企业管理中常见问题汇总

企业管理中常见问题汇总

问题1：“摸着石头过河”

[崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。

改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河?我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。

问题2：“西部牛仔”现象

我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办?管理者马上拔下腰间的“长枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办?只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。

中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些十分优秀的民营企业家，30多岁便因心力交瘁而离开人世，留给公司的只是无尽的忙乱和永远的遗憾。

问题3：“有效沟通”不畅

中国企业在“十几个人七八条枪”时沟通是较为顺畅的，但随着公司逐渐发展壮大，变成几百人、几千人甚至上万人时，沟通就容易出现问题。多年来，中国许多企业往往采取单向、垂直的沟通模式，即从上到下，一层一层地向下传递信息，缺乏回路。在绝大部分情况下，企业的沟通多数是通过老总的命令、企业的文件、报告会来实现的。然而这种单向沟通是有很大风险的，因为在单向沟通的过程中，信息往往会迅速地被衰减和扭曲。这种单向沟通模式必须向双向360度的沟通模式转变。

案例：某公司总经理认为自己企业的沟通没问题。为什么?因为他有一个总经理信箱，员工有意见就可以往信箱里投诉。但该企业的中层管理者对这个信箱又是什么看法呢?他们说：我们没法干，现在根本不敢管，我们管严一点，有人就向信箱里投信，总经理就来修理我们。问：“这些信是署名的还是匿名的?”回答说：“谁署名啊，全是匿名信!”企业的沟通，是否一个总经理信箱就可以解决?当然不是如此简单。

问题4：“有效授权”困难

中国式的授权有两个前提：第一，我必须认识你;第二，我必须相信你。只有符合这两个前提才能够授权。但是，这两个前提中我必须认识你还很容易，我必须相信你就不好办了!这年头，亲爹都不能信，叫我怎么相信你?于是，把权力授下去了，然后一看不对：“你办事太混蛋!”就又把权力收回来了。这就形成了中国特色的“抽风式授权”。因此，在中国式的授权模式下，往往无人可以授权，结果只能是企业老板一个人事必躬亲，忙得头发花白，神经衰弱。

世界级的优秀企业规模比我们的企业大得多，但却从根本上解决了授权问题。西方企业授权模式的两个前提是：第一，我不必认识你;第二，也不必相信你。比如说你到任何一个麦当劳快餐店去工作，做了很多年，你也可能不认识麦当劳的老板是谁，他也不认识你，但你只要进入麦当劳的管理系统，符合麦当劳的任职资格，按照麦当劳的体制办事，麦当劳就可以授权给你。

问题5：“人治”与“法治”分不清

我们经常听到某公司总经理说：“这年头人心大大地坏了。”为什么?公司制定了许多规章制度，但结果却是“上有政策、下有对策”，好的制度总是无法得以贯彻实施。原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里运转，靠个人的行为去维系企业的生存，没有真正建立一套法治的系统来管理我们的企业。

我们也经常听到有些企业老板说：我们现在是“法治”了，理由是公司已经制定了许多规章制度，并且也把自己的亲戚、朋友从公司里面赶走了。但法治不是这么简单的。如果经营者本人有着浓重的“人治”思想，企业就不可能轻易走上“法治”的道路。还有，中国企业的经营权和所有权往往是分不开的，在两权不分离的模式下，企业也很难实现真正的法治管理。

中国企业在与外国企业投资合作过程中，最容易出现的就是经营权问题。中国企业的传统观念是：“我投资，我当然就要管理!”拥有51%股权的一方，当然可以派出总经理、财务总监;而拥有49%股权的一方，只能派出副总经理、会计出纳。因此，整个合资设立的新公司往往是拼凑起来的，缺乏制度的有机性与规范性。有人做过统计，改革开放20多年来，凡是中外合资、合作，双方(或多方)共管的企业，如果缺乏规范化的制度管理，往往只能是死路一条!

问题6：管理方法“八仙过海”

在我们很多企业里，公司并不缺少管理制度与规范，但却是各部门“八仙过海，各显神通”，没有统一的管理模式与管理系统。我们经常看到的是，同一个公司的不同部门，却有完全不同风格的管理模式，完全不同形式的奖金分配机制，完全不同角度的意见分歧同时存在，当然也就有完全不同的管理效果。

例如，某公司有一个制度是：奖金分配到部门、车间后，由各部门和车间自行分配。这本来是一个很好的方法，结果呢?A部门主管自己把奖金的90%拿了，B部门主管把所有

奖金都分给了员工。这两个主管谁好谁不好?因为A部门主管是个老干部，他能够控制自己的部门，所以敢于大权独揽、中饱私囊;而B部门的主管是一位刚刚上任不久的女士，还没有能力控制自己的部门，她只能把所有的奖金都分给员工们。

优秀跨国公司的管理模式和管理系统是强调统一的，不会因为部门的不同而不同，更不会因为扩张、合资、合作、购并，而在新的企业里“改弦更张”，实施另一套不同的管理方法。

问题7：以“我”为本

在我们很多中国企业中，老总文化就是企业文化。老总树立了绝对的权威，成了企业的“山大王”，其一言一行就有可能对企业的管理模式产生直接的影响。在这种情况下，企业的各级管理者往往层层效仿，层层照搬，上行下效，变成很多很多的“山大王”。最上面的是“大座山雕”——企业高层管理者，中间的是“中座山雕”——中层管理者，最底下的则是“小座山雕”——基层管理者。我们经常会看到：老总把副总叫来骂：“这个事情怎么会搞成这个样子?你是不是没长脑袋!”副总把部门经理叫来骂：“怎么回事，让我挨骂?你这个傻瓜!”经理把主任叫来骂道：“你这个白痴!”主任接着骂科长：“你这个混蛋!”科长官太小，只好回家把老婆、孩子臭骂一顿——结果是公司形成了一种“骂人文化”，能管好企业吗?

