评选供货商，并改善交易条件；
建立顾客数据库，提高诚信度。
第五讲个别成本因素分析与控制（一）
财务比率分析(三)
（四）获利能力分析
收益率就是获利能力。考量一个企业赚不赚钱，有几个重要的指标。
1.评价指标
毛利率
毛利率＝营业（销货）毛利÷营业（销货）收入
净利率
净利率＝净利（税前或税后）÷销货收入
净利，有时候可用税前，有时候可用税后。
业主权益报酬率
业主权益报酬率＝税后净利÷业主权益
投资报酬率
投资(总资产)报酬率＝税后净利÷资产总额
资产总额包括公司投资到流动资产、固定资产以及其他资产上的总和。
2.获利率分析
【案例】
青岛海尔股份有限公司财务分析表
时间2000年12月31日2001年12月31日
收益率分析
销货毛利率322/2,204＝14.6% 362/2,740＝13.2%
净利率158/2,204＝7.2% 134/2,740＝4.9%
业主权益报酬率390/2,810＝13.9% 618/4,932＝12.5%
投资(总资产)报酬率390/3,094＝12.6% 618/5,711＝10.8% 【表析】
从上表可以看出，2000年，海尔的毛利率是14.6%，2001年下降到13.2%。净利率从7.2%下降到4.9%，可能是在管理、销售、财务费用方面支出提高了，所以造成净利率下跌。而业主权益报酬率从13.9%降到12.5%，投资报酬率从12.6%降到10.8%。
交叉比例
很多企业都很重视交叉比例，其公式是：交叉比例＝毛利率×商品周转率。
每个行业的毛利率是不一样的，有的商品，如零售业的食品，它的毛利率很低，可是每天可以卖出去很多，薄利多销，虽然毛利率随营业额大幅成长而衰退，但是总的毛利额仍在增加。而其他比较贵重的东西，一年卖不了几个，可是它的毛利率很高。
有的商品毛利率很低，可是周转率很高，所以交叉比例还是会很高的。由于每个商品的特性不一样，其交叉比例也不一样。
与同行对比
看获利能力好不好时，除了可以和自己的过去比，还可以和同行比，通过对比，可以知道自己的不足和改进的方向。
【案例】
2000年全球三大晶圆代工厂财务状况比较表
资料来源：联电提供，单位：新台币百万元
公司
项目
联电台积电特许（Chartered）
营收105,084 166,230 37,437
毛利(毛利率) 53,601
(51.0%)
73,920
(44.5%)
12,693
(33.9%)
营业支出(占营收比率) 10,028 13,380 7,609
(9.5%) (8.1%) (20.3%)
营业净利(营业净利率) 43,573
(41.5%)
60,540
(36.4%)
5,084
(13.6%)
税后净利(税后净利率) 50,780
(48.3%)
65,110
(39.2%)
8,080
(21.6%)
注：2005年台积电营业收入264,588万元，税后净利93,575万元，税后净利率35%。
晶圆代工是台湾最赚钱的行业之一，其中有两家企业，联电的营业净利达41.5%，台积电是36.4%，新加坡的特许是13.6%。和同行比，台湾这两家的竞争力非常强。税后净利，联电是48.3%，台积电是39.2%，特许是21.6%，台湾这两家企业遥遥领先。所以获利能力还要与同行对比。
3.获利率不高的原因
很多企业获利率不高，收益率太差，可能是以下原因造成的：
产品竞争力不足或急需现金，一再降价销售；
原料涨价，间接成本过高。原料涨得太快，而产品价格才涨了一点点或是原地踏步，整个收益率当然受到很大的影响；
营业费用未设预算管制；
财务报表未能真实反映营业状况。
此外，还有一些不正常的现象，有的公司好像获利率很差，但实际上它只是想少缴一点税。所以在看报表时，除了看表面的数字，有时候也要去旁敲侧击。例如公司获利率不太好，但为什么它每一年还在扩建，老板总是开高级车，员工都还能分到奖金等。从这些蛛丝马迹可以推测数字的可不可靠。
4.解决之道
要解决获利率不高或偏低的问题，要从以下几个方面着手：
加强预算控制，以节约支出；
定期检讨产品利润率，淘汰获利不良的产品；
分析成本，并建立成本降低目标；
实施标准成本，建立报价系统。
成本分析的定义
成本分析也就是审查及评估组成产品的各项成本数据的虚实，以求证成本的合理性与适当性，成本分析有两项重点工作：
1.会计查核
即查核账簿、凭证和其他记录，以验证成本数据的真实性。
有时候因为记账的疏忽，或是有关的凭证有所疏漏，难免有些错误，所以要回头去看看原始凭证记载有没有问题。
2.技术分析
即用技术方法对成本数据做合理性评估，包括制造技术、质量保证、工厂布置、生产效率等。也就是把一个产品生产出来，要投入多少料，用多少直接人工，制造和管销费用是多少等，对这些方面进行技术分析。
【案例】
某电子产品成本分析表
1、直接原料成本
品名数量单价总价
IC 5 ＄94.50 ＄472.50
二极体 4 ＄8.20 32.80
印刷线路板 1 ＄12.30 ＄12.30
电阻25 ＄0.80 ＄21.25
其他7 ＄124.60
合计＄663.45
2、直接人工成本
工别工作时间工资/小时总成本
原料加工10分＄280.00 ＄46.70
装配20分＄280.00 ＄93.30
包装5分＄280.00 ＄23.30
合计＄163.30
3、制造费用：直接人工成本的25% ＄163.30×25%﹪＄40.80
＄347.02
4、管销费用：制造成本的40% （663.45＋163.30＋
40.80）×40%
5、利润：总成本的10% ＄1,214.57×10%＄121.46
6、售价（未含税）＝总成本＋利润＄1,366.03
【表析】
从上表可以看出，该电池产品的原料包括印刷线路板、电阻等，而原料的数量一般由技术部门、研发部门提供，单价的部分由采购部门向市场去查询，或来自于供应商的报价，这样就可以把直接材料成本估算出来。
员工的标准工时是按照流水线的工人组装一个产品的过程算出员工的平均工时，然后得出直接人工成本。
制造费用一般是由会计根据过去的经验做一个估算。从上表可以看出，它是按照直接人工的25%来估算所需要的制造费用。
管销费用可以参考过去的损益表得出。上表中，它是按制造成本的40%来估算的。
制造成本（上）
无疑，一般的制造业最大的支出是制造成本。制造成本由三部分组成：料、工、制造费用；主要成本是直接原料与直接人工；直接人工与制造费用属于加工成本，特别是现在很多企业流行外包，承包这些外包工程，可能自己要投入流水线，需要工人、厂房设备、制造费用，这就属于加工成本。
【案例1】
1995年美国Fortune杂志列出的制造业成本结构
财物与劳务55％
直接人工6%
制造费用3%
制造成本64％
管销研费用及利润36％
