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项目管理检查考评办法2014

菏泽路源公路工程有限公司

项目管理检查考评办

法

编制人：

审核人：

批准人：

年月日

菏泽路缘公路工程有限公司

项目管理检查考评办法

一、总则

1、根据公司的文件精神，为了加强项公司的所有在建项目的项目管理工作，促进各项管理制度的落实，提高我公司项目施工现场的管理水平，实现文明施工，确保工程质量和施工安全，特制定本办法。

2、本办法依据公司下发的《公路工程质量检验评定标准》、《菏泽路源公路工程有限公司质量手册》、《安全生产方针目标指标及保障措施》及公司下发的《安全生产目标管理考核奖惩办法》。

3、项目管理检查与考评，覆盖公司所有在建项目，覆盖到工程项目施工的全过程。

4、本办法规定了施工项目管理检查与考评的管理职责、对象、内容、评分方法。

二、管理职责

1、项目部每月定期组织一次生产检查。公司每个季度对所有在建项目组织一次项目综合检查考评并在公司生产会上予以评审通报。

2、项目管理检查考核工作由公司领导统一调配具体实施。公司检查考核小组由项目部主管领导带队，成员由相关

职能部分组成。公司检查考核小组下设组长1名，组员若干。

组长：

副组长：

组员：由各科室相关人员。

3、项目管理检查考评工作，采取定期与不定期检查相结合的方式进行。

三、检查考评内容

1、施工项目的检查考评内容：分为文明施工及进度管理、安全生产、工程质量、综合管理体系执行情况、劳务管理、材料管理、设备管理、成本及费用控制、公司文件执行情况、落实整改意见等方面。检查考评得分满分为100分，项目检查考评内容如下：

2、各级建设主管部门进行工程质量和施工安全检查结果，有关单位或群众对在建工程的管理状况及工程质量、安全生产的投诉和评价，经核实后，可作为综合考评得分的增减因素。

3、在汇总表中各分项项目实得分数按如下计算：

在汇总表中各分项实得分数=汇总表中该项应得满分分值×该项检查评分表实得分数÷100。

4、综合考评打分分两阶段，即检查完毕在生产会上通报的综合得分和限期整改复查后的最终得分。建设工程施工现场综合考评，得分在70分以上的施工现场为合格现场。当次考评达不到70分或有一项单项得分为零的施工现场为不合格现场。要求对不合格的现场限期整改，对整改的结果以书面形式在项目部开生产会以前上报生产科。在建项目的项目部对整改的结果未以书面形式上报生产科的视为未整改。对未整改的项目将在项目部生产会上予以通报。

四、检查考评程序

检查考评程序与公司下发的项安全生产目标管理考核奖惩办法办法相同。内容详见公司文件。

五、奖励与惩罚

在一直部内，采用“月检查、季评比”的考核形式；每

季度综合考评得分第一的项目，项目部奖励2000元；每季度考评得分最后一名的项目，项目部罚款1000元。

经公司季度考核综合得分为最后一名的除公司按制度处罚外，追加同等的处罚；被公司通报为不合格现场的或者一年内同一现场连续两次得分最后一名的或发生重大质量安全事故的按公司规定处罚。

六、本办法自下发之日起实行。

附件：

1、菏泽路缘公路工程有限公司项目管理检查与考评汇总表

2、文明施工及进度管理项目检查与考评表

3、安全生产项目检查与考评表

4、工程质量项目检查与考评表

5、综合管理体系项目检查与考评表

6、劳务管理项目检查与考评表

7、材料管理项目检查与考评表

8、机械管理项目检查与考评表

9、成本及费用控制项目检查与考评表

10、检查整改情况项目检查与考评表

菏泽路缘公路工程公司项目管理检查与考评汇总表

菏泽路源公路工程有限公司项目部

文明施工及进度管理项目检查考评表

检查人：年月日

安全生产项目检查考评表

检查人：年月日

工程质量项目检查考评表

被检查工程项目名称：

检查人：年月日

菏泽路源公路工程有限公司

综合管理体系项目检查考评表被检查工程项目名称：

检查人：年月日

菏泽路源公路工程有限公司项目部

材料管理项目检查与评表

被检查工程项目名称：

检查人：年月日

设备管理项目检查考评表（生产处设备）被检查工程项目名称：

检查人：年月日

成本及费用控制项目检查与考评表被检查工程项目名称：

注：1、得分占分值比例：较差为30%，一般为50%，较好为80%，优良为90%；2、合计数为该项目最终的得分值。

检查人：年月日

菏泽路源公路工程有限公司项目部

文件执行情况项目检查考评表

被检查工程项目名称：

检查人：年月日

菏泽路源公路工程有限公司项目部检查整改情况项目检查考评表

被检查工程项目名称：

检查/监督报告

工程项目管理实施细则22961

工程项目管理实施细则为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。一、项目管理指导思想推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。二、项目部组织模式、机构设置和职能 1、组织模式项目部实行项目经理责任制 ①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责； ②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素； ③、负责处理与本项目有关的外部关系。 2、机构设置 ①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍； ②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。 3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。三、公司对项目的考核与项目审计 1、公司对项目部的考核 ①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。 ②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。 2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。 3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。四、项目部与公司的关系 1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部