问题8：无章可依，有章可循

很多企业制定制度有随意性，执行制度就有等级性，奖惩制度当然也就有不公性。很多公司都有一个公告板，这个公告板经常是纸片飞扬。今天新制定的一个制度是：从即日起上班迟到罚款5元;第二天又出一个制度：从即日起每天上厕所不得超过三次;从即日起不得在公司内进餐;从即日起……制度很随意地出现在公告板上。这些“公告”的关联性是什么?和以前的相关政策是否冲突?谁去监控?如何执行?如何奖惩?公司没有人知道!而这些朝令夕改、随意制定的规章制度也会像一阵风一样过去，很快被人们遗忘了。

问题9：“四无企业”

“四无企业”是我们很多企业普遍存在的现象。它们并不是无执照、无办公地点，而是无明确的工作目标，无明确的工作程序，无明确的工作标准，无明确的工作计划。企业的工作目标是什么?工作程序是什么?工作中应该达到的标准是什么?这个标准是如何制定的?许多企业并不清楚。

在做每一项工作的时候，有没有工作计划?工作计划应如何确定?我们许多企业的每一层级的管理人员和基层员工并不明白，也不会制定自己的工作计划。因为我们总是习惯于等待由上级来下达任务、制定计划。更为严重的是，一些企业的中层管理人员工作了几年甚至十几年，却从来不会写自己的工作计划和工作总结。

问题10：“舒适区”问题

每一个人都会有一个适合自己的“舒适区”，在这个区域里，他会感到很舒服，很放松，但一旦走出这个区域，他就会不舒服。比如说，刚买来的鞋穿着很夹脚，穿了两个星期以后就会开始感到舒服了。与紧张的工作环境相比，休闲娱乐的家庭空间就是我们的“舒适区”。

但是，无论个人还是企业，如果你或你的企业设定了新的目标，当你要去达到这个目标的时候，就必须离开原有的“舒适区”;不离开原有的“舒适区”，你就不可能达到新的目标。一旦离开了“舒适区”，当然就会感到不舒服，但若是离开了“舒适区”，又达到了新的目标，就会有一个非常关键的变化——你的“舒适区”被扩大了!企业如果不愿离开“舒适区”，过了一段时间你的“舒适区”就有可能被别人吃掉一块，又吃掉一块，到最后企业就有可能面临破产倒闭的危险。

企业和个人都会有一个习惯的惰性。但不愿意改变、不愿意离开“舒适区”的企业是不会有前途的，结果也是非常可怕的。近些年来，我们有些中国企业抓住了市场机遇，有了一定的发展，于是就觉得自己很好了，企业在管理上也不存在什么问题了。在这种“舒适区”的掩饰下，企业的许多问题并没有及时暴露出来，当然也不会得到及时的处理。但日积月累，一旦问题爆发时，企业已经来不及从根本解决这些问题了，一些企业也就因此走向消亡。

中国有句话：“人无远虑，必有近忧!”企业一定要知道自己的远虑是什么，近忧是什么，我们只有及时地发现自己的“舒适区”，并及时走出这种“舒适区”，才能使企业获得更大的发展。

问题11：总是忽略设计与学习，忽略过程与工具

在管理的设计、管理的学习、管理的实施、管理的成效这四个问题里面，我们许多中国企业总是忽略设计与学习!在新的管理体系面前，我们的企业总是急于实施，急于看到管理的成效，但却很少关心整个企业的全体员工对这个管理体系的认同度。中国改革开放20多年来，我们的众多企业不知导入了多少所谓的国外先进的管理理念与体系，但结果却是成效甚微，原因就在于企业并没有认真对待管理的设计与学习。急于实施，急于想得到成效，欲速则不达，这是我们许多企业的通病。

我们许多企业在发现问题、找到方法、设计解决问题的过程、使用工具这四个环节中，又往往忽略过程与工具。我们总是眼睛看到了问题，马上就想解决，但却不去注意解决这个问题过程的设计，以及解决的方法和工具。我们中国企业有几句名言：“你办事，我放心!”“不管黑猫、白猫，逮着老鼠就是好猫”，甚至很多企业家用它们来证明、衡量自己企业的优秀管理者，认为优秀的管理者就应该只关注结果不关注过程。但是，办事的过程是什么?怎么逮老鼠?我们的许多企业并不关注管理过程和工具的设计。这也是社会现实中，众多管理者在社会道德规范与企业目标要求之间容易困惑与迷茫的根源所在。

问题12：企业危机重重

目前我们中国企业管理的现状是：每个企业都有自己的管理——家家都有;每个企业都制定了各项规章制度，而且越来越多、越来越细——铺天盖地;员工的薪酬待遇每年都在提高，企业的人工成本也在逐年提高——越来越高;每个企业都在用各种各样的方法招聘人才，不断提高人力资源管理水平——谁都重视。

来源：大河报

https://www.sodocs.net/doc/812053055.html,/s/blog_5d31ff490100m5zo.html

企业管理常见的37个问题

企业管理常见的37个问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的

中小企业管理常见问题清单

中小企业管理常见问题清单 一、战略模糊或缺乏长远性 战略是企业的发展方向，如果模糊不清，就会做很多无用功，如果缺乏长远性，企业就没有发展前途。我在做咨询的过程中发现，很多中小企业重视战术，忽视战略，是比较常见的现象。比如，有的企业认为，销售人员、经销商谁的业绩高谁就是老大，政策就应该向谁倾斜，这就是战术行为。 二、组织结构与战略脱节 我在做咨询的过程中发现，很多中小企业的组织结构层级过多，机构重叠，效率低下，无法有效承接企业战略。组织结构如同人的骨骼，如果不强壮，就没有力量。企业战略决定组织结构，我们一定要从上往下思考，而不是本末倒置。 三、权力集中，什么都是老板说了算 我们一再强调，战略决策可以“独裁”，战术决策必须下放，否则各岗位的工作效率一定是低下的，成本也是最高的。不少企业的战术决策都是层层批示、层层汇报，老板“一支笔”说了算。比如，有的企业奖励员工一块钱都需要老板批准。 四、没有计划或计划随意 “预则立，不预则废。”这是非常简单的道理。不少中小企业做事要么没有计划，要么就是很随意，工作开展基本都是靠开会，一个星期可能有三天都在开会，并且还没有什么结果。做事情一定要计划，否则就无法应对变化。 五、流程成了脱缰的野马 流程就是做事的先后秩序。只要企业存在就有流程，很多中小企业的流程是混乱的，是杂乱无章的，成了脱缰了野马，增加了企业的成本，吞噬了企业的利润。董事长、总经理必须清楚全公司的运作流程，部门经理必须清楚本部门的运作流程，员工必须清楚本岗位的运作流程，否则是无法做好管理的。 六、分配机制不合理 不少中小企业的员工薪资与业绩无关，与企业的整体效益无关，这样的分配机制是没有持续激励性的。管理的核心命题是利益共享、利益分配。稻盛和夫主张，企业利润三分之一归员工，三分之一归经营者，三分之一归所有者。 七、团队缺乏战斗力、凝聚力