合计（销货收入）100％
从这个数字来看财物务和劳务，即直接原料成本占了55%，直接人工是6%，制造费用3%，合起来，制造成本大概占销售收入的64%，原料和直接人工比例占绝对大头，当然其他的制造费用、管销研费用，也值得去探讨。
【案例2】
个人计算机电源供应器成本分析表
直接材料72%
直接人工13%
制造费用12%
委托加工3%
制造成本100%
【案例3】
半导体单位制造成本分析表（台湾）
公司直接原料直接人工制造费用合计1996年度2,408 436 11,701 14,545 ％16.6 2.9 80.5 100 1997年度3,251 436 11,639 15,325 ％21.2 2.8 76.0 100 1998年度3,263 672 14,178 18,113 ％18 3.7 78.3 100 2000年度2,253 447 17,372 20,071 ％11.2 2.2 86.6 100 资料来源：台积电与联电报表
行业不同，成本的差异非常大。例如电源供应器，它的原料占72%，直接人工是13%，制造费用12%，外加工是3%，所以哪一个支出的比例最高，就必须投入更多的人力，来进行分析和控制。
相反，半导体工业和其他的制造业有很大的差异。它的制造费用占86.6%，人工只占2.2%，原料11.2%。因为半导体是高新科技，它的仪器设备非常精密，价格昂贵，而且使用寿命都非常短，而新技术、新产品不断更新，老的机器、设备淘汰率高，这个行业对机器设备的投资非常大，折旧年限又太短，造成整个成本结构主要还是在制造费用上。所以分析这样的公司，重点在制造费用，也就是它的固定资产投资到底合不合理。
第六讲个别成本因素分析与控制（二）
（一）直接原料成本分析
一般制造业，占比例最高的是直接原料，分析直接原料成本有几个要点。
1.需要掌握的分析标准
根据产品的结构、技术的规范以及原料清单，审定材料的项目及其使用的数量是否正确；
产品质量的好坏，在于产品的设计。如果一个产品的成本太高，和同行没有办法竞争，这时就需要在产品的设计上做一些修改，针对消费者的需求，决定产品的结构和技术规范。
审查材料使用量及损耗率是否正常；
确定本地制造及进口器材的范围与内容；
逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料每单位合理成本；
依据基准日材料成本或单价，审定当前各项材料成本或单价涨跌是否合理；
参考过去采购价格、市场行情或同业采购价格，确认合理的价格；
有无数量折扣使得单位价格下降，或不合理的付款方式使得单价上升。
2.材料用量差异分析
材料成本与原来预算之间有差异，第一个可能是存在量的差异。
产品设计、制造方法或程序变更，用料标准未随之配合调整；
有时实际的用量并不和原来设计的标准用量一致，例如生产出来的耗用量比原来设计的偏高，或者是工程师设计的时候没有考虑制作过程中的实际困难，标准太严等，都会造成用量差异。
所用机器或工具变更，或其效率增进或减退；
例如所用的机器、工具等有变更，都有可能增加原料的损耗。
材料质量低劣，或规格不合；
溢领材料，未予退库；
例如有些工厂在材料的领用流程上，控管得不是很好，造成成本有很大的偏差。
操作疏忽或生疏，废料超过标准数量。
3.材料价格差异分析
当确定了产品的结构以及规格之后，接下来就是它的价格。有时材料的价格会受到以下因素的制约而产生价格差异。
材料市价波动，市价往往和事先所建立的标准及预算有一些差距；
为求低价，未按标准规格采购；
承接非计划内的订单，紧急购料，价格和运费均较贵；
有时企业会有一些紧急订单，紧急购料会增加成本，或者有时候会因为缺某一种材料，用比较差或更好的材料来做替代品，这些都会产生价格的差异。
采购人员适逢低价大量购料；
缺乏某种或某等级材料，使用替代品。
4.控制直接原料数量
对直接原料数量的控制，有以下几个要点：
要有健全的材料清单
这样在生产产品的时候，生产部门到仓库领多少料，就有了一个客观的依据。
建立标准耗用率
产品在制造过程中会有一些正常的损耗，所以在计算量的时候，要把损耗率考虑进去。
【案例】
有一家美资公司在台湾专门生产硬盘。由于做硬盘损耗率大，为了减少磁头的损耗，该公司特地从美国总公司找了一个流水线的班长。
这位班长到台湾挑工人，当时她要找的工人标准是，刚念完小学，书念得不多，视力很好。这个班长在现场挑工人，亲自看对方的手灵不灵巧，把这些优秀的工人招进来之后，结果最后材料的损耗降到最低。
建立完善的领料、退料流程
为了避免成本的计算有偏差，要建立完善的领料和退料的流程，多还少补。
控制周转率
正常情况下，存货越高，负担的利息费用也越高。
定期盘存
有时账上的数字和仓库实际放置的有出入，本来以为账上有，临去领料时才发现没有，就产生紧急采购，造成买的料很贵。
定期清理呆滞料
该卖的卖，一定要壮士断臂，否则最后就变成零了。
避免断料
5.如何控制直接原料价格
对原料价格的控制，有以下两种不同的做法：
事前控制
设计一个价格变动报告表，如果原料比过去贵，要有原因分析，是汇率上升的关系还是其他原因，要一一分析出来。
如果是买得便宜，也要分析为什么便宜，跟同行相比，有没有优势，是不是比同行便宜，还是一样。
【案例】
价格变动报告表
第联年月日
品名单位编号
供货商电话
原购金额日期
新购金额日期
增减金额比率（%）
原因分析原料成本
评核
制造加工费：
汇率：
总经理：采购主管采购经办：稽核室：
事后控制
在美资企业，有采购价格分析，但这是一种事后控制。它是把实际上购买的价格，到月底会计结账以后，做一个PPV报表。
【案例】
PPV——采购差价分析表
料号品名数量
(a)
标准成本
(b)
实际价格
(c)
单位价差
(c)-(b)＝(d)
差价总计
(a)x(d)＝(e)
(1)小计
(2)外汇兑换损
益
(3)短装或超装
损益
(4)总计
以上报表中，第一个是料号，第二个是评货规格，第三是数量，第四是标准成本，在预算时也可以写成目标价格。用标准成本和实际价格做比较，之后得出单位价差。单位价差乘上数量，得到总差价。
上面的报表是美资公司的，所以涉及到外币兑换损益，由于外币经常起伏不定，支付款项时，可能外币已经升值，所以必须付的人民币就会比以前多，就会产生一定损失。
另外，也会产生一些短装或超装的损益，其中短装是损失，超装是得利。所以有时这些额外的数字，如果事前没有报告，造成价格差异，会计做报表时才会发现，如果想严格控制原料采购成本，就需要进行严密的事前监控。
例如，按照美国统计局的分析，1998年，美国原料的采购大概占53%。现在估计达到60%左右，虽然有些行业例外，但一般来讲，原料成本的比例还是最高的，所以要严格加以控制。
（二）直接人工成本分析
