财务管理战略
前言
当今世界，全球经济形势瞬息万变，国内经济转型升级，经济增长速度放缓，紧张的资金，高启的成本，下滑的效益，难测的风险，不断困扰着企业的发展，无形中增加企业经营风险，在经济前景面临诸多不确定性的情况下，优化集团化财务管理体系是企业可持续发展面临的重大问题，实现企业价值最大化，建立企业财务信息平台，充分实现企业资源共享，提高集团整体战略目标制订的科学性，企业集团化财务管理有利于使企业财务信息更加透明化，最大程度上提高企业财务管理的公信力，为降低企业运营风险提供更多有利财务信息，因此集团化财务管理在企业运营中有重要作用。
现状
下属企业与集团公司独立的法人地位和独立的考核体系，导致局部利益和整体利益不一致的情况，财务人员只依附于下属企业财务目标，难以与集团公司目标统一，集团下属企业资金分散管理，下属各子公司通常都有自己独立的财务资金管理办法，该管理办法是为了维持自身生产经营需要而制定的，因此各子公司都有着各自不同的财务管理办法，资金不能在集团内进行有效的流转和统一调配，集团内部资金配置不平衡，形成存贷两高，反映在集团合并财务报表中，资金管理不统一造成集团内资金使用率较低，各类成本费用相对较高。
集团下属子公司财务人员由于能力的不同，有着不同的财务管理经验，各子公司对财务人员考核评估的标准不一样，不利于集团财务口径统一
加强集团化财务管理方略
财务控制是集团化财务管理的重点，财务考核和监督是企业集团化财务管理的手段，财务信息批露是企业集团化的财务管理评价，为了改善企业集团化财务管理的现状，必须全面加强集团化财务管理，为企业集团运营效益最大化提供有效措施，规范集团化经营运作，消除集团化财务隐患，防范集团化经营风险，为企业带来经济效益，最终实现企业价值最大化。1、完善企业集团化财务管理组织架构，在总会计师的领导下，集团企业应当建立保证董事
会权益的财务机构，实行集权式的财务管理模式来实现整个集团在财务上全方位，全过程的统一管理，集权式的财务管理的顺利执行要求集团企业的财务制度，财务体制，财务组织机构等方面都进行有效的改革创新，同时制度和实施相应措施来保证集权式财务管理的有效运行。
2、统筹构建集团财务管理中心，财务公司或虚拟银行一般被称之为企业内部资金的管理中
心，它是企业集团化的管理要求，同时满足了企业加强内部资金管理和提高企业资金运作效率的客观要求，实现集团化资金管理的六统一：资金统一管理，资金统一结算，资金统一调度，资金统一还贷，资金统一使用，资金统一贷款，是企业集团化资金管理的主要职责，构建集团化的资金管理中心不仅要解决集团整体的资金血液流的需求，同时更应该发挥集团企业财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利保障集团战略目标的实现及整体利益最大化
3、集团公司加强对子公司的财务监管，会计委派制由集团公司向子公司外派财务总监（财
务经理，主管）由他来监督，掌握和控制子公司的财务活动，它是集团公司对子公司进行财务监督的重要措施，委派子公司的财务总监由子公司负担，但他的福利待遇，人事关系，工资关系在集团公司，财务总监主要监控和组织子公司的财务活动，对子公司的重要经营决策进行参与，对子公司预算执行情况进行控制监督，对子公司内的财务人员进行培训和管理，年终审核子公司财务报告，及时向集团公司汇报子公司财务运行情况。
集团公司外派财务总监进行控制和监督子公司的财务收支情况和财务活动，不仅让子公司及时了解集团公司整体经营目标和方法，还能够反映出子公司财务信息的客观性和真
实性，从而使集团公司整体利益达到最大化。
4、完善集团公司绩效考核体系，确保子公司资本的保值和增值，安全和完整，还要完成盈
利等投资回报指标，保证保值增值，合理投资回报率，对于各项指标的执行情况建立一整套指标管理体系来保证监督和考核体系的科学和完整。
以实现集团化财务管理的全局性，外向性，长期性发展。宏观把握集团公司各个板块核心，以企业组织监控模式及业务特点为基础，构建与优化财务监管模式及财务组织体系，建立核算会计和管理会计一体化结构，在信息系统中实现和建立适合多种报表合并体系的核算体系，建立集约化资金管理体系，不断通过构建信息化数据库平台，应用系统平台，决策支持平台，将出资人，决策层，管理层，业务运作层的信息有效整合，为集团旗下各子公司，业务单位和各经营部门经营管理服务，建立用于多维度分析的帐户管理，实现集团化财务管理体系充分联动，建立高效的集团化财务管理机制，实现集团利益最大化。
。
二、集团公司财务管理的基本原则
1、集团及其成员子公司的财务管理必须坚持以资本运营为核心的原则。
2、集团及其成员子公司要认真贯彻资本运营责任制的原则。为了切实建立资本运营的约束与激励机制，使不同的利益主体对经营的资本真正负责，避免成员子公司对集团的依赖思想，杜绝小富即安、固步自封的不良现象，集团总部要通过对资本运营效率等内容的考核，建立资本运营责任制，并在实践中不断充实完善。
3、集团财务管理要体现集权与分权相结合的原则。在财务管理上要适时地运用集权与分权的方法，根据形式与任务的变化，灵活地调整集团财务管理的具体方式和方法，不拘泥于一种固定的模式和既定的范围，一切以更好地完成集团的目标任务，取得最佳经营效益为准则。
对集团来说，以下几个方面的财务管理权应全部或大部分集中到集团总部来：
（1）投资决策权。
包括对子公司较大规模的扩建、改造投资和对外股权投资的决策权应该集中。
（2）子公司接受外部投资的决策权应该集中。
（3）重要财务政策的制定权不能分散到各成员子公司，以防各行其事。
（4）子公司主要财务负责人的任免权，应由集团总部集中。特别是对一些新兼并、收购的单位，集团公司还应该直接派主管人员，以便加强财务约束力。
⑸基本建设和技术改造项目的贷款权、流动资金的贷款权应该由集团集中。
（6）其他集团公司认为需要集中的权利。
直接管理和间接管理两种。一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理；
集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，并与集团公司的集权和分权模式有关，其主要的内容有：
1、预算管理。集团公司要根据国家的经济政策和产业政策，结合本集团的实际情况，提出集团下年度的生产经营总体计划，提供给子公司作为指导性大纲。而各子公司编制的预算经集团公司审核、汇总、调整、平衡后正式下达，作为子公司的生产经营大纲和检查、考核的依据。
2、投资管理。集团公司对子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项
目进行全过程的管理。
3、资金管理。集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理。
4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、拍卖、重组、发行债券、破产等产权变动事项以及子公司的物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司和有关政府主管部门审批后实施。
5、价格管理。集团公司内母子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。
6、信息管理。集团公司财务部门应对各子公司的会计报表定期收集、汇总、分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。
7、财务制度的管理。集团公司应该按照财政部的要求，制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并根据上级政策的变化及时修订。
8、财务人员的管理。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。
五、集团公司财务管理的约束机制
集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，敦促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。