外贸后期操作中常见的五大问题

外贸后期操作中常见的五大问题 很多外贸人员找客户、报价以及促使订单达成等是外贸的主要工作，其实，外贸后期操作过程中出现的问题也不容忽视，那么，外贸后期操作中常见的问题有哪些?下文就介绍了外贸后期操作中常见的五大问题，可供参考。 在外贸后期操作中，经常会遇到以下五大问题。 1、问：找到客户email后如何找到负责人? 有一个问题我始终不知道怎么处理，找到目标客户的网站很容易，找到email也很容易，可是email通常是客户的总的邮箱，而不是负责进口或者采购经理的email. 怎么样才能让自己的产品介绍信发到负责人的手中呢?有没有什么比较好的办法吗? 答：一般在网上公布的email,都是销售的或不是主要负责人的,因为大家都深受垃圾邮件的侵害,常用邮件地址和自己的手机号一样重要。首先，你给潜在客户发邮件的时候注意标题的使用，不要用有强烈广告含义的词，比如“合作”，“Dear Sir”，“你的公司名”等等，直接用产品名或直接的话题引起客户注意，不要被当作垃圾邮件，如果对方有合作意向，会将你的邮件转发给负责人。否则，即使被负责人收到，也无法达到好的效果。另外，可以选择周末时候，把你的来意跟联系人说清楚也许他能告诉你。因为周末的时候，大家工作心情基本都很好! 2、问：什么商品须商检? 商品要出口，可不知道这种商品要出口需不需要商检，要怎么做呢?在哪里能找得到有关的信息呢? 答：1、选好H.S编码，然后看它的监管条件：“B”出口须商检。上海 海关 网站上可查。2、到当地的商检局咨询。一般分为法定商检和免检，一般是工厂做商检，需要带相关资料，不同的商检局要求不一样，也可以委托 报检 。 3、问：客户往错误的美金帐号了汇了钱，怎么办? 代理公司帐号给错了,帐号上多写了一个0。现在客人底单都给我了，我该怎么办? 答：如果收款人没错的话问题不大，叫代理公司向银行咨询一下，是否可以凭保函入帐，如果不行就要求银行收到此款项后将其挂帐，同时通知国外立即发出更改收款帐号的电文，收到更改电后，国内银行就可将这笔款子入帐了。 4、问：产品过了交货期,外商不要货怎么办? 产品过了交货期，外商不要货，产品是今年的新品春装!外商验货已经验过就是过了交货期，外商不要了，工厂怎么办? 答：客人一般有他们的SALE SEASON，过了销售旺季产品就不好卖了。现在你要么降价卖给他们，要么找别的客人了。当然，你也可以联系收尾货的，让他们处理。可在搜索引

工商管理论文题目参考

工商管理毕业论文选题 1.中小企业营销或战略管理问题的调查（案例）、分析和研究 2.中国企业分销网络的设计与管理 3.转型时期中国企业营销升级对策研究 4.世界经济一体化背景下中小企业的营销创新 5.整合营销传播与企业品牌形象塑造研究 6.促销策略的整合运用 7.企业品牌策略研究 8.顾客关系管理研究 9.企业竞争力与竞争策略研究 10.品牌创建中的传播（广告）问题研究 11.当前广告活动的新特点、新变化 12.网络广告理论与应用研究 13.广告策划与策略 14.企业营销创新的思路、战略、策略研究 15.消费者行为与企业营销研究 16.企业竞争力评价指标体系研究 17.博弈论等经济理论在市场营销中的应用 18.公共关系与企业良好形象的建立 19.公共关系危机预防处理 20.CIS与企业形象的塑造 21.现代企业营销中的CIS导入 22.价值链管理 23.电子商务战略研究 24.市场营销研究方法 25.品牌定位、品牌个性与品牌传播研究； 26.中小企业营销现状与营销创新研究。 27.品牌传播中的信用问题研究。 28.中小企业营销信息平台构建。 29.中国企业营销国际化的途径研究。 30.新产品的营销手段研究 31.国际化和本土化状态中环境要素的分析 32.促销组合策略及其运用 33.行业营销竞争分析（实例，如：移动通讯业、国有四大银行与新兴股份制银行等）

34.企业营销危机（实例分析、理论研究） 35.中国中小零售企业营销创新 36.广州零售发展现状分析 37.跨国公司中国本地化营销分析 38.管理创新效果的实证研究 39.大中小型企业分类方法与企业规模结构研究 40.企业规模结构与区域经济发展之关系 42.外商投资区位的空间变动研究 43.企业决策与控制的相互关系问题研究 44.中国连锁商业发展现状、问题及对策 45.信息时代中国商业面临的挑战及对策 46.特许经营在我国发展的现状、问题及前景 47.经济全球化背景下中国零售业发展思考 48.零售业态发展与中国零售格局变化 49.国内连锁企业发展中存在的问题及对策 50.公司治理结构的发展新趋势企业管理创新研究 51.人力资本演化进程研究 52.人力资本价值评估研究 53.企业交易成本与管理成本的关系研究 54.现代批发商业地位、作用、发展问题研究 55.企业物流问题 56.我省物流发展环境、规模、现状、条件等问题的研究 57.农产品流通问题探讨 58.新时代下企业员工激励机制的讨论 59.试论质量管理与企业文化的关系 60.新时代下企业家的领导理念探讨 61.企业质量改进的系统管理 62.提升企业竞争力的因素分析 63.供应链管理中的信息化问题研究 64.供应链管理的激励机制建立 65.企业内部物流系统设计研究 66.小物流企业的整合研究 67.ERP系统应用的困难与对策探讨 68.知识经济时代下企业管理的改革