除了原料成本，直接人工成本是企业比较大的开支。直接人工有两个重点，一是效率，即直接人工成本的高低；二是工资率。
1.需要掌握的分析标准
做直接人工成本分析时，应该掌握以下几个要点：
查核人工成本记录，人员、人数、时数与工资率是否正确？
查看企业人工资料的记录，有多少人，是不是等级过高，实数是多少，有没有虚报等。
每月标准人工数设定是否合理？
一项工作，需要多少人去做，有一个计算公式：每月标准人工数＝每月生产量×标准工时÷（每日工作时数×每月工作日数），特别是对于流水线的产品，必须投入很多直接人工，采用这样的计算公式，就可以算出来。
产品开发阶段与后续大量生产阶段，工时是否不同？
单位（每小时）人工成本是否偏高？
工资上涨幅度的估算是否合理？
2.人工成本差异分析——量差与价差
【案例】
某企业人工成本差异分析表
实际工时×实际工资率实际工时×标准工资率（实际产量×每单位标准工时：（标准工
时）×标准工资率
24,000hr.×＄10＝＄240,000 24,000 hr.×＄9.5＝
＄228,000
12,500×2hr.（24,000 hr.）×＄9.5＝
＄237,500
人工价格差异＄12,000（不利）人工成本总差异
＄2,500（不利）
人工数量差异
＄9,500（有利）
从以上资料可知，实际的工时乘上实际的工资率，总工资是24万，而实际的工时乘上标准
工资率，工资为22.8万。差异发生在哪里？是实际的工资率，人工价格的差异是1.2万，这是不利的差异。而把标准工时乘上标准的工资率来比的话，它的差别是在工时部分，那么它的标准工时应该是1.25万，算下来的结果再乘上2个小时，是2.4万，再乘上工资率9.5，实际的工时应该是2.5万，此时实际的工资率只有2.4万，所以比标准工时还节省了0.1万，产生了有利的差异。这就可以看出来到底是在量方面还是在价方面产生差异。
第七讲个别成本因素分析与控制（三）
制造成本（下）
（一）直接人工成本
1.人工工作时间差异分析
工人工作调动频繁
俗语说，熟能生巧。假设某个工人经常调动生产线，本来他做这个产品很熟练，现在要从事一个新的产品，等于说他过去的经验派不上用场。这样一来，会造成整个工时比原来多。
制造方法变更
有时工厂的制造方法或程序也会做一些变更。结果有的变更对工人来讲相当生疏，所以要达到重新熟练的地步，则需要一段时间进行调整。
机器故障
在上班过程中，如果电脑发生故障，是一件很恼人的事情，尤其是正在赶制文件或处理事情的时候。不仅思路被打断，心情被破坏，还延误工作，被上司批评。所以机器故障是一个很大的问题。
送料迟误
另外，延迟送料，导致工人被动等待，也是造成工作时间差异的一个因素。
材料质量低劣，返工频繁
流水线上的工人，一般宁愿做新的产品，也不愿意返工。特别是IT产业，电脑、手机卖出去以后，客户不满意，退回来修理，是很麻烦的事情，要浪费很多时间，所以时间差异也是主要因素。
工人对公司政策或领班措施不满
出于对公司或上司的不满，有的工人会故意消极怠工，本该赶着能做完的工作迟迟不能完成，延误交货时间，浪费人力物力，甚至给公司造成巨大经济损失。
2.人工工资率差异分析
每个国家都有最低工资率的规定，所以不能故意把工资率一直往下压。造成人工工资率差异的原因主要有以下几个方面：
由于加班工资，或临时工工资等原因，发生差异
很多企业，同岗却不同酬，有时是因为人力缺乏或不足。一个很简单的工作，找一个工资比较高的人来做，自然会造成人工的差异。
另外，因为加班的因素，整体的工资会突然变化。或者为了完成工作，找些临时工来帮忙，这都会引起工资率变动。
工资变动，标准未改
工资会随着物价或者业绩等原因有相应的调整，可是有的企业多年的工资标准却一直未变，这肯定会引起差异。
工资计算方法变更(例如计件改为计时制)
企业的工资一般有两种，一种是计件，一种是计时。如果计算方法变更，工资率一般也会变动。
工人类别或工资率与所任工作不配合
季节性或紧急性生产工资调整
紧急性或季节性生产不仅会加大原料的使用量，同时还会引起整体工资率的上升。
3.直接人工成本的控制
有效地控制直接人工成本，主要有以下几种方法：
建立标准工时
首先，应有一个标准的工时。也就是说要生产产品，应该用流水线上多少作业员，每个人的标准工时如何，总体标准工时如何，都要有一定的指标。
【案例】
表1年度人力需求（1）
年度人力需求表（1）标准
工时
1月2月3月4月5月6月
工作天数19 19 20 21 21 21 A系列产品生
产计划
3.44 13,000 14,000 13,000 15,000 15,000 15,000 标准人数(Ⅰ)314 338 298 328 328 328 B系列产品生
产计划
4.00 0 200 2,100 3,400 4,800 6,100 标准人数(Ⅱ)0 6 56 86 122 155 总计生产计划13,000 14,200 15,100 18,400 19,800 21,100 总标准
人数(Ⅲ)
314 344 354 414 450 483 今年底实际
人数
285
调整前新增
人数
29 30 10 60 36 33
人力需求计划调整后新增
人数
30 10 57 (Ⅱ)0(Ⅱ)0生产线
人数
314 344 354 411 411 411 返工人数10 10 10 10 10 10 总计划需求
人数(Ⅲ)
324 354 364 421 421 421
表2年度人力需求（2）
年度人力需
求表（2）
7月8月9月10月11月12月工作天数21 23 19 19 21 21 A系列产品生
产
计划
13,000 12,000 10,000 8,000 8,000 8,000
标准人数
(Ⅰ)
284 239 241 193 175 175
B系列产品生
产
计划
5,000 8,900 10,100 12,100 14,000 15,000
标准人数
(Ⅱ)
127 206 284 340 356 381 总计生产计划18,000 20,900 20,100 20,100 22,000 23,000 总标准
人数(Ⅲ)
411 445 525 533 531 556 去年底实际
人数
调整前新增
人数
-72 34 80 8 -2 25
人力需求计
划调整后新增
人数
0 34 80 6 0 25 生产线
人数
411 445 525 531 531 556 返工人数10 10 10 10 10 10
总计划需求
人数
421 455 535 541 541 566 备注:
(Ⅰ)标准人数等于生产量乘以标准工时除以工作天数除以每天7.5工时
(Ⅱ)五月及六月生产线必须加班
(Ⅲ)新进人员必须参加二周的训练课程