工程管理知识点

建设工程项目管理１Z20100０建设工程项目的组织与管理 1Z2010１0建设工程管理的内涵与任务 1、全寿命周期：决策、实施、使用（又叫运营或者运行)三个阶段 2、项目立项是项目决策的标志,决策阶段的主要工作是：确定组织、建设地点、任务和原则、资金、投资目标，进度目标，质量目标。 3、设施管理包括:物业资产管理和物业运行管理,其中资产管理包括财务、空间、用户管理；运行管理包括维修、现代化。４、项目参与方:投资方、开发方、设计方、施工方、供货方、项目使用期间的管理方。 5、建设工程项目管理工作是一种增值服务,其核心是为工程的建设和使用增值。６、工程建设增值包括:确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制７、工程使用增值：工程使用安全、有利于环保和节能、满足最终用户使用功能、有利于降低运行成本、有利于工程维护。１Z20１０20建设工程项目管理的目标和任务 1、建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段，项目的实施阶段包括:设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。 2、决策阶段的主要任务是：编制项目建议书、编制可行性研究报告。 3、项目管理的核心任务是项目的目标控制,业主方是建设工程项目实施过程的总集成者、总组织者,是项目管理的核心。４、业主方：服务于业主自身的利益，项目管理目标包括投资、进度、质量目标，其中投资目标是指项目的总投资目标,进度目标是指项目动用的时间目标或交付使用的时间目标，质量目标是指施工的质量，设计质量，材料质量，设备质量和环境质量，业主管理涉及项目实施的全过程，其中安全管理是项目管理中最重要的任务。５、设计方:服务于项目整体利益和设计方本身利益,设计方项目管理主要在设计阶段，但也涉及设计前的准备阶段，施工阶段,动用前准备阶段和保修期。６、供货方：服务于项目整体利益和供货方本身利益，也涉及设计准备阶段,设计阶段，动用前准备阶段和保修期。 7、项目总承包方：服务于项目整体利益和项目总承包方本身的利益,其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,与施工方共同突出安全目标,建设工程总承包方的项目管理目标包含工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标和质量目标（总投资目标主要是业主与项目总承包方）。 8、项目范围管理：涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。 9、施工方:服务于项目整体利益和自身利益,其项目管理涉及项目实施全过程,突出安全管理,施工方项目管理的任务包括:1．施工安全管理；２.施工成本控制； 3.施工进度控制； 4.施工质量控制; 5.施工合同管理； 6.施工信息管理； 7.与施工有关的组织与协调等。 1０、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包

项目管理人员考核办法

XXXX有限公司项目管理人员考核办法拟制：审核：主管：会签：批准：

项目管理人员考核办法 1目的为了更好的实现项目管理目标，提高项目管理效率，特制定本办法。 2定义项目管理人员是指与XXXX有限公司签订劳动（劳务）合同，并受XXXX有限公司聘用担任项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等的相关管理人员。其中项目经理、项目副经理、项目技术负责人为项目高层管理人员，施工员、测量员、安全员、质量员、造价员、资料员、材料采购员、库管员等相关人员为项目一般管理人员。 3考核范围及考核重点 3.1 考核范围：凡属XXXX有限公司各在建工程项目部所有管理人员均在考核范围之内。 3.2 考核重点 3.2.1 根据建筑工程现场施工管理的特殊性，项目管理人员作息时间应服从工程项目质量、进度、安全需要，服从项目经理安排。 3.2.2 项目管理人员请假必须按规定程序办理请、销、续假手续，假期期满必须按时返岗，如未按规定程序办理相关手续的，按旷工处理。项目管理人员无故旷工三次(一天算一次)，公司视其主动离职。 3.2.3 项目管理人员应严守职业道德，严禁在工程项目施工过程中对相关单位、个人进行吃、拿、卡、要。公司一旦发现项目管理人员有该类违纪行为，根据其情节严重程度分别处于警告、罚款、停职、辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 3.2.4 因项目管理人员个人原因造成工程项目较大及以上质量、安全事故，公司有权将其辞退，并追究其对公司造成的一切损失及相关法律责任。 4考核评分办法 4.1项目高层管理人员由公司工程技术部按月度对其进行考核评分，评分结果报综合管理部备案。

工程施工项目管理考核办法

资料范本本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载工程施工项目管理考核办法地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容