企业管理中常见问题汇总

企业管理中常见问题汇 总 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

企业管理中常见问题汇总问题1：“摸着石头过河” [崔氏梦工场]“摸着石头过河”是中国改革开放的一句名言，也是目前我们中国企业管理中一个很大的问题。改革开放以来，我们经常讲这句话，走到哪儿是哪儿，爱谁是谁。企业赢了是赚的，输了是“交学费”——我们的企业穷得叮当响，但是学费却没少交。 改革开放初期，由于刚刚打开国门，中国企业对市场经济的发展规律还不了解，摸着石头过河无可厚非。但是走到今天，改革开放已经20多年，并且中国已经加入WTO，如果您的企业还在摸着石头过河，那恐怕就是下下之策了，结果只有四个字：灭顶之灾!所以，在21世纪的今天，我们的企业不能再摸着石头过河!但如果不摸着石头过河，那应该怎样过河我们中国许多企业至今还不能切实有效地回答这一问题。 问题2：“西部牛仔”现象 我们中国的企业家，今天也往往变成了“西部牛仔”，每天早晨起来，四处奔波于茫茫的商场。忽然前面来了一只“老虎”(重大问题)，怎么办管理者马上拔下腰间的“长 枪”(对策)，对准这个“老虎”一枪把它射倒!(解决问题)。但问题往往是无穷无尽的，突然间又来了一群“土狼”(更多的问题)：工商局审核年检了、税务局查收税款了、银行催交贷款了、产品质量出问题了、员工辞职了、客户退款了、竞争对手又有行动了……这时管理者再想拔枪已经来不及了。怎么办只能拎出“宝刀”(急策)，对这些问题一阵砍杀，从晨曦微明一直杀到夕阳西下，才拖着疲惫的身躯下班回家。 中国许多企业家40岁之前在用命换钱，40岁以后却又再用钱去买命，这是今天一个非常值得人们警醒的现象。许多职业经理人的身心健康已经处于崩溃的边缘，而一些

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及对策

浅谈——中小企业人力资源管理存在的问题及解决方法社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣 【摘要】改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展 的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。 【关键词】中小企业人力资源管理人才 一、中小企业人力资源管理现状 中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。 二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析 1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校

中国对外贸易及存在问题的解决

中国的对外贸易 第一、最近十年来我国的对外贸易白皮书基本内的容 自20世纪70年代末改革开放以来，对外贸易一直是中国经济最为活跃、增长最快的部分之一。2001年中国加入世界贸易组织以后，对外贸易的活力进一步增强。改革开放30年来的经验表明，外贸对拉动经济增长、扩大社会就业、推动产业升级、促进体制机制创新等方面的作用日益突出，对国民经济发展发挥着越来越重要的作用。同时，中国对外贸易发展也使中国经济成为世界经济一部分，促进了经济全球化向有利于世界各国和地区共同繁荣的方向发展。 大家知道，2011年12月11日是中国加入世贸组织十周年。10年来，中国走出了一条以开放促发展、促改革的道路。过去10年是中国发展最好最快的10年，也是与世界各国优势互补、利益共享的10年。在总结纪念“入世”十周年活动的背景下，我们首次发布《中国的对外贸易》白皮书，就是通过全面、客观地介绍中国对外贸易的基本情况，让社会各界更好地认识中国的对外贸易。我们也希望通过发表对外贸易白皮书，向国际社会和国内各界介绍中国对外贸易取得的历史性进步，表明中国将更加坚定地走改革开放道路的态度和决心。在新的历史条件下，我们将更加深入地参与经济全球化和区域经济一体化，更好地统筹国内国外两个大局，实现对外贸易的科学发展、可持续发展，实现与世界各国的共同发展和繁荣。 《中国的对外贸易》白皮书由前言、正文、结束语三部分组成，约1.3 万字。主要内容概括起来有以下六个方面： 一、中国对外贸易的历史性进步。详细介绍了改革开放以来中国外贸取得的成绩。中国对外贸易总量跻身世界前列，目前已经是世界第一大出口和第二大进口国。中国对外贸易结构发生了根本性变化，出口商品已经由初级产品为主向工业制成品为主转化。与此同时，中国已逐步形成了全方位和多元化的进出口市场格局，服务贸易国际竞争力不断增强。 二、中国外贸体制的改革与完善。回顾并阐述中国政府通过加快对外经济贸易法制化建设，采取进一步降低关税，削减非关税措施，全面放开外贸经营权，进一步扩大服务市场开放和营造更为公平的市场竞争环境等措施，中国的外贸体制逐步与国际贸易规则接轨，建立起统一、开放、符合多边贸易规则的对外贸易制度。 三、中国外贸发展对世界的贡献。国际金融危机爆发以来，中国对外贸易在全球率先趋稳回升，促进了世界经济复苏。中国对外贸易的发展不仅提高了中国与贸易伙伴的国民福利，而且为贸易伙伴提供了广阔市场。此外，中国全面参与并推动了全球经济治理机制的改革，是对最不发达国家开放市场程度最大的发展中国家之一。 四、促进对外贸易基本平衡增长。阐明一国对外贸易是顺差还是逆差，主要由其经济结构以及产品或服务的国际竞争力决定。中国并不刻意追求对外贸易的顺差。中国的货物贸易顺差主要来源于外商投资企业和加工贸易，中国政府为促进对外贸易平衡、协调发展采取了一系列切实有效的措施，取得了积极成效。 五、构建全方位互利合作经贸关系。中国的对外贸易是全方位发展的对外贸易，中国坚持与不分大小、贫富的所有贸易伙伴发展务实合作和互利共赢的经贸关系。中国十分重视双边和区域经贸合作的机制化建设，积极主动地参与并推动区域经济一体化进程，深入参与和推动世界贸易组织多哈回合谈判，努力维护多边贸易体制的权威性。 六、实现对外贸易的可持续发展。具体阐述了中国政府推动对外贸易全面、协调、可持续发展的努力。通过培育外贸发展的综合竞争优势，加快推进外贸发展中的节能减排，加强与贸易有关的知识产权保护，提高出口商品的质量和安全要求，增强进出口企业的社会责任意识，促进战略性新兴产业的国际合作等措施加快转变外贸发展方式，力争实现外贸的可持续发展。 简而言之，白皮书全面回顾了改革开放尤其是加入世界贸易组织以来我国对外贸易发展和改革进程，阐明了中国外贸发展对世界的贡献，澄清了中国货物贸易顺差产生的根源，阐述了中国政府为解决贸易不平衡问题、构建互利共赢的贸易关系、实现外贸的可持续发展所进行的努力，以及为此已经实施和将要实施的政策、措施。 第二、中国对外贸易值得关注的问题 1、入世以来我国对外贸易发展有哪些亮点？ 2011年是我国加入世贸组织十周年，弹指一挥间，加入世贸组织的时候，中国经济正面临着严峻的考验和挑战，当时东南亚金融危机的冲击还没有完全过去。但实践告诉我们，在过去的十年里，在dang zy、guowy的正确领导下，我们紧紧抓住加入世界贸易组织这个历史契机，化压力为动力、化挑战为机遇，既认真地履行了承诺，又充分享受了权利，在更大的范围和更深的程度参与了国际分工与合作，推动了中国经济社会的全面发展，取得