建立计算标准人工数(Head Count)
每个月的标准人工数＝（每个月的生产量×标准工时）÷每天的作业时数×每个月的工作日数。
上述案例中该企业A系列产品的标准工时是3.44，它的产量是1.3万，需要314个人。而生产一个单位的B产品，需要4个标准工时，需要6个人工。那么，1月份，为了生产AB这两种产品，总共需要314个人，可是该企业现在只有285个人，短缺29个人，所以再补29人。可是到2月份，标准人数又变为344个人，但是1月份只有314个人，又短缺30人，再雇佣30个人，依此类推。
然而，直接人工和产量有关，就上例而言，直接人工一直增加，产量也一直增加。但资料显示，整个生产的数量从7月份开始从2.11万台减少到1.8万台。如果按照产量减少直接人工就要减少这样一个前提，只能让直接人工下岗。
俗话说，请神容易，送神难。但是有这样的预算之后，该企业在4月份，本应补60个人，结果只补了57个人，到5月份，应该补36个，但一个都不补，到6月份，要补33个人，又一个都没补，这样到7月份，本来要减少72个人，现在也不用裁减了，因为少补的数量刚好是72人。
灵活运用调班、加班
要达到产量，人数不够怎么办？有的企业采取调班或加班的方法以及其他方式。
控制工资率，避免工资变化过大
提高工作效率
提高工作效率是降低人工成本的最有效的手段。
加强教育训练
人力是企业最重要的资本。一个企业要不断地加强员工的培训，才能鼓舞员工的士气，跟上技术潮流，提高工作效率。
加强出勤管理
员工的出勤率是保证企业能否顺利完成生产任务的重要保证，如果一个企业员工的出勤率差或者离职率高，会严重地影响企业的效益。所以要加强管理。
善用外包
采用外包不仅可以迅速完成生产计划，同时还可以节省企业的人工和办公成本，这是很多企业乐于接受的一种方式。
制造费用
【案例】
某企业制造费用差异分析表
数字化管理的成本控制案例分析
数字化管理的成本控制案例分析 随着信息化应用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。 不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的应用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。 作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造与研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。 早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。 事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化应用为ERP系统的成功应用奠定了的基础。 2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP
最新成本费用控制方案培训资料
成本费用控制管理方案 按照集团公司《成本管控年》中关于成本费用控制管理的要求，切实抓好成本控制措施的落实，从控制成本中要效益。制订本方案： 一、成本费用控制的目标：控制年度成本，精确到月度成本，保证日收支台账，减少 二、成本费用控制的要求：要求在经营过程中，在加大管理力度的同时，增强成本费用的控制意识，将落实控制成本费用措施、杜绝浪费，力争下半年提高管理经营效益。要对全部的成本费用制订开支预算计划，建立和执行成本费用开支的审批程序，严格控制和把关。 三、成本费用控制的做法：管理人员和员工要强化成本意识，执行成本费用预算计划，落实成本费用责任制度，用绩效管理的方法，按任务指标进行工作，达到降耗增效。分级管理，杜绝浪费，节省资金，降低消耗，增加效益。 1.人工费控制；影响人工成本的直接因素主要是劳动生产率、地区的物价水平和国家对企业人员保障方面的要求，影响人工成本的其他因素包括销售规模与市场工资率，而其中地区的物价水平基本为不可控因素，最主要的因素是劳动生产率，如何提高劳动生产力度在于管理层与企业员工的人际关系处理，员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、
企业主人翁地位意识、工作态度和责任感的提高得到加强，我们形成成本分级控制责任制，将二期工程进行划分，管理人进行分配，专人专管，互不影响提高材料利用率，方便成本控制，对于成本计划执行情况的考核、检查、分析工作，根据经济责任制的要求进行考核，评比，奖惩。 2.材料费用控制措施：材料费用的控制就是采用一定的方法对产品生产过程中所耗费的材料成本实施控制，以节约材料消耗，降低产品成本。由于材料费用在产品成本中占有较大的比重，其耗费的高低对产品成本的高低具有决定性作用，因此，加强对生产过程中材料费用的控制，节约材料消耗，是成本控制工作中一个十分重要的方面，对于降低产品成本，提高经济效益具有重要意义。产品材料成本的高低主要由材料的消耗量与材料的单位采购成本两个因素决定，因此材料成本的控制就是要从控制材料消耗和降低材料采购 成本两个方面入手：第一，控制材料消耗量。控制材料消耗量是节约材料费用的关键。在实际工作中，有关部门要从影响材料消耗的各方面因素加以考察，并采取适当的方法进行控制。第二，降低材料采购成本。控制材料采购、降低采购成本，也是节约产品生产过程中材料费用的一个重要方面。为了降低材料采购成本，要从材料采购成本的构成要素进行考察，分别采取不同的措施加以控制。具体内容包括：建立严格的采购制度；建立供应商档案和准入制度；建立价格档
《全面预算与成本控制及风险管理 》
全面预算与成本控制及风险管理 课程背景： 作为公司全面预算管理的重要部门——财务部，许多会计人员也有很多疑问： 1、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 2、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 3、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 凡事预则“立”，不预则“废”。全面预算管理不仅是企业管理的重要手段，不仅是预算编制、预算执行和预算考核的问题，更是将企业绩效管理与企业战略有效结合的系统工具，也是优化企业战略落地执行，实现企业中长期发展目标和全面提升企业经营管理水平的管理工具。本课程将帮助企业建立全面预算管理思维，找到适合自身的预算编制方法，战略规划、中长期计划、预算之间的区别与联系，推动全面预算管理有效执行，注重全面预算的过程管理，通过业务、资金、信息和人才等资源的有效配置，建立科学合理的绩效考评体系，通过全面预算管理实现企业的发展战略目标。 课程收益： 1、理解并构建适合自己公司的预算管理体系； 2、协调需求与资源的矛盾； 3、掌握跟踪预算执行的有效方法；