工程施工项目管理考核办法 (试行) 1目的为落实股份公司（以下简称集团）关于“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展策略，强化工程项目施工管理，防范风险，提高效率与效益。 2适用范围集团内各级工程施工企业项目管理能力的考核，以及承担工程施工的项目部管理绩效的考核。 3相关文件中建股份《项目管理手册》；其它有关项目管理的文件或规定，各级企业质量体系、安全及职业健康管理体系、环境管理体系文件。 4项目管理考核 4.1企业（含派出机构）的项目管理能力考核 4.1.1考核对象：集团内各级企业及其派出机构或担负项目管理职能的办事机构。派出机构一般指承担工程经营管理的实体，办事机构一般指承担工程施工管理监督的办事处、经理部等相关机构。 4.1.2考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.1.3考核结论：被考核企业项目管理能力的整体或其某一方面可以按以下四个等级进行考核评价。 4.1.3.1优秀项目管理能力：考核得分95分以上；企业建立了以项目全

过程管理为核心的项目管理体系并基本实现项目管理信息化；无管理亏损项目、项目平均毛利在8%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.2优良项目管理能力：考核得分在80～94分之间；企业建立了项目管理体系；无管理亏损项目、项目平均毛利率在7%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.3合格项目管理能力：考核得分在65～79分之间；企业项目管理体系基本健全；有管理亏损的项目部不超过企业整体的10%、企业平均毛利水平在3%以上；无重大安全及质量事故。 4.1.3.4有待改进的项目管理：考核得分在64分及以下；企业没有建立统一的项目管理体系；有管理亏损的项目个数超过企业整体的10%；企业的平均毛利在3%以下。 4.2项目部管理绩效考核 4.2.1考核对象：集团内各级企业负责工程施工管理的项目部。 4.2.2考核依据：《项目管理手册》及股份公司有关制度。 4.2.3考核结论：被考核项目部的管理绩效的整体或部分可以按以下四个方面给予评价。 4.2.3.1杰出管理绩效：考核得分在95分以上；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在10%以上；无劳务工资纠纷及质量或安全事故。 4.2.3.2优秀管理绩效：考核得分在80～94分之间；项目部建立了实施计划并实施全过程管理；项目经理月报、项目商务月报、项目每日情况报告及时、准确、有效；项目部的毛利在8%以上；无劳务工资纠纷及质量

(项目管理)代建项目管理实施细则

项目代建管理实施细则编制：审核：日期：

项目项目管理实施细则第一章：项目前期管理一、工作范围和职责由公司产品运营中心及技术与品质部协助项目管理部办理有关建设手续，拟定工程建设的有关合同、协议，负责与各参建单位、有关政府主管部门和项目周边各单位沟通、联系、协调，创造外部协作条件，争取相关单位的支持。与有关单位协商，提出安全文明施工、环境保护方面的协调意见并拟订相关的协议。负责市场相关信息、政策法规的收集。项目经理对协调工作予以监督和确认，公司分管领导给予支持和指导。二、前期工作流程及要点 1、项目管理部人员熟悉有关批文和已经批准的项目文件，了解项目使用要求和投资目标。 2、组织进行1：500地形图、勘察、设计等招标工作，招标确定的设计单位进行方案设计及初步设计。项目管理部人员要根据第三方专家组审查的初步设计意见，要求设计院完成本工程所有涉及工程的初步设计和概算的修改，报市建委审核批准。批准后要求设计院完成项目施工图,对出图质量与进度予以监督。 4、施工图设计完成后送到有资质的图纸审查单位办理施工图报审，

将审查意见送设计单位，修改后反馈给设计审查单位，领回审查合格书。 5、项目部按规划部门、供电、城管部门、交通等部门的程序办理工程土地规划、临时用水、用电、道路开通、建筑垃圾处置的许可。第二章：项目实施准备阶段的管理一、合同采购招标项目部负责与招标代理机构的配合和联系，负责对投标单位资质审查和项目有关的各项招标活动，项目经理对招标过程进行监督、确认。 1、监理招标（1）招标阶段管理： a. 根据项目所需监理工作的内容和目标，进行合同构成因素分析和合同条件分解，确定用于编制招标文件及构成合同的主要具体内容及条件，确定合同标的。 b.根据分析所得结果全面完善地编制招标文件，指导投标人正确编写投标书，防止项目所需监理工作内容的遗漏、错误及监理工作目标的偏差。