企业常见37个问题解决方案

1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：（1）下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上。 （2）领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督。2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好。 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的范围之内，领导尽可能多授权 2、明确一对一责任，制定奖惩 3、培养下属的思考及解决问题的能力 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力， 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 问题后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一。2）高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一。 2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合。 3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4：在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：如果不是强都淘汰弱者就是弱者汰强者，老板要有狼性 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃 饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来撑王撑霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化 解决方案：1、统一思想，特别是高层间的，所有的问题出发点以客户价值为中心，而不是以自我为中心； 2、用制度来约束人 举例：福建雅客食品 雅客食品老板陈天奖对中国的帝王之学很有研究，同时他也是一个懂得用先进管理手段去管理公司的老板。 当雅客集团发展到一定规模的时候，他意识到必须在企业内部建立先进的管理体制，这个时候他考虑当初 同他一起创业的元老可能会成为企业管理现代进程中的阻力，于是他想了一个办法将这部分人分流出去： 首先，他给了他们一笔非常可观的奖金，作为对他们付出的一种回馈；然后，他扶持这些人成为雅客的经 销商，从价格上给他们一些优惠，这样这些人未来的经济也有了保障，同时也同他接成了利益联盟。 5：元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企业失去活力。 根本原因：做商人的底线是：你必须懂得客户之所以给你钱，是因为你做事的结果，而不是你付出了多少 问题背景：元老级人物认为为什么要改变，过去也不就是这样做的吗 问题后果：公司缺乏动力，出现恶性的公司文化 1、有想法上进心的人离开了 2、全体人失去动力 解决方案：1、设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业绩淘汰平庸员工 2、公司从上到下制造危机意识

中小企业发展中的常见问题

中小企业发展中的常见问题 一、管理与用人 家庭（家族）制管理。老公管生产，老婆管财务做销售。企业的整体规模已经发展到相当水平，但管理水平还停留在相对十分滞后的原始阶段。有些企业引进了不少的职业经理人，但能够留下来或长期做下去的不多。企业的家族氛围浓厚，除了对职业经理人能力方面的要求外，他们还必须把握企业管理和家族成员之间的微妙关系。但这种能够左右逢源的人很少。家族化的企业结构大大地束缚了职业经理人的能力发挥与工作激情。还有部分企业老板对经理人历经千辛苦做出来的方案看一眼后就束之高阁，或在某些方面出了问题后不做任何的调研和研究自己就拍脑袋决定拿出解决方案，全然不顾后果，或者说根本不知道企业聘请的经理人是来干什么的，这样对经理人的打击就特别大，因为人都有一种自我表现的欲望，在一个新环境里都想做出来一点成绩，被别人认可。而老板的一些做法就是太武断，让经理人有一种不被认可的感觉，导致了好多职业经理人频繁跳槽，同时企业也蒙受了损失。 二、机会把握（机会困惑） 一般成长型企业，没有流程的时候非常混乱，加入各种规章制度严格执行时就会变的官僚化而产生很多问题。另外一点就是机会的误区。我们会不断的发现，每天都有发展的机会，今天A产品做的很好了，就认为B产品一定能做的很好，B产品做的好了，就认为C产品也一定能做好。这种机会观念造成的问题非常之多（或者说叫品牌的盲目延伸）。当机会出现的时候，企业的其他资源也要跟上，作为一个成长型的企业，本身很多问题已经处理不好了，所以这个时候就应该坚决的拒绝机会，但是浙江的好多企业却与此是背道而驰。 三、人才误区 江西的很多私企老板，经常抱怨企业招不到高素质、高水平的员工，尤其是做销售的人员。我遇到的几个老板，包括我曾经在浙江一家企业任副总的老板，都跟我谈过人员紧张的问题。我就职的那一家老板曾让我到其他企业去“挖人”。这一想法也不是不可取，但是他们都不明白“好的人员不是招来的，而是企业培训出来的”。实际上他们不是不愿意去培训人员，而是企业的高速发展没有给人员培训留下足够时间，另外，老板们认为企业把人员培训出来以后，留不住这些人员。再之，他们也不是很重视对人员的培训。 四、竞争盲点 企业要生存、要发展，就要参与市场竞争，要竞争就要有独到的竞争优势，也就是企业的核心竞争力。那到底什么是企业的核心竞争力？如何打造企业的核心竞争力？这两个问题也是困扰着江西众多私企老板而始终没有明确答案的问题。好多企业比较注重产品的初期研发、中期生产，却忽略了主要的后期营销。固然，产品本身的特性和质量非常重要，但这是一个“好酒也怕巷子深”的时代。你是拥有一流的研发人员、一流的生产设备，但怎么能把这些转化成市场竞争优势？简单而又是私企最不注重的答案——营销。参与市场竞争，可以是产品的特性、质量、外观、功能、技术等等，但是核心竞争力还是打造——营销。如何打造？就是私企老板的观念了！！ 您好，提供一篇关于中小企业管理中存在的问题及对策的论文，供参考。 中小企业管理中存在的问题及对策 摘要：改革开放近30年来,我国中小企业发展迅速,规模越来越大,已经成为促进我国经济增长的一支重要力量。然而目前中小企业在发展过程中也暴露出许多问