4、学会通过预算管理对公司经营进行有效的监控与考评； 5、了解CSS成本体系，并根据企业实际创造性应用； 6、掌握面向对象的成本分析与控制方法，有效降低企业成本，提升企业竞争力。 课程时间：2天（6小时/天） 课程对象：企业的董事会成员、高中级管理层成员、各级财务管理人员，各部门管理人员等 课程方式：讲师讲授、案例分析、小组讨论 课程大纲 第一讲什么是全面预算管理 一、什么是预算？ 二、什么是全面预算管理 1. 如何理解全方位？ 2. 如何理解全过程？ 3. 如何理解全员？ 三、全面预算管理与公司战略的关系？ 四、全面预算管理与内部控制的关系？ 五、全面预算管理与财务预算的关系？ 第二讲为什么要开展全面预算管理 1、众多优秀企业的管理实践 2、国家有关部门的强力推荐 3、全面预算管理的自身价值 4、战略目标落地化 5、经济活动目标化 6、管理方式精细化 6、经营活动受控化 7、资金控制提前化
质量成本控制案例
质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。
成本控制的方法和手段
成本控制的方法和手段 《成本控制的方法和手段》 控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在産品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由於材料成本占生産成本的比例往往达到50％以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低産品成本、增加利润的重要和直接手段之一。笔者所在企业在过去的一年，加强采购成本的管理和控制，完善采购管理制度，使总体采购成本下降7％以上，再加上对生産环节材料消耗的控制，使企业的整体生産成本下降了20％，取得了良好的经济效益。现结合所在企业的具体做法，论述如何对采购成本进行控制。 一、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作 采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果企业不制定严格的采购制度和程式，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善采购制度要注意以下几个方面： 1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行爲。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。比如，可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然後选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上；还可规定超过一定金额的采购须附上三个以上的书面报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生産地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成爲归档供应商。 3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对於重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成
公司企业成本控制的案例分析报告
第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入
成本费用管理与流程控制
5.1成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的 5.1.2成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示
上图5-2所示——成本费用管理关键环 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表
5.3成本费用预测、决策与预算控制5.3.1成本费用预算管理流程
5.3.2成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。 3．汇总并初审各类成本费用定额，进而编制企业总体成本费用定额标准。 第8条企业财务总监作为财务部的直接领导，对成本费用的业务承担复核以及授权范围内的最终审批的职责。
全面预算管理与成本控制
企业全面预算管理与成本控制 文/吴春明 为什么预算 我们需要对预算进行重新定位：首先，预算是一种战略思考的方式和过程，通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定其商业模式。其次，预算的编制过程也是一个预测评估经营风险、优化企业资源配置和业务流程的过程。许多经理人在定目标的时候都希望目标定得越低越好，但在分配资源时都希望预算越高越好。然而企业资源是有限的，不可能满足我们每个人的需求，如何让有限的资源得到最佳配置？当然是企业的商业模式。第三，预算为绩效考核提供了一个标准，也是对管理者进行奖惩的依据。因为现代企业的治理结构是“三会一总”，“三会”即董事会、监事会、股东大会，“一总”指总经理。股东大会和董事会是委托代理关系，董事会和总经理也是委托代理关系。董事会通过两种手段约束总经理：一是内部审计，二是绩效考核,将总经理和管理团队的个人收入与他们所完成的业绩挂钩。第四，预算还是一种动态的管理工具。在管理学上有一个著名的戴明循环，P（Plan）计划，D(Do)执行，C(Check)检查，A(Action)行动，利用预算可以对企业的经营过程进行有效监控。所以,预算不仅仅是做一堆表格，编一堆数据，它是一个战略管理的工具。 虽然预算如此重要，但我们也发现,很多企业在预算编制或执行过程中存在着以下误区： 1．没有制约力。有人觉得预算没有用，超了找老板签字就可以了； 2．缺乏战略指导。企业做预算只重视短期效益，缺乏长远规划； 3．纸上谈兵。有人觉得编制预算是财务部门的工作，不是业务部门的事情； 4．缺乏全员性。很多企业员工认为编预算是部门经理的事，与自己没有关系。缺乏谁花钱，谁编制预算的理念； 5．