工程建设项目管理绩效考核办法

工程建设项目管理绩效考核办法公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

内河水运工程建设项目管理绩效考核办法（试行）第一条为加强内河水运工程建设项目的管理工作，提高工程建设的管理水平，依据国家及交通部相关法律、法规、规章和标准，结合内河水运工程建设特点制定本办法。第二条本办法适用于内河航道、港口、航运枢纽等工程建设项目管理的绩效考核。第三条绩效考核工作应遵循公平、公正、客观、真实的原则。第四条交通部对全国范围内的绩效考核工作进行监督、指导和检查，委托长江航务管理局组织对长江干线的在建项目进行绩效考核。省级交通主管部门组织对本行政区域内的在建项目进行绩效考核。对于内河水运建设项目较多的省份，省级交通主管部门可以委托地市级交通主管部门协助开展绩效考核工作。第五条绩效考核工作按照项目单位自查、省级交通主管部门检查、交通部抽查方式进行。绩效考核工作以每一考核年度为周期，考核年度为上年10月1日至本年9月30日。第六条项目单位至少每6个月组织一次项目管理情况的自查，形成自查报告。省级交通主管部门和长江航务管理局每年应对60%以上的在建项目进行检查，其中列入交通部年度投资计划的项目应达到100%；每一考核年度要形成考核年度工作报告，于9月底前上报交通部。交通部每年组织绩效考核抽查工作，根据上报的考核年度工作报告和抽查结果，对全国范围内的绩效考核工作进行总结，将管理较好和较差的项目及相关单位予以公布。第七条绩效考核内容分综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全管理、廉政建设、工程资料七方面，具体内容如下：

（一）项目单位考核内容，包括基本建设程序及法律法规执行情况、招标投标工作以及工程质量管理、进度管理、资金管理、安全文明施工、资料管理、廉政建设等。（二）勘察、设计单位考核内容，包括单位资质及从业范围、合同履行、设计方案、设计质量、设计服务、设计变更和廉政建设等。（三）施工单位考核内容，包括单位资质及从业范围、合同履行、施工质量、施工进度、试验检测、安全施工、文明施工、施工资料整理、廉政建设等。（四）监理单位考核内容，包括单位资质、现场监理机构与人员、平行检测、质量控制、进度控制、计量与支付、安全施工、监理资料管理、廉政建设等。第八条省级交通主管部门应成立考核组开展绩效考核工作。考核组由交通主管部门代表和勘察设计、监理、施工等方面的专家组成。考核组人数原则上为5-7人。第九条考核组工作程序：（一）听取自查情况汇报；（二）听取质量监督机构意见；（三）查看工程现场，必要时可进行抽查检测；（四）查阅有关档案、文件资料；（五）按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；（六）与相关单位交换意见；（七）形成并提交项目绩效考核报告。第十条考核组应对工程项目的管理、勘察设计、施工、监理等方面各指定不少于2人进行重点检查。考核组在听取被检单位汇报、查看现场、查阅有关资料的基础上，经过考核组讨论后，考核组成员分别对项目、勘察、设计、施工、监理等单位绩效考核表独立打分，经算术平均后计入考核评分表，根据权重计算形成考核汇总表。

(项目管理)项目部管理实施细则

确认书本人谨此确认收到项目部《项目管理实施细则》，并确认愿意严格贯彻实施（包括公司、项目部后期对其适时的合理修改）。确认人：确认时间： 1

一、项目概况重庆邮电大学移通学院一期五阶段学生宿舍楼工程，总建筑面积约20385m2，地上6层，地下1层，框架结构，层高3.6米（底层4.2米），总造价2109.8万元，2011年7月30日竣工。二、项目管理目标 1、质量目标：保证合格工程，争创“钓鱼城杯”。 2、安全目标：保证无死亡事故，重伤率1%0，轻伤率31%0，争创“重庆市级文明工地”。 3、进度目标：保证在合同工期内按时竣工。 4、成本目标：保证完成计划利润15%。三、项目管理组织机构 1、项目部组织机构体系图

2、项目管理人员职责 2.1项目经理（杜知青）项目全面负责。 1）、代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业和职工的合法权益，确保承包合同约定范围内各项经济技术指标的全面完成。 2）、履行“项目管理目标责任书”规定的任务，并按规定接受奖罚。 3）、组织编制项目管理实施规划，优化组建项目管理班子，建立健全各级岗位人员责任制度。 4）、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5）、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6）、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。 7）、按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与企业、分包单位以及职工之间的利益分配。 8）、进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。 9）、参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。 10）、处理项目经理部的善后工作。 11）、协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 12）、经授权组建项目经理部，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。 13）、在企业财务制度规定的范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权；严格财务制度，控制各项费用开支，确保降低成本的实施。 14）、根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部与外部事项。

《建设工程项目管理》知识点详解(一)

《建设工程项目管理》知识点详解(一) 第一部分详细情况一、单选题: 1、项目管理的核心任务是项目的()。来源： A．目标控制B．成本控制C．投资控制D．进度控制标准答案：A 解析：由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。 2、项目的实施期指的是( )。 A．自项目开始到项目完成 B．自决策到动用前准备 C．自设计到竣工验收 D．自招标到竣工验收标准答案：A 解析：“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期； 3、项目决策期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围 B．确定项目的定义 C．确定项目的初步设计 D．确定项目的WBS 标准答案：B