中小企业对外贸易存在的问题与对策

引言 中小企业是推动国民经济发展，构造市场经济主体，促进社会稳定的基础力量。特别是当前，在确保国民经济适度增长、缓解就业压力、实现科教兴国、优化经济结构等方面，均发挥着越来越重要的作用。为此，研究国有中小企业对外贸易方式转型，大力扶持各类中小企业发展，已成为当前一项刻不容缓的战略任务。 改革开放特别是党的十五大以来，我国的中小企业发展迅速，在国民经济和社会发展中的地位和作用日益增强。美国次贷危机使欧美消费能力急剧萎缩，使我国很多中小企业订单锐减，由于资金缺乏，大量中小型企业破产倒闭。加工贸易和一般贸易的非均衡增长导致了我国对外贸易方式发生了很大的变化，加工贸易进出口的比重超过了一般贸易。改变过去对外贸易数量扩张型的增长方式，注重提高对外贸易的质量和效益，实施科技兴贸和品牌战略，促使对外贸易方式的转型和升级。我国中小型企业对外贸易要实现健康发展，转型升级势在必行。中国的对外贸易方式多种多样，除一般贸易外，有来料加工、来样加工、来件装配、补偿贸易和进料加工等多种方式，寄售、代销、包销、独家代理、租赁、拍卖、招标、投标以及期货贸易等在具体业务中也有所采用，在技术进出口中还采取了提供技术许可、顾问咨询、技术服务、合作生产等多种方式。在各种新发展起来的贸易方式中，加工贸易已成为中国最大的贸易方式. 针对我国目前中小企业的问题和出路，山东师范大学经济学教授卜爱华指出经济危机使许多客户把目光从欧美国家转向了质优价廉的中国商品，这是我国中小企业前所唯有的机遇，我国中小型企业一定要加强与大学和研究机构的合作，提高创新能力。政府方面要加强中小企业创新要素投入，应以激励为主线，强化对知识、资金、人力等各类要素的鼓励。由于多种因素对我国中小企业对外贸易方式的影响，我国中小企业对外贸易方式也发生了变化，许多中小企业凭借此次对外贸易方式的转变，在跨国经营领域崭露头角，成为我国加入经济全球化进程的重要方面。在这次贸易方式转型的过程中，突出了我国粗放型外贸增长的一些问题，国内外的贸易摩擦逐渐显露出来。但是杭州电子科技大学财经学院杭言勇指出，浙江省中小企业“抱团”取暖共克时艰的生动案例充分体现了其敢为天下先的创新特质，不仅有效地解决了中小企业在对外贸易转型过程中的困难和问题，也为进一步研究中小企业战略联盟模式的发展提供了有益的素材。总之，我国进口贸易方式变化对经济增长产生了重要影响，中小企业要走出目前世界性的经济困境，转“危”为“机”，必须树立信心，提高创新能力，拓宽融资渠道，实现产业结构升级，新加坡经济学家克里斯托佛·尼尔拉认为，中国受全球经济

博奥工程系列软件实操手册

博奥工程系列软件实操手册 （第五册） 实 操 手 册 2011年11月8日

目录 一、博奥清单计价2012版新特性说明及操作步骤.............................. - 3 - 1、清单2012版工程与2010版工程兼容 (3) 2、2010版工程导入2012版后的注意事项 (3) 3、工程档案的功能改进 (4) 4、投标调价功能的改进 (4) 5、补充定额如何收取“超高费及其他调整费（安装脚手架费）”. -6- 6、超高增加费设置窗口的修改及不计超高项目的设置。 (7) 7、税前（税后）清单项目费的处理方式 (8) 8、市政定额换算为商品砼，人工、机械自动扣除相应数量 (8) 9、单位工程分段计算专业工程 (10) 10、结算功能的改进，如何做结算？ (10) 11、增加了审计功能（仅对单位工程） (11) 12、增加了计量支付功能 (12) 13、增加施工资料网上下载、编辑功能 (13) 14、可以单独对项目工程里的单项工程进行分析、汇总吗？ (14) 15、项目工程的清单重新编码，保证清单编码的唯一性 (14) 16、总承包服务费和专业工程暂估价中的内容可放大窗口编辑 (14) 17、如何将主要材料生成甲评材料或甲评暂估材料？ (15) 18、如何快速设置主要材料？ (15) 19、如何将甲评材料的名称、单价对应到投标材料中？ (16) 20、如何快速设置主要清单项目？ (16) 21、如何调整输入的材料信息价 (17) 22、档案管理用WINDOWS资源管理器管理，增加桌面管理功能 . -17- 23、算式算量，如何快速自动套取清单和定额？ (17) 24、算式算量，如何快速列构件计算式？ (18) 25、算式算量，如何快速计算几何形状的构件工程量？ (18) 26、可否修改工程取费中各取专业工程的取费格式？ (19) 27、可否对输入的工程数据进行错误检查？ (19) 28、快速打开压缩工程的技巧 (20) 29、定义区域块整体换算功能 (20) 30、工程档案文件可按时间顺序切换排列 (20)

企业常见的问题

企业常见问题汇总 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 根本原因：（1）老板不懂得授权与监督；（2）没有锁定责任；（3）员工没有工作的动力。导致后果：老总没时间思考公司的战略，导致公司发展战略不清晰。老板能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。责任总在老板身上，员工得不 到成长，打造不出一支有利于公司长远发展的执行力团队，限制企业做大做强。 而通过《共建企业西点军校》可以把公司的战略和个人战略一体化，让员工明白 为什么工作比如何工作更重要，从而激发公司全体员工的无限潜能。 解决方案：（1）明确监督和授权的平衡； （2）明确一对一责任，制定奖惩； （3）培养下属的思考及解决问题的能力； （4）公司战略和个人战略一体化。 2、老板有方向、没力量，员工有力量没方向 根本原因：战略与执行脱节，老板有战略，沟通不到位，员工不知道如何去执行。 导致后果：有好的战略，因执行不到位，达不到预期的结果。 解决方案：（1）老板要与员工沟通企业的战略，让每个员工清楚自己的努力方向； （2）制定战略目标时，要具体量化、有可操作性； 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：（1）企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一；（2）高层以自我为中心，而不以公司的结果为导向。 导致后果：（1）战略无法执行，达不到结果；（2）企业失去凝聚力，导致内耗增大。 解决方案：（1）通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； （2）把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； （3）根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规范。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，内耗出血 根本原因：（1）高层跟着老板打拼，积累了一定的财富，同时年纪也大了。为了保住自己拥有的地位，便会在企业中培养亲信，并且把有能力的人干掉。甚至抓住 供应商和渠道商和老板谈条件及加薪； （2）企业没有更加长远的战略； （3）企业没有建立短期和长期的激励机制。 导致后果：企业中拉帮结派，形成不良文化，导致制度变形。 解决方案：（1）制定绩效考核及晋升机制，能者上，平者让，庸者下； （2）老板要有狼性，企业要形成狼性文化。 5、元老级人物思维僵化，自以为是，无功劳也有苦劳的思想根深蒂固，不接受新的思想，造 成企业失去活力 根本原因：（1）在老板层面及元老层面不以结果为导向，而以过程为导向，元老没有危机