考核范围狭窄。有人觉得预算是对部门经理的考核，不是对员工的考核； 6．本位主义。很多企业在预算编制过程当中都有一些不正当的利益纠纷，预算变成斗争工具； 7．节流忘了开源。很多企业编制预算只注重成本控制，资源配置缺乏战略性； 8．上行下不效。预算结果没有得到公司上下的一致认同； 9．秋后算账。有些企业把预算考核放在第二年初才进行，没有按月对预算的执行情况进行跟踪,检查。 一个企业里通常有三种人，先知先觉，后知后觉，不知不觉。预算的目的是让我们的财务部门从后知后觉变成先知先觉，因为预算是按经营目标配置资源。 谁来做预算 预算是是一个系统工程。它是对企业未来的经营活动进行预测，最后用数据反应出来。预算也是团队合作的产物，它的目的是把每个经理和员工个人头脑中的知识和信息集中起来，帮助经营者做出正确的决策。预算的好坏也反映了企业内部专业知识沟通的水平和信息处理能力。预算编制应分为四步： 1．战略：确定目标和方向； 2．计划：根据目标采取行动，包括产供销、运营、人力资源等一系列计划； 3．预算：把计划变成数字 4．绩效考核：将预算分解到每个部门和员工 如何编制预算 预算是一个系统工程，它是建立在一系列假设的基础上，最基本的假设就是对明年市场的判断，也就是销售预测。销售预测通常有三种方法： 第一种是自上而下。由经营者根据自己经验和判断，直接下达明年的销售收入指标。这
成本费用控制方法
成本费用控制方法 “如何控制成本，实现利润最大化”是企业财务管理的重要目标，搞市场经济，就要讲究市场运作，讲究经济效益，讲究降本求利，讲究公平交易，平等竞争，而这一切都是和企业的目标成本管理工作分不开的。通俗地说就是要花最少的钱，办最多的事，赚最多的钱。每个行业企业的情况不同，但要达到这个目标，无非从人工成本，采购成本，库存成本，质量成本这几个大的方面着手。 （一）人工成本控制 国内很多民营企业发展速度很快，业务、人员、销售收入、组织结构、分公司/办事处发展都很迅速。一开始企业更看重的是占领市场，采用粗放式的管理，对人力成本的控制比较模糊和随意。随着公司业务的相对稳定和品牌的提升，他们把利润看的重要了，而不再仅仅只关注规模、收入。企业老板迫切想看到“我的钱到底用在了什么地方，人力成本上我能支付的是多少？达到公司最高业绩目标时能发多少？达到公司最低目标时，我又能发多少？”因此，薪酬预算便成为重中之重，它是人工成本控制的重要方式之一，属于人工成本的事前控制。 给您介绍一下薪酬预算的一些做法： 第一步：确定薪酬类型： A、年薪类； B、提成类； C、其他类（与效益不直接挂钩） 第二步：各薪酬类型的具体人员划分 A、年薪类人员划分：如：总经理、副总经理、总工、技术中心经理/副经理、营销中心经理/副经理、商务中心经理/副经理、工程中心经理。 企业的高层管理人员、影响企业盈利的业务核心人员（营销中心、技术中心、商务中心、工程中心）正职可以实行年薪制。考虑到部门内部的协调性和配合性，对副职岗位（营销中心副经理、技术中心副经理、商务中心副经理）也归属为年薪制，让副职与正职共同努力，做好配合和分管工作。 B、提成类人员划分：如：B1营销中心业务员/营销助理、B2技术中心部长、B3技术中心设计员、B4调试技术员、B5化验员、B6商务中心预算员、B7研发中心维修部全体人员。 考虑到B类人员的年度总额的市场竞争性、月标准工资的延续性、月标准工资和提成的比例关系，以后逐年在保证年度收入逐步增加的同时加大提成的比例，降低月标准工资的占比。这是M公司薪酬策略的一个重要方面。B类人员没有年终奖。 C、其他类（与效益不直接挂钩）人员划分：如：C1总经理助理、总经办全体管理人员、财务部全体、商务中心采购人员、网络管理员、C2后勤工人、C3 工程中心管理人员。 比如技术中心的网络管理员，虽然该岗位在技术中心工作，但因为该岗位是对整个公司负责的，不享受技术中心提成分配，C类人员对公司价值大小不一样，他们享受的年终奖总额不同，所以对C类进行了C1/C2/C3的分类。 第三步：A/B/C类人员薪酬结构 薪酬结构为月标准工资、津贴、年终奖、提成、其他4部分。其中标准工资包含岗位工资和绩效工资。 A类：年薪。 B类：标准工资（岗位工资+绩效工资）、津贴、提成、其他。
成本控制案例
成本控制案例 中集集团——银行托管的应收账款 自从有了买方市场，应收账款和现金流就成了一对永恒的宿命冤家。面对销售量和市场份额的增长，企业本应该精神抖擞。可伴随而来应收账款增加、资金占用、回款乏力、呆坏帐增加，企业常常力有不逮，不仅导致扩张减缓、机会的丧失，有的甚至现金流断裂，基业大厦毁于一旦。很多企业选择了现金流优先的安全做法，放弃一部分市场机会来降低风险，但这不过是用长远的利益兑换成眼前的利益罢了。然而中集集团巧妙地解开了这对死冤家，不仅应收帐款没有成为企业的负累，反而成了融资的手段。这就是——应收账款证券化。 2004年11月初，中集对前三季度经营状况进行大盘点，报表显示中集主营业务收入猛增85%，但同时应收账款也升至87%，急速增加的应收账款和负现金流将投资者和分析师的目光齐齐吸引到中集身上，甚至有人发出了“红旗还
能扛多久”的质疑。但是随之公开关于中集集团应收帐款证券化业务的报道将所有人的疑问瞬时化解得烟消云散。 12月25日，交行总行审贷会批准深圳分行向中集发放一笔3000万美金无追索权的保理融资（表外融资），买断中集集团的应收账款。这是在保理业务（应收账款融资业务）合同基础上加以修改，做成无追索权的、余额控制（在不超过余额的情况下可以滚动使用资金）的应收账款资产证券化，中集集团率先成功实施应收账款证券化的经典案例浮出水面，并引起广泛关注。 由于集装箱行业的特殊性，中集的销售收入基本采用赊帐方式，很少有现金交易。而集装箱的生产投资需求庞大，这就需要公司拿出一种独特的融资方式，它既要加速回流资金，又要保持公司财务状况的优化与资金结构的稳定和安全。 在采用资产证券化之前，中集主要通过发行商业票据直接在国际市场融资，但商业票据的稳定性因国际经济和金融市场的变化而波动。在1998年金融危机中，原有银团中的部分银行收缩了在亚洲的业务并退出了7000万美元商
企业成本及企业人工成本控制方法