1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。
（1）固定资产技术改造投资，由集团总部统一规划，各成员子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率。
（2）集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部统一处理（或者由集团总部签署意见后，再由成员子公司报当地财政机关）。
（3）成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准。
（4）成员子公司一般不得对外提供经济担保，确属特殊情况者，必须报请集团总部审批。
2、适时地对成员子公司的成本、费用管理工作进行指导、检查，防止效益流失。
集团总部要结合实际情况制定本集团的管理办法，各成员子公司再据以制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。
3、加强财务成果核算与利润分配的管理，维护所有者权益，保证企业的发展后劲。
（1）各成员子公司不得擅自扩大营业外支出，若遇公益、救济性以及非公益、救济性捐赠，必须事先报集团总部批准。
（2）集团总部要审批成员子公司的税后利润分配方案，审查利润分配表及相关资料，监督其按规定提取法定盈余公积金与公益金。
（3）加强资本金管理，成员子公司“实收资本”若发生结构变化或数额变化，特别是涉及到产权变动的事项，必须事先报集团总部批准。
4、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。
（1）各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性。
（2）各成员子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚，必要时可由总部对其财务报告进行某些调整。
（3）按照财务评价指标的要求，选择有关反映经济运行状况和运行质量的敏感指标，根据日常收集整理的财务、统计等信息，及时向其发出是否接近临界值的警示，发现异常，及时提出建议或措施，以防患于未然。
（4）集团公司要对成员子公司建立以资本金利润率为核心内容的财务指标体系，评价经营者的业绩，实行资本经营责任制考核。
（5）建立财务总监制度。
有条件的集团公司应该向成员子公司派出财务总监或总会计师，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务管理工作。
（6）编制集团公司的合并会计报表。
为了保证集团公司的整体利益以及股东和债权人的利益，集团公司应该编制合并会计报表，以便反映各成员子公司的经营成果和企业集团整体的经营成果及财务状况，并定期向外部公布。
国外集团公司财务管理模式，在80年代中期以前，国外集团财务管理模式和我们目前管理模式相似，随着计算机信息技术的飞速发展，国外企业集团在引入现代化管理手段的同时，在80年代后期对集团财务管理模式进行了彻底的重新设计，特别是1993年以后，在全球掀起BPR(业务流程重组)为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（全球500强80%）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式，
*最终目标：一个中心--资本保值增值；
*三个管理手段：
1、规章制度：集团实施财务控制的依据与保障；
2、人员控制：集团财务控制的实施主体；
3、资金控制：控制的主要环节。
*六个管理内容：分为六个层面；
1、法人治理结构：集团财务管理的前提与组织保障；
2、集团总体目标：是资金控制、预算控制、绩效控制的基础与依据；
3、预算控制：是目标的具体化；为绩效控制提供依据；
4、资金控制：投资控制、筹资控制、现金控制、盈利分配控制；
5、绩效控制：对管理过程和结果评价。需奖惩机制配合；
6、内部审计：独立于集团经营活动，实现总体目标的保证。
母子公司产权关系不清，治理结构不佳：
（1）没有同时建立股东会、董事会、监事会；
（2）形式上建立了三会，对相互制约职能缺乏认识；
过度分权，财务各自为政，缺乏一体性：
（1）投资失控，投资效益下降；
（2）举债失控，资本结构不合理，利息支出增大；
（3）削弱集团整体优势；
过度集权，层层上报，层层下达，错失良
资金控制缺乏全程性，尤其是缺乏事中、事后控制，缺乏考核奖惩；
资金分散，使用效率低下
预算不合实际，约束弱；随意修改；大多预算只针对年度；
考核指标过于简单，多为总量指标，缺乏可比性；
内部审计形同虚设，审计人员多为兼职，实质并不独立。
?（一）母子公司投资管理关系
?母公司：作为投资人，具有收益权和处分权
?子公司：作为股东资产的实际占有者，具有资产占有权和使用权
?（二）资产管理
?1、确定管理重点
?2、明确管理权限，规范管理程序
?3、严格资产变动管理
?（三）投资决策
?1、选择投资机会
?2、引导投资方向
?3、控制投资规模
?4、审定投资项目
?企业集团财务管理信息系统管理的形式：
?1、“集中控制型”；2、“统计报告型”
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?集中控制型：按照控制对象分：
?1、“业务集中控制”；
?2、“资金集中控制”；
3、“财务（会计）集中控制”。
我国企业集团财务管理信息化现状：
1、软件应用层次较低：只在母公司与个别子公司的财务部门应用帐务核算软件，如“用友”公司的“总帐”模块，“报表”模块等，利用计算机替代手工会计核算，在各自的独立核算单位内实现会计电算化；
2、在母公司或子公司内部除了应用会计核算软件外，还应用了一些其他业务软件，如采购、销售、储运管理软件，如“用友”、“金蝶”公司的“进销存”软件，等。未涉及到企业管理的其他方面，如客户关系管理、人事管理、与母公司完全信息接口，等，
3、应用层次比较好的，即企业集团财务管理信息系统已基本融入企业管理信息系统中，各种企业管理软件已应用于企业集团财务管理及相应的其他业务管理，建立起以财务信息为核心的财务业务一体化的企业管理信息系统
（“用友-U8”、“金蝶-K3”、“安易-2000”等，软件组合、业务设置、二次开发，可满足不同行业、不同规模的企业集团的需要）
集团公司要解决五大风险：
筹资规模风险，投资风险，财务成本，管理风险，经营风险（产业转型升级）
财务管理七大职能
企业财务算好账
会计核算是企业财务管理的技撑，是企业财务最基础最重要职能之一。会计的基本职能无论是二职能论（反映与监督）
企业财务管好钱
资金的运用与管理都是一个非常重要的事，资金于企业而言优如人们身上血液，没有、多了、少了、流动快了、流动慢了、不动了、带病了，都有可能使企业完蛋，作为企业的价值管理的财务部门，其重要职能包含资金的筹集、调度与监管，简单地说就是把企业的“钱”
管好。
建立一套适合企业的资金审批、监控系统外，更需要选择有一定经验的人员进行此项工作。
企业财务理好关系
企业经营过程中所涉及到的财务关系很多，既有内部各部门之间的，也有企业与外部各供应商、客户、银行、税务、工商、政府部门等，财务部门应系调好这此关系。
企业财务监控资产
财务部的第一职能是会计核算，核算的目的当然不是为了几个阿拉伯数字，会计核算是用价值手段全面反映企业实物运动的过程，实物从这个车间到那个车间，从这道工序到那道工序，无不在会计核算的反映之内，财务部门可通过定期与不定期进行资产的抽查与盘点，将企业资产实物与财务记录数据是否相符进行对比，从资产监管的角度来参与企业资产管理，以保证财务记录的真实性及企业资产的安全与完整性。
企业财务管好信用
根据企业管理中的相互制约原则，企业信用管理工作一般落实在财务部门进行管理，信用管理成为财务工作的重要职责之一，管好客户信用也就控制了企业呆坏账的发生率。
企业财务做好参谋
管理会计主要从管理的角度，根据决策者的需要重新将企业以往发生的财务事项进行重新组合，分解，利用趋势预测等方法，为决策者提供一些决策数据，虽然管理会计的重要来源是财务会计，但不象财务会计那样有严格的方法、政策限制，不受财务会计“公认会计原则”的限制和约束，得出的结论往往带有一些假设成份，由于其与企业会计核算不可分割，成为财务管理重要内容之一。