解析：项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义 4、项目实施期管理的主要任务是()。 A．确定项目的范围B．确定项目的定义 C．实现项目的目标D．沟通与协调标准答案：C 解析：项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 5、建设工程项目生产过程的总集成者是( )。 A．业主方B．总承包商C．政府D ．咨询工程师标准答案：A 解析：业主方是建设工程项目生产过程的总集成者C．信息管理编码D．投资控制编码标准答案：A 解析：对项目结构图中的每一个组成部分应该进行编码，这是项目结构编码。 29 、反映一个组织系统中各子系统之间和各元素之间的组织关系的是( )。 A．项目组织结构图 B．项目结构图 C．总承包 D．三角承包标准答案：A

解析：“设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。 38 、工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责的模式是( )。 A．设计施工总承包 B．E PC总承包 C．CM 总承包 D．三角承包标准答案：B 解析：“设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”( 引自建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，建市[2003 ]30号)。。二、多选题: 39 、设计方项目管理的目标包括( )。 A．设计的成本目标 B．设计的进度目标 C．设计的质量目标

项目管理及考核办法(参考)

项目管理和考核办法一、项目部管理与考核的指导思想 1、以工程项目管理为中心，建立和完善项目管理考核制度。 2、组建相对稳定的项目部，项目部同时负责一至多个工程项目. 3、实行项目经理负责制，项目经理承担法律、法规界定的一切责任。 4、工程项目承接：工程部主要以内部挂牌竞标或直接指派的方式将项目交付给项目部。 5、加强项目考核，体现安全先行、质量为本、效率优先、绩效挂钩、多劳多得、公开透明的原则，具体考核实行单项目目标考核和年底综合考评相结合的办法。 6、严格落实项目成本预控、过程控制和竣工考核制度。 7 、项目部必须按公司规定程序及时报销，并做到帐目清晰、真实、规范。 8、年终以项目部为单位进行综合考评，项目部根据员工出勤天数、工作业绩、责任、贡献大小等因素结合综合考评结果，具体考核到人。 9、项目部首先必须维护公司的利益，确保工程施工安全、工程质量、施工成本等指标，本着为公司创造更大经济效益的原则。 10、树立服务客户、服务公司、服务业务，积极为公司市场开拓保驾护航的意识。二、项目部人员组成 1、效率优先原则。努力提高工作效率，合理配置人力资源，项目部人员以满足项目部正常运行为准，充分发掘项目部人员的潜能和积极性。 2、合理搭配原则。根据工程部施工管理人员工作年限、工作经验等合理搭配、优势互补的原则，确定项目部人员。 3、项目部的人员构成为：项目经理1名，施工员2-4名。 4、项目经理等级：分为二个等级，一级项目经理由工程部副经理兼任或施工管理经验丰富的一级建造师担任；二级项目经理由具有二级建造师或施工管理经验 5、施工员根据工作年限、施工经验、工作能力、工作表现等要求，按公司技术丰富的人员担任，工资待遇低于一级项目部经理。职称等级标准评定等级，并执

项目部施工管理人员绩效考核管理制度

项目部管理人员绩效考核管理制度第一章总则第一条目的一、建立科学有效的绩效考核制度，可以进一步提升项目部的整体管理水平和经营业绩；二、通过绩效考核，加强各级管理人员间的横向、纵向多维度考察、沟通，增进管理人员与上级主管领导间的相互了解；三、对管理人员的工作绩效进行客观、公正的评价，一方面强化管理人员的责任意识和目标导向，促使管理人员不断地改进和提高工作业绩和工作效率，另一方面强化管理人员自我激励与自我约束，促进优秀管理人员脱颖而出；四、通过绩效考核把握每个管理人员的工作执行能力与落实情况，从而有的放矢地进行培养与教育，实现项目部资源的优化配置。第二条原则一、“业绩导向，全面考核”的原则，坚持以业绩为导向进行绩效考核，但不惟业绩，兼顾全面进行考核和评价；二、“强制分布，末位淘汰”的原则，必须根据考核的标准，科学、有效的对员工进行区分，对综合考评落后的员工进行末位处理，优胜劣汰，保持队伍的活力；三、绩效考核的结果必须与奖励、人员晋升等决策挂钩，保持考核的权威性；四、“绩效改进和反馈”的原则，对考核结果必须对每位管理人员进行