石家庄中小企业管理常见问题

《企业管理综合解决之道》系列文案之 石家庄中小型企业管理常见问题 （整理：郭伟君来源：本站整理发布时间：2012-3-1） 一个企业从成立到成长发展，再到成熟要经历一个艰难、痛苦而危险的过程。任何一家企业都会在不同时期遇到各种发展的问题与瓶颈，这些瓶颈往往是企业发展的拐点，成功突破则可进入更加广阔的发展空间，反之，则可能被残酷的市场淘汰出局，甚至在被市场淘汰前先自己垮了下来。 大企业遇到发展瓶颈或问题时因其组织严谨，经验丰富，往往能够从容面对，成功突破。而中、小企业，尤其是刚刚起步，甚至还在襁褓中的企业，往往对发展中出现的问题比较茫然，对其背后的危险性也认识不足。 如今全球的中、小企业平均寿命在逐年缩短。石家庄的企业更是如此，企业生存危机问题越发严重，而危机及问题也多在企业遇到发展瓶颈时开始出现。中、小企业常遇到的发展中的瓶颈与问题有哪些？企业应该如何应对与突破呢？笔者有如下浅见。 中、小企业发展中常遇到的12种问题 一、抱残守缺，不能与时俱进 18世纪西方发明了汽车，逐步对之前的交通工具——马车构成了严重的威胁。有两家马车生产企业面对威胁做出了不同的选择，其结果也截然不同。A马车厂在马车的外观与舒适性上大做文章；B马车厂则转向生产汽车。最终A马车厂随着马车退出历史舞台，也慢慢销声匿迹，而B马车厂则随着汽车的发展生意越做越大。这两个马车厂家的兴衰命运是由企业主对问题的不同理解决定的。A马车厂老板认为自己是生产马车的，汽车的出现对自己是个严重的威胁，是马车的竞争对手，A马车厂老板就想出各种办法对抗汽车；而B马车厂老板则认为自己是生产代步工具的企业，汽车取代马车，将是社会进步的必然结果，所以就果断放弃马车的生产，转为生产汽车，避免了被市场淘汰的厄运，并取得了跳跃式的发展机会。 随着社会的发展与进步，不断创新与淘汰是不可避免的，能够像B马车厂老板那样，抓住威胁背后的机遇，借势突破发展，将会获得成功。但在我国中、小企业中能够这样看问题的企业主很少，多数像A马车厂老板那样，守着昨日的辉煌，不肯顺应时代的发展，更不会发现其背后的机遇。违背市场发展的规律就如逆水行舟，终将被市场淘汰。 二、成也萧何败也萧何，过于依赖过往的经验 输在过分相信曾经成功经验上的大企业很多，中、小企业就更多。中、小企业多是靠抓住机遇，果断行动，敢打敢拼，机动灵活，获得了最初的成功与原始积累。但随着企业的发展壮大，市场情况更加复杂，没有系统科学的战略决策体系，依然仅靠老板拍脑瓜做决策，难免出现决策失误。而对于中、小企业而言，一个重大决策的失误就可能是致命的。那些靠经验主义失败的大企业我们都清楚，就不去说他们了，拿一个我们身边的小企业为例：福源木材加工厂赵总，抓住了市场的机遇。企业得到了快速的成长，赵总为了继续扩大生产，打算引进几台新设备，每台价格150万左右，这是一次风险性很大的投资。福源家私长的营销https://www.sodocs.net/doc/812053055.html,部门通过市场调研，认为该新设备所生产的产品市场前景难测，不宜此时购买，而赵总则认为这是一个难得的机遇，等待市场情况明朗后，机会就错过了。于是，力排众议，购进了3台新设备。可半年后市场对这种机器生产的产品一直没有更大的需求，而这种新型机器本身还存在设计缺陷，最后赵总以台/30万的价格将设备全部卖掉，大伤元气的公司从此一蹶不振。 在市场中积累的经验与直觉是非常珍贵、有价值的，在市场中具有很强的指导性，但若不能结合现代管理营销中的科学手段，进行客观科学的决策，在杂多变的市场中，仅靠经验与直觉难免失误。

外贸常见问题

外贸新手常遇到的问题 24：.翻单是什么意思 https://www.sodocs.net/doc/812053055.html,/p_o_s_t_s_info_zcfu_list_10274.html 翻单：repeat order 或re-order 就是返单。客人下了一定单，觉得销路不错，就再下一个与上一单要求差不多的定单。这种形为就要翻单。所以就有“连续翻单5次”，“如果质量好，客人翻单不是问题”等说法。 前提是：价格好，质量好，外观好看，用途适用，交货准时，同时你的服务让客户流连忘返，返单的机率才高。 问25：什么叫水单啊.是提单的意思吗? https://www.sodocs.net/doc/812053055.html,/p_o_s_t_s_info_zcfu_list_10273.html 水单: bank receipt 指客人付款的凭证，国外客人付款后，一般国内要两三天甚至更长时间才能到帐，为了节约这个时间，客人付款后就将这个水单传真或者扫描后再EMAIL给我们，核对无误后就表示客人已付款，且应当能够在短时间内到帐，对于定金，工厂原则上可以收到水单就做大货（因为既使没有收到货，货应当也正处备料单中，无过大损失，况且，如果金额真被退回，如果客人有诚意合作，他们会再次安排定金的，但余款最好是等到帐了再出货/再电放B/L。所以，就要提前出货/到港好几天催客人付款并传水单过来。 提单：Bill of lading 提货的凭证。 水单，是银行付款凭证，可以证明付款人和收款人的信息，以及款项的金额和付款时间。这个对收款人有好处，起码知道客户给钱了。至于钱是否到账，可以拿该份水单去银行查询，是追踪款项的好途径。 问26：生产样跟出货样有什么区别? https://www.sodocs.net/doc/812053055.html,/p_o_s_t_s_info_zcfu_list_10272.html 产样是根据客人的产品材质/颜色/LOGO或/和包装要求（简称定单要求）所做的样品。 目的：供客人确定样品，以确定做大货。 时期：客人已付定金，原则上在打样时不做大货（可备料），等确定产前样再做货。 出货样是代表了大货产品整体质量,性能,外观的样品. 可以从做好的大货中随机抽选几个让QC检侧合格后寄给客人. 又称大货样. 目的: 让客人知道大货的状况是否符合要求. 一般客人如果没要求产前样,就会要大货样, 要过产前样,就不会要大货样.当然也有严格的客人都需要. 时期: 快做完货时, 最好能够保证在出货之前能让客人收到(此时如果发现问题,可以重做) 问27：LC金额太大，贸易公司能转开给工厂吗？ https://www.sodocs.net/doc/812053055.html,/p_o_s_t_s_info_zcfu_list_10271.html 接到一笔大单子，付款方式是LC at sight。由于金额太大我们又是贸易公司，于是想转开给工厂，想请教下这个模式怎么操作，要注意点什么？ 可以有2个选择 1,就是直接让客户开给工厂,然后当中提佣金(可能会丢客户) 2,就是收到客户开出的LC后,转让LC或者再开背对背LC给工厂 问28：100% D/P at Sight是什么意思？