企业财务应在会计核算与分析的基础上，结合管理会计，对企业生产经营、融资、投资方案等提供好决策数据，做好参谋。
企业财务计好绩效
谈到绩效考核，少不了各项完成指标的计量与比较，这些计量与比较当然少不了会计
方面价值计量，而且大多是价值计量，生产过程中的增值、费用控制、产值等，这些都是财务会计的计量范围，在价值计量上企业还没有那一个部门能比财务部门更专业和全面，因此企业绩效考核工作少不了财务部门的参与，绩效考核中的大部分计算工作成为财务职责工作之一，分解、计算各部门绩效是财务部须做的七件之一。
管控体系由制度和流程做支撑
战略型控股公司
发展目标：追求资本增值与多元化产业发展为双重目标
财务控制权：对子公司财务主管直接委派和任免；对财务主管轮岗制，离任进行审计；
通过预算体系和财务报告体系对子公司进行监控。
财务管控：年度财务预算工作流程，专项计划预算工作流程，资金审批流程，预算管理制度
浅析构建集约化财务管理模式
2010-9-9 8:37 邢藏芬【大中小】【打印】【我要纠错】
摘要：集约型财务管理是企业集团核心管理内容之一，集约型财务管理保证了集团总体财务目标的实现，在资金的控制、高效利用与强化总部对子公司监督等方面具备强大的优势。
集约化管理是现代企业集团，提高效率与效益的基本趋向。通过集合人财物、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值趋向，从而达到降低成本、高效管理，获得可持续竞争的优势。企业集团集约型财务管理的优势在于：为实现集团整体的财务战略、财务政策与财务目标提供保证；促进全盘资金的监督、控制和合理、高效利用；便于对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。
一、多元化、集约型财务管理模式的构建
由于不同的子公司都有各自不同的经营内容，经营特点与管理模式大相径庭，而且彼此都为平等独立法人，如不加以适当集权，很容易各自为政，造成资源浪费、集团整体效益低下。针对这种业务多元化的情况，集约型财务管理模式设计应遵循以下原则：有利于总体资源的综合利用；有利于激发各子公司或业务部的积极性，发挥集团的整体优势；有利于对各子公司或业务部的业绩评价；有利于总体战略的执行和战略目标的实现等。
(一)强化集权，适度分权
总体来看，集约型的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团总部的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险与财务风险。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于总部，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
(二)会计制度多元化，内部控制统一化
会计制度多元化的存在对集约型的财务管理提出了要求，企业根据实际情况制定统一的、可操作性强的内部控制制度，来规范集团内部重要财务决策的审批程序和账务处理程序，以提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。另外，制定内部财务制度时也需要重点突出各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现集团内部管理的制度化和程序化。
(三)实现财务集中制管理
实施财务委派制，实现财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(四)成立会计中心
1.财务人员统一管理。根据集团各财务模块工作实际需要和财会人员综合素质，有计划组织财会人员轮岗交流，为财会人员的业务进修、专业培训和经验交流提供便利条件，并定期组织专业培训和学习，旨在提高财会人员综合素质和依法理财、科学理财的能力，大力促进财会人员的大局观念和责任感，从而为集约型财务管理模式的创新提供有力保障。
2.依照《会计法》等会计法规和制度，对各单位进行会计集中核算、资金集中支付和监督。按规定办理各单位各项结报业务，根据审核后的原始凭证，及时、准确地为各单位填制记账凭证，登记会计账簿，进行分户核算；为各单位编制会计报表和财务分析，并提供相关的会计信息资料；对各单位的会计资料和会计档案进行整理、归档、保管。
3.会计中心网络信息一体化。通过建立计算机网络系统，利用管理系统和财务软件，将各个企业的财务信息都集中在计算机网络上，财务负责人及财务主管可以随时调用、查询总部及各子公司的财务状况，全面控制集团经营情况，及时发现存在的问题，减少经营风险和防止国有资产流失。
(五)实行全面预算管理
全面预算管理是企业管理的核心。在集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确集团与子公司各自的责权利，减少摩擦、增强凝聚力，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，需要设立预算委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。
在预算的执行过程中，集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。一般来说，子公司的预算控制在于企业利润目标控制，也就是子公司对经营活动进行自我控制和调整的一个过程。
(六)构建子公司的绩效考评体系
首先，子公司不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团下达的目标利润指标；其次，针对子公司不同的业务范围、不同的经营方式需要制定不同的绩效考核标准。绩效考核时，不仅要看公司净利润、资产负债率、工程款回收比例、坏帐损失等数据，同时还应将工程的优良率、社会影响等设立影响系数一并综合考虑。第三，对子公司的绩效考核，必须在消除集团总部对其施加的影响后，还原到正常状态下进行，这样才能保证考核的公正公平和合理性。
财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
二、结论
总之，多元化业务下集约型财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。
为贯彻有限公司“集约化、扁平化、专业化、实体化”的战略目标，务控制系统，即：财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。
(一) 财务人员控制系统
提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式，即：委派制、集中制、指导制和监督制。家纺事业部采用了前两种控制方式，对事业部下属的品牌企业实行了财务委派制和集中办公制。
1、推行财务委派制-通过向子公司委派财务总监(主管)的形式来实现日常的财务监控。
家纺事业部推行财务委派制，派遣财务人员的劳资、人事关系均由家纺事业部直接管理，其发生的薪金和费用均由事业部承担，密切财务人员与集团的利益关系，使得财务监管职能真正落实。龙头集团委派的财务总监，应组织和监控事业部经营日常的财务会计活动，参与事业部的重大经营决策，把家纺事业部关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到品牌部的预算中去，对各类预算执行情况进行监督控制，审核公司的财务报告，负责对财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告家纺事业部的资产运行和财务情况。从而使家纺事业部的总体经营方针和目标可以在各品牌企业得到较完全的贯彻和实现，并且监督各品牌企业财务会计信息的真实性和客观性，切实维护家纺事业部的整体权益。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，
2、实现财务集中制管理
家纺事业部实施财务委派制，实现了财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。