反馈，并提出对绩效改进的意见和建议，以帮助每位管理人员进行绩效提升。第三条适用范围本规定适用于项目部的全体管理人员第二章绩效考核体系综述第四条绩效考核指标各项目部按照上级主管部门年初制订的年度项目管理目标进行全面考核，同时将项目管理目标层层分解落实到各岗位，加强各岗位的目标管理和实施，以保障项目整体经营目标的实现。第五条绩效考核内容一、绩效考核主要包括：①硬性工作成效，②软性综合素质表现二部分组成；二、硬性工作成效考核（即岗位绩效考核）是对管理人员工作目标完成情况的定量考核，考核注重是结果，即检查管理人员是否完成工作目标；三、软性综合素质表现考核是对管理人员工作能力与工作态度的定性评价，评价注重的是过程，即评价管理过程中被评价者的价值观、行为表现、管理能力、工作能力等；四、采用考核与评价相结合的方式，可对管理人员工作业绩，工作能力

项目管理实施细则

项目管理实施细则第一章总则第一条为了加快公司发展的步伐，实现既定的经营目标，规范公司各项工程的管理行为，加强企业管理的具体任务落实到实处，从而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，推动公司经济快速发展和全面进步，特制定本办法。第二条项目是指在一定时间里，在项目预算规定的范围内，需要达到预定的工程质量和效益的一项工程任务。项目管理是以项目经一理负责制为基础，对工程项目实行有效地组织、实施和控制，确保实现项目目标的管理体制。第三条在本公司范围施工的所有工程项目，均按此管理办法实施。第二章项目经理部的领导体制第四条项目经理部是实施项目管理的临时组织机构，不是常设的建制机构，项目工程竣工标志着其使命已经完成，按有关规定，经总经理批准后即行解散。第五条项目经理部设项目经理1名，技术负责人1名，财务负责人1名。第六条项目经理从实际出发，按照精干高效、统一、务实的原则设立工程科、计量科、质检科、财务科、机材料科、试验室、办公室等职能部门并报公司批准后实施。第七条项目经理本着德才兼备的原则，人选应在取得项目经理资格的人员中选拔，职能部门负责人由项目经理聘任。

第八条项目经理实行经理负责制，经理对项目工程质量、安全、进度、成本全面负责，实行集中统一指挥，带领全体项目部员工齐心协力，实现项目目标。第九条项目经理在重大问题决策时，要听取多方意见，并上报总经理讨论决定。第十条项目经理应按要求制定系列管理实施细则。第十一条项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，工程项目在竣工交验以前不得调动其工作，特殊情况除外。第三章项目经理的责任、权力第十二条项目经理是管理项目的核心，代表公司对工程项目全同负责，项目经理是项目的第一负责人。第十三条项目经理的责任 1、遵守国家和地方政府的法规、政策，执行公司的规章制度和指令。履行公司与业主签订的工程承包合同、书面承诺，努力完成项目部与公司签订的经营目标，组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构和其职责范围。 2、审核项目的总休规划和年度、月施工进度计划。审批项目部的日常来往文件和各类报表 3、按照合同要求和上级的指令，保证施工人员、材料、设备按时进场。 4、深入施工现场，处理矛盾，解决问题。 5、加强项目的基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准

@项目管理考核指标及考核办法1

吉瑞公司项目管理考核指标及考核办法一、基础管理（20分） 1.按合同要求设置项目管理部，人员数量满足要求并及时到位，并及时、认真执行项目监督管理要求。（2分） 2.项目部对监理工作的总监、专业监理人员和安全监理工程师职责清晰，内部培训到位，有记录。（2分） 3. 项目部编制了相关的作业规程、制度等，具有相应工程的监理规划和监理实施细则（2分） 4.及时收集监理档案文件资料（包括影像资料），并进行分类整理、录入，工程投运后及时移交。（2分） 5.合同管理监督合同条款执行，对合同的执行进行过程管理，及时协调合同执行过程中的各种问题。（2分） 6.组织协调定期组织工地例会，解决工程实际问题。（3分） 7.组织召开月度协调会或专题协调会。（2分） 8.按时收集、检查上报监理月报，实事求是的反映项目的投资、进度、质量、安全等各项工作的完成情况。（2分） 9.廉政；项目管理人员没有吃拿卡要等违纪行为（3分）二安全管理（30） 1.基础管理；按要求组织监理等对施工单位安全管理工作要点、基本危险源（点）辨识工作（现场环境、设备设施、能源介质、动力管网、道路交通、危化品）的交底。（4分） 2.组织对施工单位提报的工程建设项目施工危险源（点）辨识的审核、补充、汇总，监督落实施工单位的全员安全交底（2分） 3.审查施工单位特殊工种、特殊作业人员的资质证明文件（2分） 4.定期检查施工单位安全生产管理体系的运行及其人员的到位履职情况，建立检查记录。（4分） 5.按照规定审查分包商资质和人员资格，审查“分包合同”和“安全协议”。（2分） 6.督查施工单位对分包人员的教育培训和考试情况。（2分） 7.督查施工单位对分包人员的教育培训和考试情况，有记录（2分） 8.安全检查管理；建立安全管理机构，并及时督促落实安全管理机构活动内容、开展定期或专项安全检查，并督促缺陷整改，整改有记录（4分） 9.检查落实监理对施工安全的重要及危险作业工序和部位进行安全旁站。（4分） 10.督促检查监理对不同施工阶段制定安全危险源辨识与预控措施，并监督检查施工单位落实。（4分）三、质量管理（20） 1.质量管理体系（质量管理和质量保证的组织机构、制度、管理人员、记录）等资料齐全（2分） 2.施工过程质量控制；对拟进场使用的工程材料、构配件、设备的实物质量进行检查，对规定要进行现场见证取样检验的材料，进行见证取样送检，并对检（试）验报告进行审核，符合要求后批准进场。（3分） 3.运用见证、旁站、巡视、平行检验等质量控制手段，对工程施工质量进行检查、控制，有记录。（3分） 4.对施工过程中出现的质量缺陷，监督监理下达《监理工作联系单》或《监理工程师通知单》要求责任单位限期整改，完成整改后组织复检。（3分） 5.督促施工单位落实强制性条文执行计划，对强制性条文执行情况检查确认。（2分） 6.质量验收施工过程中及时组织初检工作。（2分） 7.对施工过程中的质量能及时发现问题和缺陷，并督促施工单位进行整改。（3分）