企业成本及企业人工成本控制方法 ————企业成本控制方法麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。特别是人力成本方面，由于管理者与员工长期片面形成的"人本观念"，没有全面理解"以人为本"的实质，从而进入了"人本陷阱"，造成人工成本呈现失控状态，最终导致企业利润与人工成本的失衡，也成了企业管理者最"头疼的顽疾"。 其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。关键是如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方。 如何控制好企业人工成本呢？我们首先要从企业成本控制入手，把人工成本控制放入企业成本的"大局"之中来分析，如果只以"人工成本"论成本，必将起不到应有的效果。著名经济学家吴敬琏说，"成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。以节约为成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。" 一、企业总体成本的控制 第一步：明确战略目标 方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。实际上，企业降低成本的途径必须以提高(或不损坏)其竞争地位为指针。具体地说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之不用；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。 那么，如何确立这个体系呢？就是运用价值链分析手法，分析企业内部、所处行业以及竞争对手的价值链构成状况，从战略角度确定控制成本的基本方向。 (一)、进行企业内部价值链分析 对各个部门、各个环节进行梳理，对每一个环节的成本与收益进行细化。比如广告需要成本多少？创造价值多少？运输需要成本多少？创造价值多少？除此之外，还对管理部门、销售部门、采购部门等主要部门的成本与效益进行了梳理。 (二)、进行行业价值链分析 行业价值链是什么呢？简单地说，企业存在于某一行业价值链的某个点，这一联系存在于行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。实际上，上、下游与渠
全面预算管理与成本控制,全面成本预算管理
全面预算管理与成本控制，全面成本预算管理“给到”APP是由中智集团旗下子公司：中智关爱通（上海）科技股份有限公司所提供的一站式移动员工服务平台，内容涉及员工福利、员工激励和员工公务费用管理。用“给到”员工餐补产品企业约节约成本40%，员工所得约增加21%。 中智关爱通（上海）科技股份有限公司是中智公司旗下为企业提供员工弹性福利、员工激励、员工节日福利、员工补充保险、企业餐补税优、员工体检、员工心理咨询等在内的整体员工关爱解决方案品牌。关爱通凭借全面的IT平台技术及强大的供应商整合能力，已成功为近10000家企业，350万员工传递了关爱。 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念，它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比，属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及，国内的现代制造业销售份额大幅缩水，在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。针对这个问题，全面预算管理专家尹栋梁认为，现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本，而是必须进行全面预算管理，通过对业务和财务的全面预算，加强企业的内控，进而减少企业成本。 同时，尹栋梁还指出，现代制造业的全面预算涵盖了业务预算和财务预算，业务预算又包括销售预算、生产预算、采购预算。通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用，它与现代企业的成本管控的关系主要体现在以下方面。 一、全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的，而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节，各个部门。加强企业的内控，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境。 另一方面，全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，鼓励员工积极参与企业预算。因为员工是企业战略计划的实施者、执行人，所以让员工积极参与预算有利于避免员工对预算的抵触情绪，使之能更好的发挥预算的控制作用。 二、全面预算是确定成本指标的依据
全面预算管理的目的作用和意义
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
沃尔玛成本管理案例分析
沃尔玛成本管理案例分析 沃尔玛公司简介(walmart) 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁最大零售企业目前，沃尔玛在全球开设了6,600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业。 1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中国、印尼等处。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。 2007年7月11日在美国《财富》<
20中小企业成本控制案例
20中小企业成本控制案例 宁波大学MBA研究生案例分析报告 ,第一学期, 课程名称: 管理会计 任课教师: 黄慧琴 完成人: 学号: 作业成绩: 案例名称中小企业成本控制案例 ——作业成本控制不少于2000字要求 一、案例回顾案例 莫科公司是作为某大集团公司的一部分，只有100多人，它 分析 的会计部门有6人，包括一名财务控制员，他的职责特定为把作业成本法导入企业。莫科公司是这个集团内第一家成功应用作业成本法的企业。导入作业成本法核算体系是为了满足公司对客户需求的高度柔性(flexility)和快速反应(QR)能力，已经新技术革新带来的成本节约问题。公司管理层期望通过运用基于作业成本法的成本控制系统来达到获取更准确的成本信息和定价信息等更具有相关性的商业决策信息，并由此带来诸多运营效益。 二、案例分析 1. 中小企业进行成本控制的重要意义 首先，中小企业成本控制有利于企业进一步降低产品成本、实现企业利润最大化。许多中小企业片面地强调生产过程的成本控制，通过提高产量来降低产品成