(二) 财务制度控制系统
以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。
为了分析各品牌企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证家纺事业部整体的有序运行，事业部根据品牌企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的内部控制制度，规范品牌企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各品牌企业财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，事业部实行财务管理集中化的模式，通过建立计算机网络系统，利用金碟k/3操作系统，将各品牌企业的财务信息都集中在计算机网络上，家纺事业部的财务总监及财务经理可以随时调用、查询企业的财务状况，全面控制各品牌企业的经营情况，及时发现存在的问题，减少品牌经营风险和防止国有资产流失。
家纺事业部内部各层次的财务制度均应重点突出事业部决策机构、执行机构和财务管理部门各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现事业部内部管理的制度化和程序化。
此外，家纺事业部对各品牌企业实施严密的授权控制。授权控制的方法是通过授权
通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如，在事业部对品牌企业资金加以集中管理之后，可以对品牌企业的投资、贷款项目进行授权，即品牌企业有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，事业部应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范品牌企业的投资、贷款行为。对品牌企业的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促品牌企业日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
(三) 财务目标控制系统
1、设立预算委员会，实行预算控制。
全面预算管理是企业管理的核心，能为企业继续发挥传统品牌优势的同时，提升企业价值，加强企业预算管理，强化内部控制，防范经营风险，最终完成企业目标利润最大化。家纺事业部设立预算管理委员会，负责组织、管理、协调全面预算管理工作。预算管理委员会办公室由监察部、财务部、人力资源部、办公室、各品牌部、市场研发部等相关人员组成，日常工作机构设在财务部，由财务总监总负责。
事业部可根据品牌企业的组织结构、经营规模以及成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用“自下而上”和“自上而下”相结合的管理方式，这样既参照了各品牌企业的意见，又考虑了品牌企业的利益，有利于家纺事业部审视品牌企业的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使各品牌部在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以家纺事业部的发展战略为依据，给各品牌企业以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于品牌企业进行自我控制、评价、调整，确保家纺事业部整体目标计划的实现。
2、构建品牌企业的效绩考评指标体系。
一、集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。家纺事业部为确保投资回报的顺利实现，可以从以下三个方面着手：
（1）合理确定净资产回报率，确保资产保值增值。家纺事业部对各品牌企业投资效益方面主要指标是权益收益率，一般来说，企业权益利润率越高越好，如果高于同期银行利率，则适度负债对所有者来说是有利的。反之，如果权益利润率低于同期银行利息率，则过高的负债就意味着对所有者利益的损害。事业部参照各各品牌企业的历年盈利水平，结合各品牌企业的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各品牌企业比较合理的净资产回报率，核定各品牌企业的利润指标，促使各品牌企业在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对事业部而言，各品牌企业所获利润要按一定的比例返回事业部，以满足事业部长远发展的需要。
（2）品牌企业的资产运营方面主要指标是总资产周转率、存货周转次数，应收账款周转次数，不良资产比率。目的是反映企业利用资产的有效性和充分性。同时也是对整个企业的管理水平和执行力度的反映，存货周转率，应收账款周转率，不但取决与财务工作的水平，也关系到销售工作，采购工作等方方面面的企业经营活动的预见性，协调性，综合反映了整个运营的结果。
（3）品牌企业的经营风险控制方面建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，
使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤净资产收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。
(四) 财务信息控制系统
企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：
1、利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度，提升会计信息质量。
家纺事业部应制定财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各品牌企业在进行重大经营决策前，必须事前向事业部报告。家纺事业部财务集约后，利用网络电算化便捷性的优点，为提供各品牌企业财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：（1）记账凭证录入分布在各客户端上，提高了财务信息的及时性。（2）电算化的自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。（3）主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。
2、集团公司借助内审、外审的力量，进行定期或不定期的全方位审计，实现对子
公司的财务监管。
审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。
对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。
内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。
家纺事业部对其下属品牌企业的内审目的是：（1）审核各品牌企业财务工作，稽查、评价内部控制制度是否完善。（2）稽查各品牌企业经营目标责任书完成情况。（3）审核预算完成执行情况。?? 内审范围：（1）内部控制制度。（2）各项经济指标的完成情况。
（3）日常资金营运情况、产品成本的核算、会计帐务处理情况及各项费用支出检查等。
内审依据：（1）事业部绩效考评奖惩制度。（2）事业部经营责任目标。（3）家纺事业部内控制度。内部审计制度能及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保企业发展目标的如期实现。
规范管理以法治企，管理层次化，
遵循集团化运作，集约化发展，精益化管理，标准化建设工作方针，
集团总部战略决策中心，资源配置中心，管理调控中心
企业财务战略管理中存在的主要问题与对策