工程项目管理实施细则

工程项目管理实施细则为促进企业发展，提高公司的市场竞争力，拓宽业务渠道，努力完成年度经营目标，实现企业经济效益最大化，确保企业规范、依法经营，特制定本细则，望公司同仁共同遵守。一、项目经理的聘任 1.作为项目实施的第一责任人，项目经理必须具备一定的政治素养，身体健康，精力充沛，拥有不怕吃苦，敢于负责，坚持原则的良好品德。 2.持有二级以上建造师证，有良好的组织、协调、管理能力。 3.能自觉带头遵守国家及企业的各项法律、法规，确保施工项目依法、依规进行操作。 4.经公司考查通过，试用合格，由法人代表颁发聘书后，方能具备项目经理资格。二、项目经理的职权 1.严格遵守国家的各项法律、法规，严格执行国网公司的安全、质量管理标准。主动接受当地行政主管部门、相关职能部门和公司对施工安全和质量的监督检查。 2.全面负责施工项目的组织、设计、预结算编制、施工计划等管理措施的实施，以及安全、保质、按期、按量完成施工任务，组织竣工验收等送电交接工作。 3.负责设备资料的收集、整理、归档收存或移交。负责工机具租

用，以及资金的安排使用，工程余款催收。 4.必须严格执行公司的财经制度，做到单项工程专款专用，账款相符。严格管控用户配电工程的资金使用，按合同约定及时拨付设备，材料款。负责开具、索要合格发票，及时办理工程结算，确保公司留存利税不低于工程价款的11%。 5.负责工程保质期内，设备故障的及时抢修恢复和善后处理工作，维护企业形象和声誉。 6.对10KV以下用户配电项目的设备和材料有权自行采购，但所购设备必须是电网公司认可的入网合格产品，经甲方同意并由公司签订购货合同。所用资金须严格按公司财务制度的要求操作，并出具有效票据报销平帐。三、项目操作流程 1.资质、介绍信开出，由综合办文秘负责（建立资信档案，履行造册登记、备查、签字手续），每个项目只能开出一份资质、介绍信，且必须副总经理以上的领导签字同意后方能开出。 2.所有工程项目均由工程部根据施工项目的实际情况，设立项目部或指派项目经理，并负责开工前，对施工人员进行安全教育和任务、技术、质量的交底。 3.重大施工项目由工程部负责审查施工组织设计、施工方案、危险作业以及特殊作业的安全施工措施。监督检查施工现场的安全、文明施工，及时掌握施工安全、进度和质量动态。 4.工程部对所有施工项目全面负责，应抓好安全教育，落实安全

《建设工程项目管理》知识点详解(八)