博奥操作方法

目录 第一章工程量清单基本知识 (2) 一、什么叫工程量清单 (2) 二、什么叫工程量清单计价 (2) 三、清单计价规范编制与计价依据 (2) 四、清单计价规范附录 (2) 五、清单计价规范项目划分 (2) 六、清单计价规范有关问题说明 (3) 七、清单计价规范中强制条文 (3) 八、规范术语解释 (3) 九、清单计价规范对风险的规定 (4) 十、工程量清单计价费用构成 (4) 第二章工程实例 (6) 一、招标文件 (6) 二、编制投标报价文件（软件操作） (11) 1、建立工程档案 (11) 2、输入工程量清单项目 (14) 3、输入清单项目对应的消耗量定额 (15) 4、输入消耗量定额工程量 (16) 5、税前项目费的设置 (17) 6、消耗量定额的人、材、机、商品砼、泵送砼的换算 (18) 7、混凝土拌制定额的设置 (20) 8、超高降效费的计算 (20) 9、混凝土泵送增加费的计算 (22) 10、措施项目清单的输入 (23) 11、其他项目清单输入 (24) 12、材料信息价的输入 (25) 13、工程取费 (28) 14、浏览计算结果 (29) 15、报表输出 (30)

第一章工程量清单基本知识 一、什么叫工程量清单 工程量清单是建设工程的分部分项工程项目、措施项目、其他项目、税前项目费、规费项目和税金项目的名称和相应数量。是由招标人按照“计价规范”附录中统一的项目编码、项目名称、项目特征、计量单位和工程量计算规则进行编制。包括分部分项工程量清单、措施项目清单、其他项目清单、税前项目清单、规费税金项目清单。 二、什么叫工程量清单计价 工程量清单计价是指投标人完成由招标人提供的工程量清单所需的全部费用，包括分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、税前项目费和规费、税金。 工程量清单计价应采用综合单价计价。综合单价是指完成规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械费、管理费、利润，并考虑风险因素。 三、清单计价规范编制与计价依据 GB50500-2008《建设工程工程量清单计价规范》编制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、建设部令第107号《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》。 广西壮族自治区于2009年1月颁布了〈建设工程工程量清单计价规范广西壮族自治区实施细则〉 工程量清单计价活动，除遵循本规范外，还应符合国家有关法律、法规及标准规范的规定。 法律及标准规范是：“建筑法”、“合同法”、“价格法”、“招标投标法”和建设部令第107号“建筑工程施工发包与承包计价管理办法”及直接涉及工程造价的工程质量、安全及环境保护等方面的工程建设强制性标准规范。 四、清单计价规范附录 附录包括附录A；附录B；附录C；附录D；附录E及广西壮族自治区工程量清单补充项目及计算规则。 附录中包括项目编码、项目名称、项目特征、计量单位、工程量计算规则和工程内容，其中项目编码、项目名称、项目特征、计量单位、工程量计算规则作为五统一的内容，要求招标人在编制工程量清单时必须执行的部分。 五、清单计价规范项目划分 项目划分是以实体项目划分为原则，但有些专业不完全以实体项目划分，这主要是考虑尽量与现行的定额项目衔接和多年来的习惯作法。

企业管理37个常见问题

企业管理37个常见问题 1、领导总是没时间，而下属总是没工作现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时 1、领导总是没时间，而下属总是没工作 现象：1、下属有工作去请教领导，领导帮助下属直接解决问题，或直接告诉下属方法，导致领导大量的时间花在为下属解决问题上； 2、领导授权不到位，不太相信下属有独立完成任务的能力。 根本原因：1、领导不懂得授权与监督； 2、没有锁定责任。 后果：1、领导花大量的时间帮助下属解决问题，因此领导者没有足够时间把自己本职工作做好； 2、领导能力太强，导致员工能力得不到提升，很难把公司战略执行出结果。 解决方案：1、在可监督的围之，领导尽可能多授权； 2、明确一对一责任，制定奖惩； 3、培养下属的思考及解决问题的能力。 2、老板有方向，没力量，员工有力量，没方向 根本原因：企业缺乏组织执行能力。 问题背景：1、老板有战略，可没办法执行。员工有激情，可不知道怎样做。 2、员工有激情，有能力，可是不知道怎么做。 后果：老板的战略意图没有办法去执行，影响企业未来长远的去发展。 解决方案：1、将公司的目标与个人目标相结合； 2、设立相应的流程，以确保战略可以转化为实际行动。 3、企业高层思想不统一，各自为政，互相拆台 根本原因：1、企业远景、战略目标、价值观不明确、不统一； 2、高层以自我利益为中心，而不以公司的结果为导向。 后果：企业失去凝聚力，导致耗增大。 解决方案：1、通过明确企业远景、战略目标、价值观，使高层思想统一； 2、把高层个人发展跟企业远景、战略目标相结合； 3、根据远景、价值观、战略目标制定企业的制度和规。 4、在渡过创业阶段后，高层激情消失，官僚化倾向严重，耗出血 根本原因：如果不是强者淘汰弱者就是弱者淘汰强者，老板要有狼性。 问题背景：当年你的手下都是凶狠的战将,他们当年什么都没有,所以像狼一样跟着你打拼。但是现在，我看他们开的车的档次，说话的口气，估计他们每个人的身家大概有几百上千万吧？有了这么多钱，他们几乎全都吃饱了，跟动物园里面的老虎有什么两样？ 问题后果：有能力的去了，没能力的留下来称王称霸，结果一群凶狠的狼变成了羊群文化。