摘要：文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。关键词：财务战略核心能力平衡计分卡一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手： 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。[!--empirenews.page--] 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。 三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题： 1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)
企业集团财务管理战略规划的一种构建方法 随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位 企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集
2企业集团战略与财务管理战略的关系 定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。 集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞
战略财务管理——企业经营的命脉
战略财务管理——企业经营的命脉 本文作者：史光起 案例：资金链之痛 隆源办公家具厂（化名）是一家中小型家具生产企业，成立4年来受当地经济高速发展影响，销售一直持续增长。虽然财务管理相对薄弱，但因为企业一直赢利并高速发展，所以没暴露出什么问题。 此时一家经营不善的饲料加工厂濒临破产，隆源家具厂的刘总经理早有多元化发展的打算，加之当地饲料加工行业近年来非常红火，收益情况很好。于是，刘总拿出所有流动资金把这家饲料加工厂收购下来。此时隆源的资金链已经绷的很紧。刘总则寄希望于家具厂可以陆续赚钱，而饲料加工厂也可以扭亏并产生效益，逐步缓解财务紧张的状况。 但事实却并不那么理想，因为对新行业缺乏了解，管理及营销能力很弱，渠道等各方资源又十分匮乏，新厂接手后企业继续亏损。而原有的家具行业此时又遇寒冬，整个行业陷入低迷。此时刘总才感觉到资金不足的压力。于是，开始减少投入，压缩生产成本，这一调整却发现了很多管理与财务上的问题：挪用公款、虚报开销、拿采购回扣等。刘总气愤地开除了几名损公肥私的员工，但企业本没有规范的财务部门与财务制度，而此时市场与内部都出现了问题，靠自身的力量根本无法治本，于是求助于专业财务公司。 财务公司介入后经过审核发现，问题不仅仅是一些小的贪污行为那么简单，还有企业负债不合理造成的资金紧张与利息损失；固定资产过多闲置造成的资产损耗；企业财务制度不健全造成的资产流失等。而眼前的市场危机如果不及时解决，后果将更加严重，能解决眼前问题的办法只有两个： 1、向银行贷款； 2、卖掉或破产饲料加工厂。
此时恰逢宏观调控，多数银行只收不贷。刘总的企业平时和银行又没什么来往，此时想贷款看来是没什么希望了。而要把花大价钱买来并精心经营，已经投入很多精力与资金的饲料加工厂进行破产处理，刘总实在接受不了，最后决定将厂子转让出去。但一时没人接手，各项消耗仍然继续着，而两个厂子的市场前景也都没有转机的迹象，而几笔银行贷款马上就要到期。 这时原行业渠道中的一家经销商因期货投资失败，负债几百万。情急之下低价出货隆源的产品，变现后失踪。刘总的企业损失近80万元，这对一个处于资金紧张的中小型企业来说打击无疑是很沉重的。最后刘总实在撑不下去，忍痛对饲料加工厂实施了破产，将固定资产变卖后偿还了银行的到期贷款，度过了眼前的危机。 刘总的这个决定是不得已而为之的，因为凭经验判断，如果企业度过了这段时期，饲料加工厂的经营、生产、渠道等步入正轨后，市场前景会非常乐观。但目前却因为资金问题不得不采取下下策——将充满希望与未来的企业实施破产，这样不仅错失了机会，更损失惨重。此事过后，刘总痛定思痛，对企业财务制度进行了严格的规范，增设了财务部，并把财务指标作为生产经营活动的重要参考因素，做重大投资决策时也都充分考虑财务因素。 重要却不被重视的财务管理 在中国，尤其是中小企业中，都把市场营销工作放在首位，认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、资源在市场营销活动上。一些注重管理的企业主会分多些精力在成本控制、人力资源、工作流程等企业内部管理工作上。这些都是对的，没有市场企业将无法生存、发展；没有优秀的管理，企业将失去竞争力与原动力。但却存在着这样一个问题：企业重视营销工作是因为它是企业“搂钱的耙子”，而管理工作也多围绕着如何强化与维护这个赚钱的工具，但是却忽视了企业财务管理，这个企业“装钱的匣子”。结果导致企业赚的钱虽多，但是却不能有效的把钱管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。 我国一些企业中，财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门，只要能入
我国企业财务管理目标的选择分析
龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/8319097362.html, 我国企业财务管理目标的选择分析 作者：魏雅璇 来源：《新西部下半月》2015年第05期 【摘要】本文在概述财务管理目标的基础上，提出了我国企业财务管理目标的选择标准及方法。认为，选择企业价值最大化更符合我国国情，也符合社会福利最大化的经济原则。 【关键词】企业;财务管理目标;选择;价值最大化 企业财务管理目标，是一个企业发展的方向，也为企业制定了具体的工作内容。从主观的角度来分析，财务管理目标的选择，主要是为日常的工作做出一个限定。现阶段的部分企业，总是会选择一些没有边际的目标，例如效益最大化。对于基层的业务人员来讲，效益究竟要大到什么程度才能符合要求呢？这种无边际的财务管理目标，直接导致各个部门的员工开始机械性的工作，长久的无法实现目标，导致员工的工作积极性下降，并且在很多方面都未实现理想的结果。在此，本文主要对企业财务管理目标的选择进行探讨。 一、财务管理目标概述 1、财务管理目标的定义及作用 对于一个企业来讲，失去了财务管理目标，势必会导致企业的发展陷入恶性循环。近年来，很多人都在财务管理目标上投入了较多的研究。从概念上来分析，财务管理目标，主要指的是，企业进行财务管理过程和活动中，所要达到的最终的目的。在现阶段的应用中，财务管理目标被赋予了新的含义，且融入了较多的内容。纵观现代的多数企业，他们将财务管理目标，定义为财务管理的基本方向和条件限制。每一个阶段的财务管理目标都不同，为这个目标所制定的各种限制条件也存在差异。从作用来看，现代财务管理目标得到了很大的优化，因此其能够发挥的作用也是多样性的。第一，财务管理目标的设定和选择，能够帮助企业实现利润最大化。由于目前的财务管理目标不再是单一的资金获取，而变成了市场占有率，因此利润最大化是财务管理目标的积极作用。第二，股东财务最大化和企业价值最大化。财务管理目标的选择，能够保证企业在正确的轨道上发展，而不是一味在其他方面努力。 2、财务管理目标的主要原则 相对于其他的财务管理而言，目标的原则性是值得深思的。在我国，社会环境和自然环境紧密相连，且目前的自然环境遭到了严重的破坏，要想在今后更好的处理财务管理工作，就必须保证财务管理目标的原则，能够被有效的落实。结合以往的工作经验和当下的工作标准，财务管理目标的主要原则，突出表现在以下几个方面：第一，利益兼顾原则。目前，经济一体化不断提升，倘若企业仍然集中在自身利益的获取方面，势必无法实现较大的发展。未来的财务管理目标，必须坚定不移的实行利益兼顾原则。第二，可靠计量原则。财务管理不能像以往的
企业集团财务管理多选题(1)
B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标
财务管理的最新环境与目标