《建设工程项目管理》知识点详解(八) 第八部分详细情况一、单选题: 1、索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而()，向对方提出的补偿要求。A.拖延工期后B．遭受损失后C.产生分歧后D.提起公诉后标准答案：B 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。2、索赔是指在经济合同的实施过程中，()因对方不履行或未能履行合同所规定的业务而受到损失，向对方提出赔偿要求。A．业主方B．承包商C．第三方D．合同中的一方标准答案：D 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。3、在我国工程合同索赔中，既有承包人向发包人索赔，也有发包人向承包人索赔，这说明我国工程合同索赔是()。A．不确定的B．单向的C．无法确定D．双向的标准答案：D 解析：索赔是指在合同的实施过程中，合同一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，向对方提出的补偿要求。索赔是相互的、双向的。承包人可以向发包人索赔，发包人可以向承包人索赔。4、合同条文有二义性()。A．视为合同废止B．属于合同错误C.视为合同变更D．属于合同笔误标准答案：B 解析：合同错误，如合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸、技术规范错误等。5、由于发包人的原因，造成工程中断或进度放慢，使工期拖延，承包人对此()。A.不能提出索赔B.可以提出工期拖延索赔C．可以提出工程变更索赔来源：examda.D．可以提出工程终止索赔标准答案：B 解析：工期拖延索赔由于发包人未能按合同规定提供施工条件，如未及时交付设计图纸、技术资料、场地、道路等；或非承包人原因发包人指令停止工程实施；或其他不可抗力因素作用等原因，造成工程中断，或工程进度放慢，使工期拖延，承包人对此提出索赔。6、由于某种原因，如不可抗力因素影响、发包人违约，使工程被迫在竣工前停止实施，并不再继续进行，使承包人蒙受经济损失，因此提出的索赔属于()。A．不可预见的外部障碍或条件索赔B．工程变更索赔C.

工程项目管理绩效考核与激励办法

工程项目管理绩效考核与激励办法（试运行） 1目的为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组组长：IPD办公室主任常务副组长：项目管理部经理成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；

⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下：项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》

项目管理制度实施细则

金干二期项目部现场调整管理模式具体实施方案项目部全体员工：目前，由于我项目部管理人员与劳务管理人员对交叉进行进一步提高项目团队素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高项目团队的工作积极性和主动性，结合实际情况，特制定一、绩效考核的目的、用途和方式 1、绩效考核的最终目的是提高项目团队工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队。 2、考核的结果主要用于工作反馈、考核工资支付、年终奖金支付、薪资调整、岗位调整、晋级和工作改进。二、考核原则客观性：绩效考核要客观的反映项目员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于相同岗位的管理人员使用相同的绩效考核标准。公开性：所有考核结果对本人公开。考核标准：以“项目管理制度实施细则”为标准。考核依据：岗位职责、业务能力、工作态度、组织管理、目标控制（工程安全、质量、进度、成本）。（项目管理制度实施细则）一、行政管理： 1、服从项目部安排，完成责任工长及技术负责人交代的工作。 2、各行其职，不得经管与本项目部工作无关的其它业务。 3、发现可能对项目利益产生负面影响的安全隐患，技术问题，管理问题，项目部人员都有责任及时纠正并立即报告。视野范围内不作为者，视为失职。 4、现场例会 4.1施工现场每天18：00举行一次项目部管理人员碰头会，由责任工长主持。会议要

求简短精干，会议类容为（按照周计划对当天已完成施工内容进行汇报，对未完成内容分析原因并提出解决方案明确方案落实人员，明确明日工作内容，对无法解决的问题逐级上报。）碰头会议只限项目管理人员，其他班组可不参加，但项目部要制定管理人员对口交接落实。 4.2每周六16:30进行周例会，公司工程部、项目全体管理人员、各分包队伍负责人及主要管理人员全部参加。总结上周现场情况及施工进度、安排落实本周施工进度计划，提出施工过程中遇到问题及有可能影响本周计划完成的问题，提交现场例会解决，由项目部领导指定责任主体落实，例会中做出的决定必须坚决执行。会议纪要抄送公司相关部门及总经理。 4.3涉及需甲方协调解决的问题由责任工长汇总经项目部审核之后在每周一的甲方、监理工程联系会中提出并要求及时解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。 5、考勤 5.1所有管理人员常驻现场，由责任工长制定值班表，现场管理人员轮流值班。在不影响工作的情况下经责任工长同意可以合理安排轮休（月休息时间不超过2个工作日）。工作期间或休假期间通讯需24小时保持畅通。 5.2现场班组工人作息时间为项目管理人员上下班时间，严禁出现现场施工无管理人员旁站监督的情况。 5.3项目部员工请假需填写书面假条经项目部责任工长批准。突发情况经项目部领导同意后可以事后及时补办假条，假条作为考勤表附件由项目部备存，无假条，假条未经批准以未出勤的按旷工处理。 5.4员工请假三天以上的，需由项目经理批准。二、合同管理制度：所有供销合同需签订正式合同，合同在正式签订前，必须按规定上报相应领导审查批准。合同审批权限如下：项目部根据工作开展需要和总经理授权，在本制度范围内由项目经理审批现场材料采购、现场材料租赁、劳务班组分包等不超过20万元的合同；标的超过20万元的（预付定金或预付货款超过2万元的、联营、合资、合作合同、劳务分包合同、重大涉外合同）由项目部连同公司相关部门进行合同会审之后，由公司总经理授权指定部门或人员签订。合同中涉及的相关数据及条款需保密，所有合同复印件由资料室负责保管，可随时查阅。三、财务管理 1、资金申请程序：项目部需编制项目季度、月资金预算计划，报公司审批，并向公司

项目管理检查考评办法2014

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