本，然而存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，虽然提高了短期利润，但不利于长期利润目标的实现。只有从企业产品的设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的辅助活动等等全方位分析，综合平衡，挖掘降低成本的潜力，才能真正实现企业利润最大化。莫科公司作为一家大集团公司的一个子公司，这与中国学者概念中的“中小企业”无异，在人力、物力、才力方面显然需要进行成本控制才能实现企业利润。 其次，中小企业成本控制有利于中小企业更好地适应市场的变化。企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益，关心市场上竞争对手的一切变化。企业只有不断进行成本控制创新，依靠合理科学的新产品开发与完善的售后服 务，降低产品开发和售后服务的成本，才能够取得竞争优势，更好地适应市场发展的变化。莫科公司作为一家工程零件制造商，其传统成本核算系统(如案例中其制造费用按照人工小时分配)显然无法适应多元化生产工艺(如莫科公司既有高度复杂的自动化生产也有部分手工生产)，也无法满足小批量、定制化的客户需求。 最后，中小企业成本控制有利于进一步提高中小企业的经济效益和社会效益。现代企业已进入微利时代，许多企业为了取得较高的利润，片面地强调产品生产过程中成本的降低，过度成本控制使得产品质量降低、服务质量弱化，如果仅依靠这种成本控制理念，不仅不能取得较好的经济效益，而且还会影响产品的社会效益，企业发展会受到巨大限制。作业成本法(Activity Based Costing)是作为一种成本控制的创新，能寻求更好更多的降低成本的途径，为企业创造更多利润，取得更好的经济效益和社会效益。 2.运用ABC成本法进行成本控制的机理分析
预算管理与成本控制
预算管理与成本控制 企业控制成本费用的7种有效方法 在社会主义市场经济体制下，加强财务管理是实现从扩大外延再生产向内涵挖潜增效益转变的必然选择，也是企业摆脱困境，实现长足发展的必有之路。如何真正发挥财务管理在企业管理中的中心作用，应 着重做好以下几项工作: 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动;改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购;销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上;管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化
财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算 的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融 贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件 engineering quality is regarded as life and moral commitment and action. Is "generations, quality first," the determination and will. Is the witness of electric power construction achievement, is the innovative show. For the full implementation of the national quality project ideas, reflecting "the pursuit of excellence, cast classics" national best spirit, implementation of my company, "setting up top quality consciousness
某企业项目全面预算成本管理办法
ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理，推行全面预算控制，降低工程成本，控制费用支出，提高公司综合管理和创效能力，促进公司经营由粗放型向集约化发展，增加公司积累，根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》，结合公司实际情况，特制定本办法。 第二条公司所有中（议）标工程，组成项目部后，都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点，通过建立内部控制制度，全员参与，对工程项目各项成本定期比较与考核，实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准，为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据，以实际成本与控制标准（九
大预算）比较，衡量经营活动的成绩和效果，并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容，其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制，实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢"，即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则：必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的，要横到边、纵到底，持之以恒；合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理；目标一致性，就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来，使每个责任者为保证公司总目标的实现，彼此协调地工作；责权利相结合，责是中心，是主体，权是条件，是保证，利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核，反映项目部的生产经营结果，挖掘降低工程成本的潜力，努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会，人员组成为：
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