第二节财务管理的环境 一、财务管理环境的含义 财务管理环境是指对企业组织财务活动和处理财务关系产生影响的企业内外部各种条件的统称。 【例题·单选题】财务管理环境是指对企业财务活动和财务管理产生影响作用的( )。 A.企业各种外部条件的统称。 B.企业各种内部条件的统称 C.企业各种金融条件的统称 D.企业内外各种条件的统称 【答案】D 【解析】财务管理环境又称理财环境，是指对企业财务活动和财务管理产生影响作用的企业内外各种条件的统称。 二、金融环境
【例题·单选题】一般来讲，流动性高的金融资产具有的特点是（）。（1998年） A.收益率高 B.市场风险小 C.违约风险大 D.变现力风险大 【答案】B 【解析】本题考点：金融性资产特点。一般来说，金融资产的流动性和收益性成反比，收益性与风险性成正比，则流动性与风险性成反比。故流动性高的金融资产其市场风险小。 分类依据分类特点 按期限划 分短期金融市场（货币 市场） 交易期限短；交易目的是满足短期资金周转的需要；所 交易的金融工具具有较强的货币性。 长期金融市场（资本 市场） 交易的主要目的是满足长期投资性资金的供求需要；收 益性较高而流动性差；资金借贷量大；价格变动幅度大。 按证券交易的方式和次数分初级市场（发行市场 或一级市场） 新发证券的市场，这类市场使预先存在的资产交易成为 可能；可以理解为“新货市场” 次级市场（二级市场 或流通市场） 是现有金融资产的交易所；可以理解为“旧货市场”。 其他分类按金融工 具的属性 分 基础性金 融市场 以基础性金融工具为交易对象（如商业票据、股票、债 券交易市场）。 金融衍生 品市场 以金融衍生产品为交易对象。（如期货、期权、远期、 掉期市场等）。 按成交与定价方式分公开市场、店头市场、第三市场和第四市场 按交易的直接对象分同业拆借市场、国债市场、企业债券市场、股票市场、 金融期货市场、外汇市场、黄金市场等 按交易双方在地理上 的距离分 地方性的、全国性的、区域性的金融市场和国际金融市 场。 【例题·多选题】下列有关货币市场表述正确的是（） A.货币市场也称为短期金融市场，它交易的对象具有较强的货币性 B.也称为资本市场，其收益较高而流动性较差 C.资金借贷量大 D.交易的目的主要是满足短期资金周转的需要 【答案】AD
战略性财务管理
战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角 杰 入世之后，作为中国经济主力的企业集团面临着更大的机遇和挑战。为了提高企业对未来的把握能力，从而很好地去抓住机遇、应对挑战，企业集团越来越重视企业的战略管理。在这种情况下，如何有效地开展企业集团财务管理，以适应企业集团整体管理重心变化的需要，便成为一个非常重要而急迫的课题。笔者从自身在企业从事财务管理的经验和体会中，深刻认识到企业集团的财务管理应该转变工作思路，即从企业的战略出发，结合外部环境的变化来开展战略型的财务管理，才能适应中国企业集团现阶段的需要。本文拟对此做一粗略述，以求教于诸位。 一、战略型财务管理：企业集团财务管理的新视角 回顾我国企业的发展，经历了从粗放式管理到精细化管理的过程。在每一个发展阶段，与企业实际相适应，财务管理的重心和特点都不一样，基本上可以划分为资金收支性财务管理、效益性财务管理和治理性财务管理三个阶段。资金收支性财务管理是财务管理的初级阶段，其主要侧重点是资金收支的管理; 效益性财务管理则是在资金收支性财务管理基础上的发展，其在强调资金收支管理的同时，还特别注重对企业生产经营各个环节的资金运动进行管理，包括实行资金定额管理、开展财务分析等，强调通过有效的资金运动管理提高企业的经济效益; 治理性财务管理是财务管理发展的另一阶段，这主要是指随着企业规模的扩大，投资关系日益复杂，集团总部如何对下属分支公司进行有效的财务治理，用财务控制的手段保证它们的行为最大程度地符合公司的整体利益。 上述三个财务管理的发展阶段都是与企业的实际发展情况紧密相联的，它们都对当时企业的发展做出了积极的贡献。但是，这三种财务管理模式都有一个比较明显的不足，即只是从专业角度来看待财务管理工作，而没有将财务管理放在整个企业发展的大局来看，也就是说没有做到“跳出财务来看财务”，具体来讲，主要是不注重企业外部环境变化的分析，不注重与企业的现行战略相联系，没有建立并实施财务管理战略的意识，这显然与现阶段企业集团注重战略管理的实际情况是不相协调的，也与现阶段企业外部环境变化日益剧烈的现实是不相适应的，因此，企业集团的财务管理需要与时俱进，进行新的改变和发展，具体来讲，企业集团的财务管理需进一步地从治理型财务管理发展到战略型财务管理。 战略型财务管理是公司财务管理的最高阶段（从目前的情况来看），它的本质特征是用战略思维和战略视角来开展财务管理工作，其区别于其他阶段的财务管理的重要特征在于：（1）与公司的发展战略保持一致;（2）注重研究外部环境和部环境对企业财务管理的影响，有针对性的制定相应的财务战略，并进行有效的贯彻和实施; （3）具有一整套完整的适合于本公司理财战略思想，及一套有效的财务管理体系，该财务管理体系是在理财战略思想的引导之下的，容涵盖了以上三个阶段的财务管理容，是一套完整的、各部分有机结合的
财务管理 第三版 答案 第九章 融资方式
第九章融资方式 1. 首先，中国现今的风险投资退出方式较为单一，只有上市；而欧美国家由于其资本市场发展非常完善所以退出方式更加的多样化。第二，中国市场的市盈率是远高于香港美国及欧洲的，这就使得中国成为世界风险投资回报率最高的国家。随着中国经济持续稳定地高速增长和资本市场的逐步完善，中国的风险投资市场在最近几年呈现出强劲的增长态势，投资于中国市场的高回报率使中国成为全球资本关注的战略要地 2. 垃圾债券：它是指由于财务状况不稳定或其他原因被认为很危险的公司发行的债券。它的投资利息高、风险大对投资人本金的保障较弱。在世界性金融危机的背景下，垃圾债券可以满足杠杆收购兼并，以及为问题公司提供融资，也为一些无力与大公司抗衡的新兴公司提供了融资渠道，为产权市场的并购与重组提供了可能。债券创新使公司具有一定的选择权并可以根据自己的能力发行或购买符合自己特定需要的债券。 3. （1）我国股票市场IPO的发行审核制度大致可以分为两个阶段，在2000年以前中国国力薄弱，经济发展缓慢，刚刚开始实行改革开放，证券市场发展初期，我国股市处于初创和发展时期，IPO实行额度控制和两级审批为特点的审批制。由于审批制阻碍市场正常发展IPO审核制度改革势在必行。2000年3月，证监会明确了规范核准制的工作内容，至此我国IPO审核制度进入了核准制时代。2001年3月，IPO正式实施核准制，确立了以强制性信息披露为核心的事前问责、依法披露和事后追究的责任机制，并初步建立证券发行监管的法规体系，提高了发行审核工作的程序化和标准化程度。实行这种制度对当时推动国有企业改革，筹集资金，促进经济发展发挥了积极作用，但也有资源配置效率低下、整个市场极度建设缓慢和不利于市场的健康长期发展等缺点。2006年，又相继出台了一系列配套法律法规，包括引入上市公司市价增发机制和配股发行失败机制；严格保荐责任等。这一系列的制度安排进一步强化了市场约束，提高了发行效率。
公司财务管理战略路线图
财务管理战略路线图 －XXX公司中国的财务战略实施案例 中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。 这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容： 第一，是其中国区财务战略目标的确立； 第二，是其财务管理的体系结构与系统战略； 第三，是其财务管理体系建立的实施战略。 第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。 集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？ 这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。 在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等； 在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与
财务管理目标的理解
财务管理目标的理解 财务管理是组织公司财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作，而财务管理目标既是公司财务管理出发点也是最终的目的，财务目标的选取对公司的经营将产生重大的影响。 一、确定企业财务管理目标的意义 1、激励和约束作用。确定企业财务管理目标，能调动组成企业的各经济利益主体参与企业财务管理的积极主动性，激励其为自觉完成企业的财务管理目标而奋斗；同时会对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束，使之符合国家的要求和整体利益。 2、指导和评价作用。企业的一切财务管理行为和活动都以企业财务管理目标作为行动指南，促使企业不断降低资金成本和财务风险，提高投资报酬和资金使用效率。 3、桥梁作用。确定企业财务管理目标，是沟通财务管理理论与财务管理实践的桥梁，有利于财务管理理论更好地为实践服务。 二．财务管理的目标 1、股东财富最大化。是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。该观点强调应站在股东的立场来考虑问题，认为股东是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来报酬。在股份经济条件下，股东财富由其所拥有的股票数量和股票市场价格来决定，因此股东财富最大化也最终体现为股票价格。股价的高低代表了投资大众对公司价值的客观评价，反映了资本和获利之间的关系，每股盈余大小和取得的时间以及每股盈余的风险。 2、企业价值最大化。是指通过企业财务上的合理经营，采取最优的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。企业是多边契约关系的总和，如果将企业财务管理的目标归结为股东的目标，而忽视其他相关利益主体，必然导致矛盾冲突，最终损害企业的价值。如果把企业的财富比做一块蛋糕，可以分属于企业契约关系的各方———股东、债权人、员工、政府等等。企业财富总额一定时，各方利益是此消彼长的关系，而当企业的财富增加后，利益各方都会较好地得到满足。财务管理目标是这些利益集团共同作用和相互妥协的结果。从这一意义上讲，企业应将长期稳定发展摆在首位，并强调在企业价值增长中满足各方面的利益关系。总体来说，企业价值最大化也反映了现在学着提出的相关者利益最大化的目标。 3，利润最大化。现在大多数学者都认为这一目标不可取，显然利润最大化作为现今企业的目标是不合适的。 三、各种财务管理目标现实状况评价 1、股东财富最大化与我国目前国情不协调。虽然在一定程度上能够克服企业的短期行为，目标容易量化且易于考核，但股东财富最大化只表明企业应该怎样进行财务管理，不反映企业是如何制定投资筹资决策。而且股东权益最大化有其明显的缺陷：其一，股东权益最大化需要通过股票市价最大化来实现，而事实上，影响股价变动的因素，不仅包括企业经营业绩，还包括投资者心理预期及经济政策、政治形势等理财环境，因而带有很大的波动性，易使股东权益最大化失去公正的标准和统一衡量的客观尺度。其二，经理阶层和股东之间在财务目标上往往存在分歧，目标的不一致，必然会损害到一方的利益并引起一些冲突。其三，股东权益最大化对规范企业行
第九章 财务管理与绩效评价
第九章财务管理与绩效评价
第九章财务管理与绩效评价 第一节财务管理概述 1、简述财务管理的对象？ 答：企业财务管理的对象包括财务活动和各种财务关系两个方面： （一）企业财务活动 企业的财务活动包括以下五个方面： （1）资金筹集 资金筹集是指物业管理企业为了持续从事物业管理、经营与服务活动而必须筹集所需资金的过程。它是资金运动的起点，是决定物业管理企业生存发展的重要环节。 （2）资金运用 （3）资金耗费 （4）资金收回 （5）资金分配 企业的资金运动有静态和动态两种表现形式。静态形式是资金占用和资金来源的统一，包括固定资产和流动资产，流动负债、长期负债和所有者权益；动态形式则可以分为经营性现金流动、投资性现金流动和筹资性现金流动三种类型。 （二）企业财务关系
是指企业财务活动所体现的企业与各方面的经济关系，包括以下几个方面： （1）企业同期所有者之间的关系。 （2）企业同其债权人之间的关系。 （3）企业同其债务人之间的关系。 （4）企业内部各单位之间的关系。 （5）企业同职工之间的关系。 （6）企业同国家机关之间的财务关系。 2、简述财务管理的目标？ 答：财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理、有效的标准。一般来讲，财务管理的目标有总体目标和具体目标两个方面。 3、简述财务管理总体目标？ 答：最具有代表性的财务管理总体目标主要由以下几种提法： （1）利润最大化 人们常常把利润最大化作为企业财务管理的总体目标。但是，以利润最大化作为财务管理目标存在一系列的问题： ①利润最大化没有考虑资金的时间价值； ②利润最大化忽略了风险因素； ③利润最大化往往会使企业财务决策短期化。 （2）资本利润最大化或每股利润最大化 资本利润最大化即净资产收益率，是企业净利润与资本（及净
财务管理的文献综述
财务管理的文献综述 篇一：论中小型企业财务管理的问题及其对策——文献综述中小型企业财务管理的研究文献综述 一、企业财务管理的研究 西方财务管理的产生、发展是与股份公司的产生发展相伴随的。17、18世纪，随着资本的原始积累，金融业的兴起，生产规模的扩大，股份公司逐渐发展成为一种典型的企业组织形态。尤其是19世纪50年代以后，随着欧美国家产业革命的完成，制造业迅速崛起，企业规模不断扩大，企业生产经营发展所需要的资金越来越多。股份公司得到了迅速发展，专业化的财务管理便应运而生。 企业则务管理是按照国家法律法规和政策以及企业经营要求，遵循资本营运规律，对企业财务活动进行组织、预测、决策、计划、控制、分析和监督等一系列管理工作的总称。其基本特征是价值管理，管理的客体是企业的财务活动，管理的核心是企业财务活动所体现的各种财务关系。因此，企业财务管理是利用价值形式对企业财务活动及其体现的财务关系进行综合性管理工作。 在市场经济条件下，企业财务管理水平决定着企业生产经营规模和市场竞争能力，财务管理应当成为企业管理的核心。因此，加强企业财务管理，强化企业财务管理在整个企业管理过程中的中心地位，让财务管理的方法和精神贯穿并
服务于企业生产经营的各个环节，对改善企业的生存条件，提高企业的经济实力，推动企业的发展，起着重大的作用。 二、国外学者对中小型企业财务管理的相关研究 第一个关于中小企业研究的学术性刊物是1952年在德国创刊的杂志Internationales Gewerbearchiv.Zeitschrift fur Klein und Mittlunternemen代表了中小企业研究工作的开端。之后英国，美国，加拿大，法国和意大利等欧美国家陆续创刊了一系列专门登载中小企业研究文章的刊物。此后出现比较有影响的国际学术会议如美国的Bobson 会议，瑞士的小企业周和国际小企业世界年会理事会等。实证方面的研究有Atherton 和 Garson等完成关于零售业中小企业的研究，Taber 和Marberg 等分别以刀具和黄铜制品中小企业为对象的研究，Soltow在1965年对英格兰小规模金属制造企业和机械制造企业研究，最早解释了为什么有的小企业能够成长，这是一项在学术界有主要影响的工作，Vatter1970年研究了大企业和小企业之间的关系及其演进后得出：大企业形成美国工业的垄断核心，而“工业的剩余部分则散布在中小企业部门”的结论。 这些研究，被学术界认为是对中小企业的早期研究工作的一个部分。国外在面向中小企业的社会服务体系和相关立法工作方面比较完善，如美国的《小企业法》和《小企业技
财务管理目标是什么
财务管理目标是什么 从根本上说，财务管理的目标取决于企业的目标，所以财务管理的目标和企业的目标是一致的。创立企业的目的是盈利。巳经创立起来的企业，虽然有改善职工待遇、改善劳动条件扩大市场份额、提高产品质量、减少环境污染等多种目标，但是，盈利是其最基本、最一般、最重要的目标。盈利不但体现了企业的出发点和归宿，而且可以概括其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。最具综合性的计量是财务计量。因此，企业目标也称为企业的财务目标。在的以后论述中，我们把财务管理目标、财务目标和企业目标作为同义语使用。关于企业目标的表达，主要有以下三种观点： (一）利润最大化 这种观点认为：利润代表了企业新创造的财富，利润越多则说明企业的财富增加得越多，越接近企业的目标。 这种观点的缺点是：（1)没有考虑利润的取得时间。例如，今年获利100万元和明年获利100万元，哪一个更符合企业的目标？若不考虑货币的时间价值，就难以作出正确判断。（2)没有考虑所获利润和投入资本数额的关系。例如，同样获得100万元利润，一个企业投人资本500万元，另一个企业投人600万元，哪一个更符合企业的目标？若不与投入的资本数额联系起来，就难以作出正确判断。（3)没有考虑获取利润和所承担风险的关系。例如，同样投入500万元，本年获利100万元，一个企业获利已全部转化为现金，另一个企业获利则全部是应收账款、并可能发生坏账损失，哪一个更符合企业的目标？若不考虑风险大小，就难以作出正确判断。 如果假设投人资本相同、利润取得的时间相同、相关的风险也相同，利润最大化是一个可以接受的观念。事实上，许多经理人员都把提高利润作为公司的短期目标。 (二）每股收益最大化 这种观点认为：应当把企业的利润和股东投人的资本联系起来考察，用每股收益(或权益资本净利率）来概括企业的财务目标，以避免“利润最大化”目标的缺点。 这种观点仍然存在以下缺点：（1)仍然没有考虑每股收益取得的时间；（2)仍然没有考虑每股收益的风险。 如果假设风险相同、每股收益时间相同，每股收益取得的最大化也是一个可以接受的观念。事实上，许多投资人都把每股收益作为评价公司业绩的最重要指标。(三）股东财富最大化 这种观点认为：增加股东财富是财务管理的目标。这也是本文采纳的观点。 股东创办企业的目的是增加财富。如果企业不能为股东创造价值，他们就不会为企业提供资金。没有了权益资金，企业也就不存在了。因此，企业要为股东创造价值。 股东财富可以用股东权益的市场价值来衡量。股东财富的增加可以用股东权益的市场价值与股东投资资本的差额来衡量，它被称为“权益的市场增加值”。权益的市场增加值是企业为股东创造的价值。 有时财务目标被表述为股价最大化。在股东投资资本不变的情况下，股价上升可
财务管理课后习题答案第3章
一、思考题 1．如何认识企业财务战略对企业财务管理的意义？ 答：企业财务战略是主要涉及财务性质的战略，因此它属于企业财务管理的范畴。它主要考虑财务领域全局性、长期性和导向性的重大谋划的问题，并以此与传统意义上的财务管理相区别。企业财务战略通过通盘考虑企业的外部环境和内部条件，对企业财务资源进行长期的优化配置安排，为企业的财务管理工作把握全局、谋划一个长期的方向，来促进整个企业战略的实现和财务管理目标的实现，这对企业的财务管理具有重要的意义。 2．试分析说明企业财务战略的特征和类型。 答：财务战略具有战略的共性和财务特性，其特征有： （1）财务战略属于全局性、长期性和导向性的重大谋划； （2）财务战略涉及企业的外部环境和内部条件环境； （3）财务战略是对企业财务资源的长期优化配置安排； （4）财务战略与企业拥有的财务资源及其配置能力相关； （5）财务战略受到企业文化和价值观的重要影响。 企业财务战略的类型可以从职能财务战略和综合财务战略两个角度来认识。 按财务管理的职能领域分类，财务战略可以分为投资战略、筹资战略、分配战略。 （1）投资战略。投资战略是涉及企业长期、重大投资方向的战略性筹划。企业重大的投资行业、投资企业、投资项目等筹划，属于投资战略问题。 （2）筹资战略。筹资战略是涉及企业重大筹资方向的战略性筹划。企业重大的首次发行股票、增资发行股票、发行大笔债券、与银行建立长期性合作关系等战略性筹划，属于筹资战略问题。 （3）营运战略。营运战略是涉及企业营业资本的战略性筹划。企业重大的营运资本策略、与重要供应厂商和客户建立长期商业信用关系等战略性筹划，属于营运战略问题。 （4）股利战略。股利战略是涉及企业长期、重大分配方向的战略性筹划。企业重大的留存收益方案、股利政策的长期安排等战略性筹划，属于股利战略的问题。
财务战略管理研究文献综述
云南财经大学研究生课程论文《财务战略管理研究文献综述》 专业：会计学 课程名称：财务管理理论 课程类别：专业必修 任课教师：刘静 开课时间：2014年9月 云南财经大学研究生部
财务战略管理研究文献综述 摘要：财务战略是整个企业战略的重要组成部分，其作为维持企业经营的正常运转以及提高资金运转效率的主要动力，在企业各个发展周期中发挥着不可忽视的作用。特别是随着企业面临的内外环境的不断变化，企业财务战略的制定，选择以及其与企业盈利之间的关系等一系列问题都引起了相关人士的关注。如何发挥企业财务战略在其整个企业经营中的作用，为企业的长远以及可持续发展发挥作用是企业财务战略在多年研究发展中面临的重大挑战。借以对企业财务战略相关研究的梳理，进一步不断的深入财务战略在企业各个层面的作用，不断突破财务战略对现有企业发展的影响力，促进企业全面，健康的可持续发展。 关键字：企业发展财务战略环境 一．财务战略研究的发展历程 关于企业财务战略的发展渊源是随着企业战略发展而来，基于对企业战略的不断重视以及企业战略中财务分析的重要作用，财务战略才得以作为企业战略管理的一部分被不断的细化和研究。 美国学者Ansoff 教授（1976）首次提出了“企业战略管理”之后，企业战略在企业大局发展中的作用不断的被研究界关注，在之后的14年，Tom Copeland （1990）学者再次指出，公司财务和战略伴随公司管理的不断发展已经在思维和行为上不断的得以融合和发展。［1］在此之后，西方学术界开始了对企业战略中财务战略的研究，财务战略在企业战略中发挥的作用不断的被提到了新的研究层面，关于财务战略的定义也在这个过程中不断的完善。E．F．Harrison 与C．H．John （1985）等在《组织战略管理》一书中将财务战略定义为“企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划”［2］,。J．A．Pearce和R．B．Robinson（1988）在其《战略管理学》一书中提出了“财务策略”的概念，并指出企业财务策略包括资金筹集、资金分配（投资）与分红、营运资金管理三大方面［3］。我国学者杨学义, 武笑坷（2009）指出，广义的财务战略包括资金的筹集战略和所筹资金的管理战略, 狭义的财务战略仅指筹资战略, 包括资本结构、筹资来源和股利分配等政策。［4］之后随着对财务战略定义的越来越广泛
《战略财务管理》
战略财务管理 课程背景： 最近几年是世界经济格局大发展大变革大调整的一个重要转折点。2018年发生的若干重大事件，将从技术、结构、规则等各个层面深刻影响未来较长时期世界经济走势和经济全球化进程。美国通过“货币政策正常化+保护主义+规则高标准化”的政策组合，正在诱使或迫使全球资本向美国流动，以新规则为基础强化发达经济体“统一战线”，对发展中国家形成“资本流出+规则边缘化”的双重压力。总体看，当前世界经济呈现动能趋缓、分化明显、下行风险上升、规则调整加快的特点，2019年面临的不确定不稳定因素增多。当前我国经济形势是长期和短期、内部和外部等因素共同作用的结果。当前中国正处于经济发展战略转型的关键时期，经济运行稳中有变，部分企业经营困难较多，长期积累的风险隐患有所暴露，经济下行压力显著增大。 战略财务管理是立足于企业外部环境发生巨大变革的背景条件，充分汲取战略管理的基本思想，从更高的维度来看待企业的财务管理活动。如何从宏观形势看企业发展战略，如何从战略视角看企业财务管理活动，如何规划管理企业财务活动使之服从和服务于企业战略？从财务视角如何通过具体的管理活动实现这一目标呢？这是本课程要解决的问题。 课程收益： ●了解国家财税政策的最新动态和趋势，提高风险意识 ●懂得如何纠正企业不规范财务行为，将各种偷漏税等财税的“雷”排掉 ●懂得如何规范企业主自身的财务行为，既合规合法又能达到企业期望的财务目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：董事长、总经理或企业集团高管 课程方式：讲师讲授+案例分析+角色扮演+情景模拟+实操演练 课程大纲 导引：经营环境与企业财务战略 案例讨论：国内外形势变动中华为和中兴的财务战略选择 第一讲：解读财务战略 一、会计视角的